NÅR NYE LØSNINGER SKAL PÅ MARKEDET. Markedsmodning - en nøgle til nye arbejdspladser og vækst i Danmark HOVEDRAPPORT

Transkript

1 1 NÅR NYE LØSNINGER SKAL PÅ MARKEDET Markedsmodning - en nøgle til nye arbejdspladser og vækst i Danmark HOVEDRAPPORT

2 2 NÅR INNOVATIVE LØSNINGER SKAL PÅ MARKEDET Markedsmodning en nøgle til nye arbejdspladser og vækst i Danmark Publikationen kan hentes på Erhvervsstyrelsens hjemmeside: Udgiver: Erhvervsstyrelsen Dahlerups Pakhus Langelinie Allé København Ø Tlf.: Fax: Grafisk design: Le Lyhne Fischer / Foto: Forsidebilledet og billederne i afsnittene 1 til 2 er fra billededatabasen Colourbox.com Portrætbillederne til casene i afsnittene 3 til 6 er taget af fotograf Ricky Molloy / Virksomhedscases: Tekst til cases i afsnittene 3 til 6 er udarbejdet af journalist Frank Stokholm Forfattere: Agnethe Larsen, Anders Bomholdt, Anders Thomsen, Andreas B. Graversen, Katrine Pedersen, Pernille Munk Nielsen, Trine Fuglsang og tekstforfatter Bo Feierskov ISBN: elektronisk udgave

3 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 4 INDLEDNING... 5 Rapportens formål og opbygning MARKEDSINTRODUKTION AF NYE LØSNINGER ET VIGTIGT BIDRAG TIL VÆKST BARRIERER FORHINDRER VIRKSOMHEDERNE I AT REALISERE DET FULDE VÆKSTPOTENTIALE SALG TIL DET BREDE KUNDESEGMENT ER VEJEN TIL VÆKST Især højinnovative virksomheder oplever barrierer ved salg til det brede kundesegment ADGANG TIL EKSTERN KAPITAL FOR HØJINNOVATIVE VIRKSOMHEDER Højinnovative virksomheder har sværere ved at opnå ekstern finansiering LAVE INVESTERINGER I STRATEGISK LEDELSE OG KOMMERCIELLE KOMPETENCER Innovative virksomheder kan styrke den strategiske ledelse Innovative virksomheder kan styrke deres markedsindsigt MARKEDSMODNING GENNEM TEST EN NØGLE TIL AT OVERKOMME BARRIERER De højinnovative virksomheder tester deres løsning før markedsintroduktionen De innovative virksomheder tester med det kundesegment de sælger til Markedsmodning er også et offentligt anliggende...30 LITTERATURLISTE...31

4 4 FORORD Danmark er blandt de lande i verden, der investerer mest i forskning, udvikling og innovation. Det gælder både virksomheder og det offentlige. Det er et væsentligt element i at sikre en internationalt konkurrencedygtig økonomi. Men det ser ikke ud til, at vi får nok ud af de høje investeringer. Internationale opgørelser viser, at Danmark ligger i midterfeltet når det kommer til innovation, og produktivitetsudviklingen har i en årrække været blandt de laveste i OECD. Denne udfordring er efterhånden veldokumenteret og velkendt. Senest har Produktivitetskommissionen konkluderet, at øgede offentlige bevillinger til forskning, udvikling og innovation næppe vil løse det danske produktivitetsproblem. I stedet peger Kommissionen på, at Danmark skal øge sin innovationskraft ved at sætte ind over en bred front, der også omfatter virksomhedernes generelle rammevilkår. Det er netop, hvad vi gør i Erhvervsstyrelsen. Vi arbejder for at skabe Europas bedste vækstvilkår. For at fremme innovation arbejder vi målrettet med initiativer, der kan understøtte, at danske virksomheder mere effektivt kan afsætte innovative produkter og services på markedet. Der skal være en stærk efterspørgsel på innovative løsninger, for at de høje investeringer vi har her i landet skaber resultater. Til det arbejde har vi brug for solid og opdateret viden om de faktorer, der hæmmer en effektiv afsætning. Rapporten her er resultatet af et grundigt analysearbejde, hvor virksomheder og eksperter er blevet spurgt om, hvilke barrierer virksomhederne møder i forbindelse med introduktion af nye produkter og services på markedet og hvilke konsekvenser barriererne har for virksomhedernes vækst. Arbejdet har ikke blot givet omfattende indsigt i barriererne ved markedsintroduktioner, men giver også vigtige input til den fremadrettede indsats for at styrke samspillet mellem udbud og efterspørgsel på innovative løsninger. God læselyst. Betina Hagerup, Direktør Erhvervsstyrelsen

5 5 INDLEDNING Danske virksomheder oplever i disse år hurtigt skiftende markedsvilkår og intens international konkurrence. Det stiller store krav til danske virksomheder om at være tilpasningsdygtige og skaber behov for erhvervsmæssig fornyelse. Virksomhederne skal være gode til at gribe nye muligheder, når de opstår og helt nye virksomheder skal gerne vokse frem, og vokse sig store. Introduktion og optag af nye produkter og services på markedet er væsentlige element i den erhvervsmæssige fornyelse. Nye teknologier og forretningsmodeller er ikke kun med til at fastholde og skabe job. De er også med til at skærpe konkurrencen og omstillingen til en mere effektiv produktion. Innovative virksomheder har nemlig typisk en højere produktivitet end andre virksomheder. Det er til gavn for virksomhederne og for samfundsøkonomien. Og den samfundsøkonomiske gevinst af innovation kan langt overstige gevinsten for den enkelte virksomhed (se fx Nordhaus 2005). Når innovative virksomheder introducerer nye løsninger på markedet skal de overkomme en række barrierer. At komme fra en idé til det første salg af et færdigt produkt og fra det første salg til et egentligt markedsgennembrud på et internationalt marked er en risikofyldt og ressourcekrævende opgave. For nogle virksomheder lykkes det at opnå et markedsgennembrud, men for mange gør det ikke. Med lanceringen af ipad en skabte Apple fx et nyt marked for tablets og satte det eksisterende marked for bærbare PC er under pres. Det har ansporet konkurrenterne til at investere i udviklingen af tablets for at tage markedsandele på det nye marked, hvilket i de første år var vanskeligt og rummede en række barrierer. Denne proces med stærke markedsgennembrud og en velfungerende konkurrence er en vigtig del af markedsdynamikken og skal gerne være så stærk som mulig. Det er gavnligt for samfundsøkonomien. Der er imidlertid også barrierer, der dæmper markedsdynamikken. Det betyder, at de innovative virksomheder ikke realiserer det fulde vækstpotentiale ved deres markedsintroduktioner, og vi som samfund ikke får det fulde afkast af vores høje investeringer i forskning og innovation. Det sker, når der er træghed i markedet, begrænset adgang til ekstern finansiering og for lave investeringer i strategisk ledelse og kommercielle kompetencer i de innovative virksomheder. Det er barrierer som mange innovative virksomheder møder. Men det er samtidig barrierer, som kan reduceres gennem offentlige indsatser. Træghed i markedet opstår, når mange kunder overvurderer den risiko, der er ved at tage en ny teknologi, en ny service eller et nyt produkt i brug, og de derfor laver konservative skøn af gevinsten ved den nye løsning. Konsekvensen er, at nogle kunder helt fravælger de nye produkter, mens andre kunder i forbindelse med køb stiller ekstraordinært store krav til den innovative virksomheds dokumentation af gevinsten ved den udbudte løsning. Den samme dynamik kan opstå blandt investorer og långivere, hvilket vil begrænse virksomhedernes adgang til ekstern kapital. Sidst men ikke mindst er der en del, der tyder på, at særligt mindre, innovative virksomheder undervurderer, og derfor underinvesterer i, strategisk ledelse og kommercielle kompetencer. Det kommer blandt andet til udtryk ved, at knap halvdelen af de innovative virksomheder ikke har en egentlig plan for deres markedsintroduktion. Det understøttes endvidere af studier, som viser, at mindre virksomheder har tendens til en ad hoc tilgang til ledelse og en for kortsigtet tilgang til eksekveringen af deres strategi Det understøttes endvidere af studier, som viser, at mindre virksomheder har tendens til en ad hoc tilgang til ledelse og en for kortsigtet tilgang til eksekveringen af deres strategi (Nooteboom 1994). Og få af dem ser et behov for at opkvalificere ledelsens kompetencer (OECD 2002). Virksomhederne anvender desuden ikke i tilstrækkeligt omfang ekstern specialiseret rådgivning om, hvordan de kommercialiserer deres løsninger (Wren & Storey 2002). Denne rapport viser, at de innovative virksomheder i Danmark møder disse væksthæmmende barrierer i forbindelse med markedsintroduktionen af deres nye løsninger. Den umiddelbare konsekvens er, at udrulningen af de nye produkter bliver væsentligt forsinket. Det er kritisk, når markedsvilkårene ændrer sig hastigt og produktlevetiden i mange brancher bliver kortere og kortere. I sidste ende betyder det, at de innovative virksomheder får en lavere vækst i omsætning og eksport, end de har potentiale til og dermed skaber færre job. På baggrund af denne undersøgelse anslås det, at markedsintroduktioner af nye produkter har skabt nye job i 2012, men at der var potentiale for at skabe yderligere job, hvis de væksthæmmende barrierer blev fjernet.

6 6 RAPPORTENS FORMÅL OG OPBYGNING Med det formål at etablere solid og opdateret viden til brug for Markedsmodningsfondens fremadrettede arbejde har Erhvervsstyrelsen i 2013 gennemført en analyse af danske virksomheders markedsintroduktion af nye løsninger. Formålet med analysen er at identificere væksthæmmende barrierer for virksomhederne i forbindelse med deres markedsintroduktion. Endelig har analysen haft til formål at undersøge, hvilke konsekvenser barriererne har for virksomhederne og den danske samfundsøkonomi. Analysen bygger på en spørgeskemaundersøgelse blandt ca danske virksomheder, interview med virksomheder, kommercielle og finansielle eksperter samt materiale fra Markedsmodningsfondens forløber, Fornyelsesfonden. Analysen baserer sig desuden på en rig forskningslitteratur, der beskæftiger sig med virksomheders markedsintroduktioner fra en række vinkler. Se boks 1 sidst i afsnittet for en uddybning af datagrundlag samt en gennemgang af nogle af de centrale begreber, som anvendes i rapporten. De virksomhedscases, som indgår i rapporten, illustrerer alle virksomheder, der har modtaget støtte fra Fornyelsesfonden til markedsmodningsprojekter. I denne rapport præsenteres analysens hovedresultater. Rapporten er bygget op om seks afsnit, der hver især præsenterer og uddyber resultaterne. Afsnit 1 gennemgår de økonomiske gevinster for både virksomheder og samfundet af, at danske innovative virksomheder bringer nye produkter og services på markedet. Afsnit 2 gennemgår de økonomiske konsekvenser af væksthæmmende barrierer, når det måles på virksomhedernes omsætning og jobskabelse. Afsnit 3 analyserer omfanget af træghed i markedet. Afsnittet redegør for, hvordan forskellige typer af kunder agerer overfor de innovative virksomheder, og hvordan begrænsninger for de innovative virksomheders markedsgennembrud opstår. Afsnit 4 analyserer adgang til ekstern kapital. Afsnittet præsenterer, hvilke innovative virksomheder, der er særligt afhængige af ekstern kapital. Afsnit 5 analyserer de innovative virksomheders adfærd i forhold til strategisk ledelse og kommercielle kompetencer. Afsnittet gennemgår, hvordan virksomhederne selv og en række eksperter vurderer de innovative virksomheders kompetencemæssige situation. Afsnit 6 præsenterer, hvordan strategisk brug af test før markedsintroduktionen er en måde at overkomme barrierer for innovative virksomheders vækst. Afsnittet analyserer, hvor udbredt brug af test er blandt de danske innovative virksomheder samt, hvad test betyder for deres muligheder for at få det første salg og efterfølgende skalere det.

7 7 Boks 1 Datagrundlag og begrebsafklaring Erhvervsstyrelsens analyse af innovative virksomheders markedsintroduktioner bygger på en række delanalyser og datakilder. Den primære datakilde er en spørgeskemaundersøgelse med deltagelse af danske virksomheder fra internationalt konkurrenceudsatte erhverv. Målgruppen for analysen er virksomheder, som har introduceret innovationer på markedet i perioden Det har ca. 34 pct. af de virksomheder, hvilket svarer til virksomheder. Ud af de virksomheder der har introduceret nye løsninger på markedet i perioden , angiver 317 virksomheder, hvilket svarer til 18 pct., at deres innovation er helt ny for verdensmarkedet. Analysen har særligt fokus på denne gruppe af virksomheder i rapporten betegnet som højinnovative virksomheder. Analysen viser, at disse virksomheder har et stort vækstpotentiale men samtidig har nogle særlige barrierer, når de skal introducere deres løsninger på markedet og skalere deres salg. De resterende virksomheder i stikprøven, svarende til 82 pct., betegnes i rapporten som øvrige innovative virksomheder. Disse virksomheder har introduceret et produkt, en service eller et forretningskoncept, der ikke er nyt på verdensplan men nyt for virksomhedens marked eller nyt for virksomheden. Analysen baserer sig desuden på et omfangsrigt materiale fra Markedsmodningsfondens forløber, Fornyelsesfonden. Her er de faglige bedømmere og kommercielle eksperters bedømmelse af 146 projekter blevet gennemgået med det formål at få deres vurdering af de væksthæmmende barrierer, som virksomheder skal overkomme. For at nuancere indsigterne fra spørgeskemaet og gennemgangen af materialet fra Fornyelsesfonden, er der blevet gennemført interviews med virksomheder samt interviews med kommercielle eller finansielle eksperter fra det danske investormiljø. Erhvervsstyrelsen har som et led i projektet haft tænketanken DEA til at gennemføre Forskningsreviewet Dødens gab mellem opfindelser og innovationer Et overblik over forskning i hvorfor nogle innovationsprojekter mislykkes. Forskningsreviewet og en baggrundsrapport der uddyber analysedesign og datagrundlag kan findes på Erhvervsstyrelsens hjemmeside

8 1 MARKEDSINTRODUKTION AF NYE LØSNINGER - ET VIGTIGT BIDRAG TIL VÆKST

9 9 1 MARKEDSINTRODUKTION AF NYE LØSNINGER - ET VIGTIGT BIDRAG TIL VÆKST Lancering af nye produkter og services bidrager til at skabe nye job i de innovative virksomheder. I 2012 øgede 29 pct. af de innovative virksomheder beskæftigelsen svarende til i alt nye job. De innovative virksomheders seneste markedsintroduktioner stod således for 24 pct. af den samlede jobskabelse inden for de internationalt konkurrenceudsatte erhverv i Når virksomhederne bringer nye produkter og services på markedet, har de fokus på at øge virksomhedens samlede omsætning. I 2012 havde de danske innovative virksomheder en samlet omsætning på 62 mia. kr. alene fra deres seneste markedsintroduktion, hvilket det år svarede til 2 pct. af den samlede produktionsværdi i danske virksomheder. Ofte er det en forudsætning for innovative virksomheder, at de har fodfæste på de internationale markeder, før de kan skalere deres salg. 23 pct. af omsætningen fra den seneste markedsintroduktion kom i 2012 fra eksport. Det svarer i runde tal til 14 mia. kr., eller knap 1,5 pct. af Danmarks samlede eksport i Højinnovative virksomheder 2 skaber i gennemsnit flere nye job, når de introducerer nye produkter og services. I 2012 resulterede deres seneste markedsintroduktion gennemsnitligt i 5 nye job. De højinnovative virksomheder er samtidig i højere grad orienteret mod eksportmarkeder end de øvrige innovative virksomheder 3. En højere andel af de højinnovative eksporterer til udlandet, ligesom eksport udgør en større del af deres samlede omsætning. Det viser, at virksomhedernes introduktion af nye løsninger på markedet har en mærkbar effekt på den danske økonomi. Den samlede effekt er endda større, da der her er tale om konservative beregninger. Bidraget fra markedsintroduktionerne til jobskabelsen og produktionen er alene beregnet ud fra virksomhedernes seneste markedsintroduktion i perioden Men mere end hver fjerde af de innovative virksomheder har haft mere end én markedsintroduktion i perioden. Desuden er der ikke taget højde for markedsintroduktionernes afledte effekter. Der vil typisk være øget omsætning hos underleverandører, ligesom nye løsninger ofte muliggør en mere effektiv udnyttelse af ressourcer i erhvervslivet generelt. Sammenlignet med andre lande spiller innovation en stor rolle i den danske økonomi. Produktivitetskommissionen 4 peger på, at Danmark er blandt de lande i Europa, hvor der kommer mest omsætning fra innovative nye produkter. Det hænger sammen med, at Danmark er blandt de lande, der investerer mest i forskning, udvikling og innovation i Europa. Den internationale placering skyldes imidlertid hovedsageligt, at de store danske virksomheder har en høj omsætning fra innovative produkter og services. Blandt de mellemstore og små danske virksomheder som udgør kernen i denne analyse, ser billedet anderledes ud 5. De er ikke lige så gode til at generere omsætning fra innovation som virksomheder af samme størrelse i andre EU-lande. Tallene viser således, at danske innovative virksomheders markedsintroduktioner bidrager til jobskabelse, eksport og vækst. Det er dog relevant at bemærke, at der er tale om bruttoberegninger, og det derfor kan være på bekostning af andre danske virksomheders jobskabelse, eksport og vækst. Da de innovative virksomheder typisk er mere produktive end en gennemsnitlig dansk virksomhed 6, vil der også være et nettobidrag til væksten, mens den samlede beskæftigelseseffekt er mere usikker. 1. Egne beregninger på baggrund af De Økonomiske Råds angivelse af den årlige bruttojobskabelsesrate i perioden og Danmarks Statistiks angivelse af beskæftigelsen inden for de internationalt konkurrenceudsatte brancher. Se baggrundsrapporten afsnit for en nærmere beskrivelse af beregningen. 2. Højinnovative virksomheder er i analysen defineret som virksomheder, der har introduceret en løsning, som er helt ny på verdensplan, jf. boks Øvrige innovative virksomheder er i analysen defineret som virksomheder, der har introduceret en løsning, som er ny for virksomhedens marked eller ny for virksomheden. 4. Produktivitetskommissionen (2013): Uddannelse og Innovation. Analyserapport Egne beregninger på baggrund af Eurostat s Community Innovation Survey Senest CEBR og Djøf i august 2013.

10 10 2 BARRIERER FORHINDRER VIRKSOMHEDERNE I AT REALISERE DET FULDE VÆKSTPOTENTIALE

11 11 2 BARRIERER FORHINDRER VIRKSOMHEDERNE I AT REALISERE DET FULDE VÆKSTPOTENTIALE 25 pct. af de danske innovative virksomheder oplever, at de møder barrierer, når de introducerer nye produkter og services, og for hovedparten af dem betyder det, at de ikke opnår den vækst i omsætning og beskæftigelse, som der er potentiale for. På baggrund af denne undersøgelse estimeres det, at der i 2012 kunne skabes yderligere job ved at fjerne de barrierer, som innovative virksomheder møder i forbindelse med markedsintroduktion. Dette er et forsigtigt skøn, da nedlagte job i innovative virksomheder, der går konkurs som følge af barrierer ved markedsintroduktionen, ikke er medtaget. Højinnovative virksomheder altså virksomheder der har introduceret et produkt eller en service, som er ny på verdensplan møder i højere grad barrierer end øvrige innovative virksomheder. 31 pct. af de højinnovative virksomheder mod 24 pct. af de øvrige angiver, at de har oplevet væksthæmmende barrierer i forbindelse med deres seneste markedsintroduktion. Knap 50 pct. af de innovative virksomheder angiver, at barriererne har betydet, at de kommer senere på markedet med deres nye produkt eller service end forventet. Og flere angiver, at de har nedjusteret deres ambitioner for udrulning eller ligefrem mistet en ordre som konsekvens af barriererne. Da det i de fleste brancher i stigende grad er et markedsvilkår, at produktets levetid på markedet bliver kortere og kortere, har det stor betydning for, hvor stor volumen salget af et produkt kan nå over dets levetid. Det har for en række af virksomhederne betydet, at de i 2012 har haft lavere omsætning end forventet og ansat færre medarbejdere. Virksomhederne vælger imidlertid sjældent at skrinlægge introduktionen af nye produkter eller services som følge af væksthæmmende barrierer. Kun en mindre del af de innovative virksomheder har afbrudt en markedsintroduktion, og blandt dem har hovedparten i samme periode introduceret andre løsninger. Faktisk har kun 1 pct. af de innovative virksomheder afbrudt en markedsintroduktion uden at have introduceret andre produkter i samme periode. Det skal her bemærkes, at analysen ikke omfatter virksomheder, der er gået konkurs som følge af barrierer i forbindelse med markedsintroduktionen. Og det er derfor uvist, hvor mange nye løsninger der er gået tabt sammen med virksomheden.

12 12 ROTREX TEKNISK DIREKTØR ANDERS KOLSTRUP OG ADM. DIREKTØR LARS KRISTIANSEN 3 SALG TIL DET BREDE KUNDESEGMENT ER VEJEN TIL VÆKST

13 13 DRØMMEN OM EN MILLION KEDELIGE BILER Rotrex leverer kompressorer til biler, motorcykler, speedbåde og tilsvarende. Den 15 mand store virksomhed ligger i en industripark ved Ishøj. Rotrex er vokset ud af racerkørermiljøet. Virksomhedens stifter, Anders Kolstrup, huserede fra 1970erne i Formel 3, mens han læste til civilingeniør på maskinlinjen. Siden designede og patenterede han en kompressor, som kan det samme som en turbo blot uden at blive varm. Så Rotrex har i god forlængelse af stifterens baggrund et nichemarked startende i racermiljøet og nu bredt ud som tuningssæt til en bred vifte af standardvogne. Potentialet i virksomhedens teknologi er dog væsentligt bredere. Kravene om bedre brændstoføkonomi presser bilfabrikkerne til at bygge stadigt mindre motorer. Men bilerne skal stadig kunne accelerere, så løsninger med turbo eller kompressorer er på vej til at blive standard og ikke kun i de dyre biler. Vi er glade for at sælge til de unikke biler, men vi vil hellere have vores produkter ud i en million kedelige biler, siger virksomhedens direktør Lars Kristiansen og fortsætter: Barrieren er først og fremmest den tid, det tager, fra bilfabrikkerne starter en udviklingsproces, til bilerne er modne til masseproduktion. Det kan tage både fem og ti år. Det er en meget risikoavers branche. Tingene bliver testet i bund og kalkuleret i bund. Som underleverandør får du ikke noget at vide undervejs, ud over om du stadig bliver kontaktet og derfor er inde i varmen. Det er vi et par håndfulde steder, og nogle steder længere fremme end andre. I Japan har Toyota og det Honda-ejede mærke Mugen testbiler kørende med vores kompressor. Går det godt øges antallet af testbiler fra otte til nogle hundrede testbiler. Derefter kommer prøveserier på 5 eller , inden der skaleres videre op. Det er skridt for skridt, og det tager tid. Normalt bruger bilgiganterne ikke tid på små virksomheder på 15 mand, men Rotrex har et patent, som lokker giganterne til Ishøj. I brintbiler, for eksempel, virker turboen ikke. Turboen drives af motorens udstødningsgas, og der er ingen udstødningsgas fra en brintmotor. Men kompressorerne fra Rotrex kan anvendes, og derfor har mikrovirksomheden et partnerskab med en japansk bilgigant, som ikke må nævnes med navn. Kompressoren til brændselscellebiler blev udviklet i Om et par år forventer Rotrex, at de første brændselscellebiler er på gaden. Lars Kristiansen kan godt se mulighederne, men fortaber sig ikke i dem: Jeg har set mange iværksættere spekulere meget over, hvor mange milliarder det de lavede kunne blive værd. Ofte ender den slags regnestykker med at blive en barriere i sig selv, hvis folk glemmer dagen og vejen og det næste salg. Du har nogle kunder at passe og nogle produkter at forbedre. Det er hårdt arbejde, og det tager altid længere tid, end du tror. Undervejs kan du forsøge at placere dig, så det du laver kan blive til mere. Det er det, vi gør. Så får vi se.

14 14 3 SALG TIL DET BREDE KUNDESEGMENT ER VEJEN TIL VÆKST En virksomhed kan godt vælge at sælge til et begrænset antal kunder. Der er ingen automatik i, at der kommer et tidspunkt, hvor virksomheden uundgåeligt bevæger sig ud på det brede marked. Men for mange innovative virksomheder vil salg til det brede kundesegment være en forudsætning for at blive en vækstvirksomhed. For virksomheden Rotrex er drømmen at tage deres produkt fra et specialiseret nichemarked til det brede marked. Det vil også være vejen at gå for mange andre innovative virksomheder, hvis de skal realisere det fulde vækstpotentiale for en ny løsning. Virksomheder der sælger til det brede marked opnår nemlig typisk et bedre resultat af deres markedsintroduktion. Men det er ikke uden barrierer for danske innovative virksomheder at gå fra salg til de første udviklingsorienterede kunder til det brede marked. Forskningslitteraturen peger på, at innovative virksomheders første kunder typisk er kunder, som er mere risikovillige end andre, teknologientusiastiske og er i stand til at håndtere de børnesygdomme, der kan være forbundet med at tage noget helt nyt i brug. Det er dem, vi kalder de udviklingsorienterede kunder 7. Udfordringen for de innovative virksomheder er, at de udviklingsorienterede kunder kun udgør en lille del af det samlede marked. Den største del af markedet udgøres af kunder, der basalt set kun ønsker forbedringer af det eksisterende ikke produkter der bryder med det, de kender. Og for at blive overbevist skal andre ligesindede have dokumenteret, at produktet er nemt at tage i brug. Det er ikke nok, at de udviklingsorienterede kunder er begejstrede. Denne kategori af kunder kalder vi det brede kundesegment. Man kan skelne mellem disse to kundegrupper, uanset om virksomheden befinder sig på et nichemarked eller beskæftiger sig med løsninger, der appellerer til mainstream markedet. Det er altså vigtigt ikke at forveksle nichemarked med udviklingsorienterede kunder. Også et nichemarked rummer både udviklingsorienterede kunder og kunder, som foretrækker kendte eller veldokumenterede nye løsninger. Det brede kundesegments manglende parathed til at tage nye produkter eller teknologier i brug skaber en træghed i markedet, der udgør en barriere for de innovative virksomheder, når de skal indfri deres vækstpotentiale ved salg til det brede marked. Og det er en særlig udfordring for de højinnovative, da kunderne vil have tendens til at overvurdere den risiko, der er ved at tage en ny løsning i brug, som de aldrig har set før. Litteraturen peger på, at en stor del af de virksomheder der introducerer banebrydende innovationer ikke formår at opskalere deres salg eller mislykkes, fordi de kun slår igennem hos de kunder, som er mest villige til at afprøve nye produkter eller services og dermed ikke vinder markedsandele i det brede kundesegment. Simpelthen af den grund at virksomhederne overser det faktum, at der er forskellige kundetyper med forskellige præferencer for at tage nye løsninger i brug. Og det har indflydelse på, hvor hurtigt de adopterer en ny løsning. Det fænomen skaber en kløft mellem de udviklingsorienterede kunder og kunder på det brede marked som illustreret i figur Udviklingsorienterede kunder er i analysen defineret som kunder, der normalt går ind i udviklingsprojekter og kan håndtere at tage ikke helt færdigudviklede løsninger i brug. Studier viser, at denne kundegruppe udgør et begrænset antal kunder (Moore 1991).

15 15 Med det udgangspunkt er det blevet undersøgt, hvor stor en andel af de danske innovative virksomheder, der sælger til henholdsvis udviklingsorienterede kunder og kunder fra det brede kundesegment, samt hvilke barrierer virksomhederne møder i forbindelse med skalering af deres salg til det brede kundesegment. Samtidig er der gennemført en analyse af, hvilken betydning salg til det brede kundesegment har for virksomhedernes jobskabelse. Figur 3.1. Andelen af virksomheder der kun sælger til udviklingsorienterede kunder 28 pct. af de højinnovative virksomheder og 20 pct. af de øvrige innovative virksomheder sælger kun til udviklingsorienterede kunder Adoptionstid Udviklingsorienterede kunder Det brede kundesegment Kilde: Erhvervsstyrelsen med udgangspunkt i Moore Anm.: X-aksen illustrerer, at det brede kundesegment typisk er langsommere til at tage en ny løsning i brug. Bemærk at tidslinjen ikke illustrerer, at de innovative virksomheder med tiden pr. automatik går fra at sælge til de udviklingsorienterede kunder til salg til det brede kundesegment. 28 pct. af de højinnovative virksomheder og 20 pct. af de øvrige innovative virksomheder sælger udelukkende til udviklingsorienterede kunder, når de bringer nye produkter eller services på markedet, jf. figur 3.1. Det viser, at der især blandt de højinnovative virksomheder er en relativ stor gruppe af virksomheder, der kan have et uudnyttet vækstpotentiale ved salg til det brede kundesegment. Virksomheder som sælger til det brede kundesegment vil typisk opnå et større volumen i deres salg. Og de højinnovative virksomheder der sælger til det brede kundesegment, skaber i gennemsnit flere job end de højinnovative virksomheder, der udelukkende sælger deres nye produkter til udviklingsorienterede kunder.

16 ISÆR HØJINNOVATIVE VIRKSOMHEDER OPLEVER BARRIERER VED SALG TIL DET BREDE KUNDESEGMENT Når danske innovative virksomheder bevæger sig fra salg til de udviklingsorienterede kunder til salg på det brede marked, er det forbundet med barrierer. Det gælder særligt for højinnovative virksomheder. 35 pct. af de højinnovative virksomheder har oplevet barrierer i forbindelse med markedsintroduktionen af deres løsning på det brede marked. Til sammenligning møder kun 20 pct. af de højinnovative virksomheder, der udelukkende sælger til udviklingsorienterede kunder, barrierer. Og 26 pct. af de højinnovative virksomheder, der kun sælger til udviklingsorienterede kunder, forventer at møde barrierer i forbindelse med salg til det brede kundesegment, hvilket er illustreret i figur 3.2. Blandt de øvrige innovative virksomheder er det knap hver fjerde, der oplever at møde barrierer i forbindelse med markedsintroduktion af deres løsning på det brede marked. Figur 3.2. Andelen af højinnovative virksomheder der møder barrierer ved salg til det brede kundesegment 26 pct. af de højinnovative virksomheder, der kun sælger til udviklingsorienterede kunder, forudser barrierer ved at skulle sælge til det brede kundesegment 35 pct. af de højinnovative virksomheder, der sælger til det brede kundesegment, har oplevet barrierer i forbindelse med markedsintroduktionen Adoptionstid Udviklingsorienterede kunder Det brede kundesegment Kilde: Erhvervsstyrelsen med udgangspunkt i Moore Anm.: X-aksen illustrerer, at det brede kundesegment typisk er langsommere til at tage en ny løsning i brug. Bemærk, at tidslinjen ikke illustrerer, at de innovative virksomheder med tiden pr. automatik går fra at sælge til de udviklingsorienterede kunder til salg til det brede kundesegment.

17 17 De hyppigste barrierer, som de højinnovative virksomheder møder, når de sælger til det brede kundesegment, er: kunderne skal oplæres branchen har udviklet sig langsommere end forventet mangel på de rette salgs- og distributionskanaler produktet kræver ændringer i kundens systemer eller organisation få virksomheder dominerer markedet At kunderne er tilbageholdende, fordi det kræver, at de skal bruge tid og nogle gange penge på at bliver oplært i brugen af den nye løsning, og fordi det kræver ændringer i deres system eller organisation er helt naturligt og noget, som alle virksomheder arbejder med i større eller mindre grad. Men der er tale om en træghed i markedet, der begrænser virksomhedernes vækst, hvis kunderne vælger ikke at investere i selve løsningen og implementeringen af den, selvom der er en positiv business case bag. I IDAs undersøgelse blandt ledere i danske industrivirksomheder 8 kommer netop den træghed i markedet til udtryk ved, at 59 pct. af de adspurgte har svært ved at bedømme den potentielle gevinst ved en investering i nyt produktionsudstyr. Og 36 pct. af lederne angiver, at der i deres organisation er en høj grad af tilfredshed med tingenes tilstand eller ligefrem modstand mod de adfærdsændringer, der vil følge med en teknologisk forandring. At kunderne foretrækker produkter, som de kender, gør det samtidig vanskeligt for en innovativ virksomhed at få fodfæste på et marked, der er domineret af få etablerede og måske store, internationale virksomheder. Men det er den virkelighed, en typisk dansk innovativ virksomhed må agere i. Blandt de højinnovative virksomheder er der desuden en gruppe af virksomheder, der ser mangel på ekstern kapital som en afgørende barriere for at kunne introducere en ny løsning på markedet. Det bliver behandlet særskilt i afsnit 4. De barrierer de højinnovative virksomheder møder er ikke kun bestemt at eksterne faktorer. Lave investeringer i strategisk ledelse og kommercielle kompetencer begrænser virksomhedernes muligheder for at navigere i en kompleks virkelighed og forstå de faktorer, der påvirker deres salg og adgang til ekstern kapital. Det bliver behandlet særskilt i afsnit IDA (2014). Undersøgelsen om produktionsteknologi. Undersøgelsen er gennemført blandt medlemmerne af IDA Lederforum.

18 18 LAVMANDS DIREKTØR PER LAVMAND 4 ADGANG TIL EKSTERN KAPITAL FOR HØJINNOVATIVE VIRKSOMHEDER

19 19 OPFINDER SØGER KAPITAL Virksomheden Lavmands i Ringsted løser alle de krøllede opgaver, du kan have med lastbiler, trailere og tilsvarende. Standardopgaverne kan mange løse, men skal du eftermontere en kran, indbygge en specialdesignet værktøjskasse eller have et særligt lad på lastbilen, så kommer du til Per Lavmand og hans 43 medarbejdere. Derfor blev det også Per Lavmands opgave at finde løsningen til en kunde, som kørte trailere med fragt for de store flyselskaber. Problemet er, at en typisk lufthavnstrailer kan laste fire paller. Hvis man kunne stable pallerne, ville der være plads til syv, og det er mere effektivt. Derfor udviklede Per Lavmand et hydraulisk løftesystem til kunden. Ideen var så enkel, at Per Lavmand i begyndelsen havde svært ved at tro på, at han var den første, der havde udtænkt det. Men nu har han patentet. Der er både økonomi og miljø i den historie, hvis man kan få fyldt ikke bare lufthavnstrailere men faktisk de fleste lastbiler i verden over, så de ikke kører halvtomme rundt. Da Air France så systemet, ville de have det. Og KLM har også udvist interesse. I Ringsted opdagede vognmændene systemet, når de hentede deres ombyggede lastbiler. Der var mange, som trak i Per Lavmand, og hurtigt var der flere uden for lufthavnsfragt, som henvendte sig. Med støtte fra Markedsmodningsfonden har han udviklet sit patenterede system, så det kan fragte både flygods og almindeligt pallegods. I foråret 2014 er de første 20 lastbiler på landevejen. Min største udfordring er kapitalen, siger Per Lavmand og fortsætter: Hver eneste testvogn binder jeg penge i. Det er nødvendigt for at få systemet testet og gjort kendt, men efter finanskrisen blev det ikke lettere at hente penge i banken. De penge, jeg tjener i virksomheden, investerer jeg i udviklingen af systemet. På spørgsmålet om virksomheden har overvejet venturekapital er svaret: Min bestyrelsesformand siger, at det er for tidligt. Min ejerandel vil blive for udvandet, hvis jeg gør det nu, siger han. Min bestyrelsesformand er ikke pladesmed som jeg. Han er advokat med speciale i rettigheder. Jeg forstår godt argumentet, men det har en pris. Der er endnu større perspektiver inden for køletransport. Her kører bilerne også halvtomme, og det koster store mængder energi. Et af de store europæiske transportfirmaer opdagede mig gennem deres danske afdeling. De har været forbi, og de vil gerne i gang. Men jeg har ikke haft fat i kølebiler før, så der er noget at lære. Jeg kan ikke udvikle det hele på en gang. Den klassiske købmandslogik er, at du starter med en overskuelig handel, og når du har tjent på den, kan du tage en større. Men jeg er ikke sikker på, at det er den rigtige logik her. Der er et stort behov, nu. Du kan også vente så længe, at du kommer for sent til markedet. Det er mit dilemma.

20 20 4 ADGANG TIL EKSTERN KAPITAL FOR HØJINNOVATIVE VIRKSOMHEDER Som virksomheden Lavmands historie viser, er det ressourcekrævende både i form af tid og penge at ekspandere til nye markeder. Virksomhedens historie viser, at egne finansielle ressourcer har betydning for, hvor ambitiøst og hurtigt en innovativ virksomhed kan afprøve nye markeder, og hvorvidt virksomheden er i stand til at holde sig oven vande i den periode, hvor markedet skal modnes. Som også Produktivitetskommissionen fremhæver i en af sine seneste rapporter 9, er der ingen forhåndsgaranti for, at fx lanceringen af et nyt produkt er profitabel for virksomheden. Mangler virksomheden penge til at realisere lanceringen eller skaleringen af salget, skal den overbevise investorer eller en bank om, at der er en gevinst. Virksomheden kan måske selv vurdere potentialet, men for mange investorer og långivere er det vanskeligt at vurdere, fordi de ikke har den fornødne specialistviden om produktet eller markedet for det. Det kan begrænse adgangen til ekstern finansiering også for rentable produktlanceringer, og det er ikke samfundsmæssigt optimalt. For de højinnovative virksomheder er adgangen til ekstern finansiering en særlig udfordring, netop på grund af at investorer og banker ikke har set deres løsning før og derfor kan have svært ved at vurdere risikoen, samt hvor profitabel den er. Det er en af forklaringerne på, at flere af de højinnovative virksomheder i undersøgelsen opfatter manglende ekstern finansiering som en væsentlig barriere i forbindelse med lancering af nye produkter og serviceydelser. Hovedparten af de danske innovative virksomheder finansierer selv deres markedsintroduktion. Men for en mindre gruppe er adgangen til ekstern kapital nødvendig for at kunne bringe nye produkter og services på markedet. For 16 pct. af de højinnovative virksomheder har adgangen til ekstern kapital været afgørende for deres markedsintroduktion. For de øvrige innovative virksomheder er andelen 11 pct. Knap halvdelen af de højinnovative virksomheder, hvor ekstern kapital er afgørende, har et kapitalbehov på mellem 1 og 5 mio. kr., mens de øvrige innovative typisk har et eksternt kapitalbehov på under 1 mio. kr., jf. tabel 4.1. Tabel 4.1. Kapitalbehovet for innovative virksomheder Kapitalbehov 0-1 mio. kr. 1-5 mio. kr mio. kr. > 10 mio. kr. Højinnovative virksomheder (pct.) Øvrige innovative virksomheder (pct.) I alt (pct.) Kilde: Egne beregninger. 9. Produktivitetskommissionen (2013): Uddannelse og innovation. Analyserapport 4.

21 21 Det er særligt de unge virksomheder, der har behov for ekstern kapital for at lykkes med deres markedsintroduktioner. Knap 30 pct. af de højinnovative virksomheder, som er yngre end 5 år, vurderer, at ekstern kapital har været afgørende for deres markedsintroduktion, mens det blandt de højinnovative virksomheder, som er mere end 21 år kun gør sig gældende for ca. 10 pct. Hovedparten af de højinnovative virksomheder i alderen 0 til 5 år har behov for mere end 5 mio. kr. i ekstern finansiering. Det gælder derimod ikke for ældre højinnovative virksomheder, hvor stort set lige mange har behov for op til 1 mio. kr. eller mellem 1 og 5 mio. kr. En del af forklaringen er, at de ældre virksomheder kan finansiere markedsintroduktionen gennem salg af andre af virksomhedens produkter eller egenkapital. Det er ofte ikke en mulighed for de helt unge virksomheder HØJINNOVATIVE VIRKSOMHEDER HAR SVÆRERE VED AT OPNÅ EKSTERN FINANSIERING 83 pct. af de virksomheder, der angiver ekstern finansiering som afgørende for markedsintroduktionen, har søgt om ekstern finansiering for eksempel i banken, gennem offentlige støtteordninger eller hos private investorer. Det er dog ikke alle, der formår at få tilført kapital udefra. Blandt de højinnovative virksomheder, der har søgt om ekstern kapital, har knap 62 pct. fået tilsagn, mens det er lykkedes for knap 78 pct. af de øvrige innovative virksomheder. Både højinnovative og øvrige innovative virksomheder søger hyppigst om kapital i banker og gennem offentlige støtteordninger. Når de højinnovative søger om kapital i en bank opnår 41 pct. tilsagn. Succesraten for de øvrige innovative er markant højere, idet 77 pct. opnår tilsagn, når de søger om kapital i en bank, jf. figur 4.1. Samme tendens gør sig gældende når virksomhederne søger om offentlig støtte. At de højinnovative virksomheder har mindre succes med at få banklån og offentlig støtte end de øvrige innovative virksomheder skyldes først og fremmest, at der er en højere risiko forbundet med finansiering af løsninger, som er nye på verdensplan. Dog er det nævneværdigt, at succesraten ved ansøgning til de offentlige støtteordninger er lavere for højinnovative virksomheder end for de øvrige innovative virksomheder. Offentlige støtteordninger skal gerne stille kapital til rådighed, hvor det ikke er muligt at rejse kapital på markedsvilkår. Omvendt får de højinnovative virksomheder oftere finansiering via private investorer, idet 92 pct. opnår et tilsagn når de søger om kapital hos private investorer, hvilket kun er tilfældet for 70 pct. for de øvrige innovative virksomheder, jf. figur 4.1.

22 22 Figur 4.1. Ansøgning og tilsagn om ekstern finansiering for højinnovative virksomheder og øvrige innovative virksomheder 100% Højinnovative virksomheder Øvrige innovative virksomheder 100% 50% 94% 83% 78% 41% 77% 59% Banklån Offentlige støtteordninger Familie og venner Andel, der får tilsagn Privat Kommercielle partnere, Joint venture el. lign. Anden finansiering 92% 77% 70% Kilde: Egne beregninger. Når virksomhederne ikke opnår ekstern finansiering, får det naturligt nok konsekvenser for markedsintroduktionen af deres løsninger. Oftest bliver markedsintroduktionen væsentligt forsinket, og ambitionerne for udrulningen af produktet nedjusteres, men i nogle tilfælde opgiver virksomhederne helt markedsintroduktionen. 19 pct. af de højinnovative virksomheder, som har afbrudt en produktintroduktion i perioden , angiver manglende ekstern finansiering som den primære grund. Resultaterne understøtter rationalet i, at det offentlige via forskellige initiativer kan være med til at sprede den risiko, der er ved at finansiere de innovative virksomheders udvikling og lancering af nye løsninger. Offentlige initiativer kan komme i mange forskellige former, fx gennem offentlige fonde der medfinansierer innovationsprojekter eller gennem nye former for långivning.

23 23 SOLUM BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR HENRIK MORTENSEN 5 LAVE INVESTERINGER I STRATEGISK LEDELSE OG KOMMERCIELLE KOMPETENCER

24 24 FEDTMULESTRATEGIEN Mindre danske virksomheder har forskellige metoder til at opbygge alliancer på eksportmarkederne. Den ene metode er den systematiske: Virksomheden ved, hvad den vil og afsøger så eksportmarkedet for mulige partnere, hvor mål og kemi passer. Den anden metode, som er den mest anvendte, er at den lille virksomheds repræsentanter på en eller anden måde bumper ind i nogle mennesker det være sig på udlandsrejsen, til messen, ved en tilfældig handel eller fordi nogen kender nogen og så bliver disse mennesker og deres virksomhed til den danske virksomheds partner. Det kan så gå godt eller mindre godt, men særligt langtidsholdbart er det sjældent, forklarer Business Development Director Henrik Mortensen, som betegner sidstnævnte eksportstrategi som Fedtmulestrategien. Først kastes pilen, så tegnes skiven. Henrik Mortensen har arbejdet med eksport i 20 lande. Tidligere var det fødevarebranchen, og i de seneste ti år har han arbejdet for cleantech virksomheden Solum, hvor han har ansvaret for at kommercialisere og eksportere virksomhedens viden om omdannelse af organisk affald til energi, kompost mv. Gennem ti år har virksomhedens teknologi, Aikan, været anvendt på et fuldskala bioforgasningsog komposteringsanlæg nær Holbæk, så konceptet er gennemprøvet. I Danmark har Solum en særstilling, men Tyskland har en række virksomheder på feltet, og de er begyndt at gå ind i nabolande som Polen og Frankrig. Solum har via sit datterselskab Aikan A/S derfor strategisk valgt at gå en anden vej, nemlig til det nordøstlige USA, hvor der både er behov for og politisk klima til en satsning på kildesortering og genanvendelse af organisk affald. Solum har teknologien men ikke organisation og kapitalkraft til at opføre og drive anlæggene. De kan bygges i forskellige kapacitetsstørrelser, hvor et typisk anlæg ligger i størrelsesordenen 80 millioner kroner. Derfor er nøglen til ekspansion i USA at finde den rette partner. Solum købte en af Udenrigsministeriets eksportpakker, hvor det til en given timepris er muligt at få en omfattende liste over lokale aktører i feltet og siden få en kvalificering af listen, så det i Solums tilfælde var muligt at identificere et par håndfulde mulige partnere. Efter samtaler med disse har Solum så etableret partnerskab med virksomheden Turning Earth, som står for opførelse og drift af affaldsanlæggene. Oktober 2013 kom gennembruddet for eksporten af den USA-patenterede danske affaldsteknologi. Turning Earth indgik en aftale med Covanta Energy, som er en af USA s største virksomheder inden for affald. Det første anlæg forventes påbegyndt i 2014 ved Bristol i Connecticut nord for New York. I umiddelbar forlængelse heraf vil Turning Earth og Covanta Energy arbejde videre med teknologien startende i Connecticut og Massachusetts på den amerikanske østkyst fuldkommen i overensstemmelse med Solums strategi. Covanta Energy har imidlertid allerede affaldsanlæg ud over USA samt i Canada, Kina og Italien, så perspektivet i at være teknologileverandør er til at få øje på for den danske virksomhed.

25 25 5 LAVE INVESTERINGER I STRATEGISK LEDELSE OG KOMMERCIELLE KOMPETENCER Markedsintroduktionen af innovative løsninger er forbundet med en række risici for den innovative virksomhed. Der er tekniske risici forbundet med udviklingen af nye produkter og services, som løbende afklares igennem et udviklingsforløb, efterhånden som der akkumuleres mere teknisk viden. Disse risici vil være faldende frem mod udviklingen af den færdige løsning. Den kommercielle risiko vil imidlertid være stigende frem mod markedsintroduktionen, mens viden om markedets reaktion på den innovative løsning stadig er sparsom og skift i branchen kan være fatale. Risiko er således en vedvarende faktor den tager bare nye former (Floricel 2008). På lige fod med virksomhedens finansielle ressourcer har det stor betydning (jf. afsnit 4), at virksomheden har fokus på strategisk ledelse og adgang til de relevante kommercielle kompetencer. Det er afgørende for, hvor ambitiøst og hurtigt virksomhederne kan lancere deres nye produkter, skalere salget og holde sig på markedet. Og her er det ikke uden betydning, om virksomheden vælger Fedtmulestrategien eller som virksomheden Solum vælger at gå strategisk til sin ekspansion. En del tyder på, at særligt mindre innovative danske virksomheder har tendens til at undervurdere og derfor underinvestere i strategisk ledelse og kommercielle kompetencer. Det understøttes af international litteratur, der viser, at disse virksomheder ofte underinvesterer i ledelsens kompetencer blandt andet på grund af begrænset kapital, og fordi få kan se den strategiske betydning i at opkvalificere ledelsens kompetencer (OECD 2002). Samtidig anvender virksomhederne ikke i tilstrækkeligt omfang ekstern specialiseret rådgivning om, hvordan de kommercialiserer deres produkter (Wren & Storey 2002) INNOVATIVE VIRKSOMHEDER KAN STYRKE DEN STRATEGISKE LEDELSE Forskningslitteraturen peger på, at det for mange nye og mindre virksomheder kan være vanskeligt at gå fra udviklingslaboratorium til en økonomisk bæredygtig virksomhed. Den proces kræver nemlig, at virksomheden omstiller sit fokus fra udvikling til ledelse af en mere moden virksomhed, der evner at navigere i en kompleks virkelighed og ikke er styret af ad-hoc beslutninger (Nooteboom 1994, National Research Council 2007). 30 pct. af de højinnovative virksomheder har ikke en plan for, hvordan de vil bringe deres produkt på markedet. For de øvrige innovative gælder det for 48 pct. Det er en indikation af, at en relativ stor del at de innovative virksomheder ikke har en strategisk tilgang til deres markedsintroduktion. Det understøttes af ekspertvurderingerne fra ansøgningsrunderne i Fornyelsesfonden. Her peger eksperterne hyppigt på, at virksomhederne mangler strategiske og ledelsesmæssige kompetencer i forhold til at få deres produkt introduceret og skaleret på markedet. Det understøttes endvidere af interviews med personer fra det danske investormiljø, hvor flere peger på, at de forretningsplaner, som de ser, er af svingende kvalitet og lidt for stor optimisme. Investorerne efterlyser især en planlægning af markedsintroduktionen, der levner virksomheden et økonomisk råderum til at håndtere uforudsete hændelser og forsinkelser. En måde, hvorpå virksomheder kan styrke deres strategiske ledelse er, at etablere en bestyrelse eller et advisory board pct. af de højinnovative virksomheder har ikke en bestyrelse eller et advisory board, mens det samme gælder for 28 pct. af de øvrige innovative virksomheder. Hovedparten af de innovative virksomheder gør dermed brug af sparringspartnere i form af en bestyrelse eller et advisory board. Men det er stadig en relativ høj andel af de innovative virksomheder, der ikke trækker på den form for sparring. Andelen af højinnovative virksomheder uden bestyrelse eller advisory board er størst blandt de unge virksomheder under 5 år. 10. Se blandt andre Erhvervsstyrelsens temapublikation fra 2011 Den kompetente bestyrelse - gør en forskel i din virksomhed.

26 INNOVATIVE VIRKSOMHEDER KAN STYRKE DERES MARKEDSINDSIGT Det er afgørende for de innovative virksomheder, at de har de rette kompetencer til at navigere i en kompleks virkelighed. Det stiller krav til virksomhedernes ledelse og organisering samt deres evne til at forstå kunder og de faktorer, der påvirker deres salg. Fx skal nye produkter ofte fungere sammen med eksisterende. Eksempelvis er det svært at bruge en Blu-ray-afspiller uden et TV, der understøtter dens funktion. Et resultat af gennemgangen af materialet fra Fornyelsesfonden er, at der mangler stærke kommercielle kompetencer i selv de mest lovende innovative virksomheder. I 39 pct. af de ekspertvurderede projekter rejses der tvivl om tilstrækkeligheden af virksomhedens kommercielle kompetencer blandt andet til at gennemføre markedsføring og salg. Og for hver femte af de ekspertvurderede projekter bliver der rejst tvivl om, hvorvidt der er en købsparathed blandt potentielle kunder. Endvidere viser materialet, at virksomhederne ofte har en markedsføringsstrategi, der ikke forholder sig tilstrækkeligt til, hvilke lande og kundesegmenter virksomheden vil prioritere, samt i hvilken kontekst innovationen skal indgå. Det indikerer, at de innovative virksomheder ikke laver grundige analyser af markedet og virksomhedens position i forhold til konkurrenter. Når dette resultat ses i sammenhæng med, at en relativ stor del af de innovative virksomheder ikke har en plan for deres markedsintroduktion (jf. afsnit 5.1), kan det konkluderes, at mange innovative virksomheder undervurderer udfordringen med at bringe deres færdige produkter på markedet og det faktum, at selv det bedste produkt sjældent sælger sig selv. Interviews med personer fra det danske investormiljø viser, at de ofte møder innovative virksomheder, der ikke har lavet en grundig analyse af markedet og virksomhedens position i forhold til konkurrenter. Endvidere viser interviewene, at virksomhederne ofte har en markedsføringsstrategi, der ikke forholder sig tilstrækkeligt til, hvilke lande og kundesegmenter virksomheden vil prioritere. Indsigter fra interviewene vidner om, at der blandt de innovative virksomheder er en stor gruppe af virksomheder, der mangler kritisk viden om deres marked. Det kan skyldes, at de ikke kan rekruttere medarbejdere med relevant salgserfaring, som er en måde, at erhverve sig viden om nye markeder eller kundegrupper. Det har dannet grund for at spørge virksomhederne i undersøgelsen, om det er en barriere for deres markedsintroduktion, at de ikke har adgang til medarbejdere med relevant salgserfaring. Det svarer 21 pct. af de højinnovative virksomheder og 26 pct. af de øvrige innovative virksomheder, der møder barrierer i forbindelse med markedsintroduktionen, ja til. Samme billede tegner sig i en ny undersøgelse fra DEA 11, der viser, at ca. 36 pct. af nye danske virksomheder mangler kompetencer indenfor salg og markedsføring. Hovedparten af de højinnovative virksomheder oplever det således ikke som en barriere at få medarbejdere med relevant salgserfaring. Om det er fordi, de allerede har medarbejderne ansat eller ikke tillægger det betydning, er ikke muligt at vurdere på baggrund af undersøgelsen. Men resultaterne af analysen tegner et billede af, at der er en divergens mellem virksomhedernes og eksperternes opfattelse af tilstedeværelsen af de rette kommercielle kompetencer i virksomhederne. Indsigterne fra Fornyelsesfondens materiale og interviewene med personer fra det danske investormiljø peger på, at innovative danske virksomheder skal styrke deres strategiske og kommercielle kompetencer, hvis de skal formå at skalere deres salg og udnytte det fulde vækstpotentiale af at bringe et innovativt produkt på markedet. 11. Se blandt andre Erhvervsstyrelsens temapublikation fra 2011 Den kompetente bestyrelse - gør en forskel i din virksomhed.