Innovation af velfærdsydelser i en kommune

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovation af velfærdsydelser i en kommune"

Transkript

1 Innovation af velfærdsydelser i en kommune et eksempel på laboratoriemodellens anvendelse i praksis Af Annemette Digmann * I april nummeret af Økonomistyring & Informatik fra 2010 berettede jeg om den innovationsudfordring, som de offentlige virksomheder står overfor og Christian Fredsø fortalte, hvordan laboratorier kunne bidrage til at skabe det rum, hvor også ledere har mulighed for at arbejde innovativt. I denne artikel vil jeg tage udgangspunkt i en konkret case, nemlig Fredericia kommunes vej mod at blive Danmarks mest innovative kommune. Først beskrives selve forløbet ganske kort, hvorefter jeg fremanalyserer den læring, der er opstået undervejs og som kulminerede med at Fredericia Kommune fik KL s store innovationspris i november Projektet har hidtil primært været et ledelsesprojekt, hvorfor der i artiklen er fokus især på ledelsesudfordringen, når den offentlige sektor skal innoveres. A. Indledning 1. Baggrund Det bliver mere og mere tydeligt, at den offentlige sektor står overfor så store udfordringer, at de traditionelle løsningsmåder ikke længere er tilstrækkelige. Udfordringerne består i, at behovet for velfærdsydelser er stigende og fortsat vil være stigende i mange år fremover, samtidig med at ressourcerne er for nedadgående (dette gælder både finanser og arbejdskraft). Der skal leveres mere for mindre. Og ser man på de kommunale budgetter med fornyelsens optik, så er det at opfatte som en»gave«, at mange kommuner fra og med budget 2011skal gennemføre så store årlige besparelser, at de traditionelle løsninger * Afdelingschef Annemette Digmann arbejder i afdelingen Innovation & Forskning, Region Midtjylland og er tilknyttet Regionens innovationsenhed Midtlab.dk Udfordringernes karakter kræver fornyelse 557

2 som effektiviseringer og grønthøsterbesparelser ikke længere slår til. Det giver mulighed for at tænke og ikke mindst handle anderledes. Også radikalt anderledes... Fornyelser er sjældent opstået i smult vande, idet det som oftest er problemer, der sætter gang i nytænkningen. Derfor drejer det sig om at benytte de aktuelle problemer til at sætte innovation på dagsordenen. Manglen på finanser er ikke den eneste»trussel«, velfærdssamfundet står overfor: demografien og den kommende mangel på arbejdskraft (mange flere ældre over 65 år, stor afgang fra arbejdsmarkedet og meget færre til at tage over). OECD påpeger således at 75 % af en ungdomsårgang i 2025 skal vælge en velfærdsuddannelse, for at vi har den samme personaledækning, som vi har i dag. Og det vil naturligvis ikke ske! Det er også ved at gå op for kommunerne Metoden Det er dog mit indtryk, at det er de færreste kommuner, der arbejder med den kommende mangel på arbejdskraft. Det, der har fået flertallet af de kommuner, der har sat innovation på dagsordenen, er manglen på finanser. Dette gælder dog ikke i Fredericia Kommune, hvor byrådet i slutningen af 2008 satte sig det mål at blive den mest innovative kommune i Danmark. Det betød bl.a. at kommunen ville gennemføre en antal radikale innovationsprojekter. Et projekt er radikalt i kommunens terminologi, hvis det lykkes at forbedre servicen til borgeren ved brug både af færre hænder og færre midler. Ingen andre offentlige organisationer er kommet så langt med fornyelsesarbejdet, og netop derfor er det af væsentlig betydning at formidle erfaringerne fra Fredericia Kommune. 2. Aktionsforskning Som aktionsforsker har jeg fulgt processen i de to år, hvor organisationen har forberedt sig på at blive»klar til innovation«. Rollen som aktionsforsker har især bestået i, at jeg har fulgt de direktions møder og seminarer, hvor Fredericia Former Fremtiden var på dagsordenen. På disse møder har jeg både haft mulighed for at observere og interagere efter aftalte spilleregler. Den hyppigste kontakt har dog været med projektsekretariatet, der består af vicekommunaldirektøren og personalechefen. Vi har holdt adskillige møder, hvor jeg har fået lov til at bidrage til planlægningen og udviklingen af dele af forløbet. Herudover har jeg haft mulighed for at stå for den første camp for kommunens lederforum, samt holde oplæg om innovation 558

3 for samme gruppe, for byrådet og MED-udvalget. Endelig har kommunen stillet alt skriftligt materiale til rådighed for mit arbejde. Til gengæld er min analyse fremlagt for og diskuteret med direktionen af flere omgange. For at minimere risikoen for indspisthed får jeg løbende kritik fra en mindre forskergruppe, der alle har fokus på innovation og ledelse. 3. Oversigt over artiklen I afsnit B beskriver jeg loyalt forløb og proces, mens jeg i afsnit C analyserer samme ud fra en række temaer, hvor jeg primært har haft fokus på topledelse og innovation. Jeg berører dog også emner som politisk ledelse og fag-fagligheden som en barriere for innovation. Afslutningsvis vover jeg at komme med en række anbefalinger, til andre offentlige organisationer, der skal i gang med innovationsprocesser og beskriver de udfordringer, som Fredericia Kommune skal i gang med. B. Fredericia Danmarks mest innovative kommune 1. Afsættet I november 2008 godkendte byrådet i Fredericia Kommune et kommissorium, der skulle gøre kommunen til den mest innovative i Danmark. Projektet fik navnet Fredericia Former Fremtiden (FFF) og i november 2010 modtog Fredericia KL s innovationspris. Den lokale udfordring Fredericia kommune står som så mange andre kommuner over for store udfordringer. Nogle af de væsentligste beskriver kommunen således: Større efterspørgsel af ydelser på de store velfærdsområder: ældreområdet, børneområdet og specialtilbud De økonomiske rammer bliver strammere: regeringen styrer hårdt og holder kommunerne i stramme tøjler og de fremtidige økonomiske vilkår opleves som mere og mere usikre Der bliver mangel på arbejdskraft, og det er et spørgsmål om kommunen overhovedet fremadrettet vil kunne rekruttere den fornødne arbejdskraft? Disse 3 faktorer (udvikling i behov økonomiske udfordringer arbejdskraftmangel) udgør den brændende platform, der gør det Proaktiv strategi 559

4 tvingende nødvendigt for alle kommuner at gøre sig klar til fremtiden, så borgerne også fremadrettet kan få den service, de har krav på. Kommunerne forholder sig forskelligt til udfordringerne, men i slutningen af 00 erne var der ikke mange der valgte en proaktiv strategi. Der udtrykkes f.eks. således i Fredericia:»Hertil kommer, at vi ikke vil sidde passivt og vente på, at tingene udvikler sig, som ovenfor nævnt. Vi har det bedst med at forberede os på fremtiden og selv bestemme både retning, køretøj og fart i vores kommune.«(projektbeskrivelse forår 09) Direktionen i Fredericia Kommune har den opfattelse, at kommunen har været god til løbende at forbedre driften, men oplever, at der er behov for at komme op i gear, hvis de skal kunne tackle de kommende udfordringer. Målet med projektet er ikke at blive ved med at løbe stærkere, men at løse opgaverne anderledes. Visionen for FFF formuleres således:»at skabe den bedst mulige service for alle kommunens borgere ved at gennemføre radikale forandringer i den kommunale opgaveløsning.«visionen Delmål Drivkraften bag FFF er at finde veje til at holde efterspørgslen på velfærdsydelser i ave og hjælpe borgerne til at kunne hjælpe sig selv, fremfor blot at levere den efterspurgte service. Kommunen har ikke været»fusionsramt«, så måske er det en af årsagerne til, at der er god energi i organisationen til at gå positivt og aktivt ind i innovationsprocessen. Hertil kommer, at byrådet siden 2003 har arbejdet meget konkret med en turn around for kommunen. Der er investeret betydelige beløb i erhvervsområder og den indre by, og målet har været at forandre byens image fra en gammel industriby til en moderne by, der kan tiltrække nye erhvervsvirksomheder, og som også appellerer til de mere kreative og veluddannede befolkningsgrupper. Der er et stærkt ønske i byrådet om at få stolte borgere i Fredericia, som kan være stærke ambassadører for deres by og kommune. 2. Formålet med FFF Der er formuleret en række delmål for Fredericia Former Fremtiden. De lyder således: Radikale forandringer i den kommunale opgaveløsning, der giver et markant økonomisk råderum for byrådet. En ny velfærdsforståelse, der indebærer samme eller mindre service fra kommunen samtidig med mere tilfredse borgere. 560

5 En veltrimmet og effektiv kommunal organisation med attraktive arbejdspladser, hvor dygtige og kvalificerede medarbejdere trives i deres job, og hvor der er fornuftigt match mellem opgaver og personaleressourcer. Et markant løft i medarbejdernes og ledernes innovative kompetencer og kapacitet, så organisationen ikke stivner. Et dynamisk samfund, hvor borgerne tager ansvar for sig selv og yder deres bidrag til fællesskabets bedste. En kommune, som tiltrækker nye virksomheder og borgere. En kommune, som søger nye veje, og er kendt som en foregangskommune i Danmark også gerne uden for landets grænser. Formålet er dristigt formuleret på et tidspunkt, hvor de politiske toner stadig lover»mer for mer«. Her hører jeg for første gang (2008) en anden forståelse af, hvordan de fremtidige velfærdsydelser kan se ud, hvor visionen er, at borgerne skal blive mere tilfredse ved at modtage anderledes ydelser. Fremsyntethed i Fredericia Men der tænkes ikke kun på de konkrete ydelser. Der er en tidlig erkendelse af, at økonomien vil komme til at stramme til, og det er væsentligt for en politisk ledelse at skaffe sig et økonomisk råderum, inden for hvilket der kan prioriteres, og som gør det muligt konstant at forholde sig fornyende til sig selv. Når jeg studser over formuleringerne skyldes det, at det ikke er det, jeg hørte fra kommunerne i Målet er, at: Blive endnu mere effektive enten ved uændret eller bedre kvalitet for færre penge, eller mere produktivitet for uændret eller færre penge Afvikle, hvor det er muligt Omlægge, hvor det giver mening og bedre økonomi Det er dog især den kommende mangel på arbejdskraft, der har været en af de vigtigste drivere for projektet. Finder man metoder til at gøre borgerne selvhjulpne, kommer pengene af sig selv. Dette fokus udfordres dog af, at krisen trækker ud. Da FFF blev tænkt i 2008, var der 100 ledige stillinger i hjemmeplejen og i 2011 bliver ansatte afskedigede. FFF udfordrer vanetænkningen, hvilket kan være»angst«fremkaldende. Derfor bliver det en bærende værdi for styregruppen (direk- Vilkår og definitioner 561

6 tionen), at alle problemstillinger (store som små) kan drøftes, og at dialogen fortsætter, indtil der er opnået enighed. Det er ligeledes et princip, at lederforum (niveau 1 og 2 ledere) og samarbejdsorganisationen inddrages løbende. Radikal innovation kræver, at der er en åben og fordomsfri bane for ledelsen at spille på, og det betyder, at det er aftalt, at der skal være»ro«i udviklingsfasen = at MED-systemet og politikerne først kommer på banen, når projekternes innovationspotentiale er beskrevet. Kun projekter, der i Fredericia Kommune kan leve op til tre krav: bedre service for færre midler og med brug af færre hænder kan få betegnelsen radikal innovation. Der lægges for hele projektforløbet vægt på målet om, at der skabes RADIKAL innovation. Dette illustreres ved følgende figur 1»Innovationsevne«Evne til at kunne skabe 4-6»radikale«innovationsprojekter Blivende innovationskraft Nuværende innovationskraft Tid Fredericia Former Fremtiden Figur 1. Udvikling af innovationskultur i Fredericia Kommune Innovations kultur Der er i kommunen en hypotese om at man kan højne innovationskulturen ved at gennemføre en række»tigerspring«, der vil medvirke til at sikre en både højere og blivende innovationskraft. Radikal innovation er at sammenligne med et kvantespring. Det vil sige, at der er tale om store forandringer, der giver helt nye måder at 562

7 producere ydelser på, helt nye måder at organisere sig på, helt nye måder at kommunikere på. Når kommunen har gennemført en række konkrete, radikale innovationer, er det tanken, at det vil bidrage til, at der skabes en langt mere innovativ kultur i hele kommunen. Radikal innovation er eksperimenterende og nytænkende (det er ikke set før), og radikal innovation skaber merværdi i meget stor målestok (markante økonomiske/ressourcemæssige besparelser samtidig med øget brugertilfredshed og livskvalitet for borgerne). Kommunen har erfaring med inkrementel innovation (der forstås som forandringer i metoder, processer, ydelser), der har kendetegnet de mange forandringsprojekter, der er blevet gennemført rundt omkring i kommunen, eksempelvis flere lean-processer. Men radikal innovation er noget andet og mere end den løbende udvikling, der altid har pågået i kommunen. 3. Forløbsbeskrivelse Jeg nøjes med en kort beskrivelse af processen, da jeg han lavet en længere forløbsbeskrivelse i et paper til DDLA s konference Se eller Direktionen gjorde sig til styregruppe for projektet og fik 1½ år til at udvælge de 4-6 områder i kommunen, der skulle»udsættes«for radikal innovation. Tilblivelsen Projektsekretariatet bestod af vicekommunaldirektøren og personalechefen, og de indkaldte hen over årsskiftet 08/09 en række inspiratorer til møde med direktionen med det formål at kvalificere projektidéerne. Løbende hermed blev kommissoriet til en mere og mere tydelig projektbeskrivelse, der ud over baggrund, formål og lignende, dels rummede et idégrundlag, dels indeholdt en række principper for arbejdet. Projektet blev opdelt i 4 faser, og der blev tilføjet en fase 0, der bestod i at direktionen og lederforum på en camp i april 2009 skulle udvælge 10 problemfelter/pains, der ville egne sig til radikal innovation. Processen frem mod den første milepæl i efteråret 2010, som var byrådsbeslutningen om et antal konkrete forslag blev tegnet som vist i figur 2: 563

8 Aktører: Tidsplan Definition af problemfelter / kreative Fase 0 Lederforum + spørgsmål (pains) til fase april 2009 videnspersoner Fase 1 Borgere, medar- X X X X 3 forløb inden bejdere, videns- X sommerferien personer, X X X Ideaktiviteter 2009 HSISU/TR, - resten primo Bårådet X med radikal X innovation september 2009 (ca. 10) Fase 2 Direktion Udvælgelses- og kvalificeringsproces - se skitse senere i Forår 2010 Efterår 2009 beskrivelsen 4-6 radikale innovationsforslag Fase 3 Politikere Medio 2010 Byrådsbehandling Figur 2. Faseinddeling af Fredericia Former Fremtiden Campen Idéudvikling Planen var, at opgaven i fase 0 skulle løses af Kommunens Lederforum i en camp den 23. og 24. april Målet med campen var, at ved afslutningen skulle de brændende platforme være endeligt definerede, således at de umiddelbart kunne anvendes i den efterfølgende fase. Campen var tilrettelagt som et laboratorium med et væld af ressourcepersoner tilknyttet: 4 konsulenter, en historiefortæller og 5 videnpersoner. Campen nåede ikke sit mål, og det var der mange grunde til. Eksempelvis kom det bag på alle, at det var så vanskeligt at spytte radikale ideer ud af ærmet. Her var forberedelsen langt fra tilstrækkelig, idet projektorganisationen bl.a. havde forsømt at klæde lederne på til at kunne åbne sig og formulere det, de ikke hidtil havde kunnet løse. Der skal finde en længere forberedelse sted før end en ledergruppe er klar til at stille radikale spørgsmål til eget funktionsområde. Kort efter campen valgte direktionen, at der umiddelbart kunne igangsættes en idéudviklingsproces over to temaer:»den energiproducerende kommune«samt»længst muligt i eget liv«. To konsu- 564

9 lentfirmaer fik hver en opgave, mens de øvrige, der var blevet udvalgt til at bistå med idéudviklingen, blev bedt om at vente til efteråret, idet fase 0 blev forlænget, indtil problemområderne var valgt, idet det ikke lykkedes at udpege disse på campen. De første rapporter blev afleveret medio august 2009, og to måneder senere var de øvrige temaer klar til idéudviklingsprocesserne. Disse blev færdige i løbet af foråret 2010, således at alle 9 rapporter kunne afleveres til projektsekretariatet til videre behandling. Projektsekretariatet gennemgik rapporterne for radikale ideer og fandt ud af, at for at få fat i de radikale bidrag, var det nødvendigt at læse rapporterne på tværs, idet nogle temaer med stort potentiale (empowerment, low cost) gik igen. Projektsekretariatet fremlagde de nye temaer for direktionen på et seminar omkring et år efter det første seminar. Det førte til 7 temaer, som direktionen og projektsekretariatet arbejdede videre med frem til fremlæggelsen for byrådet Idéforløbene De første 9 idéforløb blev gennemført over en periode på 9 måneder, og der blev benyttet fem konsulentvirksomheder, der benyttede fem forskellige metoder til de 9 ideprocesser. 9 idéforløb Ud over kommunens egne medarbejdere var der involveret videninstitutioner, private virksomheder, organisationer og brugere i idéudviklingen. De 9 temaer havde følgende overskrifter: Den energiproducerende kommune Længst mulig i eget liv Hvordan kan digitalisering skabe store økonomiske fordele Mere lighed i sundhed Alt for mange borgere er på overførselsindkomst Uddannelsesområdet De kommunale bygninger Børn og unge med særlige behov Hvordan kan Fredericia forebygge de dyre anbringelser på handicap-området 565

10 Resultat Der afleveres således 9 rapporter indeholdende i alt omkring 1000 ideer, hvoraf 41 får betegnelsen radikale. Der argumenteres i de fleste rapporter for, at ideerne er radikale, men det dokumenteres ikke. Dette er dog også et stort arbejde, som vel ikke kan løses inden for den aftalte ressourceramme. Metoderne til idégenereringen var forskellige og nogle temaer har anvendt flere metoder. U-teorien er topscorer, idet den er blevet anvendt i 4 tilfælde, den kreative platform 3 gange og blendermetoden, kuben og open space hver 2 gange. En intern evaluering af de ni forløb viser følgende pointer: Det er ikke muligt at sige at en af de anvendte metoder er bedre end de øvrige. U-teorien har således ikke haft større effekt end open space eller de øvrige tilgange. Konsulenterne har været mere fokuseret på antallet af ideer, end på kvaliteten/radikaliteten af disse Trekanten (bedre kvalitet ved brug af færre hænder og færre ressourcer) er ikke anvendt som sorteringsfilter af ideerne og ingen forholder sig til, om idéerne lever op til kommunens definition af radikalitet Ingen af konsulenterne har forstået»regulering af efterspørgsel«som andet end at imødekomme brugernes behov Korte og intensive forløb, med tilpas megen forstyrrelser, virker bedst Det har været en fordel for processen, når deltagerne er blevet kontaktet på forhånd De fysiske rammer har ikke den store betydning De interne eksperter har haft sværest ved at bryde vanetænkningen, og efter at have gennemgået de 9 rapporter konkluderede projektsekretariatet, at der ikke var udviklet ret mange ideer, der levede op til kravet om radikalitet. Til gengæld var der emner eller temaer, der gik igen på tværs, og som måske kunne udvikles til innovationsprojekter. Projektsekretariatet påtog sig denne analyseopgave og præsenterede følgende principper i udvælgelsen af de projekter, der skulle til byrådet: Nye temaer Low cost Den kommunale serviceydelse drosles ned til at absolut minimum, og ydelsesprocessen effektiviseres benhårdt ud fra et mål om, at ydelsen skal gøres billigst muligt og en forudsætning om, at borgeren har mulighed for at tage et større ansvar for eget liv med deraf følgende højere livskvalitet. Effektiviseringen skal 566

11 gælde både primærydelsen og de tilknyttede administrative ydelser. Et element i dette princip kan også være indførelse af arbejdsbesparende teknologi og robotter. Empowerment eller brugernes egne ressourcer Der skal fokuseres på menneskets potentialer og ikke dets begrænsninger. Alle mennesker har noget at bidrage med til samfundet og fællesskabet. Kommunalt ansatte skal derfor have en mere anerkendende tilgang til brugerne af velfærdsydelserne, ligesom klientgørelse skal undgås. Borgerne/brugerne skal i meget højere grad tage ansvar for eget liv, og kommunen skal understøtte dem i det. Der skal med andre ord etableres et helt andet samspil mellem borgerne og de kommunalt ansatte, baseret på gensidig respekt. Målet er, at brugerne samtidig får lyst til og mulighed for at bidrage aktivt til samfundet eller fællesskabet. Empowerment eller det omgivende samfunds ressourcer Danmark er et foreningsland. De mange ressourcer, der ligger i de frivillige foreninger, kan bidrage til at bevare og udvikle den danske velfærdsmodel. Dette gælder også de mange stærke»gamle«, som i de kommende år går ud af arbejdsmarkedet. Tænkningen går her ud på, at i stedet for at kommunen giver velfærd til borgerne, så bidrager fællesskab og sociale netværk til, at borgerne ikke efterspørger den kommunale ydelse. Organisatorisk nytænkning og/eller metodeudvikling på tværs af de kommunale sektorer Her er der peget på helt anderledes måder at organisere udførelsen af de kommunale opgaver på. Det kan være ved at hente inspiration fra den private sektor, og organisere opgaveløsningen med stærkt fokus på forretning og effektivitet. Det kan også handle om at nedbryde faglige grænser og/eller at indføre organisatoriske rammevilkår, der giver mulighed for at arbejde meget mere på tværs af de kommunale områder og sektorer. Rapporterne blev herefter screenet af projektsekretariatet med henblik på udvælgelse af de ideer og koncepter, der kunne leve op til ovennævnte principper, hvorefter 7 ideer blev udvalgt. I forbindelse med vedtagelsen af budget 2011 besluttede byrådet, at der skulle igangsættes 5 af de beskrevne projekter, og at der afsæt- 567

12 tes projektmidler over en treårig periode til at nå fra vision til handling. Direktionen som aktiv styregruppe 5. Projektets organisering og styring Direktionen har været styregruppe igennem hele projektperioden og har holdt særskilte møder gennem hele forløbet. Halvdelen af direktionens tid sammen er således anvendt til fremdriften af FFF. Kommunens Lederforum, som skulle have en helt afgørende rolle i implementeringsprocesserne efter Byrådets godkendelse af innovationsoplæggene i 2010, involveres derfor tæt i projektet som direktionens samtalepartner. Der blev reserveret tid på alle de ordinære fredagsmøder i Lederforum til løbende videndeling om projektet og drøftelse af emner og forslag, der havde indflydelse på projektets forløb. Direktionen mister aldrig fokus på FFF på trods af at der gennemføres både et politisk systemskifte og en spareplan undervejs. Der afsættes strategisk tid til at forholde sig til proces og materiale undervejs. Det virker, som om tiden og diskussionerne i direktionen har gjort det muligt at holde fast i projektet. Direktionen besluttede på et seminar i oktober 2010 at 2 projekter kunne igangsættes umiddelbart. Tankegangen bag ét af de igangsatte projekter»længst mulig i eget liv«kunne ligeledes straks bredes ud til andre områder. Der er ikke grund til at vente på at finde ud, hvorfor 5 % af børnene i folkeskolen bruger 25 % af ressourcerne. I stedet går man straks i gang med at ændre på dette. Andre projekter (slip de ledige fri) er så radikale, at de kun kan gennemføres, hvis Fredericia får frikommunestatus, 1 og der igangsættes en strategi frem mod det mål. Øvrige projekter (eksempelvis inddragelse af frivillige) har direktionen brug for at blive klogere på og indkalder derfor relevante videnpersoner til en dialog, inden der kan planlægges handlinger. C. Analyse og læring Krav til den politiske ledelse 1. Innovation i en politisk ledet organisation Er det en særlig udfordring at innovere i en politisk ledet organisation? Ja, det er det af to grunde: For det første kan ønsket om genvalg forhindre politikere i at træffe beslutninger, de ikke tror, deres vælgere vil synes om eller komme med forslag, der kan vække modstand hos vælgerne. Derfor kan det 568

13 være sikrere at sige nej (end ja) til forslag, der radikalt ændrer serviceniveauet. Det kræver mod og et politisk lederskab med en vision, der går længere end til næste valg, hvis den offentlige sektor skal innovere. For det andet betyder den demokratiske kontrol med kommunerne, at bestyrelsen ofte er uenige med sig selv i fuld offentlighed. Det har den konsekvens, at man går efter modpartens fejltagelser og da innovation sjældent kan være fejlfrit, betyder det at et byråd er nødt til at være 100 % enige om de innovative forløb, de igangsætter. Hvis bare et medlem af et byråd er imod, vil fejl eller uheld kunne udnyttes til at nedgøre projektet. Og da innovation sjældent er problemfrit, så vil der altid være noget at komme efter. I en svensk undersøgelse (Den innovative kommune, Edita 2009) påvises det, at i de kommuner, hvor politikerne er enige om innovationes genstandsfelt, mål og metode, da lykkes fornyelsen i langt højere grad end i de kommuner, hvor de politiske partier ikke er enige om ret meget. I Fredericia har byrådet givet administrationen frirum til at kreere faserne nul til to og stort set holdt sig væk fra det forberedende arbejde. På en temadag i juni 2010 fik politikerne præsenteret 7 radikale ideer og et oplæg om radikal innovation. På mødet vedtog byrådet spilleregler for processen frem mod et budgetseminar ultimo august, hvor der skulle træffes beslutning om man skulle gå videre med nogle af ideerne. Frirum til administrationen Byrådet enedes eksempelvis om, at alle medlemmer skulle beholde»ja-hatten«på frem til august. Det var således ikke tilladt at skyde ideer ned. Hertil kom, at der blev afholdt en række spørgerunder, hvor medlemmerne kunne spørge ind til de radikale ideer. Det, at man valgte at forholde sig undersøgende og nysgerrigt til forslagene, er, efter min mening, årsagen til at byrådet i enighed står bag borgmesteren, der har sat sig i spidsen for projektet og givet 110 % opbakning til FFF. På et budgetseminar i august 2010 besluttede et enigt byråd, at der skulle arbejdes videre med 6 af de 7 forslag frem mod vedtagelse af budget 2011 i oktober, hvor den endelige beslutning blev, at der skulle igangsættes 5 projekter med et udviklingsbudget på 11 mill. kr. over tre år. Når vi skal innovere i offentlige organisationer, er vi nødt til at tage fat i et tabu, der drejer sig om hvordan vi kan innovere de politiske og/eller demokratiske processer. Hvis vi skal innovere på velfærds- Innovation af politisk ledelse 569

14 områderne, er det en nødvendighed også at forholde sig til nye og anderledes roller for den politiske ledelse. Hvordan bliver det muligt for politikere at holde sig fra at træffe beslutninger, når en innovation er in progress? Innovationsprocessen dør, hvis den sammenblandes med f.eks beslutningsfasen. I Fredericia har man opnået en uformel aftale om, at politikerne må spørge, kommentere og kritisere, mens et projekt er i udviklingsfasen; men de kan ikke bestemme. Det sker først, når projektet når frem til beslutningsfasen. Dette gælder også for samarbejds-systemet, der inviteres til at komme med svar og forslag i stedet for kun at stille kritiske og kontrollerende spørgsmål Derfor er det ved at være en uskreven regel i Fredericia, at politikerne kan kommentere, spørge og kritisere i udviklingsfasen, men de kan ikke træffe beslutninger, før der skal træffes et valg. Det tager tid lang tid 2. Tidsperspektivet I Fredericia Kommune har de to første år drejet sig om at finde frem til de områder, der med størst fordel kan udsættes for radikal innovation og herefter sætte gang i idégenereringen inden for de valgte områder. Hvordan disse idéer omsættes til handlinger, der giver den ønskede værdi for organisationen, ved vi endnu ikke så meget om. To af temaerne er der løbende blevet handlet på:»længst muligt i eget liv«og»fredericia-gas«, således at kommunen også på handlingsniveau har opnået erfaringer i løbet af perioden. To år virker som lang tid, og det tog også længere tid end oprindeligt planlagt. Eksempelvis havde kommunen kalkuleret med, at processen, hvor problemområderne skulle udvælges, kunne overstås på et seminar over 1½ dag. Det lykkedes ikke, og det kan skyldes, at processen var tilrettelagt forkert, at forberedelsen ikke var tilstrækkelig, at faciliteringen var for ringe, at modstanden var for stor eller at tiden faktisk var for kort. Måske er der tale om en kombination af alle delelementer, og at det tager tid mentalt at forestille sig, at de opgaver, der har været løst mere eller mindre på samme måde i årevis med tilførsel af stadig flere og flere ressourcer, kan løses fundamentalt anderledes. Det kan endog være, at man med fordel kan indbygge langsomhed i den forberedende proces, så der er mulighed for mentalt at gøre sig parat til innovation. En anden forklaring på det langstrakte tidsforløb er, at der har været mange andre ting i gang i Fredericia på samme tid som projekt FFF, 570

15 eksempelvis en stor besparelse og et kommunalvalg, der førte til et systemskifte. FFF har kørt som et parallelt spor, men det har hele tiden haft direktionens og især kommunaldirektørens opmærksomhed. Den ledelsesmæssige forankring og vedholdenhed har været af afgørende betydning for, at projektet er nået frem til fase tre, hvor målet var at kunne præsentere et antal radikale ideer for byrådet, der besluttede at igangsætte fem af disse. Tidsforløbet har været af væsentlig betydning, men lige så vigtigt var det, at der samtidig med, at temaerne blev valgt, blev igangsat 2 projekter kort efter den første camp: vigtige prototyper, der gjorde, at alle parter på handlingsplan begyndte at kunne se hvad det kunne ende med. Og det bliver det ved med Kan forberedelsesfasen optimeres? Det kan jeg ikke sige noget om på baggrund af én case, men sammenligner jeg med andre top-down processer i organisationer, der jagter radikal innovation, så tager det tid, især når det drejer sig om at bidrage til lederes mentale parathed. Figur 3. Tidsforbrug i innovationsprocesserne 571

16 Tidsperspektivet har også betydning for selve implementeringsfasen. I Fredericia arbejder man med følgende to modeller for involvering. Når en idé befinder sig i mysteriesfasen er det primært topledelsen, der er involveret. Efterhånden som projekterne kommer på selve implementeringen, jo mindre fylder tidsforbruget hos ledelsen, og jo mere tager medarbejderne over. Et projekt kan sagtens være i retningsfasen, hvorefter man opdager, at det stadig er for uklart og at det derfor skal sendes tilbage i undrings- eller mysteriefasen. Det tager også tid, men den er givet godt ud. De fagprofessionelle som med/eller modstillere 3. Radikal innovation på eget fagområde er det muligt? Erfaringerne hidtil tyder på, at det er vanskeligt for fagprofessionelle at forestille sig radikal innovation på eget fagområde. Vaner og viden stiller sig ofte i vejen for at forestille sig opgaveløsningen fundamentalt anderledes. På den anden side er fagligheden vigtig, så her har vi en udfordring i, hvordan man fremmer en kultur, hvor fagfolk naturligt indgår i innovationsarbejdet på eget område. Det er der allerede ansatser til i Fredericia, hvoraf de vigtigste drejer sig om at give tid, at fastholde det radikale perspektiv og at handle ved hjælp af prototyper. På den første camp for lederne i Fredericia Kommune blev det tydeligt, at det ikke var let for dem at tænke radikal innovation på det område, de havde ansvar for. Det tog mere end et år at nå så langt, med kommunaldirektøren som vedholdende provokatør, eksempelvis ved at fastholde sloganet»ryan care«, selv om det i en lang periode trikkede de ansvarlige på velfærdsområderne. I kommunens egen evalueringsrapport fra de ni idéudviklingsforløb er konklusionen således:»det er vores opfattelse, at de (= kommunens egne fagpersoner) i mange situationer har haft for mange personlige og/eller faglige interesser i udfordringen, at de interne fagpersoner i høj grad har været bundet af vanetænkning og af»virkeligheden«, og at de i høj grad har været medvirkende til, at output mere har haft karakter af løbende forbedringer frem for radikalitet.«fra andre idéudviklingsforløb gælder samme erfaring. Det er mest forbedringer de fagprofessionelle kan komme frem til, eller så»radikale«, men urealistiske ideer, som at rive en bydel ned. Vi har en fælles udfordring i at finde ud af, hvordan man som kompetent fagperson kan påtage sig rollen som innovatør, når det er påkrævet. Det kræver en særlig kompetence at kunne se på egen praksis udefra. 572

17 De wild cards, der blev hyret til campen, virkede heller ikke tilstrækkelig provokerende. Der var for mange kendte fremskrivninger, der betød at de udefrakommende perspektiver kunne afvises med»det har vi da hørt før«. Den iscenesatte forstyrrelse var enten for meget eller for lidt og fik derfor ingen betydning. Hvad nu hvis vi havde prøvet empati i stedet for? Provokationer fører ofte til, at vi går i forsvar snarere end i udviklingsmode. I forbindelse med campen i april 2009 havde lederforum på forhånd formuleret visioner for deres fagområde, og disse var langt mere radikale end dem, der kom frem efter 1½ dags kollektivt arbejde! Hvorfor? Måske fordi visionerne for fremtiden stadig var uforpligtende, eller fordi behovet for at præstere og ikke falde igennem over for direktion og kolleger gjorde sig gældende. En supplerende forklaring kan være, at lederne holdt hinanden i skak på selve campen, samt at det kan være vanskeligt at slippe ideerne løs, når man samtidig har ansvaret for opgaveløsningen. Selvfølgelig er der også fagprofessionelle, der kan gennemføre radikale innovationer (= mere for mindre), men det har i så fald mere med personlige egenskaber end med fagligheden af gøre. Der er ingen steder eksempler på, at planlagt radikal innovation opstår, uden man har et problem eller en udfordring. Der er ej heller eksempler på, at man kan planlægge et tigerspring frem mod en innovativ kultur, som Fredericia har tænkt det. Kommunen har forsøgt at iscenesætte de tilfælde eller forstyrrelser af de gængse referencerammer, der kunne føre til, at spørgsmålene måtte stilles på nye måder. Det, der bidrog til, at direktionen har kunnet opstille radikale emner for byrådet, skyldes i højere grad ledelsens mod og vedholdenhed igennem 1½ år. Det lange forløb over tid har betydet, at direktionen er blevet bedre og bedre forberedt mentalt til at lede innovative processer, også processer, der ikke nødvendigvis kommer i mål med succes. Problemer er en gave til innovationen Ønsket om radikal innovation har været initieret af topledelsen, og kun få andre har været inddraget undervejs. Projektet har været topstyret, og udfordringen bliver nu at få hele organisationen gennem samme proces på meget kortere tid. Måske kan dét, at projektet går fra en tænke- til en handlefase bidrage til dette. 573

18 4. Topledelse og innovation FFF har indtil nu været tilrettelagt som en top-down proces, som især direktionen har været ansvarlig for. Direktionens opgave er at skabe rammerne for, at innovation kan foregå, og med vedtagelsen af de konkrete innovationsprojekter skal de næste niveauer i organisationen i gang med arbejdet. Indtil videre kan jeg derfor primært udtale mig om direktionens innovationsledelse. I artiklen fra 2010 beskrev jeg (på baggrund af studier af tidligere innovationsforløb) de fem roller, som ledere skal kunne mestre for at skabe innovation. Disse genfindes i Fredericia i denne form: Strategisk aktør I Fredericia har direktionen sat en strategisk dagsorden, der går ud på, at kommunen også i lang tid fremover skal kunne levere de nødvendige velfærdsydelser under radikalt andre vilkår, end dem vi kender i dag. Direktionen påtager sig at medvirke til, at der findes nye løsninger på besværlige problemer. Det kræver både strategisk udsyn, mod til at sætte en alternativ dagsorden og evnen til at handle på den. I løbet af de to år er direktionen blevet langt mere strategisk tænkende og handlende. Dette viser dig bl.a. ved, at de nu bruger halvdelen af direktionstiden til FFF. Kulturskaber Indtil videre finder vi dele af rollen på toplederniveau. Der skal skabes forstyrrelser, etableres tilfælde, og ildsjælene skal dyrkes. Det er igennem forløbet på 1½ år forsøgt i og på tværs af niveau 1 og 2 ledere, mens det ikke lykkedes i tilstrækkelig grad at producere radikale ideer i de egentlige idégrupper med de deltagere og forstyrrelser, der var planlagt. Det må dog anerkendes, at de mange idéværksteder er et skridt på vejen mod en innovativ kultur. Efter den politiske beslutning har direktionen igangsat et undersøgelsesarbejde omkring flere af projekterne. I dette arbejde inddrages ligeledes mange skæve vinkler. Baggrunden for, at kulturen i særlig grad understøtter innovation, skyldes et ti-årigt værdiarbejde med at hæve loftshøjden i kommunen. Forbindelsesofficer Da vi ved, at de fleste innovationer sker på tværs af organisationer, fag og afdelinger, må man kunne udøve ledelse på tværs. På campen byttede ledergrupperne fagområde og det gik meget bedre for skolefolkene at innovere på ældreområdet end på eget om- 574

19 råde og omvendt. Den egentlige ledelse på tværs, hvor partnerskabskompetencerne for alvor skal komme til deres ret, har jeg til gode at møde i FFF, da det må afvente en egentlig igangsætning af konkrete tværgående projekter som f.eks»low cost«. Personaleleder Når man kaster medarbejdere ud i opgaver, hvor resultatet er ukendt, så er personaleledelsesopgaven lidt anderledes, idet det er vigtigt at kunne stå på mål, når projektet slår fejl og udsættes for offentlig kritik. I Fredericia har det indtil videre været en opgave, kommunaldirektøren har påtaget sig. Når FFF for alvor folder sig ud, vil alle ledere skulle prioritere opgaven som værn, så medarbejderne kan innovere i fred. Allerede nu er direktørgruppen opmærksomme på, hvordan de kan støtte de næste ledelsesniveauer. Metodeudvikler Dét, der fungerer et sted eller i en sammenhæng, fungerer ikke nødvendigvis i en anden. Derfor er det en vigtig opgave at opsamle erfaringer og lære undervejs. Det sker løbende i Fredericia og erfaringerne fastholdes på skrift. Det er ligeledes særligt at vove at koble en aktionsforsker på sin proces uden at vide, hvad det skal ende med, og om man kommer til at blotte sig undervejs. Til gengæld giver det mulighed for at lade en sparringspartner komme tæt på og lade denne person være medskabende i projektet. Alt i alt genfinder vi de lederroller, vi tidligere har identificeret, i Fredericia. Herudover lægger jeg mærke til, at det er vigtigt som leder at være rollemodel og sætte sig selv på spil, når man kaster organisationen ud i radikale innovationer. Når FFF nu nærmer sig den handlingsorienterede fase, vil vi ganske sikkert kunne identificere nye roller og kompetencer. Kommunaldirektøren har i første fast haft rollen som indpisker og provokatør. Det er en vigtig rolle, og han er den eneste, der kan tage den, idet projektsekretariatet ikke er i besiddelse af den formelle magt. Hierarkiet virker. Kommunaldirektøren er eksperimenterende og lærende (også på det personlige plan). Han kan erkende fejl åbent og er klar over egne begrænsninger. Kommunaldirektøren er den, der igen og igen siger:»lad os nu se bort fra de begrænsninger, Kommunaldirektørens rolle 575

20 vi kan forestille os«, og på den måde pusher han direktionen til at fastholde fokus på mulighederne og den radikale idé. Kommunaldirektøren bliver således en rollemodel for resten af direktionen i deres ledelsesarbejde fra fase 2 og frem. Ledelsens engagement og begejstring sammen med en søgende tilgang er af afgørende betydning for, om projektet lykkes. Trives med usikkerhed Rollemodel a. Personlige egenskaber Vi har identificeret en række personlige egenskaber hos toplederne i Fredericia. Den første og vigtigste er evnen til at trives med usikkerhed og evnen til for et øjeblik at sætte den sikre drift på spil, ved eksempelvis at undersøge, om en radikal vision på et væsentligt område (»slip de ledige fri«) kan sikre en mere effektiv løsning af opgaverne. Når man kaster arbejdspladsen ud på dybt vand, skal man som leder kunne rumme den modstand og den usikkerhed, der uvægerligt vil opstå. Hvis man som direktion vil udvikle et»low cost«koncept og ændre på vaner og den faglige identitet, skal man have is i maven og hele tiden kunne se den overordnede vision for sig. Det kræver ikke bare mod, men også vedholdenhed. Når modstanden møder lederen, nytter det ikke, at han eller hun bliver bange og trækker sin beslutning tilbage. Man må også kunne udholde, at et valg eller et eksperiment mislykkes, og at man er nødt til at lukke det, for derefter at reflektere over, hvordan det kun gå så galt, så man kan lære af sine fejl. Den innovative leder er nysgerrig, undersøgende og kaster sig gerne ud i eksperimenter uden at kende slutresultatet. Hvis et udviklingsprojekt eller eksperiment begynder at gå i stå eller køre af sporet, så skal man være vedholdende og hjælpe medarbejderne til at forsætte og/eller måske forsøge sig med en anden metodik eller noget helt tredje. Dét at fokusere på muligheder frem for begrænsninger er en vigtig ledelsesegenskab. Endelig er man som leder altid rollemodel for medarbejderne. Det betyder i denne sammenhæng, at lederen også må gå foran, også når det drejer sig om at være innovativ; enten ved at sætte sig selv og sin ledelsesadfærd på spil, eller ved selv at kunne få nyskabende ideer og acceptere, at alle andre også er i stand til at være kreative. Jeg har primært identificeret disse egenskaber hos kommunaldirektøren, mens jeg mere glimtvis fik øje på dem hos de øvrige medlemmer af direktionen især i startfasen. Det kan ikke være anderle- 576

A. Indledning. 1. Baggrund

A. Indledning. 1. Baggrund Resumé: I april nummeret af Økonomistyring & Informatik fra 2010 berettede jeg om den innovationsudfordring, som de offentlige virksomheder står overfor og Christian Fredsø fortalte, hvordan laboratorier

Læs mere

"#$% #&'()# *#++,-./.0

#$% #&'()# *#++,-./.0 ! "#$% #&'()# *#++,-./.0 '1"2 Fremtidens innovative offentlige organisation Dette paper er en del af et større forskningsprojekt, der blev påbegyndt i 2006 og som har til formål at afdække: hvad innovation

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Indstilling. Aktivt medborgerskab. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg. Den 26.

Indstilling. Aktivt medborgerskab. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg. Den 26. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 26. september 2013 Aktivt medborgerskab Indstillingen indeholder forslag til styrkelse af aktivt medborgerskab ved at nedsætte et medborgerskabsudvalg

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Innovation i sundhedsvæsenet

Innovation i sundhedsvæsenet 162 IV. DEL - INCITAMENTER OG BARRIERER FOR NYTÆNKNING KAPITEL 14 163 Innovation i sundhedsvæsenet Fra amatørteater til professionel forestilling Sundhedsområdet står, som hele velfærdsområdet, over for

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015

Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 Dagtilbud Højvangens udviklingskontrakt 2015 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra

Juni 2012. Mental Frikommune idéerne begynder at tage form. Hvis vi skulle begynde forfra Juni 2012 Mental Frikommune idéerne begynder at tage form Arbejdet med at realisere strategien Mental Frikommune er i fuld gang. På nogle af de overordnede innovations-temaer nærmer vi os det punkt, hvor

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune.

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. LEDELSESGRUNDLAG Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. Ledelse i Høje-Taastrup Kommune hviler på kommunens fire værdier: Helhed Ledere i Høje-Taastrup

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI)

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) 19. august 2008 Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) Kriterier Vi har i dag kun begrænset viden om, hvilke ideer til innovative offentlig-private samarbejdsprojekter,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015

LEDERNYT. Direktionens strategibrev 2015 LEDERNYT 3. NOVEMBER 2014 Direktionens strategibrev 2015 I år har Direktionen valgt at arbejde med strategibrevet på en ny måde. Direktionen har identificeret en række temaer, som vi vurderer, er relevante

Læs mere

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring

Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Hvordan arbejde innovativt med gamle problemstillinger? Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet 1. Hvorfor taler alle om innovation? 2. Hvad er offentlig innovation? 3. Forskellige slags innovation

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark

De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark De vigtigste erfaringer med kommunesammenlægning i Danmark Kommunernes Landsforening Kontorchef Karsten Thystrup Danmark før og efter 2007 En omfattende og krævende proces At sammenlægge kommuner tager

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland

Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland Innovationsledelse i offentlige virksomheder Annemette Digmann, Afdelingschef for Innovation og Forskning, Region Midtjylland I denne artikel vil jeg beskrive hvad innovation kan være, når man bevæger

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere