Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer"

Transkript

1 Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer Nye styre- og organisationsformer i de kommunale forvaltninger ændrer på de krav og forventninger embedsmændene skal kunne imødekomme. Danmarks første og eneste fuldstændige udlicitering på ældreområdet benyttes til at eksemplificere, hvilke udfordringer embedsmandsrollen stilles over for, når det offentlige benytter sig af privatorganisatoriske styrings- og organisationsformer. Signe Pinholt, stud.scient.pol, konsulent i Græsted-Gilleleje kommune Indledning New Public Management litteraturen foreskriver en række privatorganisatoriske styreformer og -redskaber. I artiklen belyses nogle af de udfordringer, embedsmandsrollen stilles over for, når sådanne tiltag implementeres i en kommunal kontekst. Derved bliver det tydeligt, hvorfor det vil være givtigt at brede diskussionen om embedsmandsrollen ud fra den Weberianske idealtype, som vi så ofte søger tilbage til, fordi vi ikke kan finde noget, der er bedre. Det er således også sigtet med denne artikel at give et bidrag til indholdet i en sådan ny og alternativ idealembedsmandsrolle om ikke andet så i hvert fald et bidrag i debatten. I artiklen skitseres først, hvilke forskelle der ad- skiller den idealtypiske Weberianske embedsmand fra den teoretiske NPM-embedsmand. Dette har til formål at synliggøre de grundlæggende modstridende forhold, der gør sig gældende for disse to embedsmandstyper. Efterfølgende benyttes Græsted- Gilleleje Kommunes udlicitering af ydelser på ældreområdet som case til at belyse, hvilke faktiske udfordringer en kommune stilles over for ved virkeliggørelse af en sådan konsekvent NPM-reform. Slutteligt diskuteres, i hvilket omfang denne ændrede virkelighed for kommunens forvaltning har haft betydning for krav og forventninger til organisationens embedsmænd, og hvilke konsekvenser det har haft for embedsmandsrollen. I denne sammenhæng diskuteres også, i hvilket omfang der er behov for en ændring af opfattelsen og forståelsen af den kommunale embedsmand. Den teoretiske NPM-embedsmand De organisatoriske rammer for den idealtypiske Weberianske embedsmand 1 er bureaukratiet med sine særegne kendetegn, som den hierarkiske organisationsform og dertil hørende over-/underordningsforhold i embedsapparatet. Med bureaukratiet som organisatorisk ramme bliver forskrifterne for den idealtypiske embedsmand også knyttet til denne organisationsform, med anbefalinger gående på faste 27

2 sags- og kompetenceområder, utvetydige kommandolinier og ansvarsplaceringer. Embedsmanden, der skal operere inden for disse rammer, skal ubetinget sætte fagligheden i højsædet, være rationel og uafhængig i sin opgavevaretagelse. Hans handlinger kendetegnes af regeloverholdelse, politisk loyalitet og upartiskhed samt en altid holden sig sin plads i hierarkiet for øje. Heraf følger en embedsmandsrolle, der er udpræget reaktiv frem for proaktiv og igangsættende, som vi skal se nedenfor knytter sig til den idealtypiske NPM-embedsmand. Opstiller man en tilsvarende teoretisk idealtypisk embedsmand inden for rammerne af NPM-anbefalingerne, bliver resultatet et andet. 2 De organisatoriske rammer for NPM-embedsmanden er markedsløsninger med flade decentrale organisationsformer, der adskiller sig fra de klassiske bureaukratiers hierarkiske opbygninger. Der er stor vægt på konkurrencesituationen og fokus på resultatorientering. En embedsmand, der arbejder inden for disse rammer, skal arbejde resultatorienteret ud fra en økonomiskrationel logik, hvor der for lederen er vægt på de generelle gode lederevner frem for en stærk områdefaglig ledelse som hos den Weberianske embedsmand. Resultatorienteringen og embedsmandens evne til at arbejde målrettet er i fokus, og information og kommunikation kommer derved til at spille en afgørende rolle for embedsmandens opgavevaretagelse. Af anbefalingerne om en privatorganisatorisk indretning af den offentlige organisation følger også, at embedsmanden skal være proaktiv og initiativtagende i sin adfærd, og lederen skal indtage en rolle som entrepeneur og innovator. For eksplicitering af forskellene mellem den ide- altypiske Weberianske og den idealtypiske NPMembedsmand opstilledes i nedenstående figur de særlige karakteristika for de to idealtypiske embedsmandstyper Figuren tydeliggør, hvilke problematikker der kan ligge i at sammenblande disse to embedsmandstyper, idet anbefalinger i en række forhold er direkte modstridende. Dette aktualiserer yderligere debatten om hensigtsmæssigheden af, at vi i mangel af bedre ofte vender tilbage til den embedsmandsrolle, Weber beskrev i 1921 i en hverdag, der er indrettet ganske anderledes end dengang. Udfordringerne for embedsmanden ved en kommunal udlicitering Der er næppe tvivl om, at embedsmanden indtræder i en ny og anderledes kontekst, når der implementeres nye organisatoriske indretninger efter de anbefalinger, der knyttes til NPM. Når sådanne forandringer iværksættes, forventes i samme åndedrag, at embedsmanden indtager nogle nye funktioner og roller, idet NPM-anbefalingerne ikke kun knytter sig til de organisatoriske forhold, men også afleder anvisninger for, hvorledes embedsapparatet skal agere. For at illustrere de teoretiske udledte konklusioner i forrige afsnit benytter jeg Græsted-Gilleleje Kommunes udlicitering af ældreplejen som eksempel. Udliciteringen i Græsted-Gilleleje Kommune er en konsekvent organisationsændring, der følger en række anbefalinger, som de foreskrives i NPM-litteraturen. Med en sådan case vil der forventeligt kunne identificeres udfordringer og nye forventninger til embedsmanden, der kan paralleliseres med den beskrevne teoretiske NPM-embedsmand. Men først Figur 1. Karaktertræk ved den idealtypiske Weberianske embedsmand og NPM-embedsmanden Den Weberianske embedsmand NPM-embedsmanden Organisatoriske rammer Bureaukrati Markedsmæssiggørelse Hierarki Decentralisering Vægtede lederegenskaber Vægtning af den faglige ledelse Vægtning af de generelle ledelsesmæssig færdigheder Embedsmandens særligt vægtede karaktertræk Rationel Økonomisk-rationel Reaktiv Proaktiv Politik loyal Strategisk Upartisk Resultatorienteret Regeloverholdelse Igangsættende og initiativtagende 28

3 en kort introduktion til udliciteringen af ældreplejen i Græsted-Gilleleje Kommune. Udlicitering af ældreplejen I 1996 udliciterede Græsted-Gilleleje Kommune første gang dele af kommunens ældrepleje. Dette var en delvis udlicitering, idet der var tale om udlicitering af praktisk hjælp og lettere pleje til borgere i eget hjem. 1. april 2000 gennemførte kommunen den såkaldte 2. generationsudlicitering, hvorefter alle udførende opgaver på ældreområdet blev overtaget af private leverandører. Efter implementeringen af 2. generationsudliciteringen er opgaverne fordelt mellem tre hovedleverandører, hvoraf to både varetager opgaver hos borgere, der bor i eget hjem, samt opgaver på kommunens omsorgscentre. Den tredje varetager kun opgaver på omsorgscentre. Dertil kommer fire hjemmeservicefirmaer, som kommunen har godkendt og som varetager praktiske opgaver for borgere i eget hjem. Med udliciteringen i 1996 blev ældreområdet organiseret efter principperne i en BUM-model 3 med en central bestillerenhed, Ældreservice, Visitation & Bestilling, og to udførere, en privat og en kommunal udførerenhed. 4 Efter 1. april 2000 ved implementeringen af 2. generationsudliciteringen er der således udelukkende private udførere på området. Ældreområdets organisering efter BUM-modellens principper betyder, at bestiller- og udførefunktionerne er adskilte. Det er Ældreservice, Visitation & Bestilling, der varetager bestillerfunktionen i denne konstruktion, og derved er det medarbejderne her, der suverænt træffer alle beslutninger om, hvad der skal laves af udførerne, og derved hvilke ydelser der skal leveres til hvem, samt hvilke mål der er for den hjælp, der ydes. Det er herved Ældreservice, Visitation & Bestilling s kompetence at bevilge hjælp til de ældre i kommunen, og således er det også den enhed i kommunen, der har til ansvar og opgave at varetage myndighedsopgaverne på området samt sikre de politisk besluttede service- og kvalitetsniveauer. En ændret organisering efter BUM-modellen er i sig selv en forandring, der stiller nye krav til organisationens medarbejdere. Den fuldstændige udlicitering i april sidste år skaber yderligere en forventning om, at forandringerne for organisationen er så omfangsrige, at nye krav og forventninger til embedsapparatet må forekomme. Dels ændrer opgaverne karakter, idet Græsted-Gilleleje Kommune ikke længere har nogen udførende funktion på ældreområdet i eget kommunalt regi, dels stilles organisationen over for andre og ukendte forventninger fra nye samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Den ændrede kontekst betydning for embedsmanden Forandringerne og udfordringer kan knyttes direkte til en ændring i opgavernes art, idet der er nye og anderledes opgaver, der skal varetages. Men der er også nye udfordringer i form af ændrede og nye forventninger fra samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Den ændrede kontekst og ramme for organisationen har ikke samme betydning for alle embedsmænd i organisationen, og udfordringerne har mange forskellige karakteristika. Den ændrede kontekst stiller eksplicit nye krav til områdets leder, hvorfor disse behandles særskilt i den første del af dette afsnit. Men ikke kun for lederen er der konsekvenser for, hvilke forventninger man mødes af i hverdagen, og hvilke kvalifikationer der er nødvendige for at kunne leve op til disse. Alle medarbejder i Ældreservice, Visitation & Bestilling kan på en eller anden måde nikke genkendende til ændrede forhold for deres daglige arbejde. Disse ændrede forhold kommer til udtryk ved nye opgaveområder, nye forventninger, nye samarbejdspartnere mv. Dette udfordrer medarbejderen og stiller nødvendigvis et sundt spørgsmålstegn ved den måde, hvorpå opgaverne løses. Disse udfordringer og forandringer generelt for medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling behandles i anden del af dette afsnit. En ændret lederprofil? Når en organisation har en ubesat lederstilling, benyttes denne lejlighed ofte til at vurdere, om stillingen skal genbesættes med samme lederprofil, som man havde, eller om der er behov for justeringer og ændringer i stillingsopslaget, således at der er tale om en ny profil. Græsted-Gilleleje Kommune var i den situation, at den daværende chef for ældreområdet fratrådte sin stilling i sensommeren Denne lejlighed blev benyttet til at se nærmere på organisationens ledelsesmæssige behov samt hvilken profil, man ville søge til besættelse af denne stilling som Ældreservicechef. Den efterfølgende udarbejdede stillingsannonce 5 signalerer i store træk en offentlig leder, der under ingen omstændigheder kan siges at ligge i den Weberianske tradition. Og hvilken type er det så, der søges? Der søges en strateg, der kan indgå i og bidrage til de langsigtede 29

4 overvejelser for ældreområdets udvikling. Samtidig skal personen være leder for den kommunale organisation, der skal forestå sekretariatsfunktioner i relation til kommunens ældreudvalg. Lidt firkantet formuleret skal den person, der søges, indgå i en funktion som Ældreservicechef med strategiske og langsigtede analyseevner. Lederen skal samtidig kunne fungere som entrepeneur og iværksætter i forhold til udviklingen af ældreområdet. At der søges en lederprofil, som skal kunne tilfredsstille et behov for en vis grad af politikformulering, er der næppe noget nyt eller revolutionerende i, og denne afvigelse fra den klassiske neutrale embedsmand er da heller ikke nogen ny opdagelse. Men hvad der under alle omstændigheder kan udledes af dette, er, at der internt i organisationen lægges vægt på stærke analytiske og strategiske evner i forhold til formulering og kommunikation af udviklingsmulighederne for kommunens ældreområde. Det strategiske islæt og vægtningen af entrepeneurrollen ligger helt i tråd med anbefalinger inden for rammerne af NPM, men er i klar modstrid med den Weberianske embedsmandsrolle. Organiseringen efter principperne i en BUM-model og udlicitering som valgt udfører-form afføder ikke nødvendigvis et behov for en god strateg eller entrepeneur. Dette kan være tilfældet, men i Græsted-Gilleleje Kommunes tilfælde kan dette også henføres til, at der i kommunen generelt lægges vægt på disse evner hos de kommunale forvaltningsenheders ledere. Det skal dog hertil siges, at specielt den strategiske egenskab vil være af afgørende betydning for samspillet med ældreområdets private leverandører, og derved en væsentlig egenskab hos den nye ældreservicechef. I stillingsopslaget efterspøges yderligere en vant forhandler, en person med kendskab til udarbejdelse og opfølgning på kontrakter. Dette er evner, der er nødvendige for en (top)embedsmand, der arbejder i en organisation, der har taget NPM s anbefalinger om kontraktstyring til sig og dette uanset om der er tale om intern eller ekstern kontraktstyring. Forhandlings- og kontraktstyringsarbejdet er derfor todelt, idet det dels knytter sig til intern kontraktindgåelse mellem kommunens direktion og Ældreservicechefen omkring Ældreservice, Visitation & Bestilling arbejds- og opgaveområder. Dels, og måske hovedsageligt, knyttes kontraktstyringsarbejdet til de eksterne samarbejdspartnere, og er derfor knyttet til ældrerådets private leverandører. Ældreservicechefen skal således ikke blot forhandle og arbejde inden for rammerne af indgåede kontrakter med andre dele af den offentlige forvaltning, hvilket vil være nyt for de fleste personer med arbejdserfaring inden for ældreområdet. Kontraktstyringsarbejdet kommer til at have områdets kontraktparter de private leverandører som primært omdrejningspunkt, og med en udlicitering af kerneydelserne på ældreområdet er det sandsynligt, at dette arbejdsfelt vil være genstand for stor opmærksomhed, både fra interne og eksterne parter. Her kommer de strategiske evner som tidligere nævnt til at spille en stor rolle for varetagelse af opgaven. Derfor er det, der efterspørges i stillingsopslaget, heller ikke en (sundheds)fagligt stærk leder, men derimod en, der kan indtræde i en rolle, hvor der primært lægges vægt på ledelsesfunktionen. At der bliver lagt vægt på de ledelsesmæssig kvalifikationer i traditionel privatorganisatorisk forstand, kan både knyttes til kommunens overordnede styringsfilosofi og til områdets organisatoriske indretning. De sundhedsfaglige kvalifikationer er stærkt forankret i afdelingen i form af fagligt dygtige medarbejdere, hvorfor denne faglighed ikke er så påkrævet hos en ny leder. Den efterspurgte lederprofil er således også en leder, der gør op med den Weberianske idealmodel, hvor det er medarbejderens områdefaglige evner og anciennitet, der vægtes, når der skal findes nye ledere. Indholdet i stillingsopslaget og den profil der søges til varetagelse af opgaverne på området, ligger helt i tråd med de oplysninger, der kom ud af et interview gennemført i maj 2001 med den tidligere Ældreservicechef. Af dette interview fremgik det bl.a. at den specifikke faglige ledelse havde en mere tilbagetrukket rolle i det daglige arbejde, hvorimod der var stor fokus på og behov for de generelle ledelsesmæssige opgaver og færdigheder. Med udliciteringen er der således et større behov for generelle ledelsesmæssige færdigheder, og det anses ikke længere for givet, at det er en leder med en faglig baggrund inden for området, der behøves. Den tid, hvor det nødvendigvis var en erfaren sygeplejerske el.lign., der skulle være chef for området, er forbi, og i det aktuelle stillingsopslag står det da også anført, at ansøger kunne tænkes at være»den unge AC er på vej»op««. Udfordringerne fra de private leverandører For medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling har udførerne, de private virksomheder, fået en betydelig placering i den kategori, man kan kal- 30

5 de»væsentlige aktører og samarbejdspartnere«. Tidligere blev udføreren ikke i samme grad betragtet som en af aktørerne i medarbejdernes daglige krydspressituation. Krydspresset bestod før naturligt af en række politiske forventning til opgavevaretagelsen, forventninger fra brugere og borgere og fra ledelsen, som i enhver anden organisation i en politisk kontekst. Forventninger og krav fra den udførende enhed var tidligere i højere grad direkte rettet mod kommunens ledelse, idet lederen for den kommunale udførerenhed (KOMUD) var repræsenteret i kommunens chefgruppe på samme vilkår som lederen af Ældreservice, Visitation & Bestilling. I dag betragtes de private leverandører som en væsentlig aktør for medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling i dagligdagen og en ikke ubetydelig interessent i relation til krydspressituationen. Krydspresset er således for organisationens medarbejdere blevet yderligere intensiveret, og leverandørernes forventninger kan give anledning til en vis rolleforvirring internt i Ældreservice, Visitation & Bestilling. Medarbejderne er ikke vant til dagligt at skulle håndtere krav og forventninger fra medarbejdere i private virksomheder. Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdergruppe af visitatorer har den daglige kontakt til de private leverandører om den hjælp, de enkelte borgere skal have. Med den implementerede BUM-model er de private leverandører visitatorernes egentlige samarbejdspartnere i relation til at sikre borgerne den hjælp, der bevilges, idet det er udføren, der leverer de ydelser, visitator har bevilliget. Dialogen og samar- bejdet er således også altafgørende for visitatorernes opgavevaretagelse og mulighed for optimal myndighedsudøvelse. Det er en ny situation for Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdere. Forventninger og krav fra leverandørerne skal håndteres, og ikke nødvendigvis indfries, for leverandørernes interesser stemmer ikke nødvendigvis overens med det, der kan tildeles på baggrund af de visitationskriterier og servicemål, der danner grundlag for tildelingen af hjælp. Medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling skal således samarbejde med nogle private leverandører, som de i en række sammenhænge er afhængige af, idet leverandørerne er i besiddelse af oplysninger og har kendskab til de enkelte borgeres dagligdag. Samtidig er de private leverandører virksomheder, der skal overleve i en markedssituation og derfor ikke altid kan forventes udelukkende at have incitament til dette oprigtige og dialogbaserede samarbejde. Dette stiller Ældreservice, Visitation & Bestillingsmedarbejdere nogle betragtelige udfordringer, idet de forventninger og krav, de stilles over for, skal tolkes og vurderes i hvert enkelt tilfælde, for altid at have en fornemmelse af, hvilke motiver der ligger bag leverandørens informationer og krav er det leverandørens egne behov, der søges tilfredsstillet, eller er det oprigtigt borgerens? Medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling befinder sig derfor i en situation, hvor der kommer yderligere fokus på at kunne dokumentere sit arbejde og synliggøre ensartethed i visitationspraksisen, da dette er væsentlige redskaber i relation til samarbejdet med leverandørerne. Figur 2. Ældreservice, Visitation & Bestilling krydspressituation Eksterne interessenter Brugere og borgere Private leverandører Ældreservice, Visitation & Bestilling Organisations-interne interessenter Direktion Ældreudvalget 31

6 Situationen, hvor man ikke længere har udføreropgaver i eget regi, betyder også, at opgaver, der ikke er direkte knyttet til pleje og omsorg for den ældre, men alligevel tidligere blev varetaget som en selvfølge af de kommunale udførere, ikke længere varetages pr. automatik af de private leverandører. Er der en opgave, der ikke står beskrevet i det aftalegrundlag, der danner baggrund for samarbejdet, er der hurtigt et emne, der kan blive genstand for forhandling. Et sådant eksempel er varetagelse af det årligt tilbagevendende tilbud til kommunens ældre borgere om influenzavaccination. Dette var tidligere en opgave, man på kommunens fire omsorgscentre pr. automatik hjalp til med. Ligeledes var det tidligere en selvfølge, at personalet på omsorgscentrene var borgerne behjælpelige ved lokal- og folketingsvalg, hvilket kommunen ikke længere kan antage. Det stiller således kommunens medarbejdere i den situation, at hver gang, der er opgaver, der kan forestilles ikke at være omfattet af kontrakten, skal opgaven relateres til kontraktgrundlaget, og det skal vurderes, om det er en opgave, der ligger inden for eller uden for rammerne af kontrakten og aftalegrundlaget med leverandørene. Hvis ikke det kan henføres til kontraktgrundlaget, skal der findes nye og alternative løsninger. Dette kræver, at de kommunale medarbejdere skal være yderst velbevandrede i aftalegrundlaget, da dette er grundlaget for, hvilke forventninger de med rette kan have til leverandørerne. Det er således ikke kun organisationens ledelse eller andre medarbejdere, der tidligere har arbejdet med kontrakter, der skal kunne arbejde efter kontrakforholdene og derfor have indgående kendskab hertil. Dette udfordrer Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdere, da hovedparten har en sundhedsfaglig uddannelsesbaggrund og ikke traditionelt har arbejdet med kontrakter som redskab og haft brug for at kende deres grundlag. Det betyder, at nok er den sundhedsfaglige uddannelse fortsat den grundlæggende baggrund for de fleste medarbejdere i Ældreservice, Visitation & Bestilling, men det er ikke længere den eneste nødvendige kompetence. Politisk og ledelsesmæssig opmærksomhed Det er ikke kun de private leverandører, der har særlig fokus på medarbejdernes arbejde. Dels er der den politiske opmærksomhed, dels en ledelsesmæssig opmærksomhed, som afdelingen ikke i så stort et omfang har været vant til at arbejde under. Både i re- lation til den politiske opmærksomhed og krav fra kommunens direktion er der fokus på resultatinformationer samt dokumentation for, at den bevilgede hjælp tildeles på en ensartet måde, idet en ensartet visitation er fundamentet for borgerens retssikkerhed. Det er naturligt, at når alle udførende opgaver varetages eksternt, kommer der også ekstra fokus på økonomistyringen og sikring af dokumentation og kvalitetsopfølgning. Dette er nye arbejdsområder, der i væsentligt omfang stiller nye krav til medarbejdernes kvalifikationer, og heraf følger behovet for introduktion af nye faggrupper på området. Dokumentation og kvalitetsopfølgning er redskaber, der er indarbejdet i aftalegrundlaget, hvilket har betydet, at en række nye og ukendte arbejdsopgaver har fundet vej til organisationen. Der er efterspørgsel efter resultaterne af denne type arbejde fra offentlighedens side, eksempelvis dokumentation for kvaliteten af den leverede service. Der er fra kommunens direktion og ledelse efterspørgsel efter resultat- og effektinformation og en præcis og informationsgivende økonomistyring. Dokumentation er omdrejningspunkt for ledelsen. Fornemmelser eller intuition er ikke argumenter, alle bevægelser i ydelser skal sagligt og fagligt dokumenteres og argumenteres. Sådanne nye krav til ledelsesinformation udfordrer medarbejdernes kvalifikationer og har for Ældreservice, Visitation & Bestilling da også betydet ansættelse af medarbejdere med anden faglig baggrund, end der har været tradition for på ældreområdet også her kan der altså identificeres en begyndende djøffificering! Indarbejdelse af»djøffere«i organisationen og dermed indarbejdelsen af de kvalifikationer og kompetencer, djøffere er i besiddelse af, betyder, at det sundhedsfaglige personale også udfordres på disse kompetenceområder. Det sundhedsfaglige personale skal i væsentligt omfang indgå i arbejdet med kvalitetssikring og -opfølgning, for at dette arbejde bliver helhedsorienteret, hvilket stiller der store krav til kompetenceudvikling hos disse medarbejdere. I denne kompetenceudvikling benyttes også djøfferes kvalifikationer, idet indarbejdelse af interne konsulenter i organisationen anvendes hertil. En sådan introduktion af nye fagligheder i Ældreservice, Visitation & Bestilling stiller således andre krav til medarbejderne. Skal inkorporeringen af de kvalifikationer, djøffere er bærere af, give kvalitativt gode resultater, er en videndeling mellem faggrupperne en nødvendighed. Ved introduktion af en 32

7 sådan ny faglighed er der behov anerkendelse af hinandens fagområder og naturligvis kendskab til, hvilke kvalifikationer og kompetencer man hver især er i besiddelse af. Heraf følger, at der nødvendigvis opstår et behov for samarbejde og kommunikation. Det er ikke nødvendigvis er ligetil, idet faggrupperne ikke har tradition for tæt dagligt samarbejde. Derfor har de ikke udviklet noget fælles sprog. For at arbejdet med kvalitetsudvikling, økonomistyring, kontraktopfølgning o. lign. skal bliver ligevægtigt og kvalitetsmæssig tilfredsstillende, er kommunikationen mellem faggrupperne altafgørende. Uden denne ville dette arbejde blive ensidigt og sundhedsfagligt inkompetent. Behov for en justering af embedsmandopfattelsen i kommunerne Kommunerne opererer i en foranderlig virkelighed, hvor der konstant stilles nye krav til, hvilke tilbud den offentlige sektor skal være formidler af, og der ændres på kravene til de organisatoriske forhold, der er rammerne for disse offentlige servicetilbud. Den foranderlighed, der erfares, kan i hverdagen opleves som inkrementelle ændringer, der ikke har afgørende betydning for de store linjer og dermed heller ikke har konsekvenser for den grundliggende opfattelse af embedsmanden. Men ses forandringerne over et lidt længere tidsperspektiv, må de seneste årtiers forandrede virkelighed nødvendigvis have betydning for også fundamentale elementer i den kommunale hverdag, og en af disse er embedsmandens rolle og funktion. Diskussionen af udfordringerne for en kommunal forvaltningsenhed har vist, at en ændring som omlægningen af de organisatoriske rammer for ældreområdet kan have omfattende og betydningsfulde konsekvenser for, hvilken rolle og funktion embedsmanden forventes at varetage, og hvilke kvalifikationer og kompetencer medarbejderne skal være i besiddelse af. Når kommunerne ændrer de forvaltningspolitiske og organisatoriske rammer for arbejdet, ændres også kravene til de kommunale embedsmænd. Derfor er det nødvendigt at debattere og udvikle en idealtypisk embedsmandsrolle, der er mere i tråd med den virkelighed, mange kommunale medarbejdere arbejder i, således at det er muligt at lave en spejling i en idealtype, der kan genkendes fra hverdagen. Hvorledes en sådan idealtype bør se ud, er med dette temanummer og denne artikel lagt ud som et åbent spørgsmål. Noter 1. Fremstillingen af den Weberianske embedsmands karakteristika bygger på Weber (1971). 2. Fremstillingen af den idealtypiske NPM-embedsmands karakteristika tager udgangspunkt i Klaudi Klausens fremstilling af New Public Management, samt Walsh (1995). 3. Bestiller-, Udføre-, Modtagermodel. Se endvidere»bummodel på ældreområdet i GGK om udlicitering af plejeydelser«4. Et mindre antal hjemmeservicevirksomheder havde også kompetence til at varetage dele af hjælpen hos borgere i eget hjem, men den private leverandør og den kommunale udfører (KOMUD) blev betragtet som hovedleverandører. 5. Stillingen er opslået flere steder. Se eksempelvis Berlingske Tidendes Erhverv/job-sektion søndag den 9. december Stillingsopslaget samt en uddybende job- og personprofil kan endvidere findes på Græsted-Gilleleje Kommunes hjemmeside Litteratur Antonsen, M. og Jørgensen, Torben Beck: (2000)»Forandringer i teori og praksis«, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Gentofte. Klaudi Klausen, Kurt (1996):»New Public Management«i»Ledelse i dag«, 6. årgang, nr Klaudi Klausen, Kurt (1998):»Offentlig organisation, strategi og ledelse«odense Universitetsforlag, Odense, 2. rev. oplag Lundgaard, Lars (2001):»Job- og personprofil for ældreservicechefen i Græsted-Gilleleje Kommune«(kan findes på Græsted-Gilleleje Kommune (1999):»BUM-model på ældreområdet i GGK om udlicitering af plejeydelser«. Græsted-Gilleleje Kommune (2001):»Ældreservice, Visitation & Bestilling. Virksomhedsplan 2001«. Græsted-Gilleleje Kommune (2001):»Statusrapport på ældreområdet i Græsted-Gilleleje Kommune«. Walsh, Kieron (1995):»Public Services and Market Mechanisms. Competition, Contracting and the New Public Management«Macmillan press ltd. London. Weber, Max: ( ): Magt og Byråkrati. Norsk Gyldendal. 33

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Dragør Kommune. Varetagelse af tilsyn på omsorgscenter og kommunal og privat hjemmepleje INDLEVELSE SKABER UDVIKLING TILBUD TIL LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE

Dragør Kommune. Varetagelse af tilsyn på omsorgscenter og kommunal og privat hjemmepleje INDLEVELSE SKABER UDVIKLING TILBUD TIL LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Dragør Kommune Varetagelse af tilsyn på omsorgscenter og kommunal og privat hjemmepleje TILBUD TIL LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE WWW.BDO.DK INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING... 3 2

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Job- og personprofil. Uddannelseschef til Campus

Job- og personprofil. Uddannelseschef til Campus Job- og personprofil Uddannelseschef til Campus Food College Aalborg Style & Wellness College Aalborg Dental College Aalborg Skolehjem December 2013 Udarbejdet af HR-afdelingen, Tech College Aalborg, i

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson.

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Kompetenceprofil Forord Skrives af relevant ledelsesperson. - Den færdige introducerede medarbejder - Opdelt i generel profil

Læs mere

Projekt Kronikerkoordinator.

Projekt Kronikerkoordinator. Ansøgning om økonomisk tilskud fra puljer i Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse til forstærket indsats for patienter med kronisk sygdom i perioden 2010 2012. Dato 18.9.2009 Projekt Kronikerkoordinator.

Læs mere

Pkt.nr. 5. Nye Veje Nye Måder: Hvem udfører hvilke opgaver i hjemmeplejen? 258365. Indstilling: Projektgruppen og Chefgruppen indstiller at

Pkt.nr. 5. Nye Veje Nye Måder: Hvem udfører hvilke opgaver i hjemmeplejen? 258365. Indstilling: Projektgruppen og Chefgruppen indstiller at Pkt.nr. 5 Nye Veje Nye Måder: Hvem udfører hvilke opgaver i hjemmeplejen? 258365 Indstilling: Projektgruppen og Chefgruppen indstiller at 1. Opgavefordelingen i hjemmesygeplejen mellem sygeplejersker og

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Job- og personprofil. Uddannelseschef til områderne

Job- og personprofil. Uddannelseschef til områderne Job- og personprofil Uddannelseschef til områderne Food College Style & Wellness College Dental College samt Skolehjem December 2015 Udarbejdet af HR-afdelingen, Tech College INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Indledning...

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1

Indholdsfortegnelse. Medicinsk afdeling M, OUH Svendborg Sygehus 1 Indholdsfortegnelse Forord... 2 Formål med funktionsbeskrivelsen relateret til kompetencer... 2 Social- og sundhedsassistent - Novice - niveau 1... 4 Social- og sundhedsassistent - Avanceret nybegynder

Læs mere

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen

Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen i Aarhus Kommune Side 1 af 5 Aarhus Kommune vil være en mangfoldig arbejdsplads, der så vidt muligt afspejler befolkningssammensætningen

Læs mere

Beredskabschef for Brand & Redning MidtVest

Beredskabschef for Brand & Redning MidtVest Indledning 1 Brand & Redning MidtVest. 2 Stillingen. 4 Profilen.. 5 Processen 6 Vi giver dig muligheden for at blive én af de 20 Alle der arbejder på Beredskabsområdet ved at der sker en egentlig revolution

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

Rebild Kommune Job- og personprofil for Centerchef Pleje og Omsorg

Rebild Kommune Job- og personprofil for Centerchef Pleje og Omsorg Rebild Kommune Job- og personprofil for Centerchef Pleje og Omsorg December 2012 1. Baggrund Der skal ansættes en ny centerchef for Center Pleje og Omsorg. Direktionen består af en kommunaldirektør og

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne-

Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- Randers Kommune Job- og personprofil for skolelederne- niveau 1 1. april 2015 1. Baggrund Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at sikre fagligt og økonomisk

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen

Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbeskrivelse for afdelingsledelsen Jobbetegnelse Ledende overlæge/ledende bioanalytiker Sted Klinisk Mikrobiologisk Afdeling Stillingsindehaver Ledende overlæge, Inge Panum Ledende bioanalytiker Organisatorisk

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog.

Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor som pædagog. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Pædagoger Pædagoger Pædagogernes professionsrelevante kompetencer er beskrevet i Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor

Læs mere

Uddannelse til sygeplejersker på basisniveau. Def: Uddannede sygeplejersker der skal efteruddannes i palliation

Uddannelse til sygeplejersker på basisniveau. Def: Uddannede sygeplejersker der skal efteruddannes i palliation Uddannelse til sygeplejersker på basisniveau Def: Uddannede sygeplejersker der skal efteruddannes i palliation Uddannelse til sygeplejersker på basisniveau Baggrund: de sidste års fokusering på at øge

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Høringsskema. Forebyggelsespakkerne j.nr. 1-1010-104/4. - Er ambitionsniveauet i forebyggelsespakkerne relevant?

Høringsskema. Forebyggelsespakkerne j.nr. 1-1010-104/4. - Er ambitionsniveauet i forebyggelsespakkerne relevant? Høringsskema Forebyggelsespakkerne j.nr. 1-1010-104/4 Ambitionsniveau i forebyggelsespakkerne - I hvor høj grad kan forebyggelsespakkerne bidrage til en ledelsesmæssig prioritering af sundhedsfremme- og

Læs mere

Høring vedrørende organisatoriske justeringer i lokalområderne. Høringssvar fra: Ergoterapeutforeningen og Danske Fysioterapeuter

Høring vedrørende organisatoriske justeringer i lokalområderne. Høringssvar fra: Ergoterapeutforeningen og Danske Fysioterapeuter Høring vedrørende organisatoriske justeringer i lokalområderne. Høringssvar fra: Ergoterapeutforeningen og Danske Fysioterapeuter Skema 1: Principper for overordnet organisering Høringssvar Ergoterapeutforeningen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer og myndighedsrådgivere indenfor ældre-, sundheds- og socialområdet

Grunduddannelsen for visitatorer og myndighedsrådgivere indenfor ældre-, sundheds- og socialområdet Grunduddannelsen for visitatorer og myndighedsrådgivere indenfor ældre-, sundheds- og socialområdet Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere

Læs mere

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Birgit Jæger. Kommuner på nettet. Roller i den digitale forvaltning. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Birgit Jæger Kommuner på nettet Roller i den digitale forvaltning Jurist- og Økonomforbundets Forlag Hvordan spiller mennesker og teknologi sammen i udviklingen af den offentlige sektor? Der er i de seneste

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen?

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen? Sygeplejerskeprofil Sygeplejerskeprofil Hvorfor har vi rsker i ældreplejen? Udviklingen i sundhedsvæsnet som følge af kommunalreformen i 2007, herunder en ændring af opgavefordelingen mellem regioner og

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016

HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet

Projekt Jobcoach Konceptbeskrivelse. Jobcoach-konceptet Jobcoach-konceptet Håndværksrådet ser gode perspektiver for, at andre aktører kan have gavn af at arbejde videre med det grundlæggende koncept for Jobcoach. Det konkrete arbejde med jobcoach-projektet

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Arbejdsmarkedschef og Jobcenterchef til Gribskov Kommune

Arbejdsmarkedschef og Jobcenterchef til Gribskov Kommune Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Arbejdsmarkedschef og Jobcenterchef til Gribskov Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1. Gribskov Kommune 2. Ansættelsesvilkår

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Fremtidens organisering af kommunale opgaver. Ved Johan Weihe

Fremtidens organisering af kommunale opgaver. Ved Johan Weihe Fremtidens organisering af kommunale opgaver Ved Johan Weihe 2 Organisationsformer Privat leverandør Kommunalt fællesskab ( 60-selskab) L548 14-selskab Kommunen OPP Kommunalt ejet A/S Selvejende institution

Læs mere

Udbudspolitik for Hillerød Kommune 2013 Indholdsfortegnelse

Udbudspolitik for Hillerød Kommune 2013 Indholdsfortegnelse Udbudspolitik for Hillerød Kommune 2013 Indholdsfortegnelse 1. Overordnede principper... 2 Myndighedsopgaver... 2 Opgavers egnethed til udbud... 2 2. Tilrettelæggelse af udbudsforretningen... 3 Offentliggørelse

Læs mere

SYGEPLEJERSKEPROFIL. for Svendborg Kommune

SYGEPLEJERSKEPROFIL. for Svendborg Kommune SYGEPLEJERSKEPROFIL for Svendborg Kommune FORORD Sundhedsloven og strukturreformen stiller forventninger og krav til sygeplejerskerne i kommunerne om at spille en central rolle i sundhedsvæsenet. I Svendborg

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune

Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO)

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et

Læs mere

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne

Læs mere

Bilag 1. Kravspecifikation

Bilag 1. Kravspecifikation Bilag 1 Kravspecifikation Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 2. Den nuværende organisering af 2 2.1 Kundens overordnede organisering 2 2.2 2 2.3 Kvalitetsstandarder 3 2.4

Læs mere

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018

Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

Center for Social og sundhed justeret organisering 2016

Center for Social og sundhed justeret organisering 2016 Center for Social og sundhed justeret organisering 2016 Baggrund Direktionen arbejder løbende med at sikre, at der i Gribskov Kommunes centerkonstruktion er tydelige roller og klare ansvarsbeskrivelser

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Holbæk den 20. august 2014 Notat med HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Indhold INDLEDNING... 2 KONKLUSION... 3 KOMPETENCER... 4 MÅLGRUPPE OG FAGLIGHED... 5 KOMMUNIKATION... 6 INDLEDNING Bostedet Tornhøj

Læs mere

Virksomhedsøkonomi A hhx, juni 2010

Virksomhedsøkonomi A hhx, juni 2010 Bilag 29 Virksomhedsøkonomi A hhx, juni 2010 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Virksomhedsøkonomi er et samfundsvidenskabeligt fag. Faget giver viden om virksomhedens bæredygtighed i en markedsorienteret

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør

Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør 21. september 2011 Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør Job- og personprofil Baggrund Social- og Sundhedsskolen Esbjerg søger en ny direktør, der vil medvirke til at fastholde og

Læs mere

Notat. 15. Aug 2012. Social og arbejdsmarked

Notat. 15. Aug 2012. Social og arbejdsmarked Notat Forvaltning: Social og arbejdsmarked Dato: J.nr.: Br.nr.: 15. Aug 2012 Udfærdiget af: Gitte Vesti og Torben H. Kristensen Vedrørende: Talegenkendelse Notatet sendes/sendt til: Erik Mouritsen, Ole

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Sammenhængende Børne-, Ungeog Familiepolitik

Sammenhængende Børne-, Ungeog Familiepolitik Sammenhængende børnepolitik THISTED KOMMUNE Sammenhængende Børne-, Ungeog Familiepolitik 2010 Tilrettet udkast 21. maj 2007 1 Indhold: INDLEDNING...3 VÆRDIER OG BØRNESYN...3 MÅLGRUPPER...4 MÅLSÆTNINGSHIERARKIET...5

Læs mere

socialudvalget orienteres om Økonomiudvalgets behandling af KL-analysen om Hvem der udfører hvilke opgaver i ældreplejen

socialudvalget orienteres om Økonomiudvalgets behandling af KL-analysen om Hvem der udfører hvilke opgaver i ældreplejen Pkt.nr. 16 Nye Veje Nye Måder - Hvem udfører hvilke opgaver i hjemmeplejen? 259791 Indstilling: socialudvalget orienteres om Økonomiudvalgets behandling af KL-analysen om Hvem der udfører hvilke opgaver

Læs mere

NOTAT vedr. ansættelse af viceskoleleder på Højgårdskolen

NOTAT vedr. ansættelse af viceskoleleder på Højgårdskolen NOTAT vedr. ansættelse af viceskoleleder på Højgårdskolen 1. Indledning Højgårdskolen søger ny viceskoleleder med tiltrædelse 1. maj 2016. Stillingen annonceres i Job Midt/Vest og på www.herning.dk med

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere