Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer"

Transkript

1 Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer Nye styre- og organisationsformer i de kommunale forvaltninger ændrer på de krav og forventninger embedsmændene skal kunne imødekomme. Danmarks første og eneste fuldstændige udlicitering på ældreområdet benyttes til at eksemplificere, hvilke udfordringer embedsmandsrollen stilles over for, når det offentlige benytter sig af privatorganisatoriske styrings- og organisationsformer. Signe Pinholt, stud.scient.pol, konsulent i Græsted-Gilleleje kommune Indledning New Public Management litteraturen foreskriver en række privatorganisatoriske styreformer og -redskaber. I artiklen belyses nogle af de udfordringer, embedsmandsrollen stilles over for, når sådanne tiltag implementeres i en kommunal kontekst. Derved bliver det tydeligt, hvorfor det vil være givtigt at brede diskussionen om embedsmandsrollen ud fra den Weberianske idealtype, som vi så ofte søger tilbage til, fordi vi ikke kan finde noget, der er bedre. Det er således også sigtet med denne artikel at give et bidrag til indholdet i en sådan ny og alternativ idealembedsmandsrolle om ikke andet så i hvert fald et bidrag i debatten. I artiklen skitseres først, hvilke forskelle der ad- skiller den idealtypiske Weberianske embedsmand fra den teoretiske NPM-embedsmand. Dette har til formål at synliggøre de grundlæggende modstridende forhold, der gør sig gældende for disse to embedsmandstyper. Efterfølgende benyttes Græsted- Gilleleje Kommunes udlicitering af ydelser på ældreområdet som case til at belyse, hvilke faktiske udfordringer en kommune stilles over for ved virkeliggørelse af en sådan konsekvent NPM-reform. Slutteligt diskuteres, i hvilket omfang denne ændrede virkelighed for kommunens forvaltning har haft betydning for krav og forventninger til organisationens embedsmænd, og hvilke konsekvenser det har haft for embedsmandsrollen. I denne sammenhæng diskuteres også, i hvilket omfang der er behov for en ændring af opfattelsen og forståelsen af den kommunale embedsmand. Den teoretiske NPM-embedsmand De organisatoriske rammer for den idealtypiske Weberianske embedsmand 1 er bureaukratiet med sine særegne kendetegn, som den hierarkiske organisationsform og dertil hørende over-/underordningsforhold i embedsapparatet. Med bureaukratiet som organisatorisk ramme bliver forskrifterne for den idealtypiske embedsmand også knyttet til denne organisationsform, med anbefalinger gående på faste 27

2 sags- og kompetenceområder, utvetydige kommandolinier og ansvarsplaceringer. Embedsmanden, der skal operere inden for disse rammer, skal ubetinget sætte fagligheden i højsædet, være rationel og uafhængig i sin opgavevaretagelse. Hans handlinger kendetegnes af regeloverholdelse, politisk loyalitet og upartiskhed samt en altid holden sig sin plads i hierarkiet for øje. Heraf følger en embedsmandsrolle, der er udpræget reaktiv frem for proaktiv og igangsættende, som vi skal se nedenfor knytter sig til den idealtypiske NPM-embedsmand. Opstiller man en tilsvarende teoretisk idealtypisk embedsmand inden for rammerne af NPM-anbefalingerne, bliver resultatet et andet. 2 De organisatoriske rammer for NPM-embedsmanden er markedsløsninger med flade decentrale organisationsformer, der adskiller sig fra de klassiske bureaukratiers hierarkiske opbygninger. Der er stor vægt på konkurrencesituationen og fokus på resultatorientering. En embedsmand, der arbejder inden for disse rammer, skal arbejde resultatorienteret ud fra en økonomiskrationel logik, hvor der for lederen er vægt på de generelle gode lederevner frem for en stærk områdefaglig ledelse som hos den Weberianske embedsmand. Resultatorienteringen og embedsmandens evne til at arbejde målrettet er i fokus, og information og kommunikation kommer derved til at spille en afgørende rolle for embedsmandens opgavevaretagelse. Af anbefalingerne om en privatorganisatorisk indretning af den offentlige organisation følger også, at embedsmanden skal være proaktiv og initiativtagende i sin adfærd, og lederen skal indtage en rolle som entrepeneur og innovator. For eksplicitering af forskellene mellem den ide- altypiske Weberianske og den idealtypiske NPMembedsmand opstilledes i nedenstående figur de særlige karakteristika for de to idealtypiske embedsmandstyper Figuren tydeliggør, hvilke problematikker der kan ligge i at sammenblande disse to embedsmandstyper, idet anbefalinger i en række forhold er direkte modstridende. Dette aktualiserer yderligere debatten om hensigtsmæssigheden af, at vi i mangel af bedre ofte vender tilbage til den embedsmandsrolle, Weber beskrev i 1921 i en hverdag, der er indrettet ganske anderledes end dengang. Udfordringerne for embedsmanden ved en kommunal udlicitering Der er næppe tvivl om, at embedsmanden indtræder i en ny og anderledes kontekst, når der implementeres nye organisatoriske indretninger efter de anbefalinger, der knyttes til NPM. Når sådanne forandringer iværksættes, forventes i samme åndedrag, at embedsmanden indtager nogle nye funktioner og roller, idet NPM-anbefalingerne ikke kun knytter sig til de organisatoriske forhold, men også afleder anvisninger for, hvorledes embedsapparatet skal agere. For at illustrere de teoretiske udledte konklusioner i forrige afsnit benytter jeg Græsted-Gilleleje Kommunes udlicitering af ældreplejen som eksempel. Udliciteringen i Græsted-Gilleleje Kommune er en konsekvent organisationsændring, der følger en række anbefalinger, som de foreskrives i NPM-litteraturen. Med en sådan case vil der forventeligt kunne identificeres udfordringer og nye forventninger til embedsmanden, der kan paralleliseres med den beskrevne teoretiske NPM-embedsmand. Men først Figur 1. Karaktertræk ved den idealtypiske Weberianske embedsmand og NPM-embedsmanden Den Weberianske embedsmand NPM-embedsmanden Organisatoriske rammer Bureaukrati Markedsmæssiggørelse Hierarki Decentralisering Vægtede lederegenskaber Vægtning af den faglige ledelse Vægtning af de generelle ledelsesmæssig færdigheder Embedsmandens særligt vægtede karaktertræk Rationel Økonomisk-rationel Reaktiv Proaktiv Politik loyal Strategisk Upartisk Resultatorienteret Regeloverholdelse Igangsættende og initiativtagende 28

3 en kort introduktion til udliciteringen af ældreplejen i Græsted-Gilleleje Kommune. Udlicitering af ældreplejen I 1996 udliciterede Græsted-Gilleleje Kommune første gang dele af kommunens ældrepleje. Dette var en delvis udlicitering, idet der var tale om udlicitering af praktisk hjælp og lettere pleje til borgere i eget hjem. 1. april 2000 gennemførte kommunen den såkaldte 2. generationsudlicitering, hvorefter alle udførende opgaver på ældreområdet blev overtaget af private leverandører. Efter implementeringen af 2. generationsudliciteringen er opgaverne fordelt mellem tre hovedleverandører, hvoraf to både varetager opgaver hos borgere, der bor i eget hjem, samt opgaver på kommunens omsorgscentre. Den tredje varetager kun opgaver på omsorgscentre. Dertil kommer fire hjemmeservicefirmaer, som kommunen har godkendt og som varetager praktiske opgaver for borgere i eget hjem. Med udliciteringen i 1996 blev ældreområdet organiseret efter principperne i en BUM-model 3 med en central bestillerenhed, Ældreservice, Visitation & Bestilling, og to udførere, en privat og en kommunal udførerenhed. 4 Efter 1. april 2000 ved implementeringen af 2. generationsudliciteringen er der således udelukkende private udførere på området. Ældreområdets organisering efter BUM-modellens principper betyder, at bestiller- og udførefunktionerne er adskilte. Det er Ældreservice, Visitation & Bestilling, der varetager bestillerfunktionen i denne konstruktion, og derved er det medarbejderne her, der suverænt træffer alle beslutninger om, hvad der skal laves af udførerne, og derved hvilke ydelser der skal leveres til hvem, samt hvilke mål der er for den hjælp, der ydes. Det er herved Ældreservice, Visitation & Bestilling s kompetence at bevilge hjælp til de ældre i kommunen, og således er det også den enhed i kommunen, der har til ansvar og opgave at varetage myndighedsopgaverne på området samt sikre de politisk besluttede service- og kvalitetsniveauer. En ændret organisering efter BUM-modellen er i sig selv en forandring, der stiller nye krav til organisationens medarbejdere. Den fuldstændige udlicitering i april sidste år skaber yderligere en forventning om, at forandringerne for organisationen er så omfangsrige, at nye krav og forventninger til embedsapparatet må forekomme. Dels ændrer opgaverne karakter, idet Græsted-Gilleleje Kommune ikke længere har nogen udførende funktion på ældreområdet i eget kommunalt regi, dels stilles organisationen over for andre og ukendte forventninger fra nye samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Den ændrede kontekst betydning for embedsmanden Forandringerne og udfordringer kan knyttes direkte til en ændring i opgavernes art, idet der er nye og anderledes opgaver, der skal varetages. Men der er også nye udfordringer i form af ændrede og nye forventninger fra samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Den ændrede kontekst og ramme for organisationen har ikke samme betydning for alle embedsmænd i organisationen, og udfordringerne har mange forskellige karakteristika. Den ændrede kontekst stiller eksplicit nye krav til områdets leder, hvorfor disse behandles særskilt i den første del af dette afsnit. Men ikke kun for lederen er der konsekvenser for, hvilke forventninger man mødes af i hverdagen, og hvilke kvalifikationer der er nødvendige for at kunne leve op til disse. Alle medarbejder i Ældreservice, Visitation & Bestilling kan på en eller anden måde nikke genkendende til ændrede forhold for deres daglige arbejde. Disse ændrede forhold kommer til udtryk ved nye opgaveområder, nye forventninger, nye samarbejdspartnere mv. Dette udfordrer medarbejderen og stiller nødvendigvis et sundt spørgsmålstegn ved den måde, hvorpå opgaverne løses. Disse udfordringer og forandringer generelt for medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling behandles i anden del af dette afsnit. En ændret lederprofil? Når en organisation har en ubesat lederstilling, benyttes denne lejlighed ofte til at vurdere, om stillingen skal genbesættes med samme lederprofil, som man havde, eller om der er behov for justeringer og ændringer i stillingsopslaget, således at der er tale om en ny profil. Græsted-Gilleleje Kommune var i den situation, at den daværende chef for ældreområdet fratrådte sin stilling i sensommeren Denne lejlighed blev benyttet til at se nærmere på organisationens ledelsesmæssige behov samt hvilken profil, man ville søge til besættelse af denne stilling som Ældreservicechef. Den efterfølgende udarbejdede stillingsannonce 5 signalerer i store træk en offentlig leder, der under ingen omstændigheder kan siges at ligge i den Weberianske tradition. Og hvilken type er det så, der søges? Der søges en strateg, der kan indgå i og bidrage til de langsigtede 29

4 overvejelser for ældreområdets udvikling. Samtidig skal personen være leder for den kommunale organisation, der skal forestå sekretariatsfunktioner i relation til kommunens ældreudvalg. Lidt firkantet formuleret skal den person, der søges, indgå i en funktion som Ældreservicechef med strategiske og langsigtede analyseevner. Lederen skal samtidig kunne fungere som entrepeneur og iværksætter i forhold til udviklingen af ældreområdet. At der søges en lederprofil, som skal kunne tilfredsstille et behov for en vis grad af politikformulering, er der næppe noget nyt eller revolutionerende i, og denne afvigelse fra den klassiske neutrale embedsmand er da heller ikke nogen ny opdagelse. Men hvad der under alle omstændigheder kan udledes af dette, er, at der internt i organisationen lægges vægt på stærke analytiske og strategiske evner i forhold til formulering og kommunikation af udviklingsmulighederne for kommunens ældreområde. Det strategiske islæt og vægtningen af entrepeneurrollen ligger helt i tråd med anbefalinger inden for rammerne af NPM, men er i klar modstrid med den Weberianske embedsmandsrolle. Organiseringen efter principperne i en BUM-model og udlicitering som valgt udfører-form afføder ikke nødvendigvis et behov for en god strateg eller entrepeneur. Dette kan være tilfældet, men i Græsted-Gilleleje Kommunes tilfælde kan dette også henføres til, at der i kommunen generelt lægges vægt på disse evner hos de kommunale forvaltningsenheders ledere. Det skal dog hertil siges, at specielt den strategiske egenskab vil være af afgørende betydning for samspillet med ældreområdets private leverandører, og derved en væsentlig egenskab hos den nye ældreservicechef. I stillingsopslaget efterspøges yderligere en vant forhandler, en person med kendskab til udarbejdelse og opfølgning på kontrakter. Dette er evner, der er nødvendige for en (top)embedsmand, der arbejder i en organisation, der har taget NPM s anbefalinger om kontraktstyring til sig og dette uanset om der er tale om intern eller ekstern kontraktstyring. Forhandlings- og kontraktstyringsarbejdet er derfor todelt, idet det dels knytter sig til intern kontraktindgåelse mellem kommunens direktion og Ældreservicechefen omkring Ældreservice, Visitation & Bestilling arbejds- og opgaveområder. Dels, og måske hovedsageligt, knyttes kontraktstyringsarbejdet til de eksterne samarbejdspartnere, og er derfor knyttet til ældrerådets private leverandører. Ældreservicechefen skal således ikke blot forhandle og arbejde inden for rammerne af indgåede kontrakter med andre dele af den offentlige forvaltning, hvilket vil være nyt for de fleste personer med arbejdserfaring inden for ældreområdet. Kontraktstyringsarbejdet kommer til at have områdets kontraktparter de private leverandører som primært omdrejningspunkt, og med en udlicitering af kerneydelserne på ældreområdet er det sandsynligt, at dette arbejdsfelt vil være genstand for stor opmærksomhed, både fra interne og eksterne parter. Her kommer de strategiske evner som tidligere nævnt til at spille en stor rolle for varetagelse af opgaven. Derfor er det, der efterspørges i stillingsopslaget, heller ikke en (sundheds)fagligt stærk leder, men derimod en, der kan indtræde i en rolle, hvor der primært lægges vægt på ledelsesfunktionen. At der bliver lagt vægt på de ledelsesmæssig kvalifikationer i traditionel privatorganisatorisk forstand, kan både knyttes til kommunens overordnede styringsfilosofi og til områdets organisatoriske indretning. De sundhedsfaglige kvalifikationer er stærkt forankret i afdelingen i form af fagligt dygtige medarbejdere, hvorfor denne faglighed ikke er så påkrævet hos en ny leder. Den efterspurgte lederprofil er således også en leder, der gør op med den Weberianske idealmodel, hvor det er medarbejderens områdefaglige evner og anciennitet, der vægtes, når der skal findes nye ledere. Indholdet i stillingsopslaget og den profil der søges til varetagelse af opgaverne på området, ligger helt i tråd med de oplysninger, der kom ud af et interview gennemført i maj 2001 med den tidligere Ældreservicechef. Af dette interview fremgik det bl.a. at den specifikke faglige ledelse havde en mere tilbagetrukket rolle i det daglige arbejde, hvorimod der var stor fokus på og behov for de generelle ledelsesmæssige opgaver og færdigheder. Med udliciteringen er der således et større behov for generelle ledelsesmæssige færdigheder, og det anses ikke længere for givet, at det er en leder med en faglig baggrund inden for området, der behøves. Den tid, hvor det nødvendigvis var en erfaren sygeplejerske el.lign., der skulle være chef for området, er forbi, og i det aktuelle stillingsopslag står det da også anført, at ansøger kunne tænkes at være»den unge AC er på vej»op««. Udfordringerne fra de private leverandører For medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling har udførerne, de private virksomheder, fået en betydelig placering i den kategori, man kan kal- 30

5 de»væsentlige aktører og samarbejdspartnere«. Tidligere blev udføreren ikke i samme grad betragtet som en af aktørerne i medarbejdernes daglige krydspressituation. Krydspresset bestod før naturligt af en række politiske forventning til opgavevaretagelsen, forventninger fra brugere og borgere og fra ledelsen, som i enhver anden organisation i en politisk kontekst. Forventninger og krav fra den udførende enhed var tidligere i højere grad direkte rettet mod kommunens ledelse, idet lederen for den kommunale udførerenhed (KOMUD) var repræsenteret i kommunens chefgruppe på samme vilkår som lederen af Ældreservice, Visitation & Bestilling. I dag betragtes de private leverandører som en væsentlig aktør for medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling i dagligdagen og en ikke ubetydelig interessent i relation til krydspressituationen. Krydspresset er således for organisationens medarbejdere blevet yderligere intensiveret, og leverandørernes forventninger kan give anledning til en vis rolleforvirring internt i Ældreservice, Visitation & Bestilling. Medarbejderne er ikke vant til dagligt at skulle håndtere krav og forventninger fra medarbejdere i private virksomheder. Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdergruppe af visitatorer har den daglige kontakt til de private leverandører om den hjælp, de enkelte borgere skal have. Med den implementerede BUM-model er de private leverandører visitatorernes egentlige samarbejdspartnere i relation til at sikre borgerne den hjælp, der bevilges, idet det er udføren, der leverer de ydelser, visitator har bevilliget. Dialogen og samar- bejdet er således også altafgørende for visitatorernes opgavevaretagelse og mulighed for optimal myndighedsudøvelse. Det er en ny situation for Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdere. Forventninger og krav fra leverandørerne skal håndteres, og ikke nødvendigvis indfries, for leverandørernes interesser stemmer ikke nødvendigvis overens med det, der kan tildeles på baggrund af de visitationskriterier og servicemål, der danner grundlag for tildelingen af hjælp. Medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling skal således samarbejde med nogle private leverandører, som de i en række sammenhænge er afhængige af, idet leverandørerne er i besiddelse af oplysninger og har kendskab til de enkelte borgeres dagligdag. Samtidig er de private leverandører virksomheder, der skal overleve i en markedssituation og derfor ikke altid kan forventes udelukkende at have incitament til dette oprigtige og dialogbaserede samarbejde. Dette stiller Ældreservice, Visitation & Bestillingsmedarbejdere nogle betragtelige udfordringer, idet de forventninger og krav, de stilles over for, skal tolkes og vurderes i hvert enkelt tilfælde, for altid at have en fornemmelse af, hvilke motiver der ligger bag leverandørens informationer og krav er det leverandørens egne behov, der søges tilfredsstillet, eller er det oprigtigt borgerens? Medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling befinder sig derfor i en situation, hvor der kommer yderligere fokus på at kunne dokumentere sit arbejde og synliggøre ensartethed i visitationspraksisen, da dette er væsentlige redskaber i relation til samarbejdet med leverandørerne. Figur 2. Ældreservice, Visitation & Bestilling krydspressituation Eksterne interessenter Brugere og borgere Private leverandører Ældreservice, Visitation & Bestilling Organisations-interne interessenter Direktion Ældreudvalget 31

6 Situationen, hvor man ikke længere har udføreropgaver i eget regi, betyder også, at opgaver, der ikke er direkte knyttet til pleje og omsorg for den ældre, men alligevel tidligere blev varetaget som en selvfølge af de kommunale udførere, ikke længere varetages pr. automatik af de private leverandører. Er der en opgave, der ikke står beskrevet i det aftalegrundlag, der danner baggrund for samarbejdet, er der hurtigt et emne, der kan blive genstand for forhandling. Et sådant eksempel er varetagelse af det årligt tilbagevendende tilbud til kommunens ældre borgere om influenzavaccination. Dette var tidligere en opgave, man på kommunens fire omsorgscentre pr. automatik hjalp til med. Ligeledes var det tidligere en selvfølge, at personalet på omsorgscentrene var borgerne behjælpelige ved lokal- og folketingsvalg, hvilket kommunen ikke længere kan antage. Det stiller således kommunens medarbejdere i den situation, at hver gang, der er opgaver, der kan forestilles ikke at være omfattet af kontrakten, skal opgaven relateres til kontraktgrundlaget, og det skal vurderes, om det er en opgave, der ligger inden for eller uden for rammerne af kontrakten og aftalegrundlaget med leverandørene. Hvis ikke det kan henføres til kontraktgrundlaget, skal der findes nye og alternative løsninger. Dette kræver, at de kommunale medarbejdere skal være yderst velbevandrede i aftalegrundlaget, da dette er grundlaget for, hvilke forventninger de med rette kan have til leverandørerne. Det er således ikke kun organisationens ledelse eller andre medarbejdere, der tidligere har arbejdet med kontrakter, der skal kunne arbejde efter kontrakforholdene og derfor have indgående kendskab hertil. Dette udfordrer Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdere, da hovedparten har en sundhedsfaglig uddannelsesbaggrund og ikke traditionelt har arbejdet med kontrakter som redskab og haft brug for at kende deres grundlag. Det betyder, at nok er den sundhedsfaglige uddannelse fortsat den grundlæggende baggrund for de fleste medarbejdere i Ældreservice, Visitation & Bestilling, men det er ikke længere den eneste nødvendige kompetence. Politisk og ledelsesmæssig opmærksomhed Det er ikke kun de private leverandører, der har særlig fokus på medarbejdernes arbejde. Dels er der den politiske opmærksomhed, dels en ledelsesmæssig opmærksomhed, som afdelingen ikke i så stort et omfang har været vant til at arbejde under. Både i re- lation til den politiske opmærksomhed og krav fra kommunens direktion er der fokus på resultatinformationer samt dokumentation for, at den bevilgede hjælp tildeles på en ensartet måde, idet en ensartet visitation er fundamentet for borgerens retssikkerhed. Det er naturligt, at når alle udførende opgaver varetages eksternt, kommer der også ekstra fokus på økonomistyringen og sikring af dokumentation og kvalitetsopfølgning. Dette er nye arbejdsområder, der i væsentligt omfang stiller nye krav til medarbejdernes kvalifikationer, og heraf følger behovet for introduktion af nye faggrupper på området. Dokumentation og kvalitetsopfølgning er redskaber, der er indarbejdet i aftalegrundlaget, hvilket har betydet, at en række nye og ukendte arbejdsopgaver har fundet vej til organisationen. Der er efterspørgsel efter resultaterne af denne type arbejde fra offentlighedens side, eksempelvis dokumentation for kvaliteten af den leverede service. Der er fra kommunens direktion og ledelse efterspørgsel efter resultat- og effektinformation og en præcis og informationsgivende økonomistyring. Dokumentation er omdrejningspunkt for ledelsen. Fornemmelser eller intuition er ikke argumenter, alle bevægelser i ydelser skal sagligt og fagligt dokumenteres og argumenteres. Sådanne nye krav til ledelsesinformation udfordrer medarbejdernes kvalifikationer og har for Ældreservice, Visitation & Bestilling da også betydet ansættelse af medarbejdere med anden faglig baggrund, end der har været tradition for på ældreområdet også her kan der altså identificeres en begyndende djøffificering! Indarbejdelse af»djøffere«i organisationen og dermed indarbejdelsen af de kvalifikationer og kompetencer, djøffere er i besiddelse af, betyder, at det sundhedsfaglige personale også udfordres på disse kompetenceområder. Det sundhedsfaglige personale skal i væsentligt omfang indgå i arbejdet med kvalitetssikring og -opfølgning, for at dette arbejde bliver helhedsorienteret, hvilket stiller der store krav til kompetenceudvikling hos disse medarbejdere. I denne kompetenceudvikling benyttes også djøfferes kvalifikationer, idet indarbejdelse af interne konsulenter i organisationen anvendes hertil. En sådan introduktion af nye fagligheder i Ældreservice, Visitation & Bestilling stiller således andre krav til medarbejderne. Skal inkorporeringen af de kvalifikationer, djøffere er bærere af, give kvalitativt gode resultater, er en videndeling mellem faggrupperne en nødvendighed. Ved introduktion af en 32

7 sådan ny faglighed er der behov anerkendelse af hinandens fagområder og naturligvis kendskab til, hvilke kvalifikationer og kompetencer man hver især er i besiddelse af. Heraf følger, at der nødvendigvis opstår et behov for samarbejde og kommunikation. Det er ikke nødvendigvis er ligetil, idet faggrupperne ikke har tradition for tæt dagligt samarbejde. Derfor har de ikke udviklet noget fælles sprog. For at arbejdet med kvalitetsudvikling, økonomistyring, kontraktopfølgning o. lign. skal bliver ligevægtigt og kvalitetsmæssig tilfredsstillende, er kommunikationen mellem faggrupperne altafgørende. Uden denne ville dette arbejde blive ensidigt og sundhedsfagligt inkompetent. Behov for en justering af embedsmandopfattelsen i kommunerne Kommunerne opererer i en foranderlig virkelighed, hvor der konstant stilles nye krav til, hvilke tilbud den offentlige sektor skal være formidler af, og der ændres på kravene til de organisatoriske forhold, der er rammerne for disse offentlige servicetilbud. Den foranderlighed, der erfares, kan i hverdagen opleves som inkrementelle ændringer, der ikke har afgørende betydning for de store linjer og dermed heller ikke har konsekvenser for den grundliggende opfattelse af embedsmanden. Men ses forandringerne over et lidt længere tidsperspektiv, må de seneste årtiers forandrede virkelighed nødvendigvis have betydning for også fundamentale elementer i den kommunale hverdag, og en af disse er embedsmandens rolle og funktion. Diskussionen af udfordringerne for en kommunal forvaltningsenhed har vist, at en ændring som omlægningen af de organisatoriske rammer for ældreområdet kan have omfattende og betydningsfulde konsekvenser for, hvilken rolle og funktion embedsmanden forventes at varetage, og hvilke kvalifikationer og kompetencer medarbejderne skal være i besiddelse af. Når kommunerne ændrer de forvaltningspolitiske og organisatoriske rammer for arbejdet, ændres også kravene til de kommunale embedsmænd. Derfor er det nødvendigt at debattere og udvikle en idealtypisk embedsmandsrolle, der er mere i tråd med den virkelighed, mange kommunale medarbejdere arbejder i, således at det er muligt at lave en spejling i en idealtype, der kan genkendes fra hverdagen. Hvorledes en sådan idealtype bør se ud, er med dette temanummer og denne artikel lagt ud som et åbent spørgsmål. Noter 1. Fremstillingen af den Weberianske embedsmands karakteristika bygger på Weber (1971). 2. Fremstillingen af den idealtypiske NPM-embedsmands karakteristika tager udgangspunkt i Klaudi Klausens fremstilling af New Public Management, samt Walsh (1995). 3. Bestiller-, Udføre-, Modtagermodel. Se endvidere»bummodel på ældreområdet i GGK om udlicitering af plejeydelser«4. Et mindre antal hjemmeservicevirksomheder havde også kompetence til at varetage dele af hjælpen hos borgere i eget hjem, men den private leverandør og den kommunale udfører (KOMUD) blev betragtet som hovedleverandører. 5. Stillingen er opslået flere steder. Se eksempelvis Berlingske Tidendes Erhverv/job-sektion søndag den 9. december Stillingsopslaget samt en uddybende job- og personprofil kan endvidere findes på Græsted-Gilleleje Kommunes hjemmeside Litteratur Antonsen, M. og Jørgensen, Torben Beck: (2000)»Forandringer i teori og praksis«, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Gentofte. Klaudi Klausen, Kurt (1996):»New Public Management«i»Ledelse i dag«, 6. årgang, nr Klaudi Klausen, Kurt (1998):»Offentlig organisation, strategi og ledelse«odense Universitetsforlag, Odense, 2. rev. oplag Lundgaard, Lars (2001):»Job- og personprofil for ældreservicechefen i Græsted-Gilleleje Kommune«(kan findes på Græsted-Gilleleje Kommune (1999):»BUM-model på ældreområdet i GGK om udlicitering af plejeydelser«. Græsted-Gilleleje Kommune (2001):»Ældreservice, Visitation & Bestilling. Virksomhedsplan 2001«. Græsted-Gilleleje Kommune (2001):»Statusrapport på ældreområdet i Græsted-Gilleleje Kommune«. Walsh, Kieron (1995):»Public Services and Market Mechanisms. Competition, Contracting and the New Public Management«Macmillan press ltd. London. Weber, Max: ( ): Magt og Byråkrati. Norsk Gyldendal. 33

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer og myndighedsrådgivere indenfor ældre-, sundheds- og socialområdet

Grunduddannelsen for visitatorer og myndighedsrådgivere indenfor ældre-, sundheds- og socialområdet Grunduddannelsen for visitatorer og myndighedsrådgivere indenfor ældre-, sundheds- og socialområdet Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane

Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane Tina Overgaard & Ri Kofod København den 11.12.2013 JOBPROFIL Rekruttering af Kontorchef til Center for Jernbane 1. Indledning Trafikstyrelsen har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune

JOB- OG PERSONPROFIL. Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune JOB- OG PERSONPROFIL Centerchef Center for Ejendomme Ballerup Kommune 1. Indledning Ballerup Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med ansættelse af en ny centerchef til Center for

Læs mere

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats.

Formålet er at se på sammenhænge mellem visiterede ydelser, metoder og indsats. Tilsyn Uanmeldt tilsyn 29. oktober 2014 Bostøtte korpset Leder Mette Raabjerg Tilsynsførende Mia Gry Mortensen Tilsynsførende Hanne Vesterbæk Fogdal Tilsynsførende Pia Bjerring Strandbygaard Tilsynet 2014

Læs mere

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene

Med et BUM! DTHS. Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Med et BUM! Indbydelse til konference om Strukturreformen og Kommunikationscentrene Konferencen, der foregår den 30. marts 2009, sætter fokus på vilkårene for kommunikationscentrenes rehabilitering af

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Bilag 1. Kravspecifikation

Bilag 1. Kravspecifikation Bilag 1 Kravspecifikation Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 2. Den nuværende organisering af 2 2.1 Kundens overordnede organisering 2 2.2 2 2.3 Kvalitetsstandarder 3 2.4

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund 18.02.2015. Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund Den Jyske Opera søger ny administrationschef. Den Jyske Opera Den Jyske Opera / Danish National Opera er

Læs mere

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune

JOBPROFIL. Direktør, Halsnæs Kommune JOBPROFIL Direktør, Halsnæs Kommune 1. Indledning Halsnæs Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny direktør. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS, og den

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Vejledning for undervisere og studerende til. Myndighed og leverandør samspil og aftaler i socialt arbejde med udsatte børn og unge

Vejledning for undervisere og studerende til. Myndighed og leverandør samspil og aftaler i socialt arbejde med udsatte børn og unge Vejledning for undervisere og studerende til Myndighed og leverandør samspil og aftaler i socialt arbejde med udsatte børn og unge Hermed fremsendes en vejledning til rapporten Myndighed og leverandør

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører. 4700 leverandører årligt. 130.000 bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT

Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT 13. maj 2014 NOTAT Governancemodel Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT Resume: Notatet beskriver den fælles governancemodel for kommunerne og KL s involvering,

Læs mere

Årsrapport. Center for Omsorg og Ældre. Uanmeldte tilsyn Oktober 2013. Helsingør Kommune. Årsrapport 2013. Indholdsfortegnelse

Årsrapport. Center for Omsorg og Ældre. Uanmeldte tilsyn Oktober 2013. Helsingør Kommune. Årsrapport 2013. Indholdsfortegnelse INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Indholdsfortegnelse 1 Oplysninger... 2 2 Tilsynsresultat... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3 Årsrapport Anbefalinger... 2013 Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4 Observationer

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

NYT PARADIGME. - Aktivitet/træning i hverdagen

NYT PARADIGME. - Aktivitet/træning i hverdagen NYT PARADIGME - Aktivitet/træning i hverdagen 1. Historik Lyngby-Taarbæk Kommune har siden 2009 gennemført 2 projekter på ældreområdet med det formål at undersøge effekten af en målrettet træningsindsats

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013

Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Frederikssund Kommune Lederakademi Januar juni 2013 Tag det første skridt til at blive en endnu bedre leder! Et personligt uddannelsesforløb for ledere i klubber og foreninger i fritids- og idrætslivet

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ

HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Holbæk den 20. august 2014 Notat med HANDLEPLAN FOR BOSTEDET TORNHØJ Indhold INDLEDNING... 2 KONKLUSION... 3 KOMPETENCER... 4 MÅLGRUPPE OG FAGLIGHED... 5 KOMMUNIKATION... 6 INDLEDNING Bostedet Tornhøj

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov

Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov 5. maj 2015. Skanderborg Kommune Rekruttering af plejedistriktschef til plejedistrikt Bøgeskov Job- og personprofil Organisationen Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune tror vi på, at tillid betaler

Læs mere

Det er et mål, at kommunens service pr. skattekrone er så høj som mulig, uanset om opgaverne varetages i kommunalt eller i privat regi.

Det er et mål, at kommunens service pr. skattekrone er så høj som mulig, uanset om opgaverne varetages i kommunalt eller i privat regi. Københavns Kommunes udbudspolitik 1. Indledning og overordnet målsætning Københavns Kommune har som mål at yde en service overfor borgere og virksomheder, som gør det attraktivt at bosætte sig og investere

Læs mere

medarbejderudviklingssamtaler.

medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejderudviklingssamtalen Side 1 af 6 Medarbejderudviklingssamtalen en god investering? Af Stina Rosted I begyndelsen af 70 erne begyndte idéen om afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler så småt

Læs mere

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys E-survey 1 Dit køn? Mand Kvinde Din alder? Din uddannelsesbaggrund? Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) Ph.D. M.A.,

Læs mere

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune Notat Til: Ansættelsesudvalget Den 8. august 2008 Århus Kommune Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer i Århus Kommune Borgmesterens Afdeling I forbindelse med af ansættelse af

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Overtandlæge til Frederikssund Kommune

Overtandlæge til Frederikssund Kommune JOB- OG KRAVPROFIL Jens Marcussen København den 9. september 2013 Overtandlæge til Frederikssund Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Ansøgning gode råd. Følgende er et eksempel, som du kan lade dig inspirere af.

Ansøgning gode råd. Følgende er et eksempel, som du kan lade dig inspirere af. Ansøgning gode råd Din ansøgning skal i bund og grund være et argument for, hvorfor netop du skal inviteres ind til en samtale. I ansøgningen har du mulighed for at give et indtryk af din personlighed

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Job- og personprofil Stillingen som udviklingschef på myndighedsområdet

Job- og personprofil Stillingen som udviklingschef på myndighedsområdet Job- og personprofil Stillingen som udviklingschef på myndighedsområdet Stillingen som udviklingschef på myndighedsområdet er en lederstilling på udviklings- og forretningsorienteret område. Udviklingschefen

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Fra pleje og omsorg til rehabilitering

Fra pleje og omsorg til rehabilitering Fra pleje og omsorg til rehabilitering Erfaringer fra Fredericia Kommune Pia Kürstein Kjellberg Senior projektleder Cand.scient.adm., ph.d. Dansk Sundhedsinstitut Fredericia Kommune 2007 Antal borgere:

Læs mere

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Side 1 af 5 Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Intro Kort introduktion af PoHeFa. Mål med interviewet. Etik og spilleregler. Tema 1: Borgerens sundhed Hvordan vil I definere begrebet sundhed?

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Nationalt Videncenter for Læsning

Nationalt Videncenter for Læsning side 44 Det særlige ved at lave projekter i Nationalt Videncenter for Læsning Af: Henriette Romme Lund, kommunikationskonsulent i Nationalt Videncenter for Læsning Det store fokus på formidling og den

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere