DEN EVIGE TOER I LEDELSE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DEN EVIGE TOER I LEDELSE"

Transkript

1 DEN EVIGE TOER I LEDELSE Publiceret: 27. oktober 2016 ABSTRACT Denne artikel har fokus på en underbelyst figur i mellemledelse: 'den organisationsinterne toer'. Et nyligt gennemført forskningsprojekt om mellemledelse viser at den organisationsinterne toer ikke fyldestgørende kan opfattes som en letvægtsledelse der venter på at blive 'etter'. Den organisationsinterne toer er en selvstændig mellemledelsesfigur med stor betydning for den samlede ledelseskraft i en organisation. De organisationsinterne toere synes overset i både den faktiske praksis og i forskningen om mellemledelse. Forskningprojektet giver opmærksomhed på disse toere og deres makkerskaber om ledelse, og projektet viser at det er vigtigt at toernes mellemledelsesrum kvalificeres - både nedefra og oppefra. DET ORGANISATORISKE RELÆ OG DET KVALIFICEREDE MELLEMLEDELSESRUM Hvordan kan man som mellemledelse undgå at komme på mellemhånd? Hvordan kan man balancere mellem både at lede og selv at blive ledet i samme organisation? Hvordan kan man positionere sig som 1

2 leder når man er internt fagligt rekrutteret blandt kolleger? Hvordan kan mellemledelse manøvrere med mere ledelseskraft i de makkerskaber der er for ledelse i de fleste organisationer? At forstå mulighederne for de organisationsinterne toere i ledelse handler om at forstå den organisationsinterne mellemledelsesfunktion generelt - som klangbund for at forstå de særlige betingelser for udviklingen af netop toernes mellemledelsesrum. Artiklen har baggrund i et projekt hvor organisationsinterne mellemledere over en toårig periode udviklede deres mellemledelsesrum som toere i organisationen, både relationelt og organisatorisk. FAKTABOKS I Projekt Ledelse Mellem Ledelse arbejdede 12 mellemledere fra privatskoler, friskoler og efterskoler i et toårigt projekt ( ) med at udvikle deres mellemledelsesrum i egen organisation. Projektet skulle undersøge mulighederne for at styrke den samlede ledelseskraft i organisationen ved at kvalificere mellemledelsesrummet for de organisationsinterne toere. Undersøgelsen løb i to interagerende spor der havde fokus dels på styrkelse af mellemledelse i makkerskabet med egen leder, dels på mellemledelses organisatoriske funktion. Projektet blev til i et samarbejde mellem Frie Skolers Ledere (FSL) og Center for Ledelse og OrganisationsUdvikling (CLOU). Projektets forskning formidles i generaliseret form af Birgit Ryberg og Frode Boye Andersen fra CLOU i bogen Ledelse mellem ledelse : Mellemledelse i organisationer (Systime 2015). Bogen har desuden bidrag af Søren Willert og Annemette Digmann. Erfaringerne fra udviklingsprojektet og forskningen der fulgte peger på at der er meget organisatorisk ledelseskraft at vinde ved at kvalificere mellemledelsesrummet og ved at styrke de makkerskaber som mellemledelse indgår i. Mellemledelse kan hverken tage sin egen position eller makkerskabet selvfølgeligt, men til gengæld kan mellemledelse faktisk handle frugtbart på denne indsigt. Artiklen argumenterer for at toerne som mellemledelse får særlig betydning som organisatorisk relæ og peger på hvordan toernes mellemledelsesrum kan kvalificeres gennem opmærksomhed i fire 'rum'. FRA MELLEMLEDERE TIL MELLEMLEDELSE Vi har vænnet os til at se på mellemledelse udefra som mellemledere i hierarkisk adskilte styringslag, og dermed forstår vi mellemledere ud fra deres placering i en styringskædning. Men der er meget mere mellemledelse i praksis end den mellemledelse der bestyres af overlæger, filialdirektører, skoleledere og produktionschefer, og hvis vi kigger snævert på mellemledelse som 2

3 hierarkiets mellemledere med personaleansvar, så overser vi den betydningsfulde mellemledelse der bæres internt i organisationen. Den væsentlige del af al mellemledelse finder sted i de organisationsinterne mellemrum og varetages af en organisationsintern mellemledelse. Mellemrum er ikke blot traditionelt hierarkiske mellemrum men i bredeste forstand mellemrum i sag, relation og tid: eksempelvis mellem forskellige opgaveløsninger, mellem folk med forskellige funktioner og mellem det aktuelle og det der skal gøres. I disse mellemrum udøves en stor del af mellemledelsesfunktionen af ledere uden egentligt personaleansvar og ovenikøbet også af folk uden formelle ledelsesbeføjelser, kort sagt en broget flok af funktionsledere, teamledere, konsulenter, koordinatorer, vejledere og endda menige medarbejdere. Foruden af alt det andet der influerer ledende i organisationen: strukturer, diskurser kulturelle mønstre mv.. Dette blik på mellemledelse følger af en iagttagelse af ledelse som funktion (Andersen 2014; 2015). Med ledelse og dermed mellemledelse som funktion flytter vi fokus fra 'hvem der leder' til 'hvad der virker ledende', og får således øje for at der organisationsinternt er meget mere ledelse end man kan tilskrive ledere eller i det hele taget personer. På denne måde indgår den formelle organisationsinterne mellemledelse i konkurrence med den øvrige, virksomme mellemledelse, en konkurrence præget af mellemrummenes ofte uklare snitflader. Med et konventionelt hierarkisk blik på mellemledelse er vi således tilbøjelige til at overse det afgørende organisationsinterne perspektiv på mellemledelse og også de mudrede vilkår der er for mellemledelse organisationsinternt. I dette perspektiv bliver den formelle organisationsinterne mellemledelse i dobbelt forstand udfordret på at være mellemledende: den skal varetage en organisatorisk mellemledelsesfunktion og agere ved at lede mellem alt det der leder allerede - både opad, nedad og interkollegialt. 3

4 DEN UNDERBELYSTE MELLEMLEDELSE Styringskædernes klassiske mellemleder - den øverste leder i hver af kædens organisatoriske enheder - har altså over tid fået en privilegeret plads i den almene forståelse af professionel mellemledelse, mens den mere organisationsinterne mellemledelse er blevet væk i vrængbilledet af den udlevede værkfører: en dinosaur i moderne organisationers kompleksitet. Hierarkiets mellemledelse henter sin betydning i en styringstænkning hvor strategier skal rulles ud mellem niveauer, og hvor udrulningen skal garanteres hierarkisk. Til gengæld synes det underbelyst hvordan mellemledelse også internt må tage sig af den nok så essentielle udfordring: at forbinde strategierne med det reelt operationelle niveau. Underbelysningen omfatter den organisationsinterne mellemledelse som bliver afgørende for at omsætte strategier til processer, også i moderne organisationer (Marichal & Segers 2012). I private virksomheder og i stigende grad i offentlige organisationer vil konteksten af innovation, reformer og anden foranderlighed opskrive betydningen af en mellemledelse... "DER PÅ EN GANG SKAL 'SÆTTE GANG I MASKINERIET' OG 'LIME ENDERNE SAMMEN'." (HJORT & RAAE 2014:60) Dette kunne se ud til at ligne den udviklingshistorie vi kender om en mellemledelse der professionaliseres opad i organisationen mens mellemledelses tidligere faglige funktioner forskydes nedad til nøglemedarbejdere (DEA 2008; Voxted 2007). Men historien er tilsyneladende mere kompliceret end som så: den professionaliserede mellemledelse må netop lede på sin faglige kompetence - ligesom nøglemedarbejderne kommer til at fungere som kollegial ledelse, ofte uden at være ansat til det. Og dette giver måske basis for at gentænke mellemledelse og rehabilitere værkføreren som relæ for den organisatoriske dynamik? DEN ORGANISATIONSINTERNE TOER En mellemledelsesfigur der i særlig grad er blevet uhensigtsmæssigt underbelyst er den organisationsinterne toer (Andersen 2015). Vi kender denne toer som fx souschef, vice- eller afdelingsleder. Teknisk set kan der godt være flere toere med forskellige funktioner, og mange gange vil toerne indgå som en del af et ledelsesteam. Der er megen relevant opmærksomhed på hvordan man optimerer et ledelsesteam, men de væsentligste mellemledelsesudfordringer for toerne ligger ikke i ledergruppen: de ligger i de organisatoriske mellemrum, i den organisatoriske praksis. Hvilket ledelsesrum er der for mellemledelse i kølvandet på den organisatoriske ledelse? Hvordan kan man være fuldt integreret i ledelsen og samtidig som mellemledelse være afhængig af at kunne lede på sin faglige legitimitet? Hvordan kan man balancere mellem at være mellemledelse i egen ret og at være support eller mellemmand for sin egen leder? Og dermed også det grundlæggende spørgsmål for den organisationsinterne toer: hvordan bliver rummet for at lede i den organisation hvor man også selv bliver ledet? Toernes mellemledelsesrum er fortrinsvist blevet forstået som en form for 'lederskab i flertal' - 4

5 og fanget ind som en variation af 'distribueret ledelse' (Denis, Langley & Sergi 2012). Hvor 'distribution' er en uigennemskuelig metafor, er der til gengæld næppe tvivl om at toernes ledelsesrum må iagttages ud fra de makkerskaber-om-ledelse som de er toere i. MAKKERSKABER OM MELLEMLEDELSE Makkerskaber om ledelse er ikke nogen given størrelse men dækker over forskellige mulige konstellationer. På baggrund af det nævnte projekt er det muligt at udpege en række makkerskabskonstellationer der sætter forskellige betingelser for hvordan toerne kan realisere deres mellemledelse (Ryberg 2015). Ud fra den basale asymmetriske relation mellem etter og toer kan makkerparret - over tid og uforudsigeligt - både udvikle sig i retning af det symbiotiske eller endda få vendt asymmetrien på hovedet, men i alle tilfælde spiller asymmetrien sin rolle. For de fleste makkerpar vil det interessante bestå i at reflektere sig selv som konstellation: hvordan fremkalder vi hinanden som ledelse i vores makkerskabsrelation? Organisatorisk lever makkerskaberne typisk upåagtet. Ofte er toerne kommet organisatorisk til verden som en slags kompensation for et forøget ledelsesspænd og dermed mere som en knopskydning på en eksisterende ledelsesstruktur end som en integreret tanke om ledelse. Denne historik kan være med til at forklare hvorfor toernes ledelsesrum fremtræder uklart: hvilke forventninger er der til toernes mellemledelse, hvordan kunne man have gættet at man trådte ved siden af før man gjorde det - og skal man stille sig bag ved etteren eller mellem kerneopgaven og ledelsen? Den funktionelle klarhed i toernes ledelsesrum er betinget af den organisatoriske ledelse. 5

6 DEN ORGANISATIONSINTERNE TOER LEDER BETINGET Toernes mellemledelsesrum er betinget af den autorisation, den portefølje og det råderum som etterne overlader deres makkere. Der er ikke tale om en kausal betingning: som toer indgår man i høj grad selv i skabelsen af sit ledelsesrum, ligesom legitimiteten fx skal hentes i organisationen. For projektets toere blev det tydeligt at det betingede først og fremmest betyder at ledelse i modsætning til en mellemledelse kan handle umiddelbart (Andersen 2015). Som en af projektets toere skærpede denne pointe: "Man har ikke trumfen til sidst!" Hvis vi trækker metaforen videre, så viser det sig karakteristisk at toere ofte oplever deres egen leder uforvarende sidde i baghånd når ledelseskortene spilles. Uforvarende, fordi der ikke er tale om tvivlsomme hensigter men snarere om at baghånden er indbygget i asymmetrien og om at etteren er uopmærksom på sin påvirkning af mellemledelsesrummet. Den uheldige effekt af denne baghånd bliver at toeren risikerer at komme ledelsesmæssigt på mellemhånd. Dette sker fx i de tilfælde hvor råderummet kommer bag på én - enten fordi man som toer bliver undsagt i den ledelse man har udøvet i god tro eller fordi man pludselig må træde ansvarligt til på områder der ikke burde være ens ansvar. At komme på mellemhånd i organisationen er en af de alvorligste faldgruber for toerne men beskrivelsen illustrerer netop også hvordan toerne og deres ledere kan afværge at råderummet kommer bag på makkerskabet: ved forlods at kvalificere råderummet og ved at italesætte når baghånden alligevel uforvarende har slået til igen. TOERNE MÅ PENDLE MELLEM PERSPEKTIVER Mellemhåndsmetaforen kan vise hvordan mellemledelse tilbagevendende bliver spændt op mellem konkurrerende præmisser, og ikke mindst den organisationsinterne toer må manøvrere sin mellemledelse i et spind af sådanne dilemmaer. Dette behøver ikke at være vanskeligt for den enkelte toer eller i de organisationer hvor det går gelinde, men dilemmavilkåret tegner et alment billede af nogle mellemledelsesbetingelser der forstærkes hvor ledelsesrummet måtte være uklart. Toerne kommer som mellemledelse til at pendle mellem de perspektiver der dukker op som dilemmapoler. Et klassisk dilemma for mellemledelse træder frem som spændet mellem et strategisk orienteret ledelsesperspektiv og et fagligt orienteret opgaveperspektiv. 6

7 De organisationsinterne toere personificerer dette dilemma. Ofte er toerne fagligt og internt rekrutterede, og der findes, i tillæg til dette, toere som sideløbende med deres ledelsesopgaver også deltager i kerneopgaveløsningen. Toerne må på denne måde balancere deres mellemledelse mellem organisatoriske og fagligt kollegiale hensyn. I en offentlig kontekst bliver balanceringen særligt udfordrende fordi netop toerne i vid udstrækning synes at være 'taget til' at bære aktuelle reformer igennem, også i modstræbende sammenhænge (Hjort & Raae 2014; Voxted 2007). Toerne har traditionelt ligesom andre mellemledelser hentet legitimet som ledelse gennem deres faglige indestående på den kollegiale konto, men toernes medløbende ambition om at blive en integreret del af ledelsen vil udfordre dem til at vinde legitimiteten som ledelse i stedet. DEN EVIGE TOER TAGES FOR GIVET Den metaforisk evige toer i ledelse er den taget-for-givne-medhjælpende-ledelse som bliver en selvfølgelig funktion i det organisatoriske. Er det på denne baggrund baggrund problematisk med evige toere? Næh, ikke for organisationer og mellemledelser der foretrækker det således, men hvis de organisationsinterne toere lever et upåagtet eller underdrejet ledelsesliv, så er der god grund til at 'afselvfølgeliggøre' denne medhjælpende funktion: at styrke de organisationsinterne toere i ledelse er at øge den samlede ledelseskraft. En del af projektets toere oplevede ikke som udgangspunkt at der i deres makkerskaber var tilstrækkeligt blik for mellemledelsesrummet. Med andre ord: toernes ledere risikerer at gå glip af toernes fulde potentiale i makkerskabet hvis de overser hvordan toernes mellemledelse må realiseres på særlige betingelser. En styrket ledelse vil for en toer ligge i at kunne træde frem i egen ret, i at kunne handle umiddelbart som ledelse og i have en funktionel klarhed i sit mellemledelsesrum. At kunne træde frem i egen ret handler om at være mere end medhjælpende, om at have sine egne myndighedsområder hvor der reelt er ledelse på spil. At kunne handle umiddelbart indebærer, populært sagt, at kunne træffe ledelsesbeslutninger uden at skulle hjem for at spørge først. Og at have funktionel klarhed handler om at have et så tilpas velbeskrevet mellemledelsesrum at det begunstiger mellemledelsesopgaven: en alt for detaljeret funktionsbeskrivelse vil kunne stække ledelsesrummet - mens modsat en alt for åben forståelse af mellemledelsesfeltet vil 7

8 kunne efterlade usikkerhed om hvad der faktisk forventes af toerne. En funktionel klarhed optimerer forholdet mellem det givne og det åbne for den konkrete toer i en konkret organisatorisk sammenhæng. En funktionel klarhed kan derfor ikke være nogen absolut størrelse men må komme an på hvilke mellemledelsesrum der tilstræbes for makkerskabernes toere. Således må toernes mellemledelsesrum sættes på den refleksive dagsorden i makkerskabet hvis ikke toerne blot skal tages for givet som evige toere. DEN ORGANISATIONSINTERNE TOERS KOBLINGSFUNKTION Udfordringen for de organisationsinterne toere og - måske især - for deres makkere i ledelse bliver at få gentænkt mellemledelsesfunktionen således at der bliver tale om en professionalisering af ledelse med en faglig klangbund. Selv om både drift og udvikling i moderne organisationer ser ud til i højere grad at blive varetaget af medarbejdere der leder deres egen opgaveløsning, så gør denne bevægelse ikke ledelse overflødig: tværtimod vil det blive endnu mere afgørende at toerne som mellemledelse vil være i stand til meningsfuldt at integrere et strategisk perspektiv oppefra med et fagligt perspektiv nedefra (Groth- Brodersen & Willert 2014). Jo mere organisationen af gode grunde må forlade sig på medarbejdernes selvstændige og løstkoblede opgaveløsning, des skarpere bliver behovet for at lede mellem det organisatoriske og det faglige. Sat på spidsen: De mellemledende toere skal komme den moderne styringsforlegenhed til undsætning organisationsinternt. Styringsforlegenhed trænger sig på i organisatoriske sammenhænge hvor strategiske beslutninger synes at eksistere uden have nævneværdigt gennemslag i den faktiske organisatoriske praksis, og der bliver i dobbelt forstand tale om forlegenhed når de strategiske dagsordner har vanskeligt ved at bære ønskede forandringer igennem. Ud fra en forståelse af hvordan moderne organisationer fungerer (Moe 2014), kan man forklare hvorfor styringsforlegenheden sætter sig igennem når de organisatoriske koblinger er løse, svage eller måske næsten fraværende. Disse koblinger er i al væsentlighed at forstå som koblinger mellem det strategiske og det faglige perspektiv, og det bliver især toernes opgave at varetage denne koblende funktion. Det er både toernes styrke og udfordring at være et sådant organisatorisk relæ. 8

9 RELÆ 2.0 Den klassiske værkfører repræsenterer en konventionel, mekanisk relæfunktion der er utidssvarende i moderne organisationer (Marichal & Segers), men i en genfortolkning bliver relæfunktionen en frugtbar metafor for den organisationsinterne mellemledelse som eksempelvis toerne udøver. Mellemledelse kommer til at fungere som organisatorisk relæ der ikke i simpel forstand skal sende strømmen videre oppefra men fungere koblende mellem det-der-leder overalt i organisationen, på tværs af niveauer og over tid (Denis, Langley & Sergi 2012). Med dette perspektiv trækker vi på den radikale forståelse af ledelses funktionsmåde vi mødte ovenfor: Der er altid allerede meget mere ledelse på færde i organisationer end vi kan tilskrive organisationens ledere. Kultur, traditioner, faglige forståelser, personlige præferencer osv. har typisk langt større indflydelse på opgaveløsningen end fx glittede strategipapirer og bliver på denne måde til det-der-leder i praksis. Dette illustrerer at koblingsudfordringen handler om at vinde tilkobling til den organisatoriske dagsorden, i skarp konkurrence med alt det andet der fungerer ledende. Som dynamisk, organisatorisk relæ bliver toerne relæfunktion for processer, beslutninger og kommunikation der kan virke ledende, ikke bare oppefra og ned men også nedefra og op - og på de forskellige niveauer mellem medarbejdere og mellem ledelse selv. Den ledelse der vil vinde tilkobling i en kontekst af styringsforlegenhed og løse koblinger, må umage sig for at blive tilkoblingsduelig, og toernes føling med opgaveløsningen bliver afgørende for om ledelse kan lykkes som tilkoblingsduelig. Udviklingsprojektet viste at toere oversætter, kanaliserer, genfortæller, omfortolker, dækker af, blødgør og således fungerer som medierende mellemmænd i mellemledelsesfeltet mellem den organisatoriske ledelses strategiske niveau og den faktiske opgaveløsning. Og toerne nøjes ikke med at være medier: i vidt omfang udvider de relæfunktionen til et reelt mellemledelsesrum. 9

10 DET KVALIFICEREDE MELLEMLEDELSESRUM Toernes revitaliserede relæfunktion rækker på denne måde videre end til alene at være mellemmænd, og det er denne udvidede relæfunktion der kan styrke både mellemledelsesrummet og den samlede ledelseskraft i organisationen. Udviklingsprojektet viser at kvalificeringen af mellemledelserummet er afhængig af såvel toernes som deres makkerskabers gensidige opmærksomhed på mellemledelsesfeltets betingelser. Toernes ledere må oppefra kunne få øje på mellemledelsespositionen som særlig. Den evige toer er ikke blot en klon af den øvre ledelse eller en reserveledelse der venter på at blive skiftet ind når karrieren kalder på det: toernes mellemledelse har en selvstændig betydning der bliver uomgængelig for alle organisationer der døjer med at få enderne i strategi og operation til at hænge bedre sammen. Den metaforiske toer må søge at kvalificere sit underbelyste ledelsesrum - og toerens leder må se sin lod og del i dette. Udviklingsprojektet peger på at toerne i deres makkerskaber kan kvalificere mellemledelsesrummet ved at have opmærksomhed i fire sammenflettende spor eller 'rum': Koblingsrummet Toernes stærkeste opgave handler, som beskrevet, om at gøre ledelse tilkoblingsduelig oppefra og ned og at lede de tilkoblende processer nedefra og op. Toerne ser i særlig grad ud til at kunne forstærke mellemledelsesfunktionen gennem opadledelse internt i makkerskaberne: en væsentlig del af koblingsanstrengelserne foregår i ledelsen selv. Forventningsrummet Toernes mellemledelsesrum er et gadekryds af forskelligrettede forventninger - tavse og eksplicitte. Den funktionelle klarhed for mellemledelsesrummet er afhængig af gensidigt erkendte forventninger. Toerne kan ikke manøvrere inden for et gætværk af forventninger: der er behov for 'forventninger der kan forventes'. Refleksionsrummet Handletvangen er anmassende i toernes mellemledelsesrum. Toerne servicerer opad og nedad i organisationen med ledelse der kan fungere koblende, og hverken toerne selv eller makkerskaberne har typisk ro til at komme på en refleksiv arms afstand af deres ledelsespraksis. Den refleksivt underernærede ledelse må typisk nøjes med at gøre som den plejer. Råderummet Først og sidst gælder det råderummet. Råderummet handler om at kunne lede umiddelbart og i egen ret i et mellemledelsesfelt. Når mellemledelsesrummet er kvalificeret som råderum, undgår toerne at komme på mellemhånd 10

11 LITTERATUR Andersen, F. B. (2014): "Anden ordens ledelse som konsekvens". I: Andersen, F. B. (red.)(2014):ledelse af ledelse : anden ordens ledelse i organisationer. Århus: ViaSystime. Andersen, F. B. (2015): "Ledelse mellem ledelse - den organisatoriske mellemledelse". I: Ryberg, B. et al. (2015): Ledelse mellem ledelse : Mellemledelse i organisationer. Århus: Systime. DEA (2008): Ledelse i øjenhøjde : mellemlederen i centrum. Hvidbog Denis, J-L., Langley, A. & Sergi, V. (2012): "Leadership in the Plural". IN: The Academy of Management Annals, Vol. 6, No. 1, (2012). Groth-Brodersen, S. & Willert, S. (2014): "Ledelse af ledelse som praksis af anden orden". I: Andersen, F.B. (red.): Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer. Århus: Via Systime. Hjort, K. & Raae, P. H. (2014): Velfærdsledelse i gymnasiet : hvorfor og hvordan? København: Gymnasieskolernes Rektorforening. Marichal, K. & Segers, J. (2012): Leading from the middle : The journey from middle management to middle leadership. White paper. Antwerpen: Antwerp Management School. Moe, S. (2014): "Fra klassisk til moderne ledelsestenkning : perspektiv på annen orden". I: Andersen, F. B. (red.)(2014): Ledelse af ledelse : anden ordens ledelse i organisationer. Århus: ViaSystime. Ryberg, F. (2015): "Relationer og roller i mellemledelse". I: Ryberg, B. et al. (2015): Ledelse mellem ledelse : Mellemledelse i organisationer. Århus: Systime. Voxted, S. (2007): Den nye mellemleder. København: Hans Reitzels Forlag. 11

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens

Invitation til konference. Ledelse af fremtidens Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Ny skoleledelse? - skoleledere har fået pligt for til i morgen

Ny skoleledelse? - skoleledere har fået pligt for til i morgen 2013 Ny skoleledelse? - skoleledere har fået pligt for til i morgen Betyder den kommende skolereform og indgrebets nye arbejdstidsvilkår også efterspørgsel på en ny skoleledelse? Giver reform og indgreb

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Om Videncenter for velfærdsledelse

Om Videncenter for velfærdsledelse 23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Den trojanske kæphest

Den trojanske kæphest Frode Boye Andersen: Den trojanske kæphest Iagttagelse af kommunikation der leder "Afhandlingen tager empirisk afsæt i seks billeder fra et udviklingsprojekt i en organisation kaldet [Skolen] og argumenterer

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter.

Styregruppen for Videncenter for Velfærdsledelse har opstillet en række kriterier for tildeling af midler til projekter. Videncenter for Velfærdsledelse Kriterier og Temaer 21. januar 2011 For at kvalificere og målrette ansøgningerne til Videncenter for Velfærdsledelse er der opstillet en række kriterier for tildelingen

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Vedr. National baggrundsrapport til OECD studiet Improving School Leadership.

Vedr. National baggrundsrapport til OECD studiet Improving School Leadership. Undervisningsministeriet Att. Kontorfuldmægtig Jesper Simonsen Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Boulevard du Roi Albert II, 5, 9ème étage B-1210 Bruxelles 21. december 2006

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere

At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere Af chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og chefkonsulent Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult. Indledning Udgangspunktet

Læs mere

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK.

UNDERVISERE PÅ FORLØBET. Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. UNDERVISERE PÅ FORLØBET Karina Solsø, ledelses- og organisationskonsulent og Pernille Thorup, afdelingschef, begge ved COK. De to undervisere har sammen skrevet bogen Ledelse i kompleksitet - en introduktion

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER?

INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? Tillid er som at tage hinanden i hånden og gå ud på isen sammen. Skridt for skridt ser man, om isen kan bære. Tina Øllgaard Bentzen skriver ph.d.-afhandling om tillid

Læs mere

Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016

Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016 Lederskab og følgeskab i daglig praksis Morgenmøde, 16. og 22. sept. 2016 Hvorfor fokus på praksisfølgning? Lav transferværdi ved traditionel kompetenceudvikling stor samfundsmæssig omkostning (Andresen

Læs mere

PARADOKSLEDELSE VOL. 2

PARADOKSLEDELSE VOL. 2 NY UDDANNELSE PARADOKSLEDELSE VOL. 2 HVORDAN DU KAN BRUGE PARADOKSLEDELSE I DET STRATEGISKE OG PERSONLIGE LEDERSKAB Clavis ApS Klostergade 60 8000 Århus C Tlf.: 2426 1611 Kontakt@clavis.dk 2 www.clavis.dk

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv

Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Fra Valg til Læring potentialer i at skifte perspektiv Randi Boelskifte Skovhus Lektor ved VIA University College Ph.d. studerende ved Uddannelse og Pædagogik, Aarhus Universitet Denne artikel argumenterer

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Appendiks: Den videnskabelige basismodel som ramme for det faglige samspil i studieområdet på HHX

Appendiks: Den videnskabelige basismodel som ramme for det faglige samspil i studieområdet på HHX Appendiks: Den videnskabelige basismodel som ramme for det faglige samspil i studieområdet på HHX Esben Nedenskov Petersen og Caroline Schaffalitzky de Muckadell Der er gode grunde til at introducere Den

Læs mere

Ledelseskompetencer. en integreret del af professionsfagligheden på Metropol. En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan

Ledelseskompetencer. en integreret del af professionsfagligheden på Metropol. En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan Ledelseskompetencer en integreret del af professionsfagligheden på Metropol En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan 2 Pagineringstekst Indledning Institut for Ledelse og Forvaltning har siden 2009 arbejdet

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996

Hjerner i et kar - Hilary Putnam. noter af Mogens Lilleør, 1996 Hjerner i et kar - Hilary Putnam noter af Mogens Lilleør, 1996 Historien om 'hjerner i et kar' tjener til: 1) at rejse det klassiske, skepticistiske problem om den ydre verden og 2) at diskutere forholdet

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Ledelse af ledergrupper en særlig ledelsesdisciplin

Ledelse af ledergrupper en særlig ledelsesdisciplin Ledelse af ledergrupper en særlig ledelsesdisciplin De seneste år har mange organisationer fået øjnene op for vigtigheden af at have velfungerende ledergrupper fra top til bund. Samtidig oplever vi ofte,

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Forord. Læsevejledning

Forord. Læsevejledning Forord Folkeskolen er en kommunal kerneopgave og Middelfart Kommune har ambitioner for sit skolevæsen. Middelfart Kommunes skolepolitik bygger på et ønske om en folkeskole, der har en fælles retning og

Læs mere

EN NY BRO MELLEM LEDELSE OG PROFESSION? Projekt 2: Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser

EN NY BRO MELLEM LEDELSE OG PROFESSION? Projekt 2: Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser EN NY BRO MELLEM LEDELSE OG PROFESSION? Projekt 2: Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser Afslutningskonference, maj 2014. Videncenter for Velfærdsledelse Rektor Karl-Henrik Jørgensen/Greve

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Sundhedspædagogik - viden og værdier

Sundhedspædagogik - viden og værdier Sundhedspædagogik - viden og værdier EPOS LÆRERKONFERENCE 26.01.2011 LEKTOR, PH.D. KAREN WISTOFT DANMARKS PÆDAGOGISKE UNIVERSITETSSKOLE, AU Forelæsningens indhold I. Viden og værdier hvorfor det? II. III.

Læs mere

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005

Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Karsten Dybvads tale på Forum for Offentlig Topledelses konference den 10. maj 2005 Fælles normer for topledelse i den offentlige sektor Velkomst Velkommen. Jeg er glad for at se så mange af jer i dag,

Læs mere

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs.

-nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. -nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs. Den Professionelle Fællesskaber er en 1-årig uddannelse, der giver dig en helt ny faglighed. Du har måske allerede kendskab til, hvad det vil sige at facilitere.

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Den 28. september 2010 Århus Kommune

Den 28. september 2010 Århus Kommune Notat Emne Til Kopi til Generisk model for vurdering af referenceforhold Den 28. september 2010 Århus Kommune Hensigtserklæring fra budgetforlig som baggrund for vurderingen af generelle referenceforhold

Læs mere

Min ledelsesevaluering

Min ledelsesevaluering Min ledelsesevaluering Ledelse: Kurs 1 1. Min nærmeste leder melder klart ud om arbejdspladsens mål og prioriteringer % () 15 2. Min nærmeste leder er åben over for nye ideer og feedback % () 15 3. Min

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Navn: Afdeling Regionspsykiatrien Vest Afsnit Stilling Oversygeplejerske Organisatorisk placering Oversygeplejersken

Læs mere

Tendensen mod mellemlederne. Peter Henrik Raae, IKV, SDU 1

Tendensen mod mellemlederne. Peter Henrik Raae, IKV, SDU 1 Tendensen mod mellemlederne Peter Henrik Raae, IKV, SDU 1 1. Modernisering og de modsætningsfulde forventninger 2. OK13 og det interne ledelsesrum 3. Mellemleder/hybridleder Peter Henrik Raae, IKV, SDU

Læs mere

Master of Public Administration

Master of Public Administration Master of Public Administration mpa Viden, der skaber værdi Master of Public Administration Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller i en privat virksomhed med

Læs mere

Kursus den 23.april 2015. Gentofte Centralbibliotek

Kursus den 23.april 2015. Gentofte Centralbibliotek Samskabelse Kursus den 23.april 2015 Gentofte Centralbibliotek Kort om formålet med dagen Samskabelse som mindset Samskabelse som metode Ansigt til ansigt Fagligheder i spil Check in øvelse Hvad hedder

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København

Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København Ledelse af læring og udvikling Morgenmøde Aarhus + København Hvorfor morgenmøder? Vores vision er at udvikle ledelseskapacitet, der fremmer mere ansvarlige og værdiskabende samfund, organisationer og virksomheder

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 22.10.2013 v. Lonni Hall Der er meget på spil i dette projekt Det er ikke nok med den gode intention Processen afgør, hvilken

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune

Baggrund Udfordringen i Albertslund Kommune Baggrund I dag har vi arrangeret børnenes liv sådan, at de befinder sig en stor del af tiden i institutioner og skoler sammen med andre børn og på den måde udgør børnene fundamentale betingelser for hinandens

Læs mere

Ledelse af læring Orkestrering af potentialitet

Ledelse af læring Orkestrering af potentialitet Ledelse af læring Orkestrering af potentialitet Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Forandrings- og reformiver Ny kerneydelse?

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Halvårsmøde i BUF Tema: Den gode repræsentation. Charlotte Baltzer Rode

Halvårsmøde i BUF Tema: Den gode repræsentation. Charlotte Baltzer Rode Halvårsmøde i BUF Tema: Den gode repræsentation Charlotte Baltzer Rode Program for mødet 13.00-13.20 Velkomst og introduktion 13.20-13.35 Oplæg om repræsentation 13.35-13.55 Refleksion: Kortlæg jeres organisation

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE I POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN

LEADERSHIP PIPELINE I POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN LEADERSHI IELINE I OLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDEN Grønlands oliti Færøernes oliti Ansatte oliti: 10.700. Jurister: 1.200 Øvrige: 3.100 I alt: 15.000 (Ledere:1.600) Nordjyllands oliti 1 Kerneopgaven olitiet

Læs mere

Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed

Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed HK/Kommunals beskæftigelsesudvalg og Dansk Socialrådgiverforeninges beskæftigelsesfaggruppes temadag d. 17. november 2010 om Logikker i jobcenterpraksis kritisk refleksion om egen faglighed Temadagens

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

Nye tanker nye muligheder

Nye tanker nye muligheder Nye tanker nye muligheder Værdiskabende ledelse på distancen - hvordan lykkes vi med det? Go Morgenmøde Værdiskabende ledelse på distancen hvordan lykkes vi med det? Velkommen, præsentation og program

Læs mere