2.4. Ledelse af forandringsprocessen- Susanne K. Hansen & Camilla Pantel

Transkript

1 2.4. Ledelse af forandringsprocessen- Susanne K. Hansen & Camilla Pantel Fortællingen om forandringsprocessen I det følgende skal afdelingens ledelse sammensætte sin fortælling om den forandringsproces, der følger med projektet, og som dybest set handler om at sikre en succesfuld delegering og flytte fagforeningen ud på arbejdspladserne. Forandringens nødvendighed 1) Afdelingen vil drukne i arbejde. Vi vil som de faglige også udføre alt for meget sagsbehandling, og ikke få tid til nytænkning og udvikling af både afdelingen som organisation og som medlemmernes tilhørsafdeling. 2) Hvis vi ikke formår at udvikle TR, vil vi risikere at få TR som ikke har den viden og styrke der skal til for at udføre TR jobbet i forhold til arbejdspladsen, men måske også risikere at få svært ved at få valgt TR, hvis ikke der følger udvikling med til jobbet. Som følge af det, øges risikoen for at ende som pind 1. Forandringens vision Visionen er at få dygtiggjort TR så de også har den reelle mulighed for at udføre de opgaver der naturligt knytter sig til TR hvervet og målrettet den enkeltes arbejdsplads. På lang sigt er målet jo at afdelingen ikke skal være sagsbehandlere, men konsulenter for vores tillidsvalgte. Vi tænker at med udviklingen af de tillidsvalgte til at tage sig af de arbejdspladsrelaterede opgaver, frigør tid, således at vi i afdelingen kan udvikle fagbevægelsen og de mål den står for, til gavn for de medlemmer vi har på arbejdspladserne. Kort sagt udvikling af samfundet må også være en del af fagbevægelsens opgave. Forandringens mål Udarbejdelse af TR aftaler Udvikling af TR i forhold til de opgaver de har eller ønsker at løse, således at opgaver kan blive lagt ud til dem. Som følge heraf, at få frigivet tid til os i afdelingen. Forandringsprocessen for de valgte og ansatte i afdelingen, med henblik på at få ekspederet opgaven ud til de tillidsvalgte Fra sagsbehandler til konsulent. Et mål er også at få opbygget et system i afdelingen for hvordan man ekspederer opgaven videre til den tillidsvalgte en To Do

2 Liste. Endnu et mål er, at afdelingen skal være bannerfører for de tillidsvalgte og medlemmerne i at få udviklet afdelingen - fremtidssikring Forandringens belønning Muligheden for nytænkning og udvikling. Vi skal passe meget på ikke at få os distanceret fra medlemmerne medlemmer har tidligere sagt at de ønsker nærhed. At vi får nogle tillidsvalgte som tager deres opgaver mere alvorligt at de synes det er sjovere, at være tillidsvalgt at de tillidsvalgte er meget mere fagligt kompetente. I forhold til afdelingen, at det også bliver mere sjovt for os, ikke bare at sagsbehandle, men at udvikle forandringsprocesser. Vi forventer, at der bliver mindre pres på telefonerne. At der bliver større og bedre kontakt til TR. At der bliver mere tid til udviklingsopgaver. At der bliver bedre tid til, at tage sig af de medlemmer der virkelig har brug for afdelingens ekspertise. Det giver mere tilfredsstillelse hos medarbejderne, ikke at skulle jappe sig igennem en sagsbehandling / opgave. Motivation er bedre tid til sagsbehandling opgaveløsning nytænkning udvikling. Glæden ved at være den der kan sætte et nyt skib i søen uden at have overroulet andre opgaver. Forandringens værdier At en aftale er en aftale. At vi er ærlige i forhold til opgaveløsningen, det der fungerer og ikke fungerer, og at man husker at melde det ud. At man melder klart ud, hvis der er brug for en timeout, eller hvis en opgave man har lovet at gøre færdig til en bestemt tid, p.g.a. uforudsete ting, bliver nødt til at skubbe. Forandringens udfordringer Camilla hvordan hun får hele personalestaben til at arbejde i samme retning. Susanne udviklingsplanlægning. Skal arbejde med at melde klart ud når det brænder på. Torben bør arbejde med formidlingsbudskaber, således at han ikke bliver misforstået. Tony det er vores vurdering at hans største udfordring er, at være tovholder på sektoren og dens arbejde med forandringen. Pia at hun gør det der bliver aftalt i forhold til udlægning af opgaver m.v. til de tillidsvalgte. Jeannie den største udfordring er at hun er omstillingen, at nye medlemmer venter i telefonkæden indtil hun har ekspederet den hun har i røret at hun løbende skal vurdere nøje hvem hun stiller videre til huset, og hvem der skal gelejdes videre til en TR

3 tiden hertil kan i starten blive problematisk. Lilian - den største udfordring er at hun er 2. person i omstillingen, at nye medlemmer venter i telefonkæden indtil hun har ekspederet den hun har i røret at hun løbende skal vurdere nøje hvem hun stiller videre til huset, og hvem der skal gelejdes videre til en TR tiden hertil kan i starten blive problematisk. Pernille helt ny på TR registreringsopgaven alene det er en udfordring. Tidsmæssigt at holde styr på TR aftaler fornyelser m.v. Trine hendes største udfordring, er at få TR med i den opgaveløsning hun udfører, således at TR selv vil kunne tage opgaven. Alle medarbejderne har været involveret i forandringsprocessen fra dag 1, og derfor er de alle vidende om forandringsprocessen og hvilke mål vi har med den. Dernæst vil der løbende ske information og vidensdeling. Alle skal kunne bruge Betjen medlem. Man skal kunne vurdere hvornår man er sagsbehandler og hvornår man er konsulent. Kommunikationslære altså hvordan får man overbevist et medlem om, at det er TR de skal tale med og ikke en afdelingsperson. Der er aftalt temadagskursus i at gå fra at være sagsbehandler til at være konsulent. Der har været afviklet kursus i Betjen Medlem. Ved sparring og samtaler med afdelingsformanden, finde ud af hvad den enkelte helt præcist har brug for. Handleplan: Kursus i introduktion til TR løfterne fase 2. Temadag med medarbejderne udvikling af TR strategi for opgavernes indhold. Temadag for TR af 2 omgange hvor der bliver indgået TR aftaler. Indtastning af TR aftaler. Udsendelse af TR aftaler. Underskrift af TR aftaler. Camilla og Susanne holder møder med Per, Erik og Carsten vedr. analyse af opgavedækning i forbindelse med uddannelsesplanlægning (fase 3). Godkendelse af forandringsprocessen i afdelingsbestyrelsen. Introduktion af forandringsprocessen og uddannelse af medarbejderne. Målet er at der sker igangsætning 1. september 2011.

4 Interessenter Hvor stor indflydelse har interessenten på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er størst? Hvor vigtig er interessenten for projektets succes på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er vigtigst? Hvilke FORDELE kan interessenten opleve projektet Hvilke ULEMPER kan interessenten opleve ved projektet Hvad vil vi opnå ved at involvere interessenten? Hvilke konkrete handlinger udføres i relation til interessenten. Angiv ansvarlig og dato Medarbejdere i. Sønderborg, der skal bruge det nye system 3 5 Hurtigere sagsbehandling Muligheden for nytænkning og udvikling. At vi får nogle tillidsvalgte som tager deres opgaver mere alvorligt at de synes det er sjovere at være tillidsvalgt at de tillidsvalgte er meget mere fagligt kompetente. I forhold til afdelingen, at det også bliver mere sjovt for os, ikke bare at sagsbehandle, men at udvikle forandringsprocesser. Vi forventer at der bliver mindre pres på Midlertidig nedgang i produktiviteten under indkøring af det nye system Usikkerhed over for at bruge et nyt system Vi skal passe meget på ikke at få os distanceret fra medlemmerne medlemmer har tidligere sagt at de ønsker nærhed. At deltagerne bakker op om projektet og bruger det nye system Camilla er ansvarlig. Ved sparring og samtaler med afdelingsformanden, finde ud af hvad den enkelte helt præcist har brug for. Handleplan: Januar 2011: Kursus i introduktion til TR løfterne fase 2. Januar 2011:Temadag med medarbejderne udvikling af TR strategi for opgavernes indhold. Januar 2011: Temadag for TR af 2 omgange hvor der bliver indgået TR aftaler.

5 telefonerne. At der bliver større og bedre kontakt til TR. At der bliver mere tid til udviklingsopgaver. At der bliver bedre tid til at tage sig af de medlemmer der virkelig har brug for afdelingens ekspertise. Det giver mere tilfredsstillelse hos medarbejderne, ikke at skulle jappe sig igennem en sagsbehandling / opgave. Motivation er bedre tid til sagsbehandling opgaveløsning nytænkning udvikling. Glæden ved at være den der kan sætte et nyt skib i søen uden at have overroulet andre opgaver. Februar 2011: Indtastning af TR aftaler. Marts 2011: Udsendelse af TR aftaler. April 2011: Underskrift af TR aftaler. April 2011: Camilla og Susanne holder møder med Per, Erik og Carsten vedr. analyse af opgavedækning i forbindelse med uddannelsesplanlægning (fase 3). Juni 2011: Godkendelse af forandringsprocessen i afdelingsbestyrelsen. Fra maj til august 2011: Introduktion af forandringsprocessen og uddannelse af medarbejderne. Målet er at der sker igangsætning. Igangsætning 1. september Igangsætning 1. september 2011.

6 Opbakning til forandring i organisationen Tjekliste for forandringsparathed, hvor der gives karakterer. Forandringselement Den nye tilstand er i overensstemmelse med valgte og ansattes identitet Jeg kan kende mig selv i min (nye) rolle som valgt/ansat Den nye tilstand er i overensstemmelse med valgte og ansattes overbevisninger og værdier Jeg mener det er det rigtige vi gør med denne proces De valgte og ansatte har kompetencerne til at håndtere den nye tilstand Jeg føler mig i stand til at løfte de nye opgaver som følger med forandringen Det er muligt at definere, hvilken adfærd den enkelte forventes at have i den nye tilstand Samlet opbakning i organisationen (%) Hvor mange vil kunne svare positivt på spørgsmålet? 8 ud af 9 1 person 8 ud af 9 1 person 9 9 Særligt fokus og indsatsområde (fx en bestemt gruppe) Jeg ved hvad jeg skal gøre, når forandringen er igangsat Skabelon. Kommunikationsstrategi i forandringsledelsen Hvornår kommunikeres hvad og hvordan til de fem vigtigste interessenter? Interessent Hovedbudskab Kommunikationsmiddel Ansvarlig og tidspunkt Vi henviser her til

7 handleplanen Prioriterede indsatsområder for forandringsledelsen I det følgende skal afdelingens ledelse / formanden identificere de forandringsprocesser der skal være igangsat for at den aftalte arbejdsdeling kan implementeres fra dag 1. Problemstillingen er at det først er i fase 4 at vi for alvor kigger på, hvad afdelingen skal gøre for at implementere den aftalte arbejdsdeling, men på det tidspunkt er aftalerne indgået. Derfor er det vigtigt at identificere de organisatoriske udfordringer der findes på kort sigt ved en ændring i arbejdsdelingen mellem TR og afdeling. - Hvilke forandringsprocesser skal startes op nu, for at arbejdsdelingen kan implementeres, når den er aftalt? Prioriterede indsatsområder (vigtigst først) Vi henviser til handleplanen Problemstilling Handlinger Vigtigste aktører / interessenter Debatoplæg: TR-løftets betydning for udviklingen af vores organisation Indledning December 2010 havde Politisk Ledelse møde med konsulenter fra forbundet omkring TR-løftets implementering ( TR-løftet 2.0 ). TR-løftet har TR-aftalerne som sit omdrejningspunkt. På mødet besluttede vi at FOA Sønderborg skal deltage aktivt i hele processen, vi lavede retningslinjerne for samtalerne med TR og hvordan der skal følges op på de aftaler der indgås med TR. Forbundet kører en ret stram proces omkring TR-løftets implementering. Derfor kan vi forvente, at der vil blive ydet bistand til gennemførelsens af de forskellige processer.

8 Det er vigtigt at vi hele tiden holder fast i processen og diskuterer med hinanden, hvordan vi kan sikre forankring og medejerskab, så effekten af projektet bliver så stor som det er muligt. Udvikling på en kort og en lang bane Målet med TR-løftet 2.0 er at det udvikler vores organisation. Det er ikke nok at vi får indgået aftaler og afholdt samtaler. Aftalerne skal omsættes til organisationsudvikling. Udviklingen af vores organisation fungerer på en kort og en lang bane: - På den korte bane medfører TR-løftet og indgåelsen af aftaler en omstilling af vores organisation. Det er den direkte konsekvens af en ny arbejdsdeling mellem TR og afdeling. På mange områder skal vi som afdeling i højere grad fungere som konsulenter for TR end som sagsbehandlere for det enkelte medlem. - På den lange bane er sigtet at vi udvider afdelingens organisatoriske kapacitet igennem mere muskelkraft og mere kvalitet. Mens førstnævnte er resultatet af en succesfuld delegering, ligger sidstnævnte indbygget i de faser projektet gennemløber. Det er vigtigt at vi som ledelse løbende forholder os til, hvordan vi vil arbejde med de to aspekter og sikre at vi får det maksimale ud af dem. Omstilling af vores organisation på den korte bane Omstillingen af afdelingens organisation er første skridt som følger af at vi indgår TR-aftaler. Når vi har afholdt samtaler og indgået aftaler, får vi et klart billede af, hvordan TR løser opgaverne. På grundlag af den viden skal vi tilrettelægge vores opgaveløsning i afdelingen. Det indebærer fx at vi skal definere nogle klare procedurer for håndtering af medlemshenvendelser og støtte til TR i det daglige. I fase 1 af TR-løftet har vi taget stilling til en række ting som giver en retning for vores omstillingsproces: - Hvordan vi vil skabe kendskab i afdelingen til arbejdsdelingen? - Hvilke procedurer vi har ved medlemshenvendelser? - Hvad vi gør, hvis et medlem ikke ønsker at bruge deres TR, men kun afdelingen? - Hvordan vil vi håndhæve vores og TRs forpligtelse til at følge den aftalte arbejdsdeling Analysen af vores tidsforbrug på potentielle TR-opgaver viser på den ene side, at der er rigtig meget at hente rent ressourcemæssigt, hvis vi lykkes med at få TR til at tage bare en del af opgaver. Men på den anden side viser analysen også, at der skal en del omstilling til, når en ny arbejdsdeling skal implementeres. På opgaver hvor der er mere end 1 person, kan opgavevaretagelsen give nogle udfordringer, når vi skal fungere som konsulenter for TR.

9 Kapacitetsudvikling på den lange bane Arbejdet med at omstille afdelingen til en ny arbejdsdeling, vil naturligvis også indebære en udvikling. Men selve processen med at gennemføre TR-løftet, indgå aftaler og følge op på dem, giver os mulighed for at udvikle vores kapacitet som afdeling. Opbygningen af kapacitet ligger i selve processen, men på to forskellige måder: Kvantitet: Den mere håndgribelige opbygning af kapacitet ligger i at vi opbygger en ressourcebase på arbejdspladsen. Vi udvider så at sige vores organisation og muskelkraft. Analysen af vores tidsforbrug kan give et fingerpeg om hvor meget kapacitet vi rent faktisk kan opbygge. Kvalitet: Den mere indirekte konsekvens er den udvikling af afdelingens kompetencer der opstår, når vi gennemfører processen med at indgå aftaler og følge op på dem. I den forbindelse arbejdes der med fem kompetencer i processen: - Strategi: Evnen til at udvikle en fælles strategi i en ledelse af valgte. - Afdækning: Evnen til at afdække de arbejdspladsnære behov og TRs kompetencer - Analytisk planlægning: Evnen til systematisk anvendelse af data i en planlægningsproces det vil sige at basere sine beslutninger på viden - Læring og vidensdeling: Evnen til at etablere en lærende støtte sammenkæde uddannelse og støtte i det daglige, og skabe en systematisk metode til at dele viden mellem eksperterne (afdelingen) og praktikerne (TR) - Opfølgning: Evnen til systematisk at følge op på om det aftalte også er leveret og om aftalerne efterleves af parterne i praksis. Det er fem kompetencer som afdelingen kan bruge og have glæde af i mange andre sammenhænge Spørgsmål til debat i afdelingsbestyrelsen: - Hvordan skal vi motivere hele afdelingen til at deltage aktivt og konstruktivt i udviklingsprocessen? - Hvordan skal vi brede læringsprocesserne fra projektet ud i resten af organisationen? - Hvordan kan vi arbejde med kapacitetsudviklingen i andre processer end de TR-rettede? - Hvordan kan vi bruge de erfaringer vi får i dette projekt i andre sammenhænge? (Evt. definere et indsatsområde for hver kompetence, som kunne have glæde af denne kompetence ) Bilag 1. Analyse af ressourceforbruget på TR-opgaver i afdelingen Resultat af surveyundersøgelsen om tidsforbrug, vedlægges her.