Danske Regioner har i samarbejde med arbejdsgruppen for det nationale ledelsesprogram gennemført en bilateral markedsdialog den 9. og 10. maj 2016.

Transkript

1 N O T A T Sag nr. 14/2659 Sammendrag af markedsdialog: anbefalinger fra markedet Danske Regioner har i samarbejde med arbejdsgruppen for det nationale ledelsesprogram gennemført en bilateral markedsdialog den 9. og 10. maj I alt 5 markedsaktører var inviteret til at deltage i dialogmøderne. Disse fem økonomiske aktører var: Dansk Selskab for Patientsikkerhed og The Institute for Healthcare Improvement (IHI) Implement Consulting Group og LEAD enter next level IBC Kurser og UC Syd Mercuri Urval Conmoto (Mannaz) og CBS Executive Der var afsat halvanden time til hvert af de fem bilaterale dialogmøder. De bilaterale dialogmøder tog udgangspunkt i den af Danske Regioner i samarbejde med arbejdsgruppen udarbejdede spørgeramme af 29. april Udover spørgeramme bestod dialogmaterialet af Notat om nationalt ledelsesprogram af 18. april, 2016, der indeholder en beskrivelse af blandt andet formålet med ledelsesprogrammet. Spørgerammen dækker følgende temaer: 1. Samspil mellem det nye nationale ledelsesprogram og eksisterende viden og erfaringer om ledelse af forbedringer i sundhedsvæsenet 2. Erfaringer fra andre lande om udbud af lignende opgaver. 3. Moduler i et nationalt ledelsesprogram (ledelsesprogrammets indhold, form og omfang) 4. Måling af effekten af et nationalt ledelsesprogram (nationalt, organisatorisk og på individuelt niveau). 5. Incitamentsmodeller til understøttelse af hensigtsmæssig opgaveløsning. 6. Tidsmæssige behov i forbindelse med udbudsprocessen, herunder hvor lang tid bør der afsættes til udarbejdelse af et nationalt ledel-

2 sesprogram, og hvad er en hensigtsmæssig varighed af den enkelte deltagers forløb. Side 2 Møderne forløb således, at markedsaktørerne gennemgik spørgsmålene i spørgerammen af 29. april Derudover har der været afholdt en generel markedsdialog hvor markedsaktører havde mulighed for at høre mere om det udbud, der nu skal sættes i gang. Danske Regioners sundhedsdirektør, Erik Jylling, præsenterede det det nationale kvalitetsprogram med fokus på det nationale ledelsesprogram. En præsentation fra mødet kan findes på Danske Regioners hjemmeside. Nedenstående er udtryk for et sammendrag af markedsaktørernes svar på spørgsmålene i spørgerammen samt anbefalinger til arbejdsgruppen: 1. Samspil mellem det nationale ledelsesprogram og eksisterende viden og erfaringer om ledelse af forbedringer i sundhedsvæsenet Behov for et konsortium Markedsaktørerne så alle et behov for, at markedet indgår konsortier. Ledelsesprogrammet breder sig over et stort område og der findes derfor ikke en leverandør som kan dække hele indholdet. Markedsaktørerne så ikke behov for brug af underleverandører. Det er vigtigt, at udbyder har én indgang til leverandøren/konsortiet i form af en projektleder. Projektlederen bør derfor have ansvaret for at stå for dialogen med de øvrige deltagende virksomheder i konsortiet, såfremt kontrakten tildeles et konsortiet. Samtidig bør der vælges få repræsentanter fra udbyderne, som er til rådighed til løbende dialog og samarbejde mellem leverandøren og udbyder. Overbygning på tidligere forbedringsarbejde Der skal bygges videre på erfaringer fra kommuner og regioner. Teori / praktik Der blev fra markedsaktørernes side fokus på forskellige dele af den allerede eksisterende viden om ledelse og forbedringer i sundhedsvæsenet. Markedsaktørerne var enige om, at der er behov for stærke internationale eksperter, som har praktisk erfaring i at skabe forbedringer i sundhedsvæsenet. Flere af markedsaktørerne understregede vigtigheden af, at de internationale eksperters erfaring skulle kunne overføres til en dansk kontekst.

3 Derudover blev der lagt vægt på, at der skal skabes et teoretisk fundament med fokus på ledelse. Målgruppen er ledere af ledere, og de skal derfor kunne lede forskellige praktiske forandringsmodeller. Side 3 Screening af deltagere Screening og udvælgelse af deltagerne er en meget vigtig opgave. Det skal både sikres, at deltagerne er parate til at påtage sig den krævende opgave, og at de har mulighed for at give nogle positive resultater tilbage til sundhedsvæsenet efterfølgende. Det er arbejdsgruppen som udvælger deltagerne til ledelsesprogrammet. Der kan evt. stilles krav om, at leverandøren laver en afdækning af målgruppen, hvor der er fokus på deltagernes kompetencer, motivation og læringsstil. Leverandøren bør have til opgave at bringe deltagernes kompetencer disse i spil i ledelsesprogrammet. Tværsektorielt fokus Ledelsesprogrammet har et tværsektorielt fokus og en bred forståelse af forbedringer af sundhed. Det betyder både, at det bliver svært at anvende cases som både regionale og kommunale deltagere kan relatere sig til. Det skal derfor overvejes om der skal sammensættes hold, hvor deltagerne har et tværsektorielt opgavefællesskab. Det kan også bidrage til at skabe et stærkt netværk hos deltagerne. 2. Erfaringer fra andre lande om udbud af lignende opgaver Internationale erfaringer Markedsaktørerne fremhævede flere landes erfaringer. Herunder især NHS i England, NHS i Skotland, IHI og Virginia Mason i USA og Karolinska i Sverige. Det blev samtidig understreget, at det er bedst at tage udgangspunkt i nordiske erfaringer, da disse lande har et sundhedsvæsen, der minder om det danske. Hvis øvrige internationale erfaringer inddrages er det vigtigt, at der sker en oversættelse til en dansk kontekst. Tværsektorielt fokus Det er første gang, at der udarbejdes et tværsektorielt ledelsesprogram, hvilket betyder, at der ikke er betydelige internationale erfaringer på præcis det område. Markedsaktørerne mente dog, at de foreløbige beskrivelser af ledelsesprogrammet i Notat om nationalt ledelsesprogram af 18. april in-

4 deholder de rigtige tanker i forhold til at sikre et tværsektorielt fokus herunder triple aim.. Side 4 3. Moduler i et nationalt ledelsesprogram (herunder ledelsesprogrammets indhold, form og omfang) Ledelse af ledelse/ledere Programmet er fokuseret på ledelse af ledere. Markedsaktørerne mente derfor, at deltagerne har visse ledelseskompetencer, og der skal derfor være fokus på ledelse af metoder til at skabe forbedringer. Der skal ikke vælges mellem forskellige metoder, men lederne skal gives redskaber til at lede forbedringer uafhængigt af metode. Der er altså fokus på, at deltagerne kan skabe en adfærdsændring hos deres medarbejdere. Ikke hvilken model der skaber den ønskede forandring. Deltagernes organisation skal være indstillet på, at der skal arbejdes med forbedringer i organisationen efterfølgende, hvis ledelsesprogrammet skal have en effekt. Deltagerne skal altså have ledelsesrum. Actionbased learning Markedsaktørerne understregede, at det er vigtigt, at deltagerne selvstændigt får afprøvet teknikkerne, de undervises i. Flere foreslog derfor at deltagerne gennem forløbet skal arbejde med en case fra deres egen organisation for at konkretisere den opgave, de får efterfølgende. Disse cases kan evt. bygges op omkring et særligt tema, for derigennem at sikre fx det tværsektorielle fokus og opbygge relationer mellem deltagerne. Det væsentligste er dog at deltagerne får afprøvet den teoretiske læring i den virkelige verden. Sponsor Det er vigtigt, at deltagerne har en sponsor i den organisation de kommer fra. For det første kan det sikre, at der gives plads til lokal ledelse, og at deltageren har opbakning til at gennemføre de ønskede forandringer/forbedringer. For det andet kan det give deltageren plads til at dedikere sin tid til programmet, hvilket er en vigtig parameter.

5 Åbenhed for at tilpasse programmet Der skal være mulighed for at tilpasse og udvikle ledelsesprogrammet. Retningen skal dog være klar, og det er derfor vigtigt, at der er enighed omkring dette i styregruppen, og at det er afspejlet i kontrakten og prismodellen. Side 5 Netværk Markedsaktørerne anbefalede skabelse af netværk på tværs af deltagere- og sektorer. Det kan gøres gennem udlandsture, middagsselskaber og sitevisits både i Danmark og i udlandet. Udenlandske eksperter Markedsaktørerne anbefalede brugen af udenlandske eksperter, men understregede samtidig vigtigheden af, at eksperterne har gode formidlingsevner, og at eksperternes viden og erfaringer skal være overførbar til en dansk kontekst. Det kan fx være en kobling mellem emnespecifikke internationale eksperter og gennemgående danske undervisere. Udlandsophold/studietur (udfordring) Der var forskellige perspektiver på vigtigheden af udenlandsophold blandt markedsaktørerne, men flere påpegede, at det kan være en udfordring at sammensætte et udlandsophold/studietur, der har relevans for alle 40 deltagere. Derudover er der logistiske udfordringer ved en så stor gruppe(40 personer), både for arrangør og modtagere i udlandet. Markedsaktørerne mente dog også, at udlandsophold kan være relationsskabende og kan kobles med brugen af udenlandske eksperter. Deltagernes tidsinvestering Det skal være tydeligt i udbudsmateriale og senere i selve programmet, hvor meget tid deltagerne kan bruge på programmet. Det bør ligeledes beskrives, hvor mange kursusdage programmet må have. Samtidig skal de organisationer, der sender deltagere til ledelsesprogrammet være indforstået med, at deltagerne skal afsatte tid til deltagelse i ledelsesprogrammet. Se også under sponsorer. Markedsaktørerne præsenterede forskellige anbefalinger for antallet af moduler. Markedet forventer dog nogenlunde sammenfattende at deltagerne skal bruge omkring 20 kursusdage på ledelsesprogrammet.

6 Ingen af markedsaktørerne mente, at der skulle være meget hjemmearbejdet. Det forventes dog at deltagerne arbejder med de lærte modeller/teknikker løbende jf. actionbased learning ovenfor. Side 6 Leverandørernes tidsmæssige behov Markedsaktørerne anbefaler, at der sættes tre måneder af til udvikling af programmet. 4. Måling af effekt af et nationalt ledelsesprogram(nationalt, organisatorisk og på individuelt plan) Effektmåling Markedsaktørerne mente alle, at det er svært at måle den nationale effekt af ledelsesprogrammet. Dette skyldes blandt andet, at der er tale om en lille deltagergruppe på 40 personer per år. Det er derfor begrænset, hvor stor effekt de kan skabe nationalt. Der er ligeledes mange udefrakommende faktorer, som påvirker sundhedsvæsenet, og det kan derfor være næsten umuligt at isolere effekt af ledelsesprogrammet. Markedsaktørerne anbefaler derfor at fokusere på effektmålinger på organisatorisk og individuelt niveau.. Der kan fx måles på om der skabes forandringer i deltagernes organisationer. Sponsorer kan i den forbindelse spille en væsentlig rolle. Derudover kan der laves kvalitative målinger af om adfærden i en organisation ændres. Markedsaktørerne påpegede dog også, at det er vanskeligt at måle effekten af ledelsesprogrammet på organisatorisk plan, da der er mange faktorer, som påvirker organisationen. Det kan således være vanskeligt at isolere effekten af ledelsesprogrammet. Markedsaktørerne mente, at man kunne måle deltagerne på individuelt plan. Dette kunne fx være ved en før og efter kompetenceevaluering. Det er desuden laves deltagertilfredshedsmålinger. Markedsaktørerne opfordrede til, at det gøres klart i udbudsmaterialet, hvad der er relevant at måle på, og hvad der er den ønskede effekt af ledelsesprogrammet. Opdatering af programmet Markedsaktørerne mente, at der med udgangspunkt i løbende erfaringsopsamlinger og eventuelle tilfredshedsevalueringer hos deltagerne skal være

7 plads til, at leverandøren kan opdatere/tilrette programmet. De mente derfor, at det bør være et krav i kontrakten, at programmet tilrettes løbende. Ledelsesprogrammet bør som minimum tilrettes efter, hvert hold har været i gennem. Side 7 5. Incitamentsmodeller til understøttelse af hensigtsmæssig opgaveløsning, herunder prisstruktur Markedsaktørerne fremlagde flere mulige prisstrukturer/prismodeller. En model er at betale et beløb til udvikling af programmet, og at der derudover er betaling pr. deltager, der gennemfører programmet. Dette er den mest almindelige prismodel. En anden model er at have en samlet betaling for udvikling af ledelsesprogrammet og et bestemt antal deltageres gennemførelse af programmet. Markedsaktørerne foreslog, at deltagernes organisationer kunne afholde en del af udgiften til deltagernes deltagelse i ledelsesprogrammet. Dette kan være med til at sikre, at deltagerne og deres organisationer tager ejerskab for egen læring, hvilket forbedrer deres engagement i ledelsesprogrammet. I forhold til at sikre en hensigtsmæssig opgaveløsning, understregede markedsaktørerne vigtigheden af, at udbyderen og leverandøren arbejder tæt sammen. Der bør således være et løbende tæt samarbejde ligesom der løbende bør gives feedback. 6. Tidsmæssige behov i forbindelse med udbudsprocessen Tid Der er stor enighed i markedet om, at der bør være en 3 måneders periode efter underskrevet kontrakt og til det første hold kan starte på ledelsesprogrammet. Dette skyldes, at leverandøren skal have tid til at udvikle ledelsesprogrammet ligesom logistikken omkring ledelsesprogrammet skal være på plads. Det handler bl.a. om leverandøren skal kunne nå at hyre de relevante eksperter, skaffe kursusfaciliteter etc. Markedsaktørerne mente, at tidsplanen var realistisk selvom den indeholder nogle stramme frister. Disse går dog an så længe tidsplanen overholdes så markedsaktørerne ved, hvornår de skal afsætte ressourcer til udarbejdelse af prækvalifikationsanmodning og tilbud.

8 7. Øvrige forhold Side 8 Attraktiv opgave Det er en særdeles attraktiv opgave for markedet pga. omfanget af opgaven. Det er især interessant, at Danmark er de første til at tænke forbedringer i relation til en bredere, tværsektoriel, forståelse af sundhed end blot den i sygehusvæsenet. Nogle markedsaktører mente dog, at det er ærgerligt, at Almen Praksis ikke er tænkt ind. Pris Markedsaktørerne var tilbageholdende med at komme med en pris for udvikling og gennemførelse af ledelsesprogrammet. De oplyste, at prisen kunne variere meget afhængig af størrelsen på holdene, antal kursusdage, krav til kursusfaciliteter, studieophold osv. Det blev endvidere oplyst at involveringen af internationale eksperter og individuel coaching er en væsentlige cost-drivere. Markedsaktørerne kom med nogle forsigtige bud på udvikling og gennemførelse af programmet for 40 deltagere årligt i fire år, der gik fra ca. 5 mio. kr. til ca. 35 mio. kr. afhængigt af ambitionsniveauet.