Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer. Niels Lunde Gjethuset, Frederiksværk 13. november 2012

Transkript

1 Topchefernes 10 bedste ledelsesværktøjer Niels Lunde Gjethuset, Frederiksværk 13. november 2012

2 De næste 50 minutter 1. Indledning 2. Det personlige værktøj 3. Topchefernes 10 fælles værktøjer 4. Diskussion

3 Indledning De 5 seminarer på CBS Top 100 eller kategorier? Kriterier for personer. Valg af brancher Processen - der er langt til 100 Resultatet: Fokus på værktøjer.

4 Disclaimer Topchefernes værktøjer er primitive Ledelse er enkelt, men ikke nemt.

5 Det personlige værktøj

6 Forstå din rolle som leder "Tager du ansvar? Eller skyder du skylden på nogle eksterne faktorer som valuta eller finanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er din bedste forklaring på hvordan din virksomhed klarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?" - Jørgen Vig Knudstorp, LEGO

7 Forstå din rolle som leder Case: Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller Mærsk Vær ærlig over for jer selv og over for alle andre (Jack Welch) I er ikke oppe imod den økonomiske krise ( = det er irriterende lige nu, men det er væk om 2-3 år) I er oppe imod den globale udfordring ( = det går ikke over, det er en ny virkelighed) Hvis du synes vilkårene er urimelige, så lad en anden leder komme til.

8 Topchefernes 10 fælles værktøjer

9 1. Kundefokus "Børn: Det er det, det drejer sig om for os. Børn og børns udvikling. Og det skal gennemsyre alt, hvad vi gør - Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO

10 1. Kundefokus Case: Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO, 1978 Case: Nils Smedegaard A., Carlsberg, kunden, ikke produktet Perspektiver: Forstå dine kunders behov bedre og tidligere end kunderne selv forstår det. Skab værdi for kunden Dit produkt er kun et middel, din kunde er det virkelige mål Og endnu mere krævende: - har din organisation fokus på kunden?

11 2. Forstå kerneforretningen We shall not cease from exploration And the end of all our exploring Will be to arrive where we started And know the place for the first time - digteren T. S. Elliot.

12 2. Forstå kerneforretningen Case: Jørgen Vig Knudstorp, LEGO, Fra forvirret ledelse til fokuseret ledelse: - Hvorfor er LEGO unik? - Hvad ville der stå i LEGOs nekrolog? Case: Niels Bjørn Christiansen, Danfoss Danfoss 2008: Krise. Danfoss 2010: Vækst, Forstå værdiskabelsen, væk med resten - og husk: Kernen er altid mindre end du tror.

13 3. Tænk internationalt For os har det været afgørende at holde fast i den internationale strategi, som gennem stordrift og effektiviseringer, kan sikre både indtjening og salg. - Asbjørn Børsting, DLG

14 3. Tænk internationalt Case: Mærsk Mc-Kinney Møller, Case: Eelco van Heel, Rockwool Perspektiver: Du skal være en stærk og dominerende virksomhed i en niche, som gerne må være smal, hvis blot den er global. Du skal gøre din organisation international.

15 4. Pas på troværdigheden Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger - Per Bank, Tesco/Dansk Supermarked

16 4. Pas på troværdigheden Case: Christian Clausen, Nordea, Anti-case: Ditlev Engel, Vestas Perspektiver: Du skal holde, hvad du lover.

17 5. Husk at eksekvere "Det er vigtigt med en god eksekvering. Hellere en god eksekvering af en halvdårlig strategi end omvendt." - Jørgen Huno Rasmussen i FLSmidth

18 5. Husk at eksekvere Case: Jørgen Huno Rasmussen, FLSmidth, Case: Kapitalfondene, især EQT og Nordic Capital Perspektiver: Eksekvering er den mest undervurderede disciplin i ledelse kræver en særlig kultur Mere fokus på resultat, mindre fokus på proces.

19 6. Sæt det rigtige hold Det optimale sæt af kompetencer er et dynamisk kriterium der skifter efterhånden som virksomheden vokser og forandrer sig. Derfor må bestyrelsen ændre sig og bestyrelsens medlemmer må udskiftes løbende. - Ole Andersen, formand for ISS, B&O og Danske Bank

20 6. Sæt det rigtige hold Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg, Fra bryggeri til mærkevarevirksomhed / Fast Moving Consumer Goods Case: Vagn Sørensen, TDC, Fra indadvendt effektivisering til udadvendt kundefokus Perspektiver: Mål og krav ændrer sig hurtigt. Slut med at være konfliktsky Ikke en HR-opgave, men en tung ledelsesopgave, Opgaven slutter aldrig.

21 7. Gør det enkelt "Gør tingene enkle. Jagt hele tiden mulighederne for at simplificere" - Henrik Poulsen, TDC/Dong Energy

22 7. Gør det enkelt Case: Henrik Poulsen, TDC Perspektiver: Store virksomheder er komplekse, men du skal skabe en gennemsigtig organisation Hvor kommer bureaukratiet fra? Udefra eller indefra? Kampen mod bureaukratiet er permanent.

23 8. Tiden kræver åbenhed Når en ledelse viser åbenhed, vel at mærke maksimal åbenhed, over for medarbejderne, skaber den tillid. - Carsten Koch, LD

24 8. Tiden kræver åbenhed Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg Perspektiver: Kun hvis dine medarbejdere kender virksomhedens strategi og mål, kan de forvalte et lokalt ansvar ude i verden. Kravet om åbenhed fra nuværende og kommende medarbejdere, aktiemarked og medier vil vokse.

25 9. Vær tæt på driften Stil enkle spørgsmål som: Hvorfor kan I kun løfte en container 16 gange i timen i Norge, når de kan løfte den 22 gange i timen i Tyskland? - Niels Smedegaard, DFDS

26 9. Vær tæt på driften Case: Per Bank, Tesco, Case: Jeff Gravenhorst, ISS. Perspektiver: Som leder skal du tænke strategisk og have styr på detaljerne på samme tid, Mange små beslutninger kan give et spektakulært resultat.

27 10. Innovation sikrer fremtiden Hvis du skal sige BØH til en topchef, så sig Commoditization til ham

28 10. Innovation sikrer fremtiden Case: Tom Knutzen, Danisco + DuPont Case: Carsten Bjerg, Grundfos: Radikal innovation Case: Jørgen Vig, LEGO: Chris Zook Perspektiver: Udvikling ja, men med afsæt i kerneforretningen Fremtidens indtjening kræver ikke kun effektivisering, men også kreativitet.

29 Tak

30 Megatrends til dig Anne Skare Nielsen Future Navigator

31

32

33

34 Fra mere til bedre

35 Nudging

36

37

38 Lyt HØJERE - og giv slip

39

40 Hvad irriterer dig allermest?

41

42

43 Fra mere til bedre

44

45 Good enough stuff

46 Husk at hjælpe hinanden Del lyspunkterne

47

48

49 Vækst via ledelse Pernille Wettergren Lorentzen, Projektleder Væksthus Hovedstadsregionen

50 Hvorfor fokusere på ledelse? Vejen til vækst går gennem stærke og ambitiøse ledere God ledelse styrker konkurrenceevnen God ledelse gør det muligt at realisere virksomhedens strategi og vækstplaner God ledelse gør det lettere at tiltrække, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Vækst via Ledelse 50

51 Hvad er definitionen på ledelse?

52 Ledelse Management Leadership Eget speciale Vækst via Ledelse 52

53 Den 3-delte lederrolle Mercedes modellen Support systems Budget, Time registration, balanced score card, schemes, climate surveys Management Leadership Leader role Create visions, develop employees, create motivation, in front, create teamwork, be authentic Eget Speciale Technical skills Knowledge about the company profession field / area of responsibility

54 Management & eget speciale

55 Leadership handler om: - Helheden - Det langsigtede - Værdier og visioner - Inspirere og sætte retning

56 Leadership handler også om: - Hvem er vi? - Hvor vil vi gerne hen? - Hvorfor er vi her?

57 Ledelse anno 2012 Vi skal lige et smut forbi den nyeste ledelsesforskning..

58 Unboss - begrebet Boss Unboss Magt Værdier Udsteder ordrer Inspirerer til at tænke og handle til gavn for fælles formål Hierakier Ligeværdighed Vækst via Ledelse 58

59 De 5 Vækstkompetencer & de 3 Vækstopgaver 59

60 De 5 kompetencer & 3 opgaver i din virksomhed Hvor langt strækker dine kompetencer? Har du medarbejdere med kompetencer der komplementerer dine? Er der nogle kompetencer I mangler? Vækst via Ledelse 60

61 Kompetenceudviklingsproces Mål Behovsvurdering Situation Afdækning af kompetencer Gap analyse Plan Sammensætning af kompetencer

62 Strategisk kompetenceudvikling Kender du potentialet i din organisation? Virksomheder indeholder et stort uudnyttet potentiale I en foranderlig verden er kortlægningen af interne ressourcer/ kompetencer afgørende for succes Kortlægning af medarbejderressourcer må ikke begrænses til de faglige kompetencer De personlige kompetencer er styrende for en forandringsproces overbevisning værdier og kultur En struktureret og strategisk kompetenceafdækning er afgørende for at skabe succes og vækst i din virksomhed

63 Forandringsledelse Hvordan får vi planerne ført ud i organisationen? Hvordan får vi medarbejderne til at tage ejerskab? Hvad skal jeg som leder gøre? Hvordan skaber vi forandring og forankring?

64 Forandringsproces contra Forankringsproces Strategisk niveau Topledelse/Direktion 1-2 uger Taktisk niveau Mellemledere 1-2 dage Operationelt niveau Medarbejdere 1-2 t

65 Fra forandring til forankring Det handler om at kende sine egne og organisationens kompetencer og at være i stand til at kunne udvikle kompetencerne Det handler om at ville og turde involvere og uddelegere Det handler om at kunne sætte retning og kommunikere klart Det handler om Leadership Walk the talk! 65

66 Hvordan ser din fordeling ud??? % Management Leadership?? % Eget Speciale?? %

67 Vækst via Ledelse gennemføres i perioden i samarbejde mellem Væksthusene, Dansk Erhverv og Håndværksrådet. Projektet er støttet af Erhvervsstyrelsen samt EU s Socialfond. 67

68 Målsætning At lederen: Opnår en dybere forståelse for koblingen mellem ledelse og forretningsudvikling Får klarlagt sine egne kompetencer og og personlige udfordringer Bliver bevidst omkring egne personlige styrker og udviklingsområder Får styrket evnen til at tiltrække, fastholde og udvikle kernemedarbejdere Vækst via Ledelse 68

69 Typiske udfordringer for (ejer-) ledere i vækstvirksomheder Uddelegering og medansvar til andre Professionel personaleledelse og forretningsudvikling Vækstambitioner? Sætte det rette hold Erkendelse af lederrollen Kobling mellem god ledelse og succesfuld forretning. 69

70 De 3 faser i Vækst via ledelse Fase 1 Screening Fase 2 Afklaring Fase 3 Videre forløb Output: Sparring Lederseminar Profilværktøjer Netværk Casearbejde Tilskud til køb af: Målsætning og forventningsafstemning Kompetenceudvikling Rådgivning Styrket lederprofil Øget vækst i virksomheden Deltagergebyr Kr ,- Deltagergebyr Kr ,- N.B. Medfinansiering 124 timer pr. virksomhed Tilskud Max 50% af kr ,- = ,- 70

71 Tak for i dag!

72 Væ k s t v i a o p k v a l i f i c e r i n g Jobrotation Jobs med uddannelsesperspektiv Akutjob

73 H v a d e r J o b r o t a t i o n? Jobrotation er når virksomheden sender en eller flere medarbejdere på efteruddannelse og erstatter de ansatte med ledige vikarer i uddannelsesperioden.

74 Hvilke medarbejdere kan uddannes? Ufaglærte og medarbejdere med uddannelse på EUDniveau. Medarbejdere med videregående uddannelse, som ikke er brugt i de seneste 5 år En særskilt pulje til medarbejdere, der har mellemlang eller lang videregående uddannelse. (Der skal søges særskilt i Arbejdsmarkedsstyrelsen)

75 F i n a n s i e r i n g Virksomheden udbetaler almindelig løn til medarbejderen under uddannelse. Virksomheden ansætter vikar under medarbejderens fravær. Virksomheden udbetaler løn til vikaren og indbetaler ATP mv. Virksomheden modtager jobrotationsydelsen på = 170,36 kr./time vikaren er ansat. Et evt. overskud kan dække udgifter til medarbejdernes uddannelse ol.

76 B e r e g n i n g s e k s e m p e l 2 specialarbejdere opkvalificeres fra ufaglært til faglært via GVU. 2 vikarer i 52 uger ansættes: Udgifter: Løn til 2 vikarer (125 kr./time) ATP mv. (15%) I alt kr kr kr. Indtægter Jobrotationsydelse (170 kr./time) Restbeløb kr kr.

77 H v e m k a n v æ r e v i k a r e r? Ledige dagpengemodtagere Ledige kontanthjælpsmodtagere samt modtagere af introduktionsydelse De kan før forløbet deltage i: 6 ugers selvvalgt uddannelse (dagpenge) Uddannelse med jobplan Virksomhedspraktik Der kan indgå mentorer til at understøtte forløbet

78 P r o c e s Afdækning af virksomhedens behov Dialog i MED mv. Planlægning af uddannelser Rekruttering af vikarer, krav, PR, udvælgelse, samtaler og opkvalificering Gennemførsel, løbende opfølgning, evaluering

79 Jobs med uddannelsesperspektiv Stigende antal unge på offentlig forsørgelse 17,7% fra pct. af de ledige unge uden uddannelse Formålet er, at flere unge gennemfører en erhvervsuddannelse

80 Jobs med uddannelsesperspektiv Målgruppen er unge under 20 år, især unge med frafaldshistorik og risiko for frafald (ofte under 18 år), unge på kontanthjælp og unge i ufaglærte jobs (over og under 18 år) Gennem en jobtilgang får de unge udviklet kompetencer, som kan indgå i en erhvervsuddannelse.

81 F o r s k n i n g e n. viden om, hvordan de unge tilegner sig kompetencer gennem arbejdet i en virksomhed. et værktøj, som dokumenterer læring i forhold til personlige, sociale og faglige kompetencer en jobuddannelsesmodel, som gennem projektet skal udvikles, afprøves og justeres.

82 A k u t j o b Ordinære job, med sædvanlig løn og ansættelsesforhold Akutjob slås op på jobnet.dk Jobpræmie: ved 26 ugers ansættelse og yderligere ved 52 ugers ansættelse

83

84 V i r k s o m h e d s s e r v i c e Jane Bast Iversen jabi@halsnaes.dk Mobil: Henriette Poulsen henyp@halsnaes.dk Mobil: Brian Madsen brbm@halsnaes.dk Mobil: Damir Zec daze@halsnaes.dk Mobil: Anders Grundtworm andwg@halsnaes.dk Tlf.: Bjarne Jørgensen bjarj@halsnaes.dk Mobil: Michelle Dahl miadp@halsnaes.dk Tlf.: Camilla Holm caho@halsnaes.dk Mobil: Robert S. Zezulka roze@halsnaes.dk Mobil:

85 J o b o g A r b e j d s m a r k e d Lisbeth Rindom Arbejdsmarkedschef lisbr@halsnaes.dk Mobil: Anna Søgaard Jobcenterchef annas@halsnaes.dk Mobil: