Ledelse i den nye digitale verden

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse i den nye digitale verden"

Transkript

1 ØKONOMISK UGEBREV BUSINESS GUIDES Ledelse i den nye digitale verden interviews, cases og input fra konsulenthuse Udgivet af:

2 Side 02 Indhold 04 Advice og Operate først ind i den digitale verden 06 Den svære kunst at disrupte sig selv 07 Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet 08 Den dobbelte strategi mod disruption 09 Nye strategier og disruption bremser opkøb 10 Transformativ CEO i en ny digital verden 12 Kampen om de nye digitale ledere 13 De fleste e-businessikoner er underskudsgivende 14 Jesper Buch: Jeg vil ikke være milliardær 15 Kostbar ekspansion i USA kritisk for Trustpilot 16 E-handel fortsat kæmpe vækstområde, men 17 Motiv bag IPO: Frygter Nets ejere disruption? 11 Topchefer bekymrede for disruption

3 Side 03 Ledelse i den nye digitale verden Økonomisk Ugebrev justerer hvert halve år vores såkaldte redaktionelle hovedspor, som afspejler, hvilke temaer og tendenser, som i den redaktionelle dækning vil få ekstra høj prioritet. På baggrund af samtaler med erhvervsledere og konsulenter har vi konstateret, at der i erhvervslivet for tiden er ekstremt stor fokus på det, der kaldes digital transformation. Eller med andre ord: Hvordan kan man som virksomhed udnytte mulighederne i den nye digitale verden? I ØU Finans/CFO vil vi bringe en stribe cases, hvor vi beskriver konkrete projekter inden for digital transformation i større erhvervsvirksomheder, herunder interviews med topledelser om udfordringer, og hvad de forventer at få ud af det. Vi vil gå tæt på ledelsesmæssige udfordringer Men hvorfor snakker alle i erhvervslivet så om digital transformation? Vi hentyder ikke til det efterhånden noget forslidte begreb disruption, som jo refererer til spritnye digitale forretningsmodeller som Uber og AirBnB, som vender op og ned på traditionelle branchenormer og forretningsmodeller. Vi hentyder til det nye fokus i brede dele af toppen af det etablerede erhvervsliv, altså fremstillingsvirksomheder, service- og handelsvirksomheder samt finansielle virksomheder, hvor topledelserne det seneste år har rykket digital transformation meget højere op på den strategiske og taktiske dagsorden. Mange ledelser i erhvervslivet har stadig ikke forstået, hvad det handler om, og de risikerer at tabe konkurrencekraft, hvis de ikke kommer efter det. Digital transformation handler nemlig ikke om at digitalisere virksomhedens traditionelle forretningsprocesser. Hvis man digitaliserer virksomheden med afsæt i den samme tænkning og traditionelle forretningsprocesser, vil den nye teknologi blot betyde mere af det samme. Måske mere effektive processer. Men altså slet ikke en egentlig digital transformation. Mulighederne i den digitale transformation Derfor ses helt nye tilgange og tankesæt og en omstillingsparat virksomhedskultur som helt afgørende for, at man faktisk udnytter mulighederne i digital transformation. Med andre ord vil det betyde, at man skal være indstillet på radikalt at gentænke de fleste aspekter af den traditionelle forretningsmodel. En egentlig transformation vil typisk betyde, at forretningen udvikles i et helt nyt økosystem, som binder supply chain, partnere, kunder og medarbejdere sammen med strategi og taktisk implementering. Med andre ord er der også behov for en anderledes ledelseskultur og nedbrydning af traditionelle siloer i organisationen. Ja, det lyder som en meget stor mundfuld. Derfor ses arbejdet med digital transformation heller ikke som et engangsprojekt, som afsluttes på en given dato. Det er et projekt, som løbende udvikles. Ofte prioriterer virksomheder i første omgang forbedring af kundeoplevelsen ved kundernes møde med virksomheden og dens medarbejdere eksempelvis på selskabets hjemmeside, på sociale medier, ved bestilling af varer og øvrig kommunikation med virksomheden, herunder kundeservice. God læselyst! Med venlig hilsen Morten W. Langer, Chefredaktør Ledelse i den nye digitale verden / SIDE 03

4 Side 04 Advice og Operate først ind i den digitale verden Branchen for kommunikationsrådgivere undergår i disse år en revolution, hvor firmaerne kun kan gå to veje: Man kan blive et mindre nichebureau eller en full service-rådgiver omkring den fulde kommunikation, som erhvervslivet har behov for i rejsen mod digital transformation. Vi bringer her interview med Espen Højlund, førstemand hos landets største kommunikationsrådgiver, Advice. Han tegner billedet af branchens aktuelle transformation. I fusionerede 1. januar 2015 med jeres INTERVIEW søsterselskab Advice Digital, fordi I ser tingene smelte sammen nu. Er det også den digitale forretning, som de seneste år har haft størst vækst? I disse år ser vi i branchen et kæmpe paradigmeskift man kan også kalde det et magtskifte, hvor effekten af traditionel reklame og kommunikation daler markant. I dag er det forbrugerne, der kommunikerer, og de vælger også de platforme, de ønsker at interagere på med virksomheder. For branchen er det et kæmpe tab af kontrol. Men vi synes også, at det er en fantastisk tid at være i, fordi det mest nu handler om relevans og om at være til stede. Hvor magien i 90 erne var at lave en Polle fra Snave og få hele Danmark til at grine, så er vi et andet sted nu: Afgørende er, at forbrugeren har den samme konsistente, positive oplevelse af en virksomhed og et produkt, uanset om man læser om dem i avisen, ser en kommerciel reklame, er i kontakt med deres kundeservice, er på deres hjemmeside eller læser om dem på de sociale medier. Det er den nye magi at skabe denne transparens og sammenhæng. Det handler også om, at forbrugerne i dag ønsker at handle selv og ikke blot stoppe en masse budskaber ned i halsen. I denne transformation fylder det digitale rigtig meget. Hvordan ser I jeres nye opgave i dette univers? Vi skal hjælpe virksomhederne med at bygge den digitale rejse og services, som kunderne kan opleve i relation til virksomheden og dens produkter. Det er også den vej, virksomhederne flytter ressourcer i disse år. Netop denne udvikling har gjort det helt naturligt for os at fusionere med vores søsterselskab. Vores store, hede drøm er, at vi er et hus, der tænker customer experience eller user experience i alt, hvad vi beskæftiger os med. Men forbrugernes nye proaktive holdning til virksomheder og deres produkter betyder vel også, at I ikke kan nøjes med at kommunikere det, virksomheden synes I skal, men blande jer endnu mere i virksomhedens interne forhold og dens selvforståelse? Det nye er jo, at man ikke længere blot kan kommunikere sig igennem til forbrugerne og kunderne. Vi skal ret beset også have en holdning til virksomheden, dens forretningskoncepter og produkter, fordi de kan være afgørende for, om kunderne får den positive oplevelse af virksomheden. Vi er altså ikke længere nogle, der blot videreformidler virksomhedens budskaber. Vi skal forstå kunderne og deres behov, og den forståelse kan så give anledning til en nytænkning hos virksomheden. Men det er jo ikke en klassisk opgave for jer, men måske mere en opgave for ledelseskonsulenter? Det er klart, at vi får brug for nogle nye kompetencer til at forstå, hvad der sker ned i virksomheden, og måske give råd om nogle ændringer. Vi har faktisk samarbejde med nogle managementkonsulenter, så det giver interessante oplevelser. Generelt føler managementkonsulenterne sig nogle gange presset af, at virksomhederne ønsker, at de skal rådgive om relationer til kunderne, hvor de jo er vant til at håndtere interne forretningsprocesser. Og vi føler os presset af, at virksomhederne nogle gange spørger os om, hvordan de skal håndtere interne processer, som jo ikke er vores styrke. Så grundlæggende står mange forskellige rådgivere og skal på den ene side kunne byde ind med meget, samtidig med at de er udfordrede. Jeg tror, at vi skal holde fokus på, at vi er dygtige på ydersiden, mens managementkonsulenterne er dygtige på indersiden. Det er jo ikke vores DNA, så vi skal spille sammen med ledelseskonsulenterne. Under den aktuelle forandring skal man selvfølgelig gribe de nye muligheder. Men man skal også fokusere på det, man er god til. Det er noget med, at man skal kunne snakke med. Men man skal også vide, hvor man kan levere. Hvor langt synes du, at dansk erhvervsliv er nået i forståelsen af denne transformationsproces? Vi er nået dertil, hvor ordet disruption er det mest populære business-ord. Det skal sikkert opfattes på den måde, at der efterhånden er bred erkendelse af, at der skal ske et eller andet. Men ordet disruption er også lidt indholdstomt, og det FORTSÆTTES PÅ NÆSTE SIDE» Advice og Operate først ind i den digitale verden / SIDE 04

5 Side 05 «FORTSAT FRA FORRIGE SIDE er ikke dækkende, fordi det er jo ikke alle forretningsmodeller, der står lige foran at blive kørt over. Næste skridt bliver, at erhvervslivet finder ud af, hvad udviklingen betyder for dem, og hvordan de skal forholde sig operationelt til det. Altså hvordan de skal ændre måden at drive forretning på det der også kaldes digital transformation. Men alle råber overskriften, og det er udtryk for en stemning og en lyst til at se nærmere på det. Det er også noget af det, vi skal hjælpe virksomhederne med. Og det kræver selvfølgelig også en vis forandringsvillighed i virksomhederne og i deres topledelser. Hvordan ser du den nye virksomhed kan drive Advice frem de kommende år? Det satser vi da på. Men vi skal ikke være et hypebureau, der råber disruption til alle nuværende og potentielle kunder. Vi skal nok sanere se på, hvad kunderne siger i dag, og hvordan vi kan forbedre rejsen også kaldet customer journey for dem. Det tror vi, at der er mere bund i. Man skal bare vide, at drømmen om en sammenhængende, sømløs journey, der omfatter alle kanaler det er jo en rigtig god tanke, men også et superstort projekt. Fordi man ryger lynhurtigt ind i organisatoriske siloer, som giver nogle helt andre og dybere problemstillinger, hvor organisationen skal indrettes efter det. I praksis er det rigtig komplekst. Det er også vigtigt at operationalisere det hele og få det ned på jorden. MWL DOWNLOAD VORES GRATIS APP OG TAG ØKONOMISK UGEBREV MED PÅ FARTEN Det er blevet nemt at have Økonomisk Ugebrev med overalt. Download vores gratis app og læs Økonomisk Ugebrev på alle dine enheder. Advice og Operate først ind i den digitale verden / SIDE 05

6 Side 06 Den svære kunst at disrupte sig selv Investorerne har gennem tiden været kritiske over flere af TDC s strategiske beslutninger. Men kigger man efter, har selskabet faktisk også stået for strategiske perler. Det gælder for eksempel, da man i 2005 solgte De Gule Sider. McKenzie fremhæver i en artikel om hvordan markedsledende virksomheder håndterer disruption i deres egen forretning. I dag synes det måske ikke som noget GUIDE særligt, at man som traditionelt telefonselskab har solgt en indholdstjeneste, som tiden var løbet fra. Men det er en bakspejlsanalyse: I midten af 00 erne var det ikke givet, at de gamle telefonbøgers brand var stort set værdiløst. TDC solgte forretningen for 5 mia. kroner. Historien har en pointe: McKinsey opgør en virksomheds livsforløb i det velkendte S: Først svag vækst, så stærk vækst mens markedet modnes, og så igen svag vækst, når markedet er modent. En dominerende virksomhed, der står foran at blive disruptet, skal påbegynde et nyt S, mens det gamle stadig kører. I første fase er problemet at identificere, hvad det nye S består i: Det starter altid med et lille pust, og det kræver stærke analytiske evner at adskille det, som aldrig når videre end til pustet, fra det som bliver en storm. Det kræver også mod at stole så meget på sin analyse, at man ofrer det gamle S for den, og der er i første omgang heller ikke noget konkret pres i form af kunder, der falder fra den gamle forretning. Øvelsen for en virksomhed i første fase af disruption er således at være stærk analytisk. Mere end det kræver eksperter og specialister, kræver det evnen til at sætte sig ud over den vante tankegang og spørge sig selv, hvilken vare kunderne ideelt set ville købe, hvis de kunne. Hvis det ikke er den vare, som virksomheden leverer, må man spørge sig selv, om der er teknologi på vej, som sætter andre i stand til at levere den ideelle vare. I anden fase er det klart, hvad disruptionen består i. Et eksempel er tv-markedet: På nuværende tidspunkt står det klart, at fremtidens seere ikke vil stille sig tilfreds med at se et program, når det passer tv-stationen at vise det. De vil have den frihed, som f.eks. Netflix giver til selv at vælge tidspunktet. Den gode nyhed for de dominerende virksomheder i denne fase er, at det sjældent er for sent at komme med på en bølge, blot fordi andre har sat den i gang. Den dårlige er, at de stadig ikke har noget her og nu-incitament til at gå i gang; tværtimod: Investeringerne vil koste på bundlinjen, indtægterne vil i begyndelsen næppe følge med, og man risikerer at kannibalisere den eksisterende forretning. Det kræver altså stadig en viljeshandling at gøre det, som man måske nok kan indse vil blive fremtiden. I tredje fase er den nye teknologi eller service modnet så meget, at den giver indtægter, og så det er klart, at det er den, der afgør toplinjevæksten. Endnu kan den dominerende virksomhed i mange tilfælde nå at springe med på vognen, og nu har den også et kortsigtet incitament til at gøre det. Truslen er således i stedet en konservatisme, men den skal man heller ikke underkende. For mange ledere virker det stadig naturligt at sende broderparten af ressourcerne, både i form af penge og opmærksomhed, mod den gamle forretning, ofte med det resultat, at indsatsen bliver halvhjertet, og at konkurrenterne vinder. Bestyrelsen har en central rolle i denne fase, anfører McKinsey. Også her råder konservatismen og mageligheden, og det bliver kun forstærket af, at medlemmerne jo omhyggeligt er udvalgt for at kunne bidrage til den klassiske forretning. I fjerde fase er man kommet dertil, hvor det nye utvetydigt har sat sig på markedet. De Gule Sider findes (et par ejere senere) stadig, men intet kan ændre ved, at folk finder de fleste telefonnumre andre steder, og at den digitale telefonbog følgelig kun udgør et lille annoncemarked. Dem, som har overtaget annoncemarkedet, tjener heller ikke nær så meget på det, som teleselskaberne i sin tid gjorde. Dette er typisk træk, som kan være udfordrende: Aktørerne må vænne sig til, at den nye teknologi betyder mindre indtjening og en mindre sikker markedsposition. For de fleste er den slags dog endnu fremtidsmusik, mener McKinsey. De er stadig i en af de tre første faser, hvor det handler om at undgå at blive helt koblet af. Sten Thorup Kristensen Den svære kunst at disrupte sig selv / SIDE 06

7 Side 07 Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet Nye teknologier skaber nye stærke virksomheder gennem disruption. Gamle virksomheder kan i løbet af få år miste deres marked til de nye opkomlinge. Men de gamle virksomheder giver ikke op uden kamp: De prøver at tilpasse organisationen, så de kan tage kampen op. Læs hvad det betyder for organisationerne. Når store dele af erhvervslivet gør dét på en gang, BESTYRELSESARBEJDE summer det sammen til en global revolution i den måde, virksomhederne organiserer sig på, og dermed i de daglige arbejdsvilkår for høj som lav. Deloitte fik mere eller mindre tilfældigt et nærblik i denne revolution, da man tidligere i år gennemførte sin årlige undersøgelse af Global Human Capital Trends i samarbejde med Odgers Berndtson). Som noget nyt har man også spurgt respondenterne, nemlig 7000 virksomhedsledere og HR-chefer, om betydningen af organisatorisk design. Netop den parameter strøg direkte ind på førstepladsen: 92 procent fandt den enten vigtig eller meget vigtig. Et relateret emne, nemlig kultur, kom ind på andenpladsen, mens lederskab sidste års nummer 1 nu er på tredjepladsen. Organisatorisk design er en kategori, der omfatter en del forskellige komponenter. Men når respondenterne skal uddybe, hvad der er så vigtigt, er det meget tydeligt, at det er frygten for at blive disruptet, det handler om. Respondenterne taler f.eks. om større kundeorientering, om smidige beslutningsprocesser, om at være fokuseret på vækst og innovation, og om at tage udgangspunkt i viden. Det nye mantra: Uafhængige stormtropper Alt dette er imidlertid målsætninger eller overskrifter, som ikke i sig selv siger meget om, hvad man så konkret vil ændre i organisationen. Men her peger Deloitte på en tendens, som måske ikke er så synlig endnu, men som man forventer vil blive det: Teamwork. Her tænkes ikke på, at en chef sætter et hold medarbejdere sammen om at løse en opgave, men på at topledelsen nedsætter teams, der arbejder på tværs af hele organisationen. Det kan f.eks. være et team, der får mere eller mindre frie hænder til at arbejde med en af de teknologier, som de unge, aggressive konkurrenter satser på. Men det kan også være mere traditionelt, at teamet skal prøve at vinde fodfæste på et nyt marked. Rent organisatorisk er det spændende i denne udvikling, at den kan vende op og ned på, hvem der leder virksomheden. Antag, at en bilproducent nedsætter et team til at udvikle førerløse elbiler. Det går godt, og en dag er det ikke længere blot et udgiftsområde, som topledelsen skal overtales til at afsætte penge til. Det bidrager med store indtægter og markedsandele i et vækstmarked. Nu bliver finansdirektøren presset til at finde flere ressourcer til det, og udviklingsdirektøren i den gamle forretning blive mere og mere overflødig, med mindre han kan få sine folk til at udvikle noget, som også har værdi for teamet. I sidste ende vil investorer og aktieanalytikere også hellere tale med teamlederen end med CEO en. Kultur som næstvigtigste parameter Cirka to tredjedele af de respondenter, der finder organisatorisk design vigtigt, mener, at deres virksomheder i det store hele er klar til at møde udfordringerne. Mindre håndgribeligt er det tilsyneladende at håndtere den næstvigtigste parameter: Kulturen. Her mener kun hver anden, at deres virksomhed står parat i startblokken. Deloitte vurderer, at hvor der altså er stor opmærksomhed på, at kulturen kan være afgørende, er det alligevel vanskeligt for mange at forstå, hvorfor eller hvordan man kommer hen til den kultur, man kan ræsonnere sig frem til vil være optimal. Deloitte råder til, at man som første skridt tænker dybt over, hvad den eksisterende kultur består i, og på hvilke måder den kan virke hæmmende i forhold til det, man gerne vil nå. Det kan i sig selv være en vanskelig proces, da virksomheder jo almindeligvis af et ærligt hjerte beskriver og opfatter deres kultur som positiv. Herefter er det enklere at definere en ønsket strategi og at sikre, at den er i overensstemmelse med strategien, samt at identificere de områder i topledelsen, hos medarbejderne eller i det organisatoriske setup, hvor der konkret skal sættes ind. Sten Thorup Kristensen Organisatorisk revolution ruller i erhvervslivet / SIDE 07

8 Side 08 Den dobbelte strategi mod disruption Disruption i erhvervslivet er en selvforstærkende tendens: Kodak og Nokia er blot to eksempler på, at det har været muligt at blæse selv meget dominerende virksomheder omkuld i løbet af få år, og det har givet mange nye aktører blod på tanden. Der bliver skudt uanede BESTYRELSESARBEJDE summer i alt fra bittesmå til kæmpestore virksomheder, der har en forestilling om, at de ved at gøre tingene anderledes kan underminere et etableret og lukrativt marked. Tendensen til, at etablerede forretningsmodeller viser stor sårbarhed, rammer alle steder: Eksempelvis Maersk Oils aktuelle problemer er en direkte følge af de investeringer, et utal af andre virksomheder med stor succes har foretaget inden for skifergas og solenergi. Konsulentfirmaet Boston Consulting Group beskriver i en analyse den problemstilling, de etablerede store virksomheder står over for, selv i de situationer, hvor de godt kan se at de bliver mere eller mindre disruptede. På den ene side er det dominerende virksomheders store fordel, at de kan udnytte skalafordele i det eksisterende marked. Dem vil de ofte blive ved med at udnytte, også mens dette marked er døende. Men det er afgørende, at virksomheden også timer hvornår denne død sandsynligt indtræffer. Det er en vanskelig dobbelthed at skulle håndtere. BCG s research viser således, at de fleste dominerende virksomheder lægger for meget vægt på at udnytte skalafordelene, og for lidt på at indstille sig på den fremtidige markedssituation. Det strategiske valg er en klar opgave for bestyrelsen. BCG kommer med fem råd til, hvordan virksomhedens bestyrelse gaber over både den gamle og den nye verden: Forstå hvor udviklingen bærer hen: Umiddelbart et banalt og intetsigende råd. Men det indeholder den pointe, at for en stærk spiller på et marked giver risikoen for disruption ikke bare større usikkerhed. Det giver også stærke kort på hånden til at forme det, som kommer. I bilindustrien kan de traditionelle aktører for eksempel beskytte sig selv mod angreb fra så forskellige aktører som Tesla og Google ved selv at udvikle henholdsvis elbiler og førerløse biler, og dermed påvirker standarder og med lidt held komme på tværs for de nye spilleres planer. Tilpas strategien: Når Google investerer i førerløse biler, er det med bevidstheden om, at det kan være skønne spildte kræfter, og at udviklingen enten ikke vil gå den vej alligevel, eller at man bliver slået af konkurrenter. Sådan tænker mange af de unge teknologivirksomheder, og det må de traditionelle giganter under angreb også lære at gøre. De vil ofte komme fra en verden, hvor den enkelte investering naturligvis også kan slå fejl, men hvor man typisk påtager sig relativt langt mindre risiko. Eksperimentér og lyt til markedet: En dominerende virksomhed vil typisk have det i sit DNA, at den skal være dybt troværdig, i betydningen forudsigelig. Produkterne skal ikke nødvendigvis være af topkvalitet, men kunderne skal kunne stole på, at de får samme kvalitet som altid. I en verden af disruption fungerer det anderledes. Her er hastighed til markedet en afgørende paramter, og det indebærer, at man nogle gange må prøve sig lidt frem, og være klar til at erkende, at en nylancering alligevel ikke bibringer den store merværdi for kunderne. Vær åben, og gør konkurrenter til allierede: En dominerende virksomhed er vant til hård kamp mod de nærmeste rivaler. Som en del af dette skal der være en høj fortrolighed internt. Men når man skaber et nyt marked, kan det modsatte være en god ide. Altså at følge open source-princippet. Kan man dele teknologi og metoder med andre, er chancen for, at de en dag vil blive industristandarder, større. Omlæg organisationen: At spille med i både det gamle og det nye marked kan for mange organisationer være svært, grænsende til det umulige, allerede af organisatoriske årsager. Jævnfør foregående punkt er det for eksempel svært at forklare medarbejderne, at de skal holde streng fortrolighed i den første sammenhæng, mens åbenhed er en kardinaldyd i den anden. En måde at hugge den gordiske knude over på er at splitte organisationen op i forskellige enheder til det ene og det andet, selv om det stadig vil være en ledelsesmæssig udfordring at gabe over begge dele. Sten Thorup Kristensen Den dobbelte strategi mod disruption / SIDE 08

9 Side 09 Nye strategier og disruption bremser opkøb Store danske virksomheder foretog meget få strategiske opkøb i første kvartal. Opbremsningen har flere forklaringer. Konsolidering og organisk vækst er nu klart mere i fokus. Store danske virksomheder har ANALYSE hidtil i 2016 været meget tilbageholdende med de store, strategiske opkøb, i takt med at mange topledelser har bekendt sig til organisk vækst og konsolidering. Det større erhvervsliv har i første kvartal i år offentligt varslet strategiske opkøb af virksomheder for cirka 2,5 mia. kr., mod omkring 30 mia. kr. i fjerde kvartal I de første tre måneder af i år har de største opkøb været blandt andet Chr. Hansens opkøb af NPC Physiology og Schouw & Co. s opkøb af GPV International. Det er køb, som sættes i skyggen af de multi-milliard-handler, der blev varslet i slutningen af 2015: DSV købte UTi, og Maersk Oil købte udvindingslicenser i Afrika. APM Terminals købte en stribe nye terminaler, og Leo Pharma købte en portefølje af dermatologi-produkter. Antallet af strategiske opkøb foretaget af større danske virksomheder kan være præget af tilfældige udsving, og det er en del af forklaringen på den betydelige nedgang. En gennemgang af signalerne fra flere store selskaber antyder også dybere liggende årsager til den lavere aktivitet i transaktioner: Konsolidering og organisk vækst er kommet endnu mere i fokus: Carlsberg, Arla og Dong Energy, der tidligere har været blandt de store opkøbere, har fået nye strategier, der lægger mere vægt på organisk vækst. Også Rockwool og DLG har skruet ned for opkøbene. Lundbeck, der også har købt betydeligt op i de seneste år, understregede i februar, at der nu skal satses på egen produktudvikling og organisk vækst, mens Novo Nordisks signal er klart: Det er billigere at opfinde ting selv end at købe sig til dem. Du betaler altid dobbelt, når du skal ud at købe ting, sagde koncernens direktør for forskning og udvikling Mads Krogsgaard Thomsen i februar. Usikkerheden på nogle markeder kan skabe så stor usikkerhed om prisen, at sælgere og købere ikke kan blive enige. Når markedet gennemgår en betydelig nedtur, er der rigtig meget, der bliver sat til salg. Men hvis folk tror, at de skal have den samme pris for det som før krisen, er der ikke det store incitament for os, sagde A.P. Møller-Mærsks koncernchef Nils Smedegaard Andersen i februar til Dagbladet Børsen. Store nedskrivninger har demonstreret, at opkøb kan gå galt. I for eksempel A.P. Møller-Mærsk, Danske Bank, Carlsberg, Dong Energy har 2015-regnskaberne været præget af milliardstore nedskrivninger, der ofte kan henføres til strategiske opkøb foretaget i de seneste år. Det er blevet meget klart for ledelserne i de store danske selskaber, at opkøb er noget, der kan gå galt. Store opkøb løser ikke disruption-problemet: At man køber sin største konkurrent og markant forøger sin markedsandel er sjældent et godt svar på den trussel, som mange store virksomheder er blevet langt mere optaget af: Disruption at nye aktører med nye metoder og ny teknologi kan vende op og ned på markedet. Tværtimod kan et stort traditionelt opkøb øge følsomheden over for disruption. Svaret på udfordringen er snarere mere innovation og opkøb af mindre, opfindsomme spillere. Flere opkøb og fusioner kører fast: Danish Crown måtte i 2015 opgive at overtage Tican, og Telia og Telenor kunne ikke slutte sig sammen i Danmark på grund af konkurrenceproblemer. I år har Bang & Olufsen og Mols-Linien på anden vis leveret eksempler på, at overtagelsesprocesser kan blive uventet langstrakte og besværlige. Der har altid været overtagelsesforsøg, der ikke blev til noget, men globalt set har første kvartal 2016 leveret det største volumen i mislykkede overtagelsesforsøg siden 2007, ifølge Financial Times. Større danske selskabers strategiske opkøb Køber Købsmål Morten A. Sørensen Købsmåls omsæt. (mio. kr.) Pris (mio. kr.) Eksempler 1. kvartal 2016 NKT Photonics Fianium Holding Solar MAG Op til 220 Vestas Availon Chr. Hansen NPC / Guardian i.o Schouw & Co. GPV International TDC Cirque i.o. i.o. Eksempler 4. kvartal 2015 Leo Pharma Dematologiprodukter Maersk Oil Offshorelicenser DSV Uti Schouw & Co. Ribatek Nonvowen - i.o. Schouw & Co. Specma Færch Plast Sealed Air Food Trays - i.o. Aarsleff Hansson & Knudsen - i.o. APM Terminals TCB Kilde: Medier, børs- og pressemeddelelser Nye strategier og disruption bremser opkøb / SIDE 09

10 Side 10 Transformativ CEO i en ny digital verden CEO ens rolle i den nye rolle er kompleks: Han skal både forsvare markedspositioner i den gamle forretningsverden, samtidig med at han skal stå for en transformation af virksomheden til den nye verden. Enten ved at forsvare sig mod nye disrupte forretningsmodeller eller selv hoppe med på vognen som disrupter. I en gennemgang fra konsulenthuset Heidrick & Struggles med GUIDE titlen Leading Transformation: Five imperatives for CEO s beskrives fem af de nøgleopgaver, som CEO en bør tage sig af for at være med fremme som transformator til den nye verden. Bundlinjen er: Skal man vinde, kræver det konstant transformation. CEO er spørger disse år sig selv, når de ser hvad der sker om dem i traditionelle industrier, der bliver angrebet af disruptive forretningsmodeller: Kan det ske for os? Hvordan kan vi disrupte vores egen industri, og kan vi skabe en ny? Drivkræfterne er velkendte, blandt andet smartere maskiner (robotter og kunstig intelligens), #D Printing, smart phones, smarte fabrikker og såkaldt hyberconnection, altså trenden mod, at alt bliver koblet sammen af internet. Rolle 1: CEO en skal på samme tid forsvare sin markedsposition i den gamle industri, blandt andet ved at effektivisere sig til lavere omkostninger, samtidig med at der udvikles nye ventures baseret på disruptive forretningsmodeller med ekstra høj værditilvækst. Rolle 2: Investér balanceret i både kortsigtet og langsigtet forretningsudvikling. Det påpeges, at den succesfulde CEO investerer både i håndtering af de helt kortsigtede udfordringer, samtidig med at der tænkes i at skabe en platform for virksomhedens langsigtede udvikling. Det påpeges, at investorer helst vil se kortsigtede høje afkast, hvor de langsigtede investeringer jo påvirker bundlinjen negativt på kort sigt. Løsningen er, at CEO en grundigt forklarer investorer og andre interessenter rationalet bag de langsigtede investeringer. Rolle 3: Accepter at en vinderstrategi i dag er holdbar kortere tid end tidligere. Arbejdet med strategi er ikke længere noget, bestyrelsen og den daglige ledelse tager en tørn med hvert tredje eller hvert femte år. Arbejdet med strategi er en løbende proces, som hele tiden skal tilpasses den nye virkelighed. Dermed bliver virksomhedens evne og vilje til forandring lige pludselig lige så vigtigt som strategien. Evner virksomheden ikke at tilpasse sig hurtigt til nye markedsvilkår er det næsten lige meget, at den tidligere strategi er skarp og velgennemtænkt. Det betyder også, at CEO en skal skabe grundlag for ud-af-boksen innovation og en kultur i organisationen, som ikke modarbejder forandringer. Rolle 4: Definer et varigt formål som et kompas. Alle i en virksomhed ønsker at blive forbundet med noget meningsfuldt og positivt i relation til, hvad virksomheden beskæftiger sig med. Et velartikuleret formål fungerer ikke som strategi, men giver en fornemmelse af, hvorfor man er der, og hvor man er på vej hen og altså også en slags rettesnor for CEO en og den øvrige organisation ikke mindst i tider, hvor der sker store forandringer. Netop dette overordnede formål sikrer også, at organisationen ikke føler, at man er et sejlskib, der tilfældigt bliver kastet rundt i en urolig sø. Rolle 5: Tiltræk de unikke talenter. For virksomhedens udviklingen gør det en stor forskel, om man formår at tiltrække gode og outstanding talenter. Ofte er det CEO ens evne til at skabe passion, energi, drive og visioner, som er afgørende for, om organisationen opfattes som attraktiv og kan tiltrække de ypperste talenter. I gennemgangen påpeges det, at tidens topchefer de seneste år har måttet indstille sig på en helt ny virkelighed, og at det grundlæggende ændrer profilen på den optimale topchef. Det, der kaldes den fjerde industrirevolution har de seneste år for alvor taget fat, idet nye digitale teknologier nu er ved at nå ud i den brede del af erhvervslivet og de almindelige forbrugere. Det har ændret spillereglerne flere dimensioner. Morten W. Langer Transformativ CEO i en ny digital verden / SIDE 10

11 Side 11 Topchefer bekymrede for disruption Kan en simpel app revolutionere din branche og destruere din forretningsmodel? Topchefer fra alle brancher bør stille sig selv det spørgsmål hver dag, og de bør følge tæt med i, hvordan eksisterende og nye konkurrenter udnytter de nye digitale muligheder. I en ny rapport, Redefining Boundaries: Insights from the Global ANALYSE C-suite Study, ser topcheferne klare trusler fra den såkaldte Uberization, opkaldt efter Uber, hvor ny teknologi anvendes til at forme et nyt online produkt eller en service. Rapporten fra IBM s Institute for Business Value, afslører faktisk, at topcheferne er dybt bekymrede. Men hvor skal topcheferne så kigge hen? De kan nemlig blive angrebet fra flere forskellige fronter, så den nye konkurrent kan have flere forskellige ansigter og redskaber i posen. Forskere har forsøgt at sætte de nye super disruptive forretningsmodeller på formel, og i det følgende vil vi kort beskrive ti forskellige disruptive forretningsmodeller. Abonnementsmodellen (eksempler: Netflix, Apple Music): Disrupter ved at overføre produkter, som tidligere er blevet køb på ad-hoc basis til en abonnementsmodel, hvor brugerne låses fast gennem en månedlig abonnementsbetaling for et løbende forbrug. Freemium modellen (Spotify, LinkedIn, Dropbox): Disrupter via samling af digitale ydelser, hvor brugerne betaler for ydelsen med deres brugerdata, og hvor rigtig betaling kun kommer på tale ved en opgradering til af yderligere indhold. Modellen virker, når de marginale omkostninger ved en ekstra bruger er lavere end annonceindtægter eller videresalg af brugerdata. Gratismodellen (Google, Facebook): Distrupter via en model, hvor når du ikke betaler for produktet, så er du produktet, hvor forretningsmodellen alene er baseret på videresalg af persondata og annonceplads, som altså opnås gennem gratis ydelser til forbrugerne. Markedspladsmodellen (ebay, itunes, App Store, Uber, AirBnB): Disrupter ved at høste gevinster på at brugere købere og sælgere direkte sammen, uden fordyrende mellemled. Forretningsmodellen er baseret på, at skabe en digital markedsplads, hvor tjenesten tager en kommissionen for at bringe køberne og sælgerne sammen. Adgang-til-produkter, som typisk er i fast ejerskab-modellen (Zipcar, Peerbuy, AirBnB): Disrupter ved at skabe periodisk adgang til ydelser eller services, som der typisk kun er adgang til gennem et egentligt køb og et langsigtet ejerskab. Denne forretningsmodel ligner det, der populært kaldes deleøkonomi, hvor der er flere ejere til den ydelse, der ønskes adgang til. Alternativt er der flere forskellige brugere til ydelsen (eksempelvis en bil eller et hus), men hvor der betales et bruger-fee for det delvise brug. Hypermarket modellen (Amazon, Apple): Distrupter via brand bombing ved at anvende en dominerende markedskraft og stordriftsfordele til at udradere eventuelle konkurrenter, ofte ved at sælge produkter eller ydelser til under kostpris. The Experience Model (Tesla, Apple): Disrupter ved at udvikle enestående produkter eller ydelser, som kunderne er villige til at betale for. Pyramide modellen (Amazon, Microsoft, Dropbox): Disrupter ved at rekruttere en hær af resellers og partnere, som ofte kun betales efter en kommissionsmodel og altså ikke fast betaling. On-Demand modellen (Uber, Operator, Taskrabbit): Disrupter ved at moneytarisere tid og skabe hurtig og let adgang til serviceydelser til en rabatpris. Forretningsmodellen består i at tage en kommission fra kunderne, som har sparsom tid, og som betaler ydelsesleverandørerne, som har god tid men ikke så mange penge. Økosystem modellen (Apple, Google): Disrupter ved at sælge produkter, som spiller sammen eller som afhængige af hinanden, og modellen anvendes derfor til at fremme salg af nye tilhørende delprodukter, der øger den samlede nytteværdi eller brugervenlighed. Modellen er samtidig god til at øge afhængigheden af en enkelt udbyder. MWL Topchefer bekymrede for disruption / SIDE 11

12 Side 12 Kampen om de nye digitale ledere Det er gået galt for mange virksomheder, der enten ikke har været i stand til at forudsige digitaliseringens effekt på dens branche, eller som ikke har haft modet til at tage springet ind i den nye verden. Men selv dem, som har passeret disse forhindringer, står foran endnu en vandgrav: De skal også have medarbejderne først og fremmest ledere til at stå for den digitale transformation. Denne udfordring gennemgås i en GUIDE artikel fra rekrutteringsbureauet Korn Ferry Institute. Som alle, der faktisk har prøvet at rekruttere it-personale, ved, er der tale om en meget forvænt gruppe specialister. Dygtige folk med speciale i digital transformation ved, de er efterspurgte, og de stiller ikke bare krav om høj løn og alskens personalegoder. De vil ofte forvente, at stillingen giver dem en dybere værdi, både karrieremæssigt og personligt. Derfor er det ikke bare en økonomisk investering for en virksomhed at ansætte en sådan leder. Man må samtidig træffe nogle valg om, hvor virksomheden skal hen, hvordan dens kultur skal være og så videre. Så meget vigtigere er det, at man rammer rigtigt i sin rekruttering. Ansætter man den forkerte, som ikke fungerer i stillingen, og som måske snart forlader den igen, kan det i værste fald blive fatalt. Rekruttering fra to puljer Grundlæggende kan man rekruttere digitale ledere fra to forskellige puljer: 1) Der er dem, som Korn Ferry kalder indfødte digitale ledere. Det er dem, hvis indgang til karrieren har været en interesse for den digitale verden. 2) Og så er der de udviklede digitale ledere. De kommer med en indsigt fra deres branche, og ud fra den har de opbygget viden og erfaring om, hvordan man kan benytte it, herunder big data og andre digitale muligheder. Korn Ferry har analyseret forskellene mellem disse to hovedgrupper, og konklusionen følger nogenlunde forventningen: De indfødte er meget fokuserede på sig selv og teknologien, de arbejder hurtigt og har den moderne logik på rygraden. De vil for eksempel foretrække at teste et produkt på markedet frem for gennem fokusgrupper. Omvendt hænger de udviklede ledere mere fast i den gamle verden. Men de har også et større overblik og er typisk bedre til de sociale vinkler ved ledelse. Begge dele har sine kvaliteter, og det er optimalt at have ledere med begge indgange. Men der skal en sortering mere til, for det er ikke nødvendigvis sådan, at selv den allerdygtigste indfødte it-leder, man kan opstøve, også vil fungere bedst i virksomheden. Det er, som Korn Ferry formulerer det, ikke givet, at ledere fra de mest succesfulde digitale virksomheder, som Google og Amazon, også vil forstå en traditionel virksomhed, der fremstiller håndgribelige fysiske produkter. Ydermere er mange ledere fra den digitale verden stadig unge. De kan have haft stor succes med at udvikle produkter og lægge strategier. Men de har ikke nødvendigvis nogen organisatorisk forståelse eller ballast. Digitale ledere er prædikanter Og endelig skal man ikke gå fejl af, at mange ledere fra den digitale verden, uanset om de indfødte eller udviklede, dybest set er prædikanter: Deres styrke ligger ofte i, at de har fået en konservativ organisation med på forandringer, men de har ikke nødvendigvis nogen dybere forståelse for hverken teknologi eller praktisk personaleledelse. Det korte af det lange er, at virksomheder skal undgå at falde i den fælde, at de lader sig forblænde af, at en potentiel leder har dokumenteret succes med digitalisering. I stedet må man analysere nøje, hvad det er for nogle kompetencer, man har brug for. Er det teknologisk indsigt, man mangler? Er det en, som forstår strategier? Eller er det måske en, som kan kommunikere med kunder? Det er vidt forskellige opgaver, men det kan også tænkes, at man skal have en, som kan lidt af det hele. Under alle omstændigheder må man sikre sig, at kandidaten har evnen og viljen til at indgå i organisationen med alt, hvad det indebærer. Der skal være tålmodighed til at opbygge relationer og til at lære det bureaukrati, der findes i enhver virksomhed, at kende. Hvis virksomheden ikke allerede har gjort sig disse overvejelser, er det ikke for tidligt at komme i gang med det. For knapheden på kvalificerede digitale ledere bliver stadigt mere udtalt, idet mange af dem trækker sig tilbage i en ret ung alder. De har jo tjent mange penge på få år, så de har ressourcer at trække på, mens de nøjes med f.eks. bestyrelsesarbejde eller personlige interesser. Sten Thorup Kristensen Kampen om de nye digitale ledere / SIDE 12

13 Side 13 De fleste e-businessikoner er underskudsgivende Langt hovedparten af de mest velkendte og mest medieomtalte danske rendyrkede e-businessikoner er underskudsgivende forretninger, hvor der efter en del års drift fortsat er stor usikkerhed om, hvorvidt de nogensinde kommer til at give overskud. Danske rendyrkede e-businessikoner har antageligt kun overlevet, E-BUSINESS fordi de har fået kapital fra risikovillige venturefonde eller industrielle købere, hvoraf nogle af dem har et defensivt strategisk sigte med dem. Højprofilerede internetforretninger som Endomondo, Trustpilot, Momondo, Autobutler og Netop.dk er underskudsforretninger. Blandt de rendyrkede internetforretninger er der kun ganske få entydige forretningsmæssige succeser, nemlig Jobindex.dk, Just Eat og Euroinvestor. Billedet er også, at en stribe first movers ser ud til at tabe momentum, fordi de er ved at blive disruptet af nye innovative og mere snævre aktører. Det drejer sig i den grad om Momondo, hvis oprindelige forretningsmodel blev undergravet af udviklingen med lavprisflyselskaber, som ikke ville betale for at være med, og den dansk-baserede hotel- og flyportal har nu benhård konkurrence fra udbydere som prisportaler som Google Flights inden for flyrejser og Trivago, som er en tværgående hotelsøgemaskine. Det delvist Freeway-ejede Dating.dk har også de seneste år vist vigende indtjening på grund af skærpet konkurrence fra en stribe specialdating udbydere, Facebook og andre sociale netværk. Sidste år blev driftsoverskuddet næsten halveret fra 17 mio. kr. til ni mio. kr. Påfaldende er det, at nogle segmenter, eksempelvis alt omkring ejerboliger og lejeboliger, tilsyneladende indtil videre er et så økonomisk lukrativt område, at der er plads til flere lønsomme aktører, med Euroinvestors Boliga.dk som den klart mest aggressive og ekspansive. Andre udbydere er North Medias Boligportal.dk og Freeways Lejebolig.dk, som begge tjener gode penge. Det er dog sandsynligt, at konkurrencen mellem de tre ejere vil skærpes de kommende år, hvor det vil trække op til fusioner eller opkøb i forlængelse af, af en eller flere aktører bliver presset ud. Umiddelbart står Euroinvestor meget stærkt her på grund af den betydelige bredde i portalen, den strategiske fokusering, kapitalstyrken og den ganske betydelige trafik. Også de to køb & salg-portaler Den Blå Avis og Guloggratis.dk synes indtil videre at kunne lukrere på, at det samlede marked er stigende. Sidste år øgede de begge bruttoresultatet og begge kom også ud med solide driftsoverskud. På den lange bane vil det sandsynligvis også her trække op til et udskilningsløb, hvor der kun er én vinder, med mindre de to portaler formår at dele markedet op mellem sig eller målrette sig mod forskellige kundesegmenter. Den Blå Avis, som er ejet af internationale ebay, står med gode kort på hånden på grund af langt størst volumen. GulogGratis.dk, som tidligere var ejet af TDC, ejes i dag af Jysk-Fynske Medier, som kan have en konkurrencefordel i kraft af trafikflow og indrykninger fra koncernens dagblade og gratisaviser. For flere af de underskudsgivende e-business forretninger kan det blive afgørende for succes, at de får international udbredelse, eksempelvis som Just Eat og sikkert også Autobutler, der indtil videre er en underskudsforretning. Derfor kan det også blive afgørende for succes for denne type forretningsmodeller, at der på et tidligt tidspunkt hentes venturekapital ind eller andre tungere finansielle investorer. Det er da også sket i flere af de danske internetforretninger, blandt andet Momondo og Trustpilot. Hvor Trustpilot fortsat synes at have en klar first mover fordel, brænder Momondo millioner af på annoncering og synlighed, uden at have nogen unik position på markedspladsen. Momondo gav sidste år et driftsresultat på et lille minus efter et tocifret minus året før i kølvandet på en gennemført restrukturering. Momondo blev i 2011 solgt af den danske stifter til den engelske konkurrent Cheapflights.com, og i dag ejes begge sider af Momondo Group i USA, som er kontrolleret af kapitalfonden Great Hill Partners. Koncernen oplyser, at den leverede stærk fremgang i 1. kvartal 2016 i forhold til året før. Momondo præsterede ifølge meddelelsen 30 procent omsætningsvækst i kvartalet, drevet af nye markeder i Tyskland og Portugal og baseret på eksponering via TV-reklamer. Momondos ledelse skriver i 2015-regnskabet, at der fortsat investeres i markedsekspansion og produktudvikling, og at det ventes at give et højere bruttoresultat og driftsresultat i år. Børsnoterede AO Johansen, som er VVS grossist, købte sidste efterår BilligVVS.dk, som i en del år er vokset ganske solidt med stærke overskud. MWL De fleste e-businessikoner er underskudsgivende / SIDE 13

14 Side 14 Jesper Buch: Jeg vil ikke være milliardær Nej, denne artikel handler ikke om, hvorfor internetguru Jesper Buch ikke vil være milliardær. Men den er god nok: Læs i slutningen af denne artikel, hvorfor han har det sådan. I dette interview fortæller Jesper Buch især om, hvorfor det var en god beslutning for ham at sælge Just Eat i 2011, selvom selskabet er 30-doblet i værdi siden. Du solgte Just Eat i 2011, mens selskabet stadig gav underskud. Også Auto- E-BUSINESS butler, som du har solgt din aktiepost i, gav underskud i seneste regnskabsår. Hvorfor har det alligevel været det rigtige tidspunkt at sælge virksomhederne på? Ofte er det sådan i internetbranchen, at hvis man på hjemmemarkedet kan købe kunder ind, og at man kan skabe kritisk masse, og at der er udsigt til overskud inden for en overskuelig periode, så er der god grund til at skabe yderligere vækst og investere i det. I virkeligheden er det simpel matematik med afsæt i, at der er positiv lønsomhed i den næste kunde. Herfra skal man finde ud af, hvilken vej, man vil: Enten kan man skabe en hjemmemarkedsforretning, som er en cash cow. Eller også kan man beslutte, at man vil ud og erobre verden og blive verdens største. Hvis man siger ja til det sidste, så giver forretningen jo fortsat underskud, fordi man investerer i vækst på nye markeder. Og det er jo det, der skete i Just Eat, og det sker nu i Autobutler og Gomore. Jeg vil hellere bruge driftsoverskud til vækst end til at trække dividender ud af forretningen. Og hvornår er det så man skal cashe ind? Når man i en periode har arbejdet med at skabe vækst i forretningen så kommer den store billet. Så kan man gå på børsen eller blive solgt til en stor strategisk eller industriel spiller. Det er i hvert fald min filosofi. Men jeg har ikke nerver til at sætte det hele på et bræt ved at forcere vækst, hvorved der også skal skydes store beløb ind i vækstfasen. Der ligger jeg mellem de to yderpunkter, hvor den ene side er at trække overskud ud, og den anden side er indskud af store millionbeløb til markedsvækst. Hvordan ser du på mantraet om, at det er vigtigt at være first mover i internetuniverset? Jeg tror, at vi kommer til at se, at det ikke er afgørende om man er first mover. Jeg tror, at vi kommer til at se nye angreb på de store spillere, som har placeret sig stærk på basis af en first mover fordel. Nye aktører har en god mulighed for at tage markedsandele, hvis de kommer med et bedre produkt, end det der allerede eksisterer. Min filosofi er, at der er tre forhold, som i internetverdenen er afgørende for at få succes: For det første er det afgørende at have det rigtige team til at drive forretningen frem. For det andet skal produktet være unikt for at tiltrække kunderne. For det tredje skal virksomheden have adgang til den nødvendige likviditet til at komme i gang, indtil den er selvkørende og kan finansiere egen ekspansion. Din tidligere virksomhed Just Eat er jo børsnoteret i London med en samlet børsværdi på ca. 35 mia. kr. eller ca. 30 gange mere end den blev solgt til i sin tid. Solgte du for tidligt? Der er flere elementer i det: For det første sagde jeg til mig selv: Ti år, nu skal jeg videre. For det andet synes jeg, at det er sjovere at være med til at opbygge en virksomhed fra tæt på nul til et par hundrede ansatte. Man skal huske på, at man kun har et liv. Derfor er det vigtigt at bruge sin tid på noget, man synes er sjovt. Jeg synes den første rejse er fed. Når det begynder at blive lidt stift og corporate, så synes jeg ikke, at det er så sjovt mere. Med dine salg i blandt andet Just Eat og Autobutler lider du vel heller ikke nogen økonomisk nød? Med hensyn til Just Eat kunne da godt være, at jeg skulle have beholdt en lille aktiepost, da jeg trådte ud af ledelsen. Men det er ikke noget jeg fortryder. Jeg har altid sagt, at jeg skal aldrig være milliardær. Med så mange penge er der risiko for, at man bliver skør i bolden. Man har ikke noget at stå op til. Det ville virke unormalt at flyve med Norwegian, fordi man selvfølgelig har en privat jet. Hvis der kommer en ung hvalp, som har brug for kr. i investeringskapital, er det ude af proportioner i forhold til ens formue. Jeg tror, at det er passende at have en formue på mellem 400 og 800 mio. kr. Omkring timingen i salg af Autobutler: Var det noget I selv fandt frem til, eller var det fordi der kom en køber på det her tidspunkt? Som investor i en internetvirksomhed lytter jeg altid til, hvad founder af virksomheden siger. Jeg har selv været founder, og jeg ved, hvordan det er at arbejde med de store finansielle eller industrielle investorer. Det ønsker jeg ikke være en del af. Men hvis founder mener, at det er det rigtige tidspunkt at få kapital ind, så lytter jeg til det. Så for mig kom salget af Autobutler lige som det skulle. MWL Jesper Buch: Jeg vil ikke være milliardær / SIDE 14

15 Side 15 Kostbar ekspansion i USA kritisk for Trustpilot Det amerikanske marked er afgørende for, at Trustpilot får international succes. Og det kommer til at kræve mange millioner at gennemføre den planlagte ekspansion, fortæller CEO Peter Holten Mühlmann fra Trustpilot. Hvad er jeres forretningsmodel? E-BUSINESS Trustpilot er et community (online fællesskab, red.), hvor forbrugerne kan skrive anmeldelser af virksomhederne. Og virksomhederne kan tage ved lære af forbrugernes feedback, så de kan forbedre sig. Både forbrugere og virksomheder kan bruge Trustpilot gratis. Ud over dette har vi en række betalte services, som virksomhederne kan vælge at anvende. Som virksomhed kan man fx gratis oprette et domæne, og man kan modtage samt besvare anmeldelser. Man kan få en basal statistik. Men ud over dette kan man fx betale for en funktion, hvor der samtidig med en ordrebekræftelse bliver sendt en invitation til Trustpilot. Så for at få forretningsmodellen til at hænge sammen, skal I konvertere virksomheder fra at bruge Trustpilot gratis til betalende kunder? Skal vi have succes, er det vigtigt, at så mange som muligt både virksomheder og forbrugere bruger Trustpilot. Og netop derfor er de grundlæggende services gratis. Og når det gælder betalingsdelen, gælder det om at få det til at vokse så meget som muligt for at genere omsætning. Hvorfor skal så mange services være gratis at bruge? Vi vil være den globale leder inden for dette marked en slags Google inden for anmeldelser. Vi vil være der, hvor man går hen for at se anmeldelser af kundeservice. Og det kræver, at vi kan tiltrække mange forbrugerne og virksomheder. Men vi tror på, at mange virksomheder vil vælge de services, som de skal betale for, fordi de kan se en række fordele ved dem. De gør det nemmere for virksomhederne at engagere sig online med kunderne. Og samtidig kan de bruge vores analyseværktøjer, der giver adgang til at analysere de store mængder data om forbrugere, der er i deres anmeldelser fra forbrugerne. Hvad skal der til for, at den forretningsmodel får succes uden for det danske marked? Vi skal have gøre vore brand mere kendt i de 27 lande, hvor vi i dag er til stede. Samtidig skal vi gøre virksomhederne bekendt med, hvilke fordele der er ved vores betalte services. Det kræver vel massive investeringer? Det er klart, at det kræver kæmpe investeringer. Men det kræver denne forretningsmodel, hvor vi hele tiden investerer i væksten for at udbrede vores brand. Vi markedsfører os i en lang række lande. Vi er vokset ud fra det danske marked, men i dag udgør Danmark en mindre del af vores omsætning. De sidste fem år er underskuddene på den primære drift vokset massivt til mere end 180 millioner sidste år. Hvad er udsigterne til, at investorerne får deres pengene igen? Det går helt efter planen. Vores mål er ikke at give overskud nu. Vores forretningsmodel er at vinde markedet først. Og det går så vanvittigt stærkt, når du som teknologivirksomhed skal vinde markedet så hurtigt som muligt. Og det er derfor, at vi har de forskellige finansieringsrunder, hvor investorer skyder flere penge i os. Og sidste år havde vi en runde, hvor der blev skudt 500 millioner kroner i os. Så skal betalingsdelen vokse, så profitten kan komme senere. Hvordan går det så med væksten? Det går rigtigt godt. I USA som er det vigtigste marked voksede vi fra 2014 til 2015 med 130 procent. Skal vi vinde det globale marked, skal vi vinde det amerikanske marked først. USA har et kæmpe potentiale med virksomheder og forbrugere. Til gengæld er der også konkurrenter på det marked, hvor vi skal have det bedste produkt på markedet. Men vi er et forbrugerdrevet community, hvor forbrugere kan anmelde alle virksomheder i verden, og det tror vi giver os en fordel. Peder Bjerge Bestyrelser mangler digitale kompetencer Digitale virksomheder som Trustpilot tilbyder nye redskaber for virksomheder til at komme i dialog med deres kunder. Men de etablerede virksomheders bestyrelser savner ofte medlemmer med kendskab til IT, mener Lars Andersen, venturepartner i Seed Capital, som er investor i Trustpilot. Og derfor bliver IT sjældent et strategisk sats. Personligt mener jeg, at i langt de fleste erhvervsvirksomheder er der meget sjældent digitale kompetencer repræsenteret på bestyrelsesniveau. Og det er en katastrofe, når der mangler forståelse for de digitale muligheder i mange af de mindre, mellemstore og store virksomheders øverste ledelse, siger han. Kostbar ekspansion i USA kritisk for Trustpilot / SIDE 15

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt

Konkurrencer NONSTOP. Motivation & problemfelt Konkurrencer NONSTOP Nye konkurrencer Hver dag Motivation & problemfelt Dette er et oplæg til den mundtlige eksamen i Innovation & Markedsføring. I det følgende vil jeg beskrive forretningsplanen for Konkurrencer

Læs mere

Udsigt til billigere mode på nettet

Udsigt til billigere mode på nettet LØRDAG 27. SEPTEMBER NR. 39 / 2014 LØRDAG Udsigt til billigere mode på nettet Onlinegiganten Boozt.com med Hermann Haraldsson i spidsen udfordrer konkurrenterne om det nordiske herredømme. Foreløbig kan

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale

Sådan finder du din virksomheds vækstpotentiale 3 sikre steps til din virksomheds vækst Hvis du er iværksætter, selvstændig eller virksomhedsejer har du sandsynligvis stiftet bekendtskab med en forretningsplan. En del interessenter som banken, potentielle

Læs mere

HVAD VIL VI MED AL DEN ADGANG

HVAD VIL VI MED AL DEN ADGANG HVAD VIL VI MED AL DEN ADGANG DIGITALISERING & DELEØKONOMI EN TRUSSEL ELLER EN MULIGHED FOR DIN VIRKSOMHED? Source: Diamandis & Kotler 2012 Jesper Bove-Nielsen CEO, CPH Skunkworks +45 30 91 92 93 https://www.linkedin.com/in/bovenielsen

Læs mere

Lederskab i en turbulent verden. Niels Duedahl, CEO, SE

Lederskab i en turbulent verden. Niels Duedahl, CEO, SE Lederskab i en turbulent verden Niels Duedahl, CEO, SE Markedet ændrer sig med stor hastighed Vi er nødt til at revidere vores samfundsmodel på mange områder Ny Teknologi og konstant Innovation er det

Læs mere

OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014. Det danske venturemarked investeringer og forventninger

OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014. Det danske venturemarked investeringer og forventninger OPGØRELSE AF 1. KVARTAL 2014 Det danske venturemarked investeringer og forventninger Kvartalsopgørelse det danske venturemarked DVCA og Vækstfonden samarbejder om at lave kvartalsvise opgørelser af det

Læs mere

Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling

Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling DI ANALYSE Oktober 215 Danske virksomheder har ikke nok fokus på disruption især inden for fremstilling Den rivende teknologiske udvikling, vi oplever i dag, åbner dørene for nye markeder og forretningsmodeller,

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Det danske marked for venturekapital

Det danske marked for venturekapital 21 Det danske marked for venturekapital UDVIKLINGEN PÅ DET DANSKE VENTUREMARKED Venturekapital er risikovillige og langsigtede investeringer i unoterede virksomheder med et betydeligt udviklingspotentiale.

Læs mere

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale

Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale 1 2011-04-15 Posten Norden generalforsamling 2011 Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale Kære generalforsamling, mine damer og herrer. Det er en stor glæde for mig at tale her i dag

Læs mere

Mini-guide: Sådan skal du investere i 2013

Mini-guide: Sådan skal du investere i 2013 Mini-guide: Sådan skal du investere i 2013 På den lange bane kan det give et større afkast at sætte opsparingen i aktier end at lade den stå uberørt i banken. Vi giver dig her en hjælpende hånd til, hvordan

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Kom helskindet gennem krisen Plastindustriens Netværksdag 2009. 10. November 2009

Kom helskindet gennem krisen Plastindustriens Netværksdag 2009. 10. November 2009 Kom helskindet gennem krisen Plastindustriens Netværksdag 2009 10. November 2009 Lars Kirkegård - Implement Consulting Group Lars Kirkegård: Start af Sant + Bendix PWC (1985-98): - Produkt- og forretningsudvikling

Læs mere

Business Angels - Vestor Skanderborg, 29. april 2015

Business Angels - Vestor Skanderborg, 29. april 2015 Business Angels - Vestor Skanderborg, 29. april 2015 Introduktion Investorready Strategi Pitch CEO match Partners Investor match Forhandling Matchmaking 1 2 3 4 5 6 MÅNED Deal! BA-sekretariat og samarbejdspartner

Læs mere

Apps og digitale services i sigte

Apps og digitale services i sigte Apps og digitale services i sigte AF CHEFKONSULENT LOUISE BÜLOW, CAND.SCIENT.POL OG CHEFKONSULENT CHRISTIAN OHM, M.SC., CAND.SCIENT.ADM. RESUME De nye teknologier er massivt på vej ind i virksomhederne.

Læs mere

Topchefernes 10 bedste værktøjer

Topchefernes 10 bedste værktøjer Tema: Strategiimplementering Topchefernes 10 bedste værktøjer Sker der forandringer i topchefernes prioritering af værktøjer? Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed?

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed? Hvad tilbyder vi? Processen Hvilke informationer får du? Eksempel på værdiansættelse Værdiansættelse af mellemstore virksomheder SWOT-analyse Indtjeningsmultipler Kontantværdi Følsomhedsananlyse Fortrolighed

Læs mere

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015 VÆKST BAROMETER Februar 2015 Det betaler sig at løbe en risiko Halvdelen af de virksomheder, som ofte løber en risiko, ender med at tjene flere penge. Kun få ender med at tabe penge på deres satsning.

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU

VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU Netværk for ejerledere VÆLG DIT NETVÆRK MED OMHU Ejerledede virksomheder udgør med god grund 85 procent af dansk erhvervsliv. Friheden til at styre sit eget arbejdsliv, forfølge sine ideer og arbejde med

Læs mere

Markedsføring og e-handel

Markedsføring og e-handel Eniro Danmark A/S Markedsføring og e-handel Lederanalyse blandt små og mellemstore private virksomheder Figurrapport, landsdele 14.11.2014 Indhold Om analysen... 3 Resultater... 4 Spørgsmål 1 - Hvor stor

Læs mere

RÅD TIL BEDRE MARKEDSFØRING. Overblik - Tryghed - Sikkerhed

RÅD TIL BEDRE MARKEDSFØRING. Overblik - Tryghed - Sikkerhed RÅD TIL BEDRE MARKEDSFØRING Overblik - Tryghed - Sikkerhed OM SØGEMEDIER RÅD TIL BEDRE MARKEDSFØRING Søgemedier A/S er et rådgivnings- og mediehus beliggende i Aarhus og København. Vi lever af at optimere

Læs mere

De digitale muligheders land

De digitale muligheders land 10. november 2014 /NP Sag ERHVERVSSTYRELSEN Dahlerups Pakhus Langelinie Allé 17 2100 København Ø Tlf. 35 29 10 00 Fax 35 29 10 01 CVR-nr 10 15 08 17 E-post erst@erst.dk www.erst.dk De digitale muligheders

Læs mere

Miraklet i Lego - en historie om at forstå sig selv. Niels Lunde, Erhvervskonference Klar til fremtiden Næstved 7. marts 2017

Miraklet i Lego - en historie om at forstå sig selv. Niels Lunde, Erhvervskonference Klar til fremtiden Næstved 7. marts 2017 Miraklet i Lego - en historie om at forstå sig selv Niels Lunde, Erhvervskonference Klar til fremtiden Næstved 7. marts 2017 De næste 60 minutter Indledning: Forhistorien Forvirringen Sammenbruddet To

Læs mere

ANALYSE AF 1. OG 2. KVARTAL 2010: Det danske venturemarked investeringer og forventninger. fokus på opfølgningsinvesteringer. dvca

ANALYSE AF 1. OG 2. KVARTAL 2010: Det danske venturemarked investeringer og forventninger. fokus på opfølgningsinvesteringer. dvca ANALYSE AF 1. OG 2. KVARTAL 2010: Det danske venturemarked investeringer og forventninger fokus på opfølgningsinvesteringer i 2010 dvca DVCA Danish Venture Capital & Private Equity Association er brancheorganisation

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Når offentlige investeringer i energiprojekter tiltrækker private investorer

Når offentlige investeringer i energiprojekter tiltrækker private investorer Når offentlige investeringer i energiprojekter tiltrækker private investorer 31.10.2016 Motivation I dag risikerer udviklingsprojekter at ende blindt, fordi det ikke lykkes for virksomhederne at skaffe

Læs mere

ANALYSENOTAT Markedet for digitalt indhold: omfang og tendenser

ANALYSENOTAT Markedet for digitalt indhold: omfang og tendenser ANALYSENOTAT Markedet for digitalt indhold: omfang og tendenser AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Vi er i disse år vidne til en hastig digitaliseringsproces og fremkomsten af en ny digital økonomi. Det ser

Læs mere

ANALYSENOTAT Brexit rammer, men lammer ikke dansk erhvervsliv

ANALYSENOTAT Brexit rammer, men lammer ikke dansk erhvervsliv ANALYSENOTAT Brexit rammer, men lammer ikke dansk erhvervsliv AF CHEFØKONOM, STEEN BOCIAN, CAND. POLIT Englænderne valgte d. 23. juni at stemme sig ud af EU. Udmeldelsen sker ikke med øjeblikkelig virkning,

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Sociale medier 2012 Danskernes holdning til og brug af sociale medier Præsentation

Sociale medier 2012 Danskernes holdning til og brug af sociale medier Præsentation Sociale medier 2012 Danskernes holdning til og brug af sociale medier Præsentation Kontakt: Merethe Kring merethe.kring@yougov.com www.yougov.dk København, februar 2012 1 Sociale medier ændrer verden 2

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Uden digitale tiltag står hver 10. virksomhed til at miste 25 procent af omsætningen

Uden digitale tiltag står hver 10. virksomhed til at miste 25 procent af omsætningen Pressemeddelelse 30. august 2016 Uden digitale tiltag står hver 10. virksomhed til at miste 25 procent af omsætningen Danske virksomheder vurderer, at de risikerer at miste store lunser af omsætningen,

Læs mere

Guide: Undgå at miste penge på bankkrak

Guide: Undgå at miste penge på bankkrak Guide: Undgå at miste penge på bankkrak Spar Lolland var en af de sidste. Bølgen af bankkrak og fusioner er slut, spår fremtidsforsker. Men skulle heldet være ude, så får du her en guide til, hvordan du

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

Kulturens digitale udfordringer: Konkurrencen med de globale aktører. Kulturstyrelsen, 3/10

Kulturens digitale udfordringer: Konkurrencen med de globale aktører. Kulturstyrelsen, 3/10 Kulturens digitale udfordringer: Konkurrencen med de globale aktører Kulturstyrelsen, 3/10 Konkurrencen med de globale aktører Hvad sker der med Ekstra Bladet i en global og digital verden? - Internationale

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling

Salgsmål % 24% 39% 14% Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgstrends 2017 Hvor tæt kommer I på jeres salgsmål i 2016 / antal sælgere i salgsafdeling Salgsmål 2016 Over 110% 101-110% 100% 7% 16% 24% 47% når salgsbudgettet for 2016. 47% af sælgerne mener, at deres

Læs mere

Fra data til disruption: Hvordan får du succes som Airbnb, Uber, Amazon og JUST EAT?

Fra data til disruption: Hvordan får du succes som Airbnb, Uber, Amazon og JUST EAT? INDLÆG 20 Fra data til disruption Fra data til disruption: Hvordan får du succes som Airbnb, Uber, Amazon og JUST EAT? Michael Holk Wätjen 4.11.2015 CGI Group Inc. 2015 Navn Uddannelse Cand.merc.dat. Rolle

Læs mere

Danskerne vilde med streaming Koda analyse: Medieanalysen 2013

Danskerne vilde med streaming Koda analyse: Medieanalysen 2013 Kodas Årsberetning 2012 Medieanalyse 21 Danskerne vilde med streaming Koda analyse: Medieanalysen 2013 Koda følger nøje udviklingen i danskernes medievaner. Vores aktuelle medieundersøgelse viser, at næsten

Læs mere

DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI

DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI DIGITALISERING, DANNELSE OG DEMOKRATI HVAD SKAL DER TIL FOR AT LYKKES MED DIGITAL BORGER KOMMUNIKATION? EJVIND JØRGENSEN, DIREKTØR, EJJ@RAMBOLL.COM, +4551617871 TORSDAG DEN 24. APRIL 2014 TEMAER Fakta

Læs mere

Disruption hvad betyder det for bestyrelsesarbejdet? Bestyrelsesforeningen Den 6. februar 2017

Disruption hvad betyder det for bestyrelsesarbejdet? Bestyrelsesforeningen Den 6. februar 2017 Disruption hvad betyder det for bestyrelsesarbejdet? Bestyrelsesforeningen Den 6. februar 2017 Professor & Digital Vismand Jan Damsgaard damsgaard@cbs.dk Tre mega trends Fra købmand til markedsplads Fra

Læs mere

VELKOMMEN. til årsdag i DI Videnrådgiverne

VELKOMMEN. til årsdag i DI Videnrådgiverne VELKOMMEN til årsdag i DI Videnrådgiverne Program 8.00 Velkomst Søren Holm Johansen, DI Videnrådgiverne Where to play, how to win 8.30 Major themes shaping the Nordic consulting industry in 2014 Director

Læs mere

Af Peter kvetny t A l e n 38 Iværksætteren

Af Peter kvetny t A l e n 38 Iværksætteren t a Har du først fundet de helt rigtige medarbejdere, melder der sig et nyt spørgsmål: hvordan får du dem til at blive? Det er ikke nogen let opgave og det er dyrt, når dygtige medarbejdere forlader butikken.

Læs mere

Leverandører til vindmølleindustrien. 31. august 2011

Leverandører til vindmølleindustrien. 31. august 2011 Leverandører til vindmølleindustrien 31. august 2011 Vores team Peter Rønde Jakobsen Corporate Finance Lars Skovgaard Corporate Finance Frederik Behnk Financial Advisory Services Sune Olsen Clients & Markets

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Cykelhandler projekt KOM / IT

Cykelhandler projekt KOM / IT 2015 Cykelhandler projekt KOM / IT Indhold Indledning... 2 Tidsplan... 2 Fase 1 - Problemanalyse... 3 Informations problem... 3 Markedsundersøgelse... 3 Analyse af deres eksisterende medieprodukter...

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Jagten på talent. Hvad gør årets gazeller rigtigt?

Jagten på talent. Hvad gør årets gazeller rigtigt? Jagten på talent Hvad gør årets gazeller rigtigt? Vi fungerer godt i en krisetid, da vi er svaret på krisen Gazelleejer Hvad kan vi lære af årets gazelleundersøgelse? Gazellerne har opskriften på at fordoble

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere

Et globalt industrikonglomerat

Et globalt industrikonglomerat Et globalt industrikonglomerat i Aarhus Sydbank: 2014 hvad nu? 31. marts 2014 Adm. direktør Jens Bjerg Sørensen Schouw & Co. introduktion AT A GLANCE 135+ års historie 125 år i emballage (senest mælkekartoner)

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

Rekruttering 3.0: Fremtidens rekruttering er allerede her

Rekruttering 3.0: Fremtidens rekruttering er allerede her Rekruttering 3.0: Fremtidens rekruttering er allerede her Ifølge en artikel i amerikanske Journal of Corporate Leadership som K2 Search har taget del i vedrørende forandringer for rekrutteringsbranchen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Oftede Stillede Spørgsmål

Oftede Stillede Spørgsmål Oftede Stillede Spørgsmål Værd at vide om Shopbox Hvorfor bruge Shopbox? Mere end 3 millioner danskere bruger dagligt Facebook, Google og læser e-mail på nettet. Med Shopbox kan virksomheder drage fordel

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt?

Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Tale er sølv og tavshed er guld eller er det omvendt? Af seniorkonsulent hos Wilke, Søren Pedersen (sp@wilke.dk) Amerikansk forskning viser, at Word of Mouth er en af de potentielt stærkeste markedsføringsparametre,

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Dansk firma leverer billigt solcelle-internet til Afrika

Dansk firma leverer billigt solcelle-internet til Afrika Dansk firma leverer billigt solcelle-internet til Afrika Internet til landsbyer i Afrika uden elforsyning, har vist sig bæredygtigt og populært. Det skal skabe bedre uddannelse, bedre sundhed og økonomisk

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

Aktiebrev : Bet at home.com AG:

Aktiebrev : Bet at home.com AG: Aktiebrev 3 2014: Som jeg har nævnt flere gange på det sidste, så er de nuværende aktiemarkeder ikke præget af en masse flotte tilbud og man skal nærmest lede efter nålen i en høstak for at finde investeringer

Læs mere

Sideløbende ser vi også en stigning i andelen af danskere, der siger, de kun hører musik i radio og tv.

Sideløbende ser vi også en stigning i andelen af danskere, der siger, de kun hører musik i radio og tv. 1 2 Spørgsmål: Sc.1 Hvor ofte hører du musik enten på cd, mobiltelefon, computer, mp3- afspiller (ipod) eller lign det vil sige musik du selv vælger at sætte på og som ikke kommer fra radio eller tv? Base:

Læs mere

dvca Det danske venturemarked investeringer og forventninger

dvca Det danske venturemarked investeringer og forventninger OPGØRELSE AF 3. KVARTAL 2012: Det danske venturemarked investeringer og forventninger MED CASE OM DEN DEN DANSKE AUDIO- VIRKSOMHED LIRATONE, SOM HAR FÅET KAPITALINDSKUD FRA VENTURE- FONDEN SEED CAPITAL

Læs mere

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst

Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Udvikling af ejendommen indenfor rammerne Indre vækst Årsmøde for svineproducenter på Gefion. 25. februar 2015 F R I I S & P A R T N E R S ApS Virksomhedsrådgivning. Forretningsudvikling. Turnaround. Turn

Læs mere

Dansk Design Center. Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt

Dansk Design Center. Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt Dansk Design Center Telefonundersøgelse 300 virksomheder foretaget 5. til 14. januar 2016 Projektkonsulenter: Asger H. Nielsen Oliver Brydensholt 1 1. Baggrund Om undersøgelsen 2 Om undersøgelsen Undersøgelsens

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Springbræt til vækst. Fem fortællinger om virksomheder, der har fået hjælp til vækst af CONNECT Denmark PLATINSPONSORER GULDSPONSORER

Springbræt til vækst. Fem fortællinger om virksomheder, der har fået hjælp til vækst af CONNECT Denmark PLATINSPONSORER GULDSPONSORER PLATINSPONSORER Springbræt til vækst GULDSPONSORER Fem fortællinger om virksomheder, der har fået hjælp til vækst af CONNECT Denmark CONNECT Denmark er en landsdækkende nonprofit-organisation, som samler

Læs mere

Sådan vindes kampen om fremtidens forbrugere

Sådan vindes kampen om fremtidens forbrugere Sådan vindes kampen om fremtidens forbrugere Onsdag 27. april 2016 i Tivoli Congress Center, København Bliv klogere på fremtidens krav til service, tilgængelighed og kommunikation, som vil være nøglen

Læs mere

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI

VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI VÆKST VIA INNOVATIV STRATEGI Erhvervsudviklingsdøgn 14. maj 2014 Brands4kids A/S, Erik Andreæ 1 AGENDA 4Brands4kids A/S 4Fra drøm til virkelighed.! 4Et strategisk valg 4Innovation i tøjbranchen findes

Læs mere

Det vil glæde mig...

Det vil glæde mig... s Det vil glæde mig... Kære leder Det vil være en glæde for mig sammen med Dig - at designe en unik workshop tilpasset din virksomhed og jeres udfordringer Lad Dig inspirere af workshops, som andre allerede

Læs mere

af din vækstvirksomhed Finansieringsdag 08 Penge til vækst 3. oktober 2008

af din vækstvirksomhed Finansieringsdag 08 Penge til vækst 3. oktober 2008 Partnerkapital finansiering af din vækstvirksomhed Finansieringsdag 08 Penge til vækst 3. oktober 2008 Om Vækstfonden Vækstfonden har et kapitalgrundlag på over 2 mia. kroner og er et af de største ventureselskaber

Læs mere

HVORDAN VÆLGER UNGE UDDANNELSE?

HVORDAN VÆLGER UNGE UDDANNELSE? HVORDAN VÆLGER UNGE UDDANNELSE? - FORÅR 2016 STUDIEVALG 2016 Hvad afgør dit studievalg? Det spurgte vi brugerne på Studentum i Danmark, Sverige, Norge og Finland om i vinteren 2016. 6.568 brugere deltog

Læs mere

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp

Produktion i Danmark. Robotter i global kamp Produktion i Danmark Robotter i global kamp Titel: Robotter i global kamp Udarbejdet af: Teknologisk Institut Analyse og Erhvervsfremme Gregersensvej 1 2630 Taastrup August 2015 Forfattere: Stig Yding

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER

ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af

Læs mere

Social Media Strategi Muligheder og udfordringer. November 2011 Trine-Maria Kristensen www.linkedin.com/in/trinemaria

Social Media Strategi Muligheder og udfordringer. November 2011 Trine-Maria Kristensen www.linkedin.com/in/trinemaria Social Media Strategi Muligheder og udfordringer November 2011 Trine-Maria Kristensen www.linkedin.com/in/trinemaria Trine-Maria Kristensen Cand. scient. soc (PR) Marketing & Kommunikation Weblog: Hovedet

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Hvad er fremtiden for internettet?

Hvad er fremtiden for internettet? Hvad er fremtiden for internettet? pcfly.info Den Internettet er blot et par årtier gamle, men i dette korte tidsrum har oplevet væsentlige ændringer. Den voksede ud af et sammensurium af uafhængige netværk

Læs mere