Vejen til subjektivering

Transkript

1

2 1. Indledning Problemfelt Projektets problemformulering Metode Forskningsteknikker Kontakten til Novo Nordisk Interviews Empiriens reliabilitet Teori Human Ressource Management Magtbegrebet Selvforholdsteorier Teorier i diskussionen Analysestrategi Behandlingen af Empirien Hvad er et ledelseskoncept? Begrebsdefinition Det videnskabsteoretiske perspektiv Socialkonstruktivisme Et konstruktivistisk projekt? Projektet som konstruktionen i sit blik på konstruktionen Subjektet i Novo Nordisk Det fælles grundlag Kriterierne Værdierne Forpligtelserne Fundamentals Metode Novo Nordisk Vejen Mennesket i virksomheden Den frigørende motivation Ansvar Empowerment Employability Frihed under ansvar FLØK projekt

3 4.4 Målsætning, opfølgning og kontrol Målsætningssystemer Opfølgning og kontrol Konstituering af rammerne Værdierne Ledelseskonceptet som dispositiv Foucaults magtbegreb Disciplineringen Dispositivet Synoptikon Ledelse og disciplinering Ledelse og synlighed Ledelseskonceptet og selvforholdet Selvforholdet Subjektivering og subjektivation Medarbejderens selvforhold Selv-teknologier Det skabende subjekt Diskussion Mennesket som kompetenceprofil At aktualisere sig selv At søge identitet At kende sig selv? Værdiskabelse og normativisering En moderne fremmedgørelse Den altomfattende produktion En produktiv fremmedgørelse? Konklusion Perspektivering Litteraturliste Primær litteratur: Sekundær litteratur: FLØK projekt

4 1. Indledning Synet på god ledelse har ændret sig fundamentalt siden Frederick Taylor ( ) i begyndelsen af det tyvende århundrede revolutionerede Verden med sine tanker om effektiv udnyttelse af arbejdskraften. Gennem et studie af menneskets og maskinernes fysiske bevægelser, udregnede han hvilke medarbejderprocedurer der var mest effektive, og reducerede derved mennesket i virksomheden til at være et tandhjul i en maskine. I dag har arbejde udviklet sig fra at være en nødvendighed, ud fra behovet for at tjene penge, til at indbefatte alle perspektiver af livet. Taylors managementteorier, og menneskesyn, skal ses i lyset af det faktum, at i 1908 var arbejderens eneste relation til arbejdet et behov for at tjene til dagen og vejen der var tale om ren og skær overlevelse, gennem den økonomiske ekspansion i efterkrigsårene, og frem til i dag, er arbejdet stille og roligt gået hen og blevet en helt integreret del af livet. Inspireret af 1970 ernes Japanske virksomheders familietænkning, er arbejderen gået hen og er blevet til en medarbejder; en holdspiller, en teamspiller. Fokuset på effektiviteten har udviklet sig til et fokus på medarbejderens forhold i virksomheden. Hermed var tanken om Human Ressource født. Medarbejderen blev nu anset som værende en ressource i sig selv, en ressource der kunne levere fantastiske resultater hvis bare medarbejderen er motiveret til det, vel at mærke motiveret gennem positiv motivation. Denne tanke om Human Ressource, udviklede teorier om ledelse, der med denne motivation som grundlag skulle skabe de rette forhold for medarbejderen, så ressourcen kunne komme til udtryk. Gennem 1980 erne og 1990 erne har Human Ressource Management haft stor indflydelse på ledelse i private virksomheder. Igennem en række buzzwords som, værdibaseret ledelse, den lærende organisation og triple bottom line har virksomhederne skabt et syn på ledelse som værende en kompleks størrelse, der indskriver mennesket som menneske i organisationen. En af de virksomheder, der, om nogen, har været fortaler for dette syn på medarbejderen, som værende en ressource der skal motiveres, er Novo Nordisk. Den verdensomspændende medicinalvirksomhed, der siden grundlæggelsen i midten af 1920 erne har været kendt for sin sociale ansvarlighed, og for sit ledelsesideal i det hele taget. Det er i dette ledelsesideal nærværende projekt tager sit udgangspunkt. FLØK projekt

5 2. Problemfelt Der har, som nævnt ovenfor, altid ligget et bestemt medarbejdersyn, en særlig ånd til grund for ledelsen i Novo Nordisk, men det var først i midten af 1980 erne der blev gjort et forsøg på at bestemme og nedskrive denne ånd, men noget specifikt ledelseskoncept ikke dannet, da man ikke mente at der var brug for et sådant, man mente at Novo ånden nok skulle sørge for, at alle medarbejderes handlinger altid ville blive udført ud fra det der var bedst for virksomheden. Dette syn skulle dog snart blive gjort til skamme. I 1992 skærpede de amerikanske sundhedsmyndigheder, FDA, deres regler angående produktion og behandling af insulin. På trods af flere advarsler fra folk rundt om i virksomheden, fandt ledelsen først for sent ud af, at de daværende produktionsmetoder på ingen måde ville kunne blive godkendt ved næste inspektion. Dette skabte store problemer for virksomheden, der valgte at trække sig fra det amerikanske marked indtil produktionsprocesserne igen var Up to Date. FDA-sagen var grund til en stor fortvivlelse hos ledelsen ikke mindst hos administrerende direktør Mads Øvlisen. For ud over at være en ufattelig dyr kommunikationsbrist, var FDA-sagen et udtryk for, at den ledelsesform man hidtidig har brugt, den ledelsesform Mads Øvlisen indstiftede i midten af 1980 erne, ikke var godt nok. FDA-sagen var derved udgangspunkt for en grundlæggende omtænkning af hvordan ledelse i Novo Nordisk burde være. Mads Øvlisen allierer sig med Henrik Gürtler, og en række andre folk, som har nye idéer til hvordan man kan stramme op på ledelsen af virksomheden. Gennem en periode med overvejelser og analyser kommer man, i 1995, frem til et koncept for ledelse, der bliver benævnt Novo Nordisk - Vejen (Novo Nordisk Way of Management). Den store forskel på det nye ledelseskoncept og den gamle ledelsesmetode var at der nu var tilføjet opfølgning og konsekvenser på de kutymer man fulgte tidligere. Med ændring af ledelsesstilen indskriver Novo Nordisk sig i en værdibaseret ledelsesform. I Novo Nordisk Vejen nedskrives en række værdier, der udtrykker virksomhedens grundlæggende fundament; Ansvarlighed, Ambitiøs, Ansvarsbevidste, Samspil med interessenter, Åben og Ærlig, og Parat til Forandring. Hermed ser man konkret, at Novo Nordisk følger en moderne tendens om arbejde og ledelse som begreber der ikke alene kan beskrives i erhvervsøkonomiens terminologi. I denne tendens ser man at arbejdet bliver en kompleks størrelse, der indebær meget mere end blot materiel produktion. Arbejde bliver et spørgsmål om at skabe personlige udfordringer og udvikling. Medarbejderen stiller krav til, at et arbejde ikke bare er en fysisk udfoldelse, men FLØK projekt

6 det har også en åndelig side, arbejdet skal give mening. Virksomhedens motivation er dobbeltsidig; man kan se økonomiske fordele ved at indstifte mere effektive systemer, der motiverer medarbejderen positivt, men man ønsker samtidig at tilfredsstille medarbejderens ønsker og forventninger. Pludselig er ledelse blevet en kompleks disciplin, der integrerer traditionelt adskilte videnskaber som erhvervsøkonomi, sociologi, antropologi, etnografi, psykologi og politik, begreber som kultur, værdier og ånd bliver begreber som ledelsesteori arbejder med. Hermed har idéen om ledelse udviklet sig fra et begreb om government til at være et begreb om governance. Vi taler ikke længere om at lederen skal være en absolut autoritet, hvis ord definerer arbejdet, men en leder som uddelegerer og coacher. Lederen er en hjælper og ikke en bestemmer. Denne nyere forståelse af arbejde og ledelse som en kompleks størrelse, har indlejret mennesket i al sin mangfoldighed i arbejdet. Man kan tale om at der er sket en legitimering af, at arbejde også handler om de immaterielle dele af livet. Arbejde er blevet en del af selve livet eller ligefrem blevet livet selv. Arbejdes transformation synes at svinde hen i stille accept. Den moderne medarbejder stiller ligefrem et krav om at arbejdet skal transformeres. Et væsentligt spørgsmål der som ofte ikke træder frem er, hvordan denne nye forståelse af arbejde influerer mennesket i virksomheden. Vi vil netop tage fat i denne udvikling. Med udgangspunkt i Novo Nordisks idealer om ledelse, som de kommer til udtryk i Novo Nordisk - Vejen, vil vi stille spørgsmål til hvordan denne udvikling berører subjekterne på arbejdspladsen. Gennem en række interviews med ledere og medarbejder fra forskellige dele af organisationen, vil vi søge italesættelsen af ledelses konceptet. Vores fokus bliver en analyse af, hvordan dette ledelses koncept indskriver en subjektivitet i virksomheden og hvad denne subjektivitet indebærer. Derefter vil vi tage diskussionen op omkring denne subjektivitet og forsøge at svare på følgende problemformulering: 2.1 Projektets problemformulering Hvordan indstifter Novo Nordisks ledelseskoncept, Novo Nordisk Vejen, en subjektivering af medarbejderen? Hvilket subjekt skaber denne subjektivering? Og hvilke konsekvenser og perspektiver har en sådan subjektivering for dette subjekt? FLØK projekt

7 3. Metode Vi vil forsøge at besvare ovenstående problemformulering ved, med udgangspunkt i en empirisk undersøgelse, at analysere hvordan ledelseskonceptet, gennem et motiveringsbegreb, skaber et udgangspunkt for en subjektivering. Derefter vil vi se på hvordan begreber som magt, disciplinering og selvteknologier spiller ind på en sådan subjektiveringsproces, og endelig vil analysen munde ud i en beskrivelse af det medarbejdersyn, og den subjektivitet, der bliver resultatet af denne subjektivering. Efterfølgende vil vi, med udgangspunkt i det subjekt vi fandt i analysen, diskutere hvad konsekvenserne af en sådan subjektivering kan blive for subjektet, samt hvilke perspektiver dette åbner op for. 3.1 Forskningsteknikker Vores empiriske undersøgelse er baseret på to former for empiri; skriftlige kilder og kvalitative interviews. Af skriftlig empiri har vi brugt Novo Nordisk Vejen, samt en skriftlig beskrivelse af de opfølgningsteknikker virksomheden bruger i forbindelse med ledelseskonceptet 1. Ud over dette har vi udført 13 semistrukturerede, kvalitative interviews, dvs. vi har ikke gjort brug af en fast interviewguide, men har som udgangspunkt kun haft Novo Nordisk Vejen, og de tilhørende opfølgningsteknikker, på dagsordenen Kontakten til Novo Nordisk Vores kontakt til virksomheden er gennem hele forløbet foregået gennem vores kontaktperson Facilitator, Peter Feldinger. Peter Feldinger har stået for kontaktformidlingen til informanterne, og har bistået os med udvælgelsen af disse. Han har, igennem sit mangeårige job som Facilitator, et stort kendskab til hele organisationen, og det har derfor været en stor fordel for os, at kunne trække på hans viden. Udover kontaktformidling har Peter Feldinger løbende bistået os med information og afklaring af diverse faktuelle spørgsmål. 1 Se vedlagte CD-Rom FLØK projekt

8 3.1.2 Interviews Vi har, som nævnt ovenfor, udført 13 semistrukturelle interviews. Udgangspunktet for disse har således været det informanterne selv fremhævede ved ledelseskonceptet. Vi har overordnet spurgt til, hvorfor man har ledelseskonceptet, hvordan det er at arbejde med, hvad det gør og hvordan de konkrete redskaber der optræder i det virker. Typisk har interviewene været tematisk opbyggede, dvs. vi har interviewet informanterne om temaer som f.eks. ledelse, værdier, spilleregler, ansvarlighed, målsætningssystemer og evalueringssystemer. Der har været to overordnede mål med interviewene. For det første ville vi skabe klarhed omkring de redskaber og metoder der benyttes i konceptet, og for det andet ville vi søge at skabe et indblik i virksomheden og ledelseskonceptet, igennem informanterne. Vores ønske har været at møde de mennesker vi skriver om; vi har gerne villet høre hvordan de oplever dét at arbejde med, og under, ledelseskonceptet, og vi har gerne villet høre hvad deres tanker om konceptet og virksomheden var. Det er for at opfylde begge disse mål optimalt, vi har valgt at vores interviews skulle være semistrukturerede. Der har været en god spredning på informanternes placering i organisationen; vi har således interviewet en af skaberne af ledelseskonceptet 2, en direktør (Senior Vice President, SVP), funktionschefer (Vice President, VP), afdelingsledere (Manager), ansatte i afdelingerne samt Facilitatorer, ligesom Product Supply (produktion), Research and Development (udvikling), International Marketing (salg) og Stakeholder Relations er repræsenterede. Det har dog været et led i vores strategi, at der ikke tages hensyn til hvor i organisationen informanterne sidder. Vi har således bestræbt os på ikke at tillægge større vægt på udsagn der kommer fra personer højt oppe i hierarkiet, end vi lægger på udsagn fra ansatte i afdelingerne 3. Til sidst mener vi at det er vigtigt at pointere, at vi ikke havde blik på nogen specifik teori da vi udførte vores interviews 4. Vi har på denne måde ikke haft en analysespecifik dagsorden under interviewene, hvilket man må formode har begrænset fremkomsten af ubevidst manipulation af informanten. 2 CEO Novo A/S: Henrik Gürtler, samt foredrag Chairman Novo Nordisk: Mads Øvlisen: Leadership in Knowledge-Intensive Companies på Copenhagen Business School 3 Se Metode: Hvad er et ledelseskoncept?, side 11 4 Se Metode: Analysestrategi side 10 FLØK projekt

9 3.1.3 Empiriens reliabilitet Der er altid nogle bestemte omstændigheder, i forbindelse med kvalitative interviews, der kan kompromittere reliabiliteten. Den vigtigste, og den sværeste at undgå, er faren for at intervieweren påvirker informanten, f.eks. ved at stille ledende eller selektive spørgsmål, men der kan også være en fare for at interviewer og informant kommer til at tale forbi hinanden 5. Kort sagt er der altid det problem, at intervieweren kommer til at påvirke det felt han arbejder i. Det er også muligt at problematisere det forhold, at vores informanter er valgt af en repræsentant for virksomheden. Vi har naturligvis redegjort overfor vores kontaktperson om hvilken slags informanter vi mener, kunne være interessante at tale med, men det er vores kontaktperson der, igennem sit store netværk i organisationen, har udvalgt den enkelte informant. Informanterne er således valgt ud fra hvem han har antaget ville være mest interessant for os at tale med, men der kunne også være en fare for at en repræsentant for virksomheden vil udvælge de informanter der ville fremstille virksomheden i det mest positive lys. Som tidligere beskrevet 6 mener vi dog at vores kontaktperson har været bedre i stand til at udvælge medarbejderne end vi selv, og derudover har vi gennem hele forløbet haft fuld tillid til, at vores kontaktperson har valgt et nuanceret og interessant udbud af informanter. Med hensyn til informanternes reliabilitet bør det konstateres, at de naturligvis må betragtes som medarbejdere som ansatte i Novo Nordisk og følgelig at de må betragtes som repræsentanter for virksomheden. Dette betyder at deres udtalelser kan være farvet af, hvordan de mener, at de bør udtale sig. Samtidig kan der være en mulighed for at informanterne fremstiller tingene som de synes de burde være, og som de reelt er, hvilket kan man argumentere for ikke giver et realt billede af virkeligheden. Projektet tager imidlertid primært udgangspunkt i intentionen eller hensigten. Fx er behandlingen af målsætnings og opfølgningssystemerne analyseret ud fra deres hensigt. 3.2 Teori For at besvare problemformuleringen bedst muligt har vi valgt at dele vores analyse, af hvordan ledelseskonceptet skaber en subjektivering, op i to dele. Først vil vi analysere hvordan ledelseskonceptet, gennem et motiveringsbegreb, skaber et udgangspunkt for en subjektivering, 5 For betragtninger omkring kvalitative interviews: se Steiner Kvale Interview 6 Se Metode: Forskningsteknikker side 6 FLØK projekt

10 hvorefter vi vil se på hvordan begreber som magt, disciplinering og selvteknologier spiller ind på en sådan subjektiveringsproces. I den første del vil vi gøre meget brug af begreber og teorier fra HRM-litteraturen, mens vi i anden del gør brug af Michel Foucaults ( ) magtteorier, og magtbegreb. I det følgende vil vi begrunde teorivalget, beskrive hvordan den enkelte teori skal ses i relation til projektet samt redegøre for hvordan teorierne spiller forskellige roller igennem hele projektet Human Ressource Management I Novo Nordisk Vejen støder man umiddelbart på en del begreber og teorier, der kan relateres direkte til HRM-litteraturen. Ledelseskonceptets begreber som empowerment, læring, kultur og motivation som der findes paralleller til i HRM-litteraturen. Følgelig har vi flere steder valgt at bruge denne til at afklare, hvad vi mener med forskellige begreber. Disse teorier er medtaget fordi de giver et godt indblik i hvordan begreberne tænkes, og fordi de har en direkte relation til mange moderne ledelses- og organisationsteorier. Imidlertid repræsenterer de ikke mulighed for at analysere subjektet og subjektivitetsskabelsen særlig præcist, hvorfor de ofte vil forekomme i fodnoter Magtbegrebet Magtbegrebet derimod bliver en vigtig brik i analysen af hvordan subjektet skal forstås, og hvordan subjektiviteten produceres. Vi trækker her primært på Foucaults udlægning af magtbegreb. Magtbegrebet bliver i særlig grad anvendeligt fordi det giver mulighed for at analysere socialitet og subjektivitet, og sammenhængen herimellem. Disciplineringsbegrebet giver en mulighed for at analysere hvordan subjekterne ordnes og pålægges en bestemt adfærd. Dette bliver interessant, fordi vi herigennem kan se ledelseskonceptet som en disciplinerende anordning. Foucaults magtbegreb viser sig imidlertid at have visse mangler, navnlig da disciplineringsbegrebet primært tager udgangspunkt i den disciplinering der fandt sted i moderniteten. Vi har derfor valgt at videreudvikle magtbegrebet med perspektiver fra Gilles Deleuze ( ) og Zygmunt Bauman (1925-), således at disciplineringsbegrebet giver en mere ækvivalent forståelse af disciplineringen i post-moderniteten. FLØK projekt

11 Det bør desuden bemærkes, at Foucaults magtbegreb både er udlagt på baggrund af hans egen litteratur 7, men at det også er inspireret af Deleuzes læsning og forståelse 8. Dette kan give anledning til visse meningsforskydninger Selvforholdsteorier Teorier om selvforholdet trækker primært på Foucault og Niels Åkerstrøm Andersen (1962-). Disse er medtaget fordi de både omhandler subjektivationen og subjektiveringen og fordi de kan ses ud fra en medarbejderorienteret synsvinkel. Disse teorier giver både mulighed for at analysere hvordan subjektets gives til sig selv og skaber sig selv. Samtidig kan de belyse hvordan målsætnings og opfølgningssystemerne virker Teorier i diskussionen Teorierne, som de optræder i diskussionen, skal ses som perspektiver på de pointer vi fremskriver, og skal som sådan ikke ses som fuldkomne forklaringskategorier. Vi tillader os her at inddrage enkeltstående synspunkter fra forskellige filosoffer for at klargøre eller synliggøre vores pointer. Disse perspektiver vil derfor bære præg af vores fortolkning, og anvendes ofte udenfor deres oprindelige kontekst. 3.3 Analysestrategi Empirien har groft sagt to overordnede mål. For det første vil vi gerne danne os et overblik og en forståelse af hvordan de af ledelseskonceptet foreskrevne målsætningssystemer, kontrol- og opfølgningssystemer og afrapporteringen fungerer. For det andet har vi til hensigt at nå til en forståelse af hvordan charteret forstås, og hvordan ledelseskonceptet implementeres og benyttes af informanterne. Første del af analysen vil beskrive og analysere ledelseskonceptet på et umiddelbart plan. Vi vil vise hvordan værdierne, spillereglerne og metoderne spiller sammen, og hvordan ledelsesidealet fremtræder. Analysen vil belyse hvordan motivationen bliver en gennemgående 7 Se fx Foucault: Overvågning og straf og Essential Works vol. 3 Power 8 Se Deleuze: Foucault FLØK projekt

12 tematik i ledelseskonceptet, og denne del af analysen vil trække på perspektiver og teori fra HRM-litteraturen. Anden del af analysen vil analysere empirien i forhold til Foucaults magtbegreb. Dette giver os en mulighed for at analysere sociale sammenhænge, og på denne måde se konceptet fra et nyt perspektiv. Samtidig giver det, gennem disciplineringsbegrebet, mulighed for at analysere hvordan subjektiviteten skabes og ordnes. Herefter vil vi nuancere det fremskrevne magtbegreb, og sætte det ind i en mere Deleuze- og Baumaninspireret version 9. I sidste del af analysen vil vi benytte teorier om selvfoldet, primært inspireret af Foucault og Åkerstrøm, til at belyse hvordan subjektet italesættes i Novo Nordisk, og hvordan ledelseskonceptets metoder kan beskrives ud fra et subjektivitetsproducerende synspunkt. Analysen vil slutte af med en fremskrivning af det medarbejdersyn, eller den subjektivitet, vi kunne identificere hos Novo Nordisk. Denne subjektivitet vil fungere som udgangspunkt for den diskussion af de konsekvenser og perspektiver der er forbundne med et sådant medarbejdersyn. Først og fremmest set i relation til Novo Nordisk, men også afslutningsvis set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv Behandlingen af Empirien Vi har ikke til formål at analysere forskelle og ligheder i de forskellige informanters udsagn. Projektet har således ikke til formål at analysere informanternes udsagn op imod et ideal om ledelseskonceptet (f.eks. som det kommer til udtryk i charteret), formålet er snarere at skabe et helhedsbillede af konceptet, anskuet ud fra mangfoldigheden af fortolkninger heraf 10. Af samme årsag har vi valgt at anonymisere citaterne. Dette valg skal også ses som et hensyn til informanterne. Ønskes yderligere dokumentation, henvises til den vedlagte CD-rom. 3.4 Hvad er et ledelseskoncept? Vi har i dette projekt haft en overordnet problematik: Hvordan forstår man et ledelseskoncept? Hvordan emergerer ledelseskonceptet? Spørgsmålet har været; hvad skal man lede efter når man skal forstå et ledelseskoncept, og når man skal finde ud af hvad det gør? Det bliver således et ontologisk spørgsmål om hvad et ledelseskoncept er. 9 Se Metode: Teori side 8 10 Se Metode: Hvad er et ledelseskoncept? side 11 FLØK projekt

13 Man kunne vælge at forstå ledelseskonceptet alene ud fra charteret, eller det af ledelsen publicerede materiale. Vi har imidlertid valgt et andet udgangspunkt. Det er i vores optik ikke muligt at placere et ejerskab ; et ledelseskoncept kan være udviklet af bestemte mennesker, men dets effekter og virkemidler kan ikke lokaliseres. Det virker immanent og deterritorialiseret, og kan ikke bindes til f.eks. et organisatorisk hierarki. Derfor bliver alle medarbejdere i dette perspektiv med-kontituenter. I dette perspektiv bliver ledelseskonceptet altså et socialt anliggende 11. På denne måde tager vi udgangspunkt i den mangfoldighed af intentioner vi møder blandt informanterne. Når vi har behandlet ledelseskonceptet bliver alle udsagn i princippet vigtige. Det gælder såvel de skriftlige som de mundtlige. Derfor er vores udgangspunkt for empirien, at alle udsagn er med til at konstituere ledelseskonceptet. Det vi primært har koncentreret os om at fremstille, er imidlertid hensigten med konceptet; hvad intentionen med det er. Disse overvejelser er medvirkende til at vi som udgangspunkt har valgt at behandle alle interviews med samme vægt Begrebsdefinition Der hersker almindeligvis en del begrebsforvirring når man benytter ord som menneske, individ og subjektivitet. Vi vil derfor kort redegøre for, hvilken betydning vi tillægger de forskellige begreber i dette projekt. Subjekt: Vi har valgt at bruge betegnelsen subjekt i dette projekt. Sprogligt set kommer ordet af latin: sub-ject eller under-kastelse. Denne brug af ordet kan til stadighed ses i fx det fanske og det engelske sprog. Subjekt er også brugt i betydningen undersåt, fx under en stat. Samtidig er der i begrebet indlejret en vilje, en selvstændighed, en aktivitet, som noget der gør noget. Når vi bruger ordet subjekt, er det altså fordi der ligger en dobbelthed i begrebet. Der er både en aktivitet og en passivitet i begrebet. Der er en underkastelse og en selvstændighed. Samtidig er det vigtigt at understrege at subjektet også er i stand til at underlægge sig selv sin egen kraft; at gøre noget ved sig selv. Denne dobbelthed bliver vigtig, når vi fx anvender ordet i forbindelse med Foucaults magtbegreb og når vi i diskussionen diskuterer subjektets mulighed for identitetsskabelse. 11 Se Metode: Det videnskabsteoretiske perspektiv side 13 FLØK projekt

14 Man kunne have valgt at benytte ordet individ i stedet. Dette har vi undladt, fordi ordet ofte sættes i forbindelse med begrebet enhed eller en fast kerne. Ordet siger netop at der er tale om noget udeleligt altså et in-divid. Denne enhedstanke har vi gerne villet undgå. Medarbejder: Vi bruger termen medarbejder, når vi specifikt refererer til subjektet i Novo Nordisk. Der er således ingen væsensforskel på medarbejderen og subjektet, men når ordet medarbejder anvendes er det fordi der er en klar og direkte relation til Novo Nordisk. Der vil muligvis forekomme steder hvor begge ord kunne bruges og det er derfor vigtigt at holde sig for øje at der ikke er nogen egentlig væsensforskel i vores brug af ordene. Menneske: bruger vi i en meget bred forstand. Begrebet vil fx blive sammenhængen: det, der gør mennesket menneske eller menneskeligt. Det refererer altså til noget, der ligger udover det, bare at være et dyr eller noget der produceres. Subjektivering og subjektivation: Der er tale om en subjektivering, når mennesket bliver udråbt eller fremsagt som subjekt. Subjektet anvises en bestemt plads i den sociale diskurs og får dermed en bestemt forståelseshorisont hvor ud fra mening skabes. Subjektivationen derimod er: når subjektet giver sig selv til sig selv; når det begynder at beskæftige sig selv med sig selv. Der refereres med disse to begreber altså direkte til dobbeltheden i ordet subjekt. Se Subjketivering og subjektivation side xx for nærmere afklaring. 3.5 Det videnskabsteoretiske perspektiv Vores videnskabsteoretiske tilgang til empiri og analyse har i høj grad været bestemt af vores tænkning af ledelseskonceptet. Det er således afgørende, at vi tænker ledelseskonceptet som en social konstruktion, der er med til at producere en bestemt subjektivitet og identitet. Projektet har dermed socialkonstruktivistiske træk. En del af de forudsætninger vi arbejder ud fra, og som er implicit givet i vores analytiske tilgang til empirien, kan relateres til tanker fra socialkonstruktivismen. Desuden er selve projektets gyldighed, eller validitet, knyttet til lignende overvejelser, hvilket vi vil komme ind på senere. Det vil derfor være på sin plads kort at redegøre for nogle af hovedpointerne i konstruktivismen og socialkonstruktivismen. FLØK projekt

15 3.5.1 Socialkonstruktivisme Konstruktivismens 12 udgangspunkt er, at vi ikke har adgang til at erkende verden som den er. Vi erkender, eller forstår, virkeligheden forskelligt, alt afhængig af den sammenhæng vi befinder os i. Dette betyder imidlertid ikke, at vi ikke kan erfare eller erkende det virkelige, men derimod at det virkelige slet og ret er det, som vi har konstrueret. Socialkonstruktivismen lægger som navnet antyder afgørende vægt den sociale interaktion, og på de processer som konstruerer det sociale. Det sociale er, lidt forenklet, nøglen til at forstå hvordan vi erkender virkeligheden og i yderste konsekvens også den eneste mulighed for at forstå virkeligheden. Man kan næppe tale om, at der findes én socialkonstruktivisme. Finn Collin (19 13 inddeler socialkonstruktivismen i en epistemologisk (erkendelsesmæssig) og en ontologisk (værensmæssig) variant. Den epistemologiske udgave mener at vores videnskabelige viden om den fysiske virkelighed, samt vores viden og den samfundsmæssige og menneskemæssige virkelighed, er en konstruktion. Den ontologiske udgave tager skridtet videre og mener, at selve den fysiske, samfundsmæssige og menneskelige virkelighed er en konstruktion. På denne måde bliver begge varianter et opgør med en realistisk erkendelsesteori. Disse overvejelser får stor konsekvens for, hvordan subjektet må forstås. Subjektet er hverken biologisk eller åndeligt givet fra naturens, eller Guds, side. Der er ingen fast essens i mennesket. Vi kan ikke forstå begreber som identitet og bevidsthed uafhængigt af de overordnede, sociale og samfundsmæssige strukturer. Subjektet er så at sige konstrueret af det sociale, således at subjektet er i en kontinuerlig skabelsesproces med andre mennesker. Identitet er ikke noget man er født med, eller bare har, identiteten bliver et individuelt projekt, noget der arbejdes på gennem hele livet, men ikke noget man alene eller rent individuelt har indflydelse på. Dermed kommer det sociale, kulturelle og kommunikative i fokus. Når man skal forstå hvad subjektet, eller identiteten, er, må man rette lyset på den sociale interaktion. Analysen af de sociale fænomener bør samtidig koncentrere sig om de dynamiske og produktive processer i socialiteten, og ikke fokusere på de statiske strukturer. Det er centralt i socialkonstruktivismen, 12 Se bl.a. afsnittet i Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne på tværs af fagkulturer og paradigmer, side Finn Collin (1949-), Konstruktivisme, Roskilde Universitetsforlag, 2003 se Vidensskabsteori i samfundsvidensskaberne på tværs af fagkulturer og paradigmer side 351 FLØK projekt

16 at de samfundsmæssige fænomener ikke er uforanderlige, eller evige, men derimod er i en uendelig tilblivelsesproces, og at forandringen og forskydningen hele tiden er i spil. I forlængelse af betoningen af den sociale interaktion, er fremhævelsen af kommunikationen og sprogets konstitutive forhold 14. Sproget er den mest fundamentale grundsten og sproget bliver selve mulighedsbetingelsen for at vi kan skabe vores identitet. Vi lærer gennem sproget. Sproget bliver forudsætningen for selve tanken. Sproget, og dets begreber, er en forudsætning for hvad vi kan tænke, sproget er ikke bare en mediering af tanken; sproget og tanken hænger uløseligt sammen. Sproget bliver i sig selv en handling, vi taler om virkeligheden, og skaber denne virkelighed gennem sproget. Sproget bliver med andre ord talehandlinger og får en performativ karakter. Socialkonstruktivismens påstand er ofte, at virkeligheden er diskursiv. I denne forstand betyder en diskurs en bestemt sammenhæng eller orden i verden. Når vi træder ind i en bestemt kontekst, træder vi også ind i en bestemt betydningshorisont. Disse betydningsstrukturer kan siges at være diskursive. Det sproglige element ligger i, at vi i en diskurs taler om tingene på en bestemt måde 15. vi er indlejret i en bestemt betydningshorisont eller struktur, der er forudsætningen for at virkeligheden giver mening og kan forstås. På denne måde defineres virkeligheden, så at sige, af den diskurs vi befinder os i. Alt i alt får den kulturelle og sociale sammenhæng vi befinder os i, og er opvokset i, afgørende betydning for hvordan vi konstruerer virkeligheden, eller verden. På denne måde formes det sande og virkelige af vores erkendelse. Dette betyder at socialkonstruktivismen ofte karakteriseres som perspektivistisk, og står som et modspil til en (kritisk) realisme Et konstruktivistisk projekt? Når vi fremskriver socialkonstruktivismen, er det fordi en række opfattelser af mange af de nøglebegreber projektet beskæftiger sig med, genfindes og beskrives i denne. 14 Se Metode: Et konstruktivistisk projekt? side Diskurs (lat. discursus) betyder direkte oversat tale, samtale eller ræsonnement. I filosofisk forstand forstås diskurs som en fremstilling, der har sætningens form og som argumenterer frem gennem en logisk sammenkædning af udsagn. Diskursen er mere end blot en fremstilling, den er at betragte som en konstitution; således er diskursen en i sproget skabt konstruktion. Diskursen former både subjektet og objektet mht. tale og handling. 16 At der er tale om en perspektivistisk tilgang betyder imidlertid ikke at alle positioner eller synspunkter er lige gode. FLØK projekt

17 For det første er udgangspunktet for projektet at ledelseskonceptet må anskues som et socialt fænomen eller en social konstruktion. Projektet indskriver dermed en fokusering på netop de sociale processer og ønsker at udsige noget om disse processer. Det sociale, eller subjekternes interaktion, er samtidig af afgørende betydning for dannelsen af subjektivitet. Udgangspunktet for projektet er en søgen efter subjektet, og hvordan dette skabes gennem de processer ledelseskonceptet indskriver. Afgørende for diskussionen bliver hvordan subjektivitets- og identitetsskabelsen kan begribes. Samtidig arbejder vi med det sociale, som et processuelt og dynamisk fænomen, og tilskriver de faste og uforanderlige strukturer mindre vægt. Dette er blandt andet en af årsagerne til, at det produktive og dynamiske magtbegreb bliver bragt i spil i analysen. Endelig tager projektet sit udgangspunkt i det kommunikative, og sproglige er afgørende for hvorledes vi kan forstå sociale fænomener. Sproget bliver, implicit, af afgørende betydning for hele projektet. Dette gælder både i indsamlingen af empirien, analysen og diskussionen. Dette er ikke blot at forstå således, at sproget er projektets medium, sproget får i dette projekt, og i forlængelse af den socialkonstruktivistiske tilgang, en fundamental placering. Det er ikke dette projekts anliggende at redegøre for en lang række sprogfilosofiske synspunkter, men visse pointer er af afgørende betydning for projektet og dets validitet. Vores udgangspunkt er, lidt forenklet, at sproget siger noget, og det gør noget. Sproget er altså ikke længere et spørgsmål om ren mediering; sprog-akten er i sig selv en handling. Sproget skal i denne her forstås i sin bredeste forstand, dvs. kropssprog og diverse symboler er her inkluderet i genstanden sprog. Dermed indstiftes idéen om talehandlingen 17, og sproget gøres som tidligere nævnt til et performativt fænomen. Dette er afgørende for vores indsamling af empirien. Udgangspunktet er, at et hvert udsagn er en talehandling. I princippet er ethvert udsagn med til at konstituere det sociale felt, eller rettere det er med til at konstituere den diskurs, hvori den sociale interaktion er indlejret. Man kan på denne måde sige, at ledelseskonceptet indlejrer medarbejderen i en bestemt arbejdsdiskurs, som danner udgangspunktet for medarbejderens meningsdannelse, men som man samtidig, gennem sine ytringer, er med til at skabe eller genskabe. Vi referer her tilbage til den socialkonstruktivistiske tanke om diskursiveringen; altså en bestemt menings- eller forståelseshorisont som subjektet er indlejret i, og som danner baggrunden for 17 Austin: se fx Locutionary, Illocutionary, and Perlocutionary Acts i How to do things with Words FLØK projekt

18 meningsdannelsen. Således er projektets udgangspunkt selve udsagnet; både det talte og det skrevne. Næste forhold bliver, at sproget i sig selv er mulighedsbetingelsen for den konstruktion vi laver, altså konstruktionen af ledelseskonceptet. Sproget er selve udgangspunktet, det er baggrunden for at tanken kan tænkes 18. Benytter vi f.eks. et begreb, er der allerede i begrebet en forud-konstitueret mening, uden hvilken vi ikke kan tænke begrebet. Vi vil således altid tænke ud fra et udgangspunkt der allerede er konstitueret i forvejen. Således får sproget en afgørende betydning når vi skal forstå hvordan en erkendelsesproces kan finde sted, og det kommer til at spille en afgørende rolle for hvordan vi mener at kunne fremsige noget om virkeligheden Projektet som konstruktionen i sit blik på konstruktionen Dette leder os frem til spørgsmålet om projektets generelle validitet. Vi har netop beskrevet vores videnskabsteoretiske udgangspunkt. Det ville afsluttende være på sin plads kort at beskrive hvordan projektet indskriver sig. Det er således vigtigt at bemærke at projektet ikke påberåber sig en, i klassisk videnskabelig forstand, objektiv gyldighed. Projektets konklusion er ikke verificerbar ud fra den eksakte videnskabs kriterier. Projektet hævder altså ikke, at sådan er det, det skal nærmere ses som værende diskuterende og problematiserende. Vores formål er, at tilbyde et nyt perspektiv på hvordan ledelseskonceptet kan forstås, hvordan det virker og hvad det gør. Samtidig vil vi sætte fokus på medarbejderens rolle i denne sammenhæng. Projektet skal således ses som et diskussionsoplæg. Man kan opsummerende sige, at projektet er et udtryk for en konstruktion, eller en fortælling om en konstruktion. I vores møde med empirien, altså en social konstruktion, kaster vi vores blik på denne. Dette blik konstruerer da en konstruktion. Det fortæller fortællingen om en konstruktion, nemlig ledelseskonceptet. Dette projekt er således fortællingen om, hvordan en 18 Se fx. Heidegger: On the way to language : For Heidegger er der ikke noget udenfor sprogets væsen. Menneskets mulighed for at tale gøre mennesket til menneske. Det er ikke sproget der bearbejdes af mennesket; forholdet er omvendt. Vi er altid allerede hørt, når vi hører. Vi er altid allerede talt, når vi taler. Vi er altid allerede ment, når vi mener. I On the way to language beskæftiger Heidegger sig samtidig med problematikken om at vi på denne måde kun kan nå til en forståelse af sproget qua sproget. FLØK projekt

19 bestemt social konstruktion subjektiverer subjektet i det sociale felt, og hvordan dette subjekt i denne subjektivering skaber sin identitet. FLØK projekt

20 4. Subjektet i Novo Nordisk I det nedenstående vil vi, ud fra vores empiriske grundlag, forsøge at analysere os frem til et syn på hvordan Novo Nordisk Vejen indstifter en subjektivering af medarbejderen i Novo Nordisk. Vi vil starte med at beskrive Novo Nordisk Vejen, sådan som det umiddelbart fremtræder, hvorefter vi vil analysere ledelseskonceptet ud fra et motivationssynspunkt, i denne del af analysen vil vi trække på perspektiver og teori fra HRM-litteraturen. Når vi har fundet ud af hvordan ledelseskonceptet ligger op til en subjektivering af medarbejderen, vil vi bruge denne platform som udgangspunkt for en analyse af ledelseskonceptet i forhold til Foucaults magtbegreb, samt til hans teorier selvfoldet. Analysen vil slutte af med en fremskrivning af det medarbejdersyn, eller den subjektivitet, vi kunne identificere hos Novo Nordisk. Denne subjektivitet vil fungere som udgangspunkt for den diskussion af de konsekvenser og perspektiver, der er forbundne med et sådant medarbejdersyn. 4.1 Det fælles grundlag Da Novo Nordisk i november 2000 blev opsplittet i tre enkelte virksomheder var der en ting der stod klart: Grundlaget i Novo Nordisk Vejen, Charteret, skulle være det fælles grundlag for alle virksomheder i Novo Gruppen. Det ledelseskoncept man havde udviklet skulle bevares. Dermed er Charteret grundlæggende for al ledelse i Novo Gruppen, og gælder for alle virksomheder, afdelinger og datterselskaber. Charteret består af en række fælles kriterier, et værdigrundlag, en række forpligtigelser, 10 grundlæggende spilleregler 19 samt en metode til systematisk opfølgning. I de følgende afsnit vil vi kort gennemgå Charterets enkelte punkter Kriterierne Virksomhederne skal vise en målrettet indsats mod at leve op til de grundlæggende 6 kriterier Charteret foreskriver. Virksomhedernes produkter og serviceydelser skal gøre en væsentlig 19 I Novo Nordisk Vejen er indført en ekstra spilleregel 20 Charteret, indeholdt i Novo Nordisk Vejen, er vedlagt på CD-Rom FLØK projekt

21 forskel for kunderne, og de skal generelt være med til at forbedre menneskers levevilkår. Virksomhederne skal opnå konkurrencedygtige økonomiske resultater, og dette skal opnås på en miljømæssig og socialt ansvarlig måde. Virksomhederne skal være førende indenfor deres respektive virkefelter, de skal være fornyere med hensyn til teknologi, produkter og serviceydelser, og endvidere skal virksomhederne være blandt de bedste til at skabe et udfordrende arbejdsmiljø. Endelig skal alle virksomheder i Novo Gruppen leve op til de i Charteret definerede værdier og principper for god forretningsskik Værdierne Novo Gruppens ledelsesstil er baseret på seks fundamentale værdier, som skal gennemsyre virksomheden, og ideelt set kunne genfindes i hver enkelt medarbejders handling. Værdierne gælder både for virksomheden som enhed, og for den enkelte medarbejder. Man skal være ansvarlig overfor samfundet, virksomheden og sig selv. Man skal være ansvarlig for sin indsats for at opnå de fastsatte mål, og medvirke til en forsat positiv udvikling af virksomheden. Man skal være ambitiøs, og søge at være toneangivende indenfor alle felter. Endvidere skal man være ansvarsbevidst ved at drive virksomheden på en socialt ansvarlig og miljømæssig hensigtsmæssig måde. Man skal være åben og ærlig internt i virksomheden og eksternt ved at sikre en aktiv dialog og et samspil med interessenterne. Endelig skal virksomheden og medarbejderne være parate til forandring, hvilket gøres ved at være omstillingsparate, ved at styrke den lærende organisation og ved fortløbende at sikre innovation og fornyelse i virksomheden Forpligtelserne Virksomhederne i Novo Gruppen har tre overordnede forpligtelser eller ansvar; et økonomisk-, et miljømæssigt- og et socialt ansvar. Det økonomiske ansvar indebærer at virksomhederne skal sikre forsat økonomisk vækst og sikre forbedrede økonomiske resultater. Virksomhederne skal sætte høje mål for værdiskabelse og være konkurrencedygtige. Det miljømæssige ansvar indebærer, at man skal sætte høje miljømæssige og bioetiske standarder, og hensynet til disse skal gøres til en integreret del af dagligdagen i virksomhederne. Virksomhederne er også forpligtede til at forbedre indsatsen på det sociale område, de skal sikre overholdelse af menneskerettighederne, og løbende inddrage arbejdsmiljømæssige hensyn. Alle tre områder FLØK projekt

22 skal sikres gennem en åben dialog med interessenter, og virksomhederne forpligter sig til at dokumentere indsatsen på alle tre områder i årlige rapporter Fundamentals Virksomhederne skal leve op til 10 fundamentals, også kaldet spillereglerne. De 10 fundamentals er en række praktiske sætninger, der skal sikre at virksomhederne lever op til deres ledelsesmæssige og værdimæssige målsætninger. De beskriver en række guidelines for, hvordan den enkelte medarbejder skal agere, et krav om klarhed og tilbagemelding, handlingsplaner og det at skabe merværdi for kunderne. Desuden ligger der også retningslinjer for, at lederne skal være åbne i deres processer, støtte tværgående aktivitet og sikre overholdelse af love og regulativer Metode Sidste del af charteret er en metodedel der beskriver hvilke opfølgningsmetoder, der løbende skal anvendes for at sikre systematisk og valideret dokumentation for præstationerne i forhold til de seks kriterier og charteret. Metoderne er økonomisk, miljømæssig og social opfølgning og rapportering, Organisational Audit, Facilitering og Succession Management. 4.2 Novo Nordisk Vejen Novo Nordisks ledelseskoncept kommer til udryk i Novo Nordisk Vejen, der, bortset fra Charteret, er uafhængigt af de andre virksomheder i Novo Gruppen. Novo Nordisk Vejen består foruden Charteret af Novo Nordisks visioner og politikker. I Visionerne fremgår det, at man vil være den førende virksomhed indenfor diabetesbehandling, og at man på langt sigt vil arbejde for helt at eliminere diabetes. Målet er at gøre en forskel, både indenfor diabetesbehandling og indenfor andre områder. Man vil opnå konkurrencedygtige økonomiske resultater, og sikre en stærk virksomhed. Samtidig har Novo Nordisk indskrevet en menneskelig fordring; et job er aldrig bare et job 21 virksomheden er forpligtet til at være der for kunderne, og virksomhedens vil arbejde på at tiltrække og 21 Novo Nordisk Vejen, visionen s. 11 FLØK projekt

23 fastholde de bedste medarbejdere. Endelig er dét at være redelig, det der tæller 22, man vil kæmpe for at sikre den rette balance mellem medfølelse og konkurrencedygtighed, mellem én selv, kolleger og samfundet og mellem samfund, arbejde og familie. Politikkerne optræder som yderligere vejledning om specifikke emner inden for tolv områder. Af dem kan nævnes miljø, jura, personale, indkøb, kvalitet og global sundhed. De beskriver i det store hele god praksis, god opførsel og økonomisk ansvarlighed. De fastslår yderligere at Novo Nordisk går ind for ligestilling, menneskerettighederne samt for global sundhed og diverse miljøaftaler Mennesket i virksomheden I Novo Nordisk Vejen beskrives medarbejderen og mennesket i meget positive termer. I Charteret ses at virksomheden støtter FN s Menneskerettighedskonvention, og synspunkterne her gentages i Personale Politikkerne, 23 hvor man vil fremme diversitet ved at give alle medarbejdere lige muligheder, uanset køn, race, religion, etnicitet, nationalitet og seksuel orientering. Mennesket fremskrives som havende en absolut værdi med individuelle og ukrænkelige rettigheder. Dette syn på mennesket i virksomheden, samt Charterets ideal om den udviklende medarbejder 24 indskriver Novo Nordisks ledelsesidealer, i en Human Ressource Management (HRM) tradition 25. Medarbejderen er dybest set ressourcerne [ ] medarbejderen er denne virksomheds overlevelse. 26 En ressource der ses i medarbejdernes individuelle kompetencer, kompetencer der går udover de traditionelle fysiske kompetencer Den frigørende motivation Når medarbejderen ses som en ressource, bliver udnyttelsen af denne ressource fundamental for virksomheden. Det bliver et mål for virksomheden at medarbejdernes kompetencer 22 Novo Nordisk Vejen s Novo Nordisk Vejen s Charteret; værdien Parat til Forandring og Fundamental nummer 5. Side 4 og HRM indstifter medarbejderen som værende virksomhedens vigtigste ressource. Synet på medarbejderen som motiveret, engageret, selvudviklende, læringsdygtig og dermed producerende for virksomheden, bliver sat i stedet for synet på, at medarbejderen kun kommer til sin ret gennem kroppens mekaniske funktion. 26 Citat facilitator 27 Traditionelle fysiske kompetencer skal forstås som en henvisning til Taylors fokusering på mennesket som en mekaniskdel af produktionsapparatet. FLØK projekt

24 konstant kommer til udtryk, og at de kontinuerligt er i udvikling 28. I denne proces er motivationen helt grundlæggende. I en Human Ressource optik, bliver jobbets indhold og jobbets vilkår, udgangspunktet for motivation 29. Den motiverede medarbejder vil her være en medarbejder der er målrettet og besidder en energi til at opnå målene. 30 Til jobbets indhold og vilkår hører dét at udføre et meningsfyldt arbejde, opfattelsen af at have ansvar samt en kontinuerlig respons på det stykke arbejde man udfører. Vi vil vise hvorledes en lang række af de principper vi finder i Novo Nordisk Vejen kan analyseres ud fra et motivationsperspektiv. Målet vil være at vise hvordan kompleks og alsidig motivering af medarbejderen spiller ind som en gennemgående tematik, og som en implicit fordring i ledelseskonceptet. Efterfølgende afsnit vil beskrive hvordan ledelseskonceptet fremskriver denne motivation gennem en række forskellige begreber Ansvar I ledelseskonceptet bliver ansvaret og ansvarligheden en grundpille i virksomhedens og medarbejdernes selvforståelse. Ansvaret og motivationen lever i en dobbelthed: At have ansvar fører til motivation og motivationen fører til ansvarsfølelse. Ansvaret tredeles i første omgang; det tilskrives et samfundsmæssig, et virksomhedsmæssig og personligt niveau 31. På det samfundsmæssige niveau beskrives virksomheden i forhold til sine relationer til omverdenen, til samfundet omkring, til alle interessenterne 32. Novo Nordisk eksisterer uløseligt i en sammenhæng med omgivelserne. Når man er producent af livsnødvendig medicin til over 50 millioner mennesker, så er ansvaret overfor omgivelserne åbenlys. Udsagn som vi er til for kunderne 33, vores kunder har brug for os 34 underbygger denne forståelse. Intentionen er at alle medarbejdere skal være klare over hvordan netop deres indsats gør en forskel, ikke blot for dem selv men for lokalsamfundet, samfundet og i sidste ende for menneskeheden. 35 Medarbejderen indskrives herigennem i en forståelse af arbejdet som værende worthwhile 36, som værende meningsfuldt. 28 Charteret: værdien, Parat til forandring 29 Se Human Resource Management - et sceneskift i forståelsen af arbejdslivets mennesker? 30 Ibid. 31 Charteret: Værdien: Ansvarlige 32 Stakeholders og ikke blot ansvar overfor shareholders, se charter: værdien: sammenspillet med interessenter. 33 Novo Nordisk Vejen s Citat grundlægger 35 Interview grundlægger 36 Gung Ho! : Spirit of the Squirrel FLØK projekt

25 Dette ansvar overfor samfundet kanaliseres over i et ansvar for virksomheden. Man er som medarbejder medansvarlig for at virksomheden kan nå sine mål, og man er som medarbejder ambassadør for værdierne og kulturen i virksomheden. Medarbejderen skal bidrage til at afdelingens mål bliver opfyldt [ ] og derudover at man bidrager til et godt arbejdsmiljø 37 Den tredje fordring er ansvarligheden overfor sig selv. Den umiddelbare forbindelse er at man ved at være ansvarlig overfor sig selv, er ansvarlig overfor virksomheden 38. På denne måde skelnes der ikke mellem det, der er godt for virksomheden og det, der er godt for medarbejderen. Forholdet er snarere symmetrisk end asymmetrisk. Når medarbejderen ser at et job ikke bare er et job 39, men at der i jobbet er foreskrevet mening, ambition og ansvar, og at virksomheden og medarbejderen har fælles mål, påtager han eller hun sig denne ansvarlighed overfor både virksomheden og sig selv Empowerment Når ansvaret på denne vis uddelegeres, når virksomhedens mål gøres til medarbejderens, når virksomhedens interesser gøres til medarbejderens bliver et begreb om empowerment en selvfølge. For at kunne tage ansvar, må du have ansvar. Empowerment-begrebet skal her forstås som en mægtiggørelse eller måske snarere en myndiggørelse, af medarbejderen 40. Idéen er at man uddelegere ansvar til den enkelte medarbejder, hierarkiet sættes i baggrunden og et slags nærhedsprincip effektueres. 41 Beslutningerne tages så tæt på processen og operationerne som muligt. Vi er i vores potentielle formåen alle lige og derfor klares opgaver bedst af dem, der er tættest på. Medarbejderen ses som kvalificeret og kompetent. Hos Novo Nordisk bygger empowerment samtidig på et tillidsprincip; lederen har tillid til at medarbejderen ikke blot er bedst egnet til at tage beslutningerne for sig selv, men også at denne vil leve op til det ansvar virksomheden giver vedkommende herfor. Jeg tror på at mine 37 Interview, medarbejder 38 Citat Facilitator 39 Novo Nordisk Vejen, visionen 40 GRUS nr Selvom det er en af grundstenene i empowerment at give medarbejdere autoritet og ansvar til at foretage vigtige forretningsbeslutninger, er det ikke hele billedet, som nogle ledere fejlagtigt tror. Den virkelige kerne i empowerment er frigørelsen af den viden, erfaring og motivationskraft, der allerede findes i medarbejderne, men som bliver alvorligt underudnyttet. Vejen til empowerment s. 6 FLØK projekt