REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR VISIONER, ANBEFALINGER OG FORSLAG TIL HANDLING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR VISIONER, ANBEFALINGER OG FORSLAG TIL HANDLING"

Transkript

1 REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR VISIONER, ANBEFALINGER OG FORSLAG TIL HANDLING FORENINGEN AF TEKNISKE OG ADMINISTRATIVE TJENESTEMÆND SIDE 1

2 FORORD Arbejdsmarkedet er under pres. Små årgange, der skal ind, kombineret med store årgange, der forlader det, betyder, at en af de største udfordringer for stat og kommune er at tiltrække og fastholde arbejdskraft. Rekruttering og fastholdelse er og bliver altså en af de største udfordringer for det offentlige i de kommende år. Dette faktum sammenholdt med at karriere- og udviklingsmulighederne i de offentlige institutioner i et større og mere kritisk omfang ikke opleves som relevante og tilstrækkelige blandt unge betyder, at det offentlige står over for en kæmpe udfordring. Dette bekræftes bl.a. af de seneste tal fra Undervisningsministeriet, som viser et stort fald i unge som ønsker optagelse på de såkaldte velfærdsuddannelser lærer, pædagog, sygeplejerske etc. Det indlysende problem til trods eksisterer der for nuværende ikke en klar strategi for fastholdelse og rekruttering af medarbejdere til det offentlige. Det er vanskeligt at få øje på, hvilke politiske beslutninger, der har gjort det attraktivt qua lønforhold og udviklingsmuligheder at søge ansættelse i det offentlige. Det er et faktum, at det offentlige repræsenterer jobmuligheder, der kræver professionalisme men også en stor grad af lyst og erfaring med mennesker, politiske systemer og ikke mindst med service. Derfor er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem behovet for arbejdskraft og tiltrækning til sektoren, som skabes blandt unge f.eks. igennem deres uddannelsesinstitutioner og deres netværk. Hvis det offentlige skal kunne fastholde og rekruttere medarbejdere kræver det nytænkning af dimensioner, og det kræver som minimum en samlet strategi for rekruttering og fastholdelse. Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd (TAT) har nedsat en arbejdsgruppe, som på tværs af fagprofessioner og organisationer har udarbejdet et antal anbefalinger, der kan inspirere til og indarbejdes i en langsigtet strategi, der skal sikre motiveret og dygtig arbejdskraft til den offentlige sektor i Danmark. Essayet er opbygget omkring konkrete visioner, anbefalinger og handlinger. Under hver enkelt emne er beskrevet de vilkår, der skal tages i betragtning som forudsætningerne for, at vision og anbefaling kan føre til handling. God læselyst Lars Bonde Eriksen, TAT SIDE 2

3 INDHOLD Vision, anbefalinger og forslag til handling til en ny strategi for rekruttering og fastholdelse i den offentlige sektor 4 I. Videns- og innovationsmedarbejdere er fremtidens arbejdskraft 7 II. Synergien mellem unges valg og rekruttering til den offentlige sektor 8 III. Ansættelsesformer og valg af job 10 IV. Strategi: at lede fagprofessionerne ind i en højere sags tjeneste 12 V. Offentlige organisationer skal ledes på basis af anerkendelse og respekt 14 VI. Globalisering & innovation 16 VII. Mangfoldighedsstrategier/ mainstreaming 18 Efterord 20 SIDE 3

4 Vision, anbefalinger og forslag til handling til en ny strategi for rekruttering og fastholdelse i den offentlige sektor 1. VISION: Der tages højde for globaliseringens betydning for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. Det anbefales, at globaliseringens indflydelse tænkes ind i rekrutteringen og fastholdelsen af medarbejdere i den offentlige sektor. Det er nødvendigt både på grund af den stigende internationalisering, EU-praksisser og teknologiske udviklinger og på grund af arbejdskraftens stigende mobilitet. Arbejdsmarkedets parter udarbejder en hvidbog, der undersøger globaliseringens indflydelse på rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. SIDE 4

5 2. VISION: Den offentlige sektors rekrutteringsog fastholdelsespolitikker afspejler den kommende arbejdskrafts ønsker og behov. Det anbefales, at der skabes et visionært og langsigtet systematisk samarbejde mellem unges netværk, uddannelsesinstitutionerne og den offentlige sektors rekrutterings- og fastholdelsesstrategier. Nutidens unge og fremtidige generationer stiller krav om et meningsfyldt liv, der udvikler og styrker deres individuelle personlighed og identitet. De ønsker en sammenhæng i deres liv mellem arbejde, uddannelse, familie, fritid, netværk, kultur- og samfundsdeltagelse. De unge ønsker en anerkendelse af deres individuelle livsform og livsaktivitet, men de ønsker også at være i tætte relationer og at udvikle sig inden for trygge rammer. Det er inden for rammen af denne selvforståelse, at den offentlige sektor skal skabe et attraktivt arbejdsmarked i fremtiden. Der nedsættes et udvalg bestående af unge uddannelsessøgende, arbejdsmarkedets parter samt eksperter, der har til opgave, at se på fremtidens arbejdskrafts krav og ønsker til ansættelse i det offentlige. 3. VISION: Det offentlige tilbyder nye fleksible ansættelsesformer, der imødekommer den enkeltes krav om anvendelsen af sit faglige potentiale og honorerer kravet om et meningsfyldt arbejde. Det anbefales, at der gøres op med ansættelsesformer, der låser den enkelte ansatte i en snæver funktionsbeskrivelse i forhold til udførelse af arbejdet og i forhold til anvendelsen af sine kompetencer. Alle den ansattes kompetencer skal bringes i spil. Der skal sættes fokus på anvendelsen af realkompetencer og skabes fleksibilitet i opgavevaretagelsen. Den ansatte skal kunne udnytte sit personlige og faglige potentiale optimalt. Det offentlige bliver en langt mere attraktiv og effektiv arbejdsplads, ved at honorere kravet om meningsfuldhed og udvikling i jobbet samtidig med, at der for den enkelte ansatte skabes en tættere sammenhæng mellem identitet og arbejde. Arbejdsmarkedets parter skal senest i 2011 have opnået enighed om en række nye ansættelsesformer, der afspejler kravet om individualitet og tryghed. 4. VISION: Det offentlige skal genskabe respekten for det offentlige fag. Det anbefales, at ledelsesstrategier implementeres i tæt viden og samarbejde med nuværende og kommende arbejdskraft. Der skal være fokus på mangfoldighedsledelse gennem rekruttering af forskellige køn, aldersgrupper, etniciteter og fagligheder. Anerkendelsen i og respekten for omsorgsfagene skal genskabes, og det skal gøres attraktivt at arbejde med mennesker, bl.a. ved at fokusere mere på anerkendelse af funktion og faglighed end på krav om kontrol og styring. Der skal nedsættes et udvalg bestående af arbejdsmarkedets parter samt eksperter med det formål at skabe fokus på styrken og nødvendigheden i mangfoldighed samt behovet for genskabelsen af respekten for det offentlige fag. SIDE 5

6 5. VISION: 6. VISION: 7. VISION: Der gøres op med den nuværende ledelsesdoktrin i det offentlige, som er baseret på kontrol og dokumentation. Ledelse skal udøves gennem anerkendelse og respekt for den enkelte og faget. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse. Det anbefales, at ledelse i den offentlige sektor i højere grad handler om at støtte den drivkraft og motivation, der er med til at sikre synergi, resultater, godt arbejdsmiljø og anerkendelse. Ledelse er i den sammenhæng ikke en videns- og udøvende magtposition med monopol på beslutninger. Ledelse er delegation af ansvar, tillid uden kontrol, anerkendelse af mangfoldighed, ikke mindst hensyn til og omsorg for arbejdsmiljøet. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse og det gode liv for både brugere og medarbejdere. Der skal udarbejdes nyt kodeks for god offentlig ledelse med fokus på menneskeledelse. Det offentlige skal kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft i en globaliseret verden. Det anbefales at den offentlige sektor forholder sig konkret til sine rekrutterings-, ansættelses- og fastholdelsesmetoder i forhold til Danmarks afhængighed af og sammenhæng med resten af verden. Det er et faktum, at Danmark evner globaliseringens udfordringer, men det er også et faktum, at Danmark står med store udfordringer i en tid, hvor risikoen for en negativ udvikling hver dag kan påvirkes af arbejdskraftsmangel, klimaforandringer, global politisk og finansiel uro og forandringer generelt. Fokus skal derfor rettes mod omstillingsparathed og innovation. Arbejdsmarkedets parter skal på tværs af sektorer drøfte initiativer, der tilsikrer, at den offentlige sektor kan rekruttere, ansætte og fastholde arbejdskraft i en globaliseret verden. Der skabes sammenhæng mellem den offentlige sektors behov og den enkeltes ønsker og forventninger til arbejdslivet. Det anbefales, at der iværksættes en rekrutteringsstrategi på baggrund af konkrete handlingsplaner for ansættelse af medarbejdere med forskellige baggrunde. Der skal skabes overensstemmelse mellem den offentlige sektors behov for legitimitet i samfundet, dens behov for kvalificeret og dedikeret arbejdskraft, og den enkelte ansattes ønsker og forventninger til arbejdslivet. De globale forandringer betyder, at den offentlige sektor skal indeholde stærke kulturelle kompetencer dvs. evnen til at involvere og lede forskelligheder, både hvad angår individualitet, sprogforskelle, fagforskelle, uddannelsesforskelle, etniske og religiøse forskelle. Arbejdsmarkedets parter udarbejder retningslinjer til de offentlige institutioner om strategisk rekruttering med fokus på behov, ønsker og evnen til at involvere og lede forskelligheder. SIDE 6

7 I. Videns- og innovationsmedarbejdere er fremtidens arbejdskraft VISION: Der tages højde for globaliseringens betydning for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. Det anbefales, at globaliseringens indflydelse tænkes ind i rekrutteringen til og fastholdelsen af medarbejdere i den offentlige sektor. Det er nødvendigt både på grund af den stigende internationalisering, EU-praksisser og teknologiske udviklinger og på grund af arbejdskraftens stigende mobilitet. Arbejdsmarkedets parter udarbejder en hvidbog, der undersøger globaliseringens indflydelse på rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. 1) Richard Florida (2002): The Rise of The Creative Class, Basic Books, A Member of the Perseus Books Group. 2) Statistisk årbog 2000 Jorden er flad har globaliseringsforsker Thomas Friedman kaldt sin seneste temperaturmåling på verden. Globaliseringen har ifølge Thomas Friedman forbundet verdens nationer i ét stort netværk af global økonomi og institutioner. Det verdensomspændende kollaps på de finansielle markeder i efteråret 2008 er det tydeligste eksempel herpå og på, hvilke konsekvenser, den globale sammenhæng og afhængighed har for den enkelte nationalsstats økonomiske vilkår. Konkurrenceevnen måles i stigende grad på evnen til at kunne navigere i det globale og videnskomplekse markedsunivers. To know-how, to know-where og to know-who er både afgørende for, om man kan klare sig i konkurrencen på det globaliserede marked, og for om man kan tiltrække den attraktive og innovative videns- og servicearbejdsarbejdskraft. Det er disse konkurrenceparametre, der vil være fremherskende for rekruttering af arbejdskraften på det danske arbejdsmarked og både inden for den private og inden for den offentlige sektor. Den danske arbejdsstyrke består af mange grupperinger inden for landbrug, produktion, service og en relativ ny, voksende gruppe: En kreativ klasse, der bl.a. producerer videns- og oplevelsesøkonomi. 1) I år 2000 var omkring mennesker beskæftiget med videns- og tankearbejde i Danmark. Til sammenligning var godt ansat i industrien og færre end var beskæftigede inden for fiskeri og landbrug. 50 procent af de beskæftigede arbejdede inden for servicesektoren. 2) Et kig i krystalkuglen viser, at udviklingen fortsætter frem til år 2020, hvor der vil være omkring en million tankearbejdere i Danmark. kun vil være ansat i industrien, og servicesektoren vil fortsat beskæftige mere end 50 procent af de beskæftigede. Men der vil også være sektorer, der vil lide under arbejdskraftmangel. Bl.a. turismesektoren, der er et erhverv, der på mange måder forbinder dansk erhvervsliv med resten af verdenen. På trods af historisk lav ledighed og små ungdomsårgange har vi imidlertid også et marginaliseret arbejdsmarked. Et stigende antal borgere står reelt helt udenfor arbejdsmarkedet. Det er bl.a. for nylig offentliggjort at hver 5. ung dansk borger med anden etnisk baggrund mellem år er arbejdsløs og ikke har opnået uddannelse. Stigende internationalisering, globale konkurrencevilkår, fortsat vækst i service- og videnssektorerne og efterspørgslen efter attraktiv arbejdskraft blandt de små ungdomsårgange påvirker mere end nogensinde kravet til de unges uddannelsesvalg. På den ene side presses de til at gennemføre en uddannelse på normeret tid, fordi der er umiddelbar mangel på arbejdskraft. På den anden side er kravet til tværfaglige, internationale, innovative og kreative kompetencer i uddannelserne stigende for at kunne matche de globale konkurrenceforhold. Heroverfor står de unge generationer med ønsker til et meningsfyldt liv, der udvikler og styrker deres individuelle personlighed og identitet. De ønsker en sammenhæng i deres liv mellem arbejde, uddannelse, familie, fritid, netværk, kultur- og samfundsdeltagelse. De unge ønsker en anerkendelse af deres individuelle livsform og livsaktivitet, men de ønsker også at være i tætte relationer og at udvikle sig inden for trygge rammer. Arbejdskraften kommer ikke til den offentlige sektor af sig selv de kommende år. Der er få at tage af, og det er både inden for en ny og global verdensforståelse og en ny selvforståelse hos de unge generationer, at den offentlige sektor skal skabe rammerne for et attraktivt arbejdsmarked. SIDE 7

8 II. Synergien mellem unges valg og rekruttering til den offentlige sektor VISION: Den offentlige sektors rekrutteringsog fastholdelsespolitikker afspejler den kommende arbejdskrafts ønsker og behov. Det anbefales, at der skabes et visionært og langsigtet systematisk samarbejde mellem unges netværk, uddannelsesinstitutionerne og den offentlige sektors rekrutterings- og fastholdelsesstrategier. Nutidens unge og fremtidige generationer stiller krav om et meningsfyldt liv, der udvikler og styrker deres individuelle personlighed og identitet. De ønsker en sammenhæng i deres liv mellem arbejde, uddannelse, familie, fritid, netværk, kultur- og samfundsdeltagelse. De unge ønsker en anerkendelse af deres individuelle livsform og livsaktivitet, men de ønsker også at være i tætte relationer og at udvikle sig inden for trygge rammer. Det er inden for rammen af denne selvforståelse, at den offentlige sektor skal skabe et attraktivt arbejdsmarked i fremtiden. Der nedsættes et udvalg bestående af unge uddannelsessøgende, arbejdsmarkedets parter samt eksperter, der har til opgave, at se på fremtidens arbejdskrafts krav og ønsker til ansættelse i det offentlige. Ved at undersøge hvordan og hvorfor unge vælger en uddannelse (bredt defineret), og hvordan fremtiden indgår i de forskellige valg, kan der gives en pejling af, hvad fremtidens arbejdsstyrke forventer af arbejdsmarkedet. Det er dog væsentligt at understrege, at der er en række langt mere komplekse strukturelle forhold der gør sig gældende, når unge vælger uddannelse, livsstil og i sidste ende job. Studier og undersøgelser viser, at unge oplever valg af uddannelse som et personligt identitetsprojekt. Man vælger det man brænder for, og som det netop er i tidens ånd at brænde for. Uddannelse og senere arbejde er en måde at realisere sig selv på. Samtidig med at de unge opfatter valget af uddannelse meget personligt, er de også meget realistiske mht. valg uddannelsen skal kunne gennemføres, og der skal være arbejde efterfølgende. En af grundene til, at jeg gerne vil være journalist er, at det netop ikke blot er et sted jeg skal tjene penge, men samtidig giver mig udfordringer som menneske. Og forhåbentlig påvirker mig i en positiv retning mht. min identitet. Sara 14 år, LO s hjemmeside På den ene side handler de unges fokusering altså på interesse, lyst og det at brænde for noget. Uddannelse ses som et identitetsprojekt, hvor den enkelte hele tiden er i gang med at konstruere sig selv. Valg er ikke noget der træffes en gang, uddannelse foregår livslangt og bredt. Du kan hele tiden gøre noget andet! På den anden side skal valget være realistisk den unge skal både kunne komme ind på uddannelse og tro på, at den kan gennemføres. Videre skal uddannelsen sikre en god og sikker placering på arbejdsmarkedet efterfølgende. 3) Individuelle valg versus realistiske valg Uddannelsesvalg opleves som personlige valg Uddannelsesvalg skal være realistiske 3) Camilla Hutters, Ph.d., Højskolernes Forening. Man vælger det, man brænder for Spørgsmålet er: hvem vil jeg være? Komplekse valg, krogede forløb Kreativ klasse giver status Unge har ansvar for at vælge Uddannelse middel til selvrealisering Indre pres Man vælger det, man kan komme ind på Spørgsmålet er, hvad kan jeg blive Planlagte valg, den lige vej Boglig uddannelse giver status Unge har ansvar for risici Uddannelse middel til (selv)sortering Ydre pres SIDE 8

9 Det er tilstedeværelsen af disse to modsætninger, hvor den unge på den ene side har et stort mulighedsrum og på den anden side, at bordet fanger et valg opleves som en engangsforteelse. Derfor er valget af uddannelse både svært og tager (og bør tage) lang tid. Men det er også modsætningerne der gør, at unge bruger uddannelsessystemet og mange andre samfundsinstitutioner på ganske nye måder. Det er givet, at når uddannelse har en omfattende konsekvens, og når uddannelsesvalg og arbejde har identitetsskabende betydning, så er kvalitet og arbejdets image meget afgørende. Ved at imødekomme de krav, som de unge har til arbejdsmarkedet, kan rekrutteringsgrundlaget forøges, og der kan skabes et grundlag for en attraktiv arbejdsplads. Der er behov for at skabe et nyt fundament, der tilgodeser den kommende arbejdsstyrkes krav. De seneste tal fra Undervisningsministeriet viser, at de såkaldte velfærdsuddannelser (sygeplejerske, lærer, pædagog etc.) ikke appellerer til de unge. 4) Uddannelserne som udgør grundstammen i den offentlige sektor bliver i stigende grad fravalgt til fordel for uddannelser, der i højere grad retter sig mod det private erhvervsliv. Den offentlige sektor står dermed overfor en massiv udfordring, hvor den skal gøre sig selv attraktiv over for de unge. Fortsætter denne udvikling vil den kunne komme til at true eksistensen af institutioner, som er vokset frem igennem de sidste år og som udgør grundstammen i vores velfærdssamfund: Dag- og døgninstitutioner, folkeskolen, biblioteker, sygehuse og hele plejesektoren. Når vi ved, at det i høj grad er kvinderne, der svigter søgningen til disse uddannelser, er det umiddelbart en helt konkret udfordring at tilpasse rammerne for arbejdet til kvindernes ændrede forventninger og ønsker til at arbejde med velfærds- og omsorgsarbejde. Kvinder søger ikke længere arbejde og uddannelser, der ligger i forlængelse af husmorrollen, og hvis de ønsker at arbejde med mennesker er det fordi, de ønsker at gøre en forskel. Et arbejde skal give mening, anerkendelse og status, og forholdet mellem arbejdstid, arbejdsindhold og karrieremuligheder være attraktivt. Svigter kvinderne uddannelserne og den offentlige sektor, vil vores velfærdssamfund ikke kunne fungere. Og problemet synes at være endnu større, idet borgernes forventninger til velfærdsservicen er stadigt stigende. Det kan medføre et meget stort gab mellem de serviceydelser, der efterspørges og samfundets muligheder for at kunne indfri dem. For fremtidens arbejdskraft er der en tæt kobling mellem arbejde og identitet. Derfor er frygten stor for, at uddannelsen skal fastlåse dem på et senere tidspunkt i livet. Et konkurrenceparameter i fremtidens rekruttering af unge må derfor være evnen til at skabe fleksibilitet og mobilitet i de jobmuligheder, som de tilbydes. Indflydelse på eget job bliver væsentligt, idet det er i samspillet mellem den enkelte og jobbet, at en væsentlig del af identiteten skabes. Det er i det samspil, at de unge føler, at de udvikler sig, og de kan lave noget, som de brænder for. Der skal på en og samme tid være mulighed for at identificere sig med arbejdet her og nu, samtidig med at det ikke må fastholde den enkelte i en rigid ramme, hvor der ikke er plads til nye valg. Arbejdet skal rumme mulighed for at skabe mange identiteter, bevægelsesfrihed og udviklingsmuligheder. Rekrutteringsstrategier bør derfor tage afsæt i denne viden, og kommende ledelsesstrategiske indsatser skal i konkurrencen om fremtidens arbejdskraft satse på at nedbryde vaneforestillinger om forskelle mellem den offentlige og den private sektor i konkurrencen for at fremme rekrutteringen til og mobiliteten i den offentlige sektor. 4) De offentligt rettede uddannelser til pædagog, lærer og sygeplejerske oplever derimod et fald i optaget. Ni procent færre er optaget på læreruddannelsen, 22 procent færre på pædagogstudiet og 18 procent færre på sygeplejerskeuddannelserne, Pressemeddelelse af 30. juli 2008, Undervisningsministeriet. SIDE 9

10 III. Ansættelsesformer og valg af job VISION: Det offentlige tilbyder nye fleksible ansættelsesformer, der imødekommer den enkeltes krav om anvendelsen af sit faglige potentiale og honorerer kravet om et meningsfyldt arbejde. Det anbefales, at der gøres op med ansættelsesformer, der låser den enkelte ansatte i en snæver funktionsbeskrivelse i forhold til udførelse af arbejdet og i forhold til anvendelsen af sine kompetencer. Alle den ansattes kompetencer skal bringes i spil. Der skal sættes fokus på anvendelsen af realkompetencer og skabes fleksibilitet i opgavevaretagelsen. Den ansatte skal kunne udnytte sit personlige og faglige potentiale optimalt. Det offentlige bliver en langt mere attraktiv og effektiv arbejdsplads, ved at honorere kravet om meningsfuldhed og udvikling i jobbet samtidig med, at der for den enkelte ansatte skabes en tættere sammenhæng mellem identitet og arbejde. Arbejdsmarkedets parter skal senest i 2011 have opnået enighed om en række nye ansættelsesformer, der afspejler kravet om individualitet og tryghed. Ligesom rekrutteringsstrategierne vil selve ansættelsesformen også i fremtiden have stor indflydelse på, hvor attraktivt et job er for den enkelte. Både strukturelt og ledelsesmæssigt er det afgørende, at arbejdsmarkedet indstiller sig på, at arbejde ikke længere kan defineres ud fra en standard om fastansættelser, en hierarkisk karrierestruktur og i det hele taget, at arbejde ikke nødvendigvis kan defineres på baggrund af en typisk /traditionel offentlig sektor uddannelse. Strømmen af global information, samhandel og økonomi skaber stigende grobund for entreprenelle typer af arbejdskraft, arbejdsvandring og innovative arbejdsformer, som alle vil kræve, at arbejdsmarkedet er indstillet på, at kompetencer skal kunne anvendes og måles på mange forskellige måder. Dels med afsæt i, at kulturer skal kunne samarbejde, dels med afsæt i, at uddannelser kan være udenlandske og svært oversættelige. Der vil også blive endnu større behov for at kunne integrere forskellige sprog og kulturer og f.eks. indføre tidsbegrænsede og distancebaserede ansættelsesformer, der samtidig sikrer tryghed og tillid. Det afgørende er, at arbejdsmarkedet og især den offentlige sektor er indstillet på at honorere de ændrede krav på arbejdsmarkedet og hos arbejdskraften. Hvis ikke, mister man enten sit eksistensgrundlag eller sit rekrutteringsgrundlag eller begge dele. Tryghed i ansættelsen forstået som funktionel tryghed og livsvarig ansættelse har i dag ikke nogen væsentlig betydning for den ansatte. Denne form for tryghed kan medføre stagnation og SIDE 10

11 manglende udvikling både i organisationen og hos den enkelte. Det er hverken i trit med tiden eller det enkelte individs selvidentitet, og vil i den sidste ende være skadeligt for den offentlige sektors legitimitet i samfundet. Den offentlige sektors rolle og betydning er og skal være, at den til enhver tid professionelt kan varetage og udvikle de samfunds- og velfærdsopgaver, som borgerne stiller, og som de igennem en fælles samfundsfinansiering ønsker at bidrage til. Ved at fokusere på de positive værdier, som den offentlige sektor har for velfærdssamfundets opretholdelse og den enkelte borgers livskvalitet, giver en ansættelse i en offentlig sektor mulighed for at gøre en forskel: At gøre en forskel i forhold til arbejdspladsens mission, værdigrundlag, projekt samt i loyalitet over for og i samarbejde med kollegerne. Den funktionelle tryghed skal omdefineres til at være en rammebestemt tryghed: Tryghed til at kunne udgøre en forskel, til at kunne udvikle sig som menneske og til at kunne udvikle sit fag under trygge rammer. I en sådan forståelse af rammerne for ansættelse vil den offentlige sektor kunne genvinde en attraktivitet til et arbejde, der giver mening, medindflydelse og mulighed for faglig og personlig udvikling. Når en funktionel tryghed ikke længere har en appel i sig selv, ser mennesker heller ikke længere sig selv på den samme arbejdsplads et helt liv. Ønsket om udvikling, nye udfordringer, ændrede forhold og prioriteringer i familiestrukturer, og ikke mindst det forhold, at arbejdskraften er og bliver nødt til at være meget mere faglig og geografisk mobil gør, at der skal kunne tilbydes meget mere fleksible ansættelsesforhold: periodiske deltids- og projektansættelser, orlovsperioder, uddannelsesperioder, senioransættelsesformer osv. Fra at være en livsansættelsesform skal ansættelse i den offentlige sektor kunne rumme livsformsansættelser. I forlængelse heraf er det nødvendigt med anerkendelse af, at mennesker igennem deres erfaringer, personlighed, kulturdeltagelse, fritidsliv osv. erhverver sig kompetencer, der rækker udover snævre fagbundne kompetencer. Langt de fleste mennesker har mange flere kompetencer at sætte i spil end de, der er begrænset af deres arbejdsfunktion. Det er et afgørende aspekt, at der er blik for det hele arbejdsmenneske og de realkompetencer, der i modsætning til den snævert fagprofessionelle på mange måder kan stimulere både omstillingsparathed, innovationsgrad og fleksibilitet under forandringsprocesser, pres på organisationerne osv. Realkompetencerne skal ikke kun i spil for at klare en presset dagligdag. De skal faktisk i spil, hvis den offentlige sektor skal løse problemet med at kunne besætte ledige stillinger og samtidig være en velfungerende og attraktiv arbejdsplads. Alene ved, at den offentlige sektor tilbyder medarbejderne en ny og reel vurdering af deres kompetencer, kan den være attraktiv. Realkompetencerne skal i spil, og de skal kunne vurderes i deres konkrete anvendelse. Det er selvsagt væsentligt, at der skabes et fornyet syn på anvendelsen af realkompetencer. De skal bruges til at udvikle vores muligheder i arbejdslivet. Anvendelse af realkompetencer skal medføre en dynamik på arbejdspladsen til gavn for både os selv og brugerne, og ikke noget, vi kun bruger af nød og behændighed. Anvendelse af realkompetencer er en udfordring til de snævre funktions- og faggrænser. Men dels kan det være tiltrængt, dels er det netop det der gør, at arbejdet kan tiltrække de unge, der ikke vil bindes af rigide stillingsbeskrivelser. Anvendelse af realkompetencer er også en udfordring til arbejdets organisering, hvor en traditionel fagfunktionel organisering med stor fordel kan vige for en tværfaglig teamorganisering. Endelig er anvendelse af realkompetencer en udfordring for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejderne indbyrdes. En oplagt mulighed for at skabe systemer og rammer, der kan bære anvendelsen og vurderingen af realkompetencer er en vitalisering af samarbejdsstrukturen. Realkompetencer kan og vil ikke komme i spil uden en rimelig grad af åbenhed, tryghed, tillid og selvtillid til egen og andres formåen. SIDE 11

12 IV. Strategi: at lede fagprofessionerne ind i en højere sags tjeneste VISION: Det offentlige skal genskabe respekten for det offentlige fag. Det anbefales, at ledelsesstrategier implementeres i tæt viden og samarbejde med nuværende og kommende arbejdskraft. Der skal være fokus på mangfoldighedsledelse gennem rekruttering af forskellige køn, aldersgrupper, etniciteter og fagligheder. Anerkendelsen i og respekten for omsorgsfagene skal genskabes, og det skal gøres attraktivt at arbejde med mennesker, bl.a. ved at fokusere mere på anerkendelse af funktion og faglighed end på krav om kontrol og styring. Der skal nedsættes et udvalg bestående af arbejdsmarkedets parter samt eksperter med det formål at skabe fokus på styrken og nødvendigheden i mangfoldighed samt behovet for genskabelsen af respekten for det offentlige fag. En af fremtidens udfordringer for fagprofessionerne inden for den offentlige sektor er at værne om og dyrke stoltheden ved at gøre en forskel. I gamle dage hed det kaldet. Ifølge arbejdsmarkedsforsker Helle Hedegaard Hein skal kaldet som drivkraft genopfindes! Det er hendes vurdering, at forårets lønstigninger blot har været med til at undergrave fagenes professionelle standard, idet fokus har været rettet mod aflønning frem for den forskel, som faget og den enkelte gør. Helle Hedegaard Hein taler i denne sammenhæng om en frustrationsregression. Det er punktet, hvor der ikke længere opleves at være synergi mellem fagenes oprindelige mening og samfundets opfattelse af deres betydning. Samfundet har svigtet sin tilslutning til og anerkendelse af fagenes funktionsvilkår samt deres helt nødvendige udviklingsbehov. De offentlige fagprofessioner er blevet i tvivl om deres faglige identitet, og både de uddannede og dem, der er under uddannelse, er blevet i tvivl om, hvad deres fags rolle er i samfundet. Regressionen forstærkes af stigende dårlige arbejdsvilkår på baggrund af nedskæringer, omfattende kontrol og arbejdsmålinger. Der er tale om en udviklingstilstand, hvor forholdene kræver, at de ansatte vedvarende går på kompromis med det fag, hvori drivkraften netop lå i at gøre en forskel og at være i en højere sags tjeneste! Et arbejde i den offentlige sektor skal være anstændigt aflønnet i forhold til uddannelses- kompetence- og ansvarskrav. Men tilstedeværelsen af disse lønfaktorer gør ikke i sig selv den offentlige sektor attraktiv som arbejdsplads. Der skal være en samfundsmæssig og politisk anerkendelse af drivkraften hos mennesker til, at de gerne vil gøre en forskel ved f.eks. at undervise og udvikle børn og unge, at man gerne vil yde sit til, at samfundets ældre og svage bydes værdige vilkår, at man gerne vil yde sit til at sikre sikkerheden og trygheden i det offentlige rum, og at man gerne vil yde sit til at sikre den offentlige infrastruktur. Hvis ikke der er vilje til at imødekomme og anerkende motivationen hos dem, der brænder for en sag brænder fagprofessionerne ud og/eller tømmes for tilgang. Den offentlige sektors institutioner skal derfor i fremtiden som minimum fokusere på at skabe rammebetingelser, som gør det attraktivt at lade sig ansætte og arbejde lige netop dér. I den forbindelse må de offentlige institutioner bl.a. spørge sig selv om følgende: Hvor og hvordan kan den enkelte ansatte gøre en forskel? Hvad er institutionens mission, vision og udviklingsbetingelser? Hvilken samfundsmæssig rolle har institutionen? Hvilke udviklingsmuligheder kan den tilbyde sine ansatte? Hvordan kan arbejdet fungere sammen med familie og fritidsliv? Hvilket samarbejde har man med f.eks. uddannelsesinstitutioner og hvilke andre netværk og dialogfora (både i den private og offentlige sektor) deltager man i? Prioriterer institutionen et velfungerende fysisk og psykisk arbejdsmiljø? Hvordan er arbejdet organiseret, og er der mulighed for fagligt og tværfagligt teamsamarbejde? Er man ressourcebevidst i sin miljø- og energipolitik? Har man en personalepolitik, der reelt afspejler befolkningssammensætningen, hvad angår køn, alder, etnicitet, religion og hudfarve? Har man en ledelsesform og strategi, der har øje for det hele menneske og den enkeltes behov? SIDE 12

13 Den offentlige sektors institutioner skal ikke kun kunne brande sig på alle disse parametre for at kunne tiltrække og fastholde arbejdskraften i fremtiden. Den skal også gøre det for at sikre, at udviklingen af den offentlige sektor sker i sammenhæng og i samarbejde med det øvrige (og globale) samfund. SIDE 13

14 V. Offentlige organisationer skal ledes på basis af anerkendelse og respekt VISION: Der gøres op med den nuværende ledelsesdoktrin i det offentlige, som er baseret på kontrol og dokumentation. Ledelse skal udøves gennem anerkendelse og respekt for den enkelte og faget. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse. Det anbefales, at ledelse i den offentlige sektor i højere grad handler om at støtte den drivkraft og motivation, der er med til at sikre synergi, resultater, godt arbejdsmiljø og anerkendelse. Ledelse er i den sammenhæng ikke en videns- og udøvende magtposition med monopol på beslutninger. Ledelse er delegation af ansvar, tillid uden kontrol, anerkendelse af mangfoldighed, ikke mindst hensyn til og omsorg for arbejdsmiljøet. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse og det gode liv for både brugere og medarbejdere. Der skal udarbejdes kodeks for god ledelse i offentlige virksomheder med fokus på menneskeledelse. SIDE 14

15 1980 erne og 90érne var domineret af ideologien om New Public Management. Organisationsledelsesstrategier, der tager afsæt i rationelle styringskoncepter og mål- og resultatstyring. Denne styringsmodel hænger meget dårligt sammen med hele idégrundlaget for den offentlige sektor i et velfærdssamfund og af, at offentligt ansatte er medarbejdere, der motiveres af det meningsfyldte arbejde ved at arbejde med mennesker og af at gøre en forskel. En af de væsentlige nøgler til nye rekrutteringsmetoder ligger i at anerkende, at rekrutteringen til den offentlige sektor skal tage afsæt i motivationen til at ville gøre en forskel og i tilliden mellem mennesker og deres relationer og netværk. Institutionen skal i sin ansættelses- og personalepolitik understøtte værdier og normer, der styrker medmenneskelige relationer og skaber tillid, og den skal kunne dokumentere, hvordan organiseringen og udøvelsen af arbejdet styrker fagets og den enkeltes position og professionsniveau. Teamstrukturen er en organisationsform, der understøtter og fremmer fagets og den enkeltes position og professionsniveau. Herigennem uddelegeres ansvar, roller og opgaver. At arbejde i et mangfoldigt og tværfagligt sammensat team fremmer mulighederne for kreativitet og nytænkning og åbner samtidig op for institutionel og organisatorisk mulighed for at udfordre og udvikle sig på basis af konkrete og afprøvede erfaringer. Teamorganiseringen styrker integration af kompetencer samtidig med, at den sikrer optimal opgaveløsning Det er dog alt afgørende, at teamet oplever, at det har og løbende får ansvar, og at det har mulighed for at anvende sine evner og udnytte sit fulde potentiale for herigennem at opbygge nye kompetencer. Afspejler rekrutteringsstrategien og ledelsesudøvelsen, at organisationen evner og har lyst til at anerkende medarbejdernes bidrag som unikke, og at man ønsker at støtte deres og teamets udvikling, vil det både skabe en større tiltrækningskraft til fagene og sikre fagene en dynamisk udvikling til gavn for både dens bidragydere og for samfundet. Det er ikke den dybe tallerken, der skal opfindes. Men det er essentielt at kombinere den viden, der er om ledelse, og som anvender følelsesmæssig intelligens, kreativitet og anerkendelse med en genoplivning af den respekt og anerkendelse, som fagprofessionerne inden for den offentlige sektor for en generation tilbage nød og fortjente at nyde. Der er behov for menneskeledelse. Behov for menneskelig ledelse og ledelse af mennesker mere end behov for administrativ styring og kontrol. Men det er netop i stigende grad styring og kontrol, der finder sted, og det er desværre endnu et skridt på vej mod en værdiopfattelse, som ganske enkelt ikke kan kombineres med grundpillerne i fagprofessionerne: At arbejde med udvikling, behandling, pleje, omsorg og læring. Derfor er det et ufravigeligt krav, at fremtidens medarbejdere i den offentlige sektor oplever, at de bliver anset som ligeværdige, at de nyder tillid og respekt og at de bliver ledet uanset deres placering i organisationshierarkierne. Det er menneskeledelse og ikke kontrol og styring, der skaber plads til at udfolde og udtrykke sin identitet og at møde og få anerkendelse for arbejdets indhold og værdi. Medarbejderne i den offentlige sektor skal ikke nyde særlige privilegier eller have højere status end andre i samfundet. Men de skal anerkendes for deres drivkraft og motivation til at ville gøre en forskel. Derfor skal deres løn- og ansættelsesvilkår og arbejdsforhold være så gunstige, at de aldrig under deres ansættelse kan komme i tvivl om deres fags betydning eller i tvivl om betydningen af at gøre en forskel. At sikre dette er i al enkelhed udfordringen til fremtidens rekrutteringsstrategi inden for den offentlige sektor. SIDE 15

16 VI. Globalisering & innovation Why is innovation necessary? Because everything is changing. (John Kao) VISION: Det offentlige skal kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft i en globaliseret verden. Det anbefales at den offentlige sektor forholder sig konkret til sine rekrutterings-, ansættelses- og fastholdelsesmetoder i forhold til Danmarks afhængighed af og sammenhæng med resten af verden. Det er et faktum, at Danmark evner globaliseringens udfordringer, men det er også et faktum, at Danmark står med store udfordringer i en tid, hvor risikoen for en negativ udvikling hver dag kan påvirkes af arbejdskraftsmangel, klimaforandringer, global politisk og finansiel uro og forandringer generelt. Fokus skal derfor rettes mod omstillingsparathed og innovation. Arbejdsmarkedets parter skal på tværs af sektorer drøfte initiativer, der tilsikrer, at den offentlige sektor kan rekruttere, ansætte og fastholde arbejdskraft i en globaliseret verden. Danmark er suveræn både hvad angår demokrati, velfærd og menneskerettigheder. På den ene side kan det forklares med en forankring i en lang historisk udvikling, der er unik på verdensplan. På den anden side kan det forklares med den danske befolknings relativt høje homogenitet. Men både den danske befolkningssammensætning og resten af verdens er under forandring. Store migrationer, arbejdskraftens søgning mod nye arbejdsmarkeder, den stærkt forøgede internationale kommunikation og samhandel, der er mulighed for ved hjælp af internettet, blander folk, sprog, kulturer og økonomier på tværs af grænser og kontinenter. Udviklingen er formentlig kun lige begyndt, og det er derfor helt afgørende, at strategier lægges og beslutninger tages i takt med den hastige og globale udvikling. Det kræver omstillingsparathed og idégenerering/innovation. Begge elementer har betydning for samfundets evne til udvikling. Omstillingsparathed skal ses som evnen til at finde nye løsninger og som evnen til på den ene side at bevare og på den anden side at inddrage verden omkring os som en ressource. Idégenerering/innovation, er det danske olie. Evner og kreativitet som en konstant vil kunne bidrage til at omstille systemer og styrke organisationer. Ser man nøje på de mange barrierer og indre dilemmaer, der præger mulighederne for mere radikal nytænkning og fornyelse i politisk styrede organisationer, så sker innovation i det offentlige imidlertid mest tilfældigt og på trods. For det første er rammebetingelserne i den offentlige sektor ikke nødvendigvis fremmende for innovation. Politisk styrede organisationer kan have tilbøjelighed til at bevare og befæste deres magt frem for aktivt at dele den. Den giver potentielt ringe vilkår for opgave- og videndeling. 5) 5) Velfærdsinnovation. Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor. Christian Bason. Børsen: 2007 SIDE 16

17 Fokus på innovation som idégenerering og som metode til opgave og videndeling er helt afgørende elementer i strategier for at tiltrække arbejdskraft. Man bør kigge på evne og villighed til at omstille, åbne op mod verden og organisationsog metodefornyelse. Formår den offentlige sektor ikke at indrette sig på kravet om hurtig omstilling og innovation, formår den ikke at tiltrække den arbejdskraft, som besidder disse kompetencer. Arbejdskraften vil ganske enkelt søge til andre sektorer eller til udlandet. Alene dette faktum må fremskynde den offentlige sektors beslutningstagere til at fastlægge en ny strategi for rekruttering, ansættelse og fastholdelse af medarbejdere! SIDE 17

18 VII. Mangfoldighedsstrategier/mainstreaming VISION: Der skabes sammenhæng mellem den offentlige sektors behov og den enkeltes ønsker og forventninger til arbejdslivet. Det anbefales, at der iværksættes en rekrutteringsstrategi på baggrund af konkrete handlingsplaner for ansættelse af medarbejdere med forskellige baggrunde. Der skal skabes overensstemmelse mellem den offentlige sektors behov for legitimitet i samfundet, dens behov for kvalificeret og dedikeret arbejdskraft, og den enkelte ansattes ønsker og forventninger til arbejdslivet. De globale forandringer betyder, at den offentlige sektor skal indeholde stærke kulturelle kompetencer dvs. evnen til at involvere og lede forskelligheder, både hvad angår individualitet, sprogforskelle, fagforskelle, uddannelsesforskelle, etniske og religiøse forskelle. Arbejdsmarkedets parter udarbejder retningslinjer til de offentlige institutioner om strategisk rekruttering med fokus på behov, ønsker og evnen til at involvere og lede forskelligheder. I lyset af de globale forandringers indflydelse er det derfor ikke tilstrækkeligt at tænke internationalisering af det danske arbejdsmarked. Det er globalt. Og den globale dimension er en bevægelse og en præmis, der kræver at arbejdsmarkedet udvikler sig i kraft af at være en del af verden, og at det retter sin opmærksomhed mod rekruttering af mangfoldighed. Alle faktorer spiller ind på fremtidens rekrutteringsstrategier, og den største udfordring i fremtiden er, at den offentlige sektor globaliseringen og den manglende stigning i arbejdsstyrken taget i betragtning aktivt skal inddrage nye grupper af medarbejdere. Dette gøres bedst ved hjælp af nuværende medarbejdere, men også i høj grad igennem netværk, uddannelsesinstitutioner, læringssammenhænge og foreninger mm. Det afgørende er, at det sikres, at potentielle kandidater kan gøre sig synlige, bliver interviewet, ansat og integreret i organisationen succesfuldt. Der bør derfor opsættes klare mål for denne proces. Én populær og tidsrelevant metode er mainstreaming. Mainstreamingmetoden er en enkel og præcis metode og vil sikre, at arbejdspladsen når de fastlagte mål for rekruttering og service. Mainstreaming er i sin enkelhed en konkret skabelon, der lægges ned over rekrutteringsstrategien til at belyse hvorvidt, der er taget højde for nå de potentielle ansøgere, som man har besluttet sig for at nå, og hvorvidt de fremsatte visioner for arbejdspladsen hænger sammen med den anvendte rekrutteringsstrategi. Mainstreamingsmetoden indebærer også gennemsigtighed og systematik i rekrutteringen, og som man efterfølgende kan måle tilstedeværelsen af. Mainstreamingmetoden vil derfor være en mulig og egnet metode til at inddrage og effektuere de anbefalinger, som nærværende essay indeholder! SIDE 18

19 SIDE 19

20 Efterord SIDE 20

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Udvalget for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser 2011-12 FIV alm. del Bilag 182 Offentligt Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Arbejdsversion Oktober 2011 Udarbejdet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram

Lærerstuderendes Landskreds. Principprogram Principprogram Målet for Lærerstuderendes Landskreds er at være medskaber af den bedste uddannelse af lærere til folkeskolen. Vi ønsker gennem læreruddannelsen at skabe professionelle folkeskolelærere

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015

SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015 SUNDHEDSPOLITIK 2012-2015 - Det lette valg bliver det gode og sunde valg - Mere lighed i sundhed - Et aktivt fritidsliv for alle - Arbejdspladsen, et godt sted at trives INDLEDNING Sundhed vedrører alle

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN

DET BEDSTE LAND FOR VERDEN DANMARK 1 DET BEDSTE LAND FOR VERDEN Alternativets ambition er at udvikle det danske samfund, så Danmark ikke bare er det bedste land i verden, men det bedste land for verden. ET BÆREDYGTIGT SAMFUND Alternativet

Læs mere

Læseplan for emnet uddannelse og job

Læseplan for emnet uddannelse og job Læseplan for emnet uddannelse og job Indhold Indledning 3 1. trinforløb for børnehaveklasse til 3. klassetrin 4 Det personlige valg 5 Fra uddannelse til job 5 Arbejdsliv 6 2. trinforløb for 4.- 6. klassetrin

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion.

Generelle bemærkninger Aarhus Kommune er enig i den overordnede vision om at skabe en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Sendes pr. e-mail: vusmidt@ru.rm.dk Region Midtjylland Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Side 1 af 5 Vækst- og udviklingsstrategi Aarhus Kommunes høringssvar Aarhus Kommune har modtaget forslag

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område

Bilag 5. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 5 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for det akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 De unge

Læs mere

Fredericia 15.09.2011. Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden

Fredericia 15.09.2011. Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Fredericia 15.09.2011 Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Principper for indførelse af teknologi i Fredericia Former Fremtiden Indhold Principper for indførelse af teknologi

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job?

Kandidater. Kandidat til formandsposten. Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg. 1. Hvad laver du i dit nuværende job? Kandidat til formandsposten Toni Hindsgaul Madsen, 53 år Opstiller til formandspost, nyvalg Kort sagt arbejder jeg med og for medlemmerne. Som kredsbestyrelsesmedlem gennem 8 år har jeg beskæftiget mig

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere Thomas Clausen, NFA, den 17. september, 2014 tcl@arbejdsmiljoforskning.dk Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og smerter blandt omsorgsmedarbejdere

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Og vi tager det samtidig meget alvorligt.

Og vi tager det samtidig meget alvorligt. Papir på det du kan Oplæg ved forbundsformand Poul Erik Skov Christensen på Undervisningsministeriets konference: Anerkendelse af realkompetence livslang læring på tværs i Den Sorte Diamant tirsdag den

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Dansk EI-Forbund MÅLSÆTNINGS- PJECE 2014-2018

Dansk EI-Forbund MÅLSÆTNINGS- PJECE 2014-2018 Dansk EI-Forbund MÅLSÆTNINGS- PJECE 2014-2018 Vedtaget på 31. kongres, den 21. til 24. oktober 2014. Målsætning for Dansk El-Forbund 2010-2014 Forbundets kongres fastlægger hvert 4. år de faglige og politiske

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Handicappolitik for studerende

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Handicappolitik for studerende UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Handicappolitik for studerende Vedtaget i Strategisk Ledelse 14. april 2015 Indhold 1. Indledning... 3 1.1 Handicappolitikens status... 3 1.2 Bidragydere... 3 2. Fundament...

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011

7 Ishøj Kommune. Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 7 Ishøj Kommune Ishøj Byråd 4. Oktober 2011 Medborgerpolitik Forord et medborgerskab i Ishøj... 3 Vision mangfoldighed er Ishøjs styrke... 4 Mission skab en bedre kommune for alle... 5 HOVEDFOKUS: Inklusion...

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Oktober 2008 2 Mangfoldighed I Kommuner og Stat MIKS KL, Personalestyrelsen og syv statslige

Læs mere

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre

whole lot of science going on STRATEGI FOR Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo til venstre Logotype: CMYK U/C 0/0/0/70 Logo: CMYK U Logo: CMYK C 100/90/0/35 100/100/0/28 STRATEGI FOR Principopsætning på publikationer Principopsætning til andre formål end publikationer Vandret variant med logo

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Baggrund: Mobilitetsundersøgelsen er aftalt i AC-forliget (OK 05), hvoraf det bl.a. fremgår at parterne er enige om,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere