REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR VISIONER, ANBEFALINGER OG FORSLAG TIL HANDLING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR VISIONER, ANBEFALINGER OG FORSLAG TIL HANDLING"

Transkript

1 REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR VISIONER, ANBEFALINGER OG FORSLAG TIL HANDLING FORENINGEN AF TEKNISKE OG ADMINISTRATIVE TJENESTEMÆND SIDE 1

2 FORORD Arbejdsmarkedet er under pres. Små årgange, der skal ind, kombineret med store årgange, der forlader det, betyder, at en af de største udfordringer for stat og kommune er at tiltrække og fastholde arbejdskraft. Rekruttering og fastholdelse er og bliver altså en af de største udfordringer for det offentlige i de kommende år. Dette faktum sammenholdt med at karriere- og udviklingsmulighederne i de offentlige institutioner i et større og mere kritisk omfang ikke opleves som relevante og tilstrækkelige blandt unge betyder, at det offentlige står over for en kæmpe udfordring. Dette bekræftes bl.a. af de seneste tal fra Undervisningsministeriet, som viser et stort fald i unge som ønsker optagelse på de såkaldte velfærdsuddannelser lærer, pædagog, sygeplejerske etc. Det indlysende problem til trods eksisterer der for nuværende ikke en klar strategi for fastholdelse og rekruttering af medarbejdere til det offentlige. Det er vanskeligt at få øje på, hvilke politiske beslutninger, der har gjort det attraktivt qua lønforhold og udviklingsmuligheder at søge ansættelse i det offentlige. Det er et faktum, at det offentlige repræsenterer jobmuligheder, der kræver professionalisme men også en stor grad af lyst og erfaring med mennesker, politiske systemer og ikke mindst med service. Derfor er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem behovet for arbejdskraft og tiltrækning til sektoren, som skabes blandt unge f.eks. igennem deres uddannelsesinstitutioner og deres netværk. Hvis det offentlige skal kunne fastholde og rekruttere medarbejdere kræver det nytænkning af dimensioner, og det kræver som minimum en samlet strategi for rekruttering og fastholdelse. Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd (TAT) har nedsat en arbejdsgruppe, som på tværs af fagprofessioner og organisationer har udarbejdet et antal anbefalinger, der kan inspirere til og indarbejdes i en langsigtet strategi, der skal sikre motiveret og dygtig arbejdskraft til den offentlige sektor i Danmark. Essayet er opbygget omkring konkrete visioner, anbefalinger og handlinger. Under hver enkelt emne er beskrevet de vilkår, der skal tages i betragtning som forudsætningerne for, at vision og anbefaling kan føre til handling. God læselyst Lars Bonde Eriksen, TAT SIDE 2

3 INDHOLD Vision, anbefalinger og forslag til handling til en ny strategi for rekruttering og fastholdelse i den offentlige sektor 4 I. Videns- og innovationsmedarbejdere er fremtidens arbejdskraft 7 II. Synergien mellem unges valg og rekruttering til den offentlige sektor 8 III. Ansættelsesformer og valg af job 10 IV. Strategi: at lede fagprofessionerne ind i en højere sags tjeneste 12 V. Offentlige organisationer skal ledes på basis af anerkendelse og respekt 14 VI. Globalisering & innovation 16 VII. Mangfoldighedsstrategier/ mainstreaming 18 Efterord 20 SIDE 3

4 Vision, anbefalinger og forslag til handling til en ny strategi for rekruttering og fastholdelse i den offentlige sektor 1. VISION: Der tages højde for globaliseringens betydning for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. Det anbefales, at globaliseringens indflydelse tænkes ind i rekrutteringen og fastholdelsen af medarbejdere i den offentlige sektor. Det er nødvendigt både på grund af den stigende internationalisering, EU-praksisser og teknologiske udviklinger og på grund af arbejdskraftens stigende mobilitet. Arbejdsmarkedets parter udarbejder en hvidbog, der undersøger globaliseringens indflydelse på rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. SIDE 4

5 2. VISION: Den offentlige sektors rekrutteringsog fastholdelsespolitikker afspejler den kommende arbejdskrafts ønsker og behov. Det anbefales, at der skabes et visionært og langsigtet systematisk samarbejde mellem unges netværk, uddannelsesinstitutionerne og den offentlige sektors rekrutterings- og fastholdelsesstrategier. Nutidens unge og fremtidige generationer stiller krav om et meningsfyldt liv, der udvikler og styrker deres individuelle personlighed og identitet. De ønsker en sammenhæng i deres liv mellem arbejde, uddannelse, familie, fritid, netværk, kultur- og samfundsdeltagelse. De unge ønsker en anerkendelse af deres individuelle livsform og livsaktivitet, men de ønsker også at være i tætte relationer og at udvikle sig inden for trygge rammer. Det er inden for rammen af denne selvforståelse, at den offentlige sektor skal skabe et attraktivt arbejdsmarked i fremtiden. Der nedsættes et udvalg bestående af unge uddannelsessøgende, arbejdsmarkedets parter samt eksperter, der har til opgave, at se på fremtidens arbejdskrafts krav og ønsker til ansættelse i det offentlige. 3. VISION: Det offentlige tilbyder nye fleksible ansættelsesformer, der imødekommer den enkeltes krav om anvendelsen af sit faglige potentiale og honorerer kravet om et meningsfyldt arbejde. Det anbefales, at der gøres op med ansættelsesformer, der låser den enkelte ansatte i en snæver funktionsbeskrivelse i forhold til udførelse af arbejdet og i forhold til anvendelsen af sine kompetencer. Alle den ansattes kompetencer skal bringes i spil. Der skal sættes fokus på anvendelsen af realkompetencer og skabes fleksibilitet i opgavevaretagelsen. Den ansatte skal kunne udnytte sit personlige og faglige potentiale optimalt. Det offentlige bliver en langt mere attraktiv og effektiv arbejdsplads, ved at honorere kravet om meningsfuldhed og udvikling i jobbet samtidig med, at der for den enkelte ansatte skabes en tættere sammenhæng mellem identitet og arbejde. Arbejdsmarkedets parter skal senest i 2011 have opnået enighed om en række nye ansættelsesformer, der afspejler kravet om individualitet og tryghed. 4. VISION: Det offentlige skal genskabe respekten for det offentlige fag. Det anbefales, at ledelsesstrategier implementeres i tæt viden og samarbejde med nuværende og kommende arbejdskraft. Der skal være fokus på mangfoldighedsledelse gennem rekruttering af forskellige køn, aldersgrupper, etniciteter og fagligheder. Anerkendelsen i og respekten for omsorgsfagene skal genskabes, og det skal gøres attraktivt at arbejde med mennesker, bl.a. ved at fokusere mere på anerkendelse af funktion og faglighed end på krav om kontrol og styring. Der skal nedsættes et udvalg bestående af arbejdsmarkedets parter samt eksperter med det formål at skabe fokus på styrken og nødvendigheden i mangfoldighed samt behovet for genskabelsen af respekten for det offentlige fag. SIDE 5

6 5. VISION: 6. VISION: 7. VISION: Der gøres op med den nuværende ledelsesdoktrin i det offentlige, som er baseret på kontrol og dokumentation. Ledelse skal udøves gennem anerkendelse og respekt for den enkelte og faget. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse. Det anbefales, at ledelse i den offentlige sektor i højere grad handler om at støtte den drivkraft og motivation, der er med til at sikre synergi, resultater, godt arbejdsmiljø og anerkendelse. Ledelse er i den sammenhæng ikke en videns- og udøvende magtposition med monopol på beslutninger. Ledelse er delegation af ansvar, tillid uden kontrol, anerkendelse af mangfoldighed, ikke mindst hensyn til og omsorg for arbejdsmiljøet. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse og det gode liv for både brugere og medarbejdere. Der skal udarbejdes nyt kodeks for god offentlig ledelse med fokus på menneskeledelse. Det offentlige skal kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft i en globaliseret verden. Det anbefales at den offentlige sektor forholder sig konkret til sine rekrutterings-, ansættelses- og fastholdelsesmetoder i forhold til Danmarks afhængighed af og sammenhæng med resten af verden. Det er et faktum, at Danmark evner globaliseringens udfordringer, men det er også et faktum, at Danmark står med store udfordringer i en tid, hvor risikoen for en negativ udvikling hver dag kan påvirkes af arbejdskraftsmangel, klimaforandringer, global politisk og finansiel uro og forandringer generelt. Fokus skal derfor rettes mod omstillingsparathed og innovation. Arbejdsmarkedets parter skal på tværs af sektorer drøfte initiativer, der tilsikrer, at den offentlige sektor kan rekruttere, ansætte og fastholde arbejdskraft i en globaliseret verden. Der skabes sammenhæng mellem den offentlige sektors behov og den enkeltes ønsker og forventninger til arbejdslivet. Det anbefales, at der iværksættes en rekrutteringsstrategi på baggrund af konkrete handlingsplaner for ansættelse af medarbejdere med forskellige baggrunde. Der skal skabes overensstemmelse mellem den offentlige sektors behov for legitimitet i samfundet, dens behov for kvalificeret og dedikeret arbejdskraft, og den enkelte ansattes ønsker og forventninger til arbejdslivet. De globale forandringer betyder, at den offentlige sektor skal indeholde stærke kulturelle kompetencer dvs. evnen til at involvere og lede forskelligheder, både hvad angår individualitet, sprogforskelle, fagforskelle, uddannelsesforskelle, etniske og religiøse forskelle. Arbejdsmarkedets parter udarbejder retningslinjer til de offentlige institutioner om strategisk rekruttering med fokus på behov, ønsker og evnen til at involvere og lede forskelligheder. SIDE 6

7 I. Videns- og innovationsmedarbejdere er fremtidens arbejdskraft VISION: Der tages højde for globaliseringens betydning for rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. Det anbefales, at globaliseringens indflydelse tænkes ind i rekrutteringen til og fastholdelsen af medarbejdere i den offentlige sektor. Det er nødvendigt både på grund af den stigende internationalisering, EU-praksisser og teknologiske udviklinger og på grund af arbejdskraftens stigende mobilitet. Arbejdsmarkedets parter udarbejder en hvidbog, der undersøger globaliseringens indflydelse på rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i den offentlige sektor. 1) Richard Florida (2002): The Rise of The Creative Class, Basic Books, A Member of the Perseus Books Group. 2) Statistisk årbog 2000 Jorden er flad har globaliseringsforsker Thomas Friedman kaldt sin seneste temperaturmåling på verden. Globaliseringen har ifølge Thomas Friedman forbundet verdens nationer i ét stort netværk af global økonomi og institutioner. Det verdensomspændende kollaps på de finansielle markeder i efteråret 2008 er det tydeligste eksempel herpå og på, hvilke konsekvenser, den globale sammenhæng og afhængighed har for den enkelte nationalsstats økonomiske vilkår. Konkurrenceevnen måles i stigende grad på evnen til at kunne navigere i det globale og videnskomplekse markedsunivers. To know-how, to know-where og to know-who er både afgørende for, om man kan klare sig i konkurrencen på det globaliserede marked, og for om man kan tiltrække den attraktive og innovative videns- og servicearbejdsarbejdskraft. Det er disse konkurrenceparametre, der vil være fremherskende for rekruttering af arbejdskraften på det danske arbejdsmarked og både inden for den private og inden for den offentlige sektor. Den danske arbejdsstyrke består af mange grupperinger inden for landbrug, produktion, service og en relativ ny, voksende gruppe: En kreativ klasse, der bl.a. producerer videns- og oplevelsesøkonomi. 1) I år 2000 var omkring mennesker beskæftiget med videns- og tankearbejde i Danmark. Til sammenligning var godt ansat i industrien og færre end var beskæftigede inden for fiskeri og landbrug. 50 procent af de beskæftigede arbejdede inden for servicesektoren. 2) Et kig i krystalkuglen viser, at udviklingen fortsætter frem til år 2020, hvor der vil være omkring en million tankearbejdere i Danmark. kun vil være ansat i industrien, og servicesektoren vil fortsat beskæftige mere end 50 procent af de beskæftigede. Men der vil også være sektorer, der vil lide under arbejdskraftmangel. Bl.a. turismesektoren, der er et erhverv, der på mange måder forbinder dansk erhvervsliv med resten af verdenen. På trods af historisk lav ledighed og små ungdomsårgange har vi imidlertid også et marginaliseret arbejdsmarked. Et stigende antal borgere står reelt helt udenfor arbejdsmarkedet. Det er bl.a. for nylig offentliggjort at hver 5. ung dansk borger med anden etnisk baggrund mellem år er arbejdsløs og ikke har opnået uddannelse. Stigende internationalisering, globale konkurrencevilkår, fortsat vækst i service- og videnssektorerne og efterspørgslen efter attraktiv arbejdskraft blandt de små ungdomsårgange påvirker mere end nogensinde kravet til de unges uddannelsesvalg. På den ene side presses de til at gennemføre en uddannelse på normeret tid, fordi der er umiddelbar mangel på arbejdskraft. På den anden side er kravet til tværfaglige, internationale, innovative og kreative kompetencer i uddannelserne stigende for at kunne matche de globale konkurrenceforhold. Heroverfor står de unge generationer med ønsker til et meningsfyldt liv, der udvikler og styrker deres individuelle personlighed og identitet. De ønsker en sammenhæng i deres liv mellem arbejde, uddannelse, familie, fritid, netværk, kultur- og samfundsdeltagelse. De unge ønsker en anerkendelse af deres individuelle livsform og livsaktivitet, men de ønsker også at være i tætte relationer og at udvikle sig inden for trygge rammer. Arbejdskraften kommer ikke til den offentlige sektor af sig selv de kommende år. Der er få at tage af, og det er både inden for en ny og global verdensforståelse og en ny selvforståelse hos de unge generationer, at den offentlige sektor skal skabe rammerne for et attraktivt arbejdsmarked. SIDE 7

8 II. Synergien mellem unges valg og rekruttering til den offentlige sektor VISION: Den offentlige sektors rekrutteringsog fastholdelsespolitikker afspejler den kommende arbejdskrafts ønsker og behov. Det anbefales, at der skabes et visionært og langsigtet systematisk samarbejde mellem unges netværk, uddannelsesinstitutionerne og den offentlige sektors rekrutterings- og fastholdelsesstrategier. Nutidens unge og fremtidige generationer stiller krav om et meningsfyldt liv, der udvikler og styrker deres individuelle personlighed og identitet. De ønsker en sammenhæng i deres liv mellem arbejde, uddannelse, familie, fritid, netværk, kultur- og samfundsdeltagelse. De unge ønsker en anerkendelse af deres individuelle livsform og livsaktivitet, men de ønsker også at være i tætte relationer og at udvikle sig inden for trygge rammer. Det er inden for rammen af denne selvforståelse, at den offentlige sektor skal skabe et attraktivt arbejdsmarked i fremtiden. Der nedsættes et udvalg bestående af unge uddannelsessøgende, arbejdsmarkedets parter samt eksperter, der har til opgave, at se på fremtidens arbejdskrafts krav og ønsker til ansættelse i det offentlige. Ved at undersøge hvordan og hvorfor unge vælger en uddannelse (bredt defineret), og hvordan fremtiden indgår i de forskellige valg, kan der gives en pejling af, hvad fremtidens arbejdsstyrke forventer af arbejdsmarkedet. Det er dog væsentligt at understrege, at der er en række langt mere komplekse strukturelle forhold der gør sig gældende, når unge vælger uddannelse, livsstil og i sidste ende job. Studier og undersøgelser viser, at unge oplever valg af uddannelse som et personligt identitetsprojekt. Man vælger det man brænder for, og som det netop er i tidens ånd at brænde for. Uddannelse og senere arbejde er en måde at realisere sig selv på. Samtidig med at de unge opfatter valget af uddannelse meget personligt, er de også meget realistiske mht. valg uddannelsen skal kunne gennemføres, og der skal være arbejde efterfølgende. En af grundene til, at jeg gerne vil være journalist er, at det netop ikke blot er et sted jeg skal tjene penge, men samtidig giver mig udfordringer som menneske. Og forhåbentlig påvirker mig i en positiv retning mht. min identitet. Sara 14 år, LO s hjemmeside På den ene side handler de unges fokusering altså på interesse, lyst og det at brænde for noget. Uddannelse ses som et identitetsprojekt, hvor den enkelte hele tiden er i gang med at konstruere sig selv. Valg er ikke noget der træffes en gang, uddannelse foregår livslangt og bredt. Du kan hele tiden gøre noget andet! På den anden side skal valget være realistisk den unge skal både kunne komme ind på uddannelse og tro på, at den kan gennemføres. Videre skal uddannelsen sikre en god og sikker placering på arbejdsmarkedet efterfølgende. 3) Individuelle valg versus realistiske valg Uddannelsesvalg opleves som personlige valg Uddannelsesvalg skal være realistiske 3) Camilla Hutters, Ph.d., Højskolernes Forening. Man vælger det, man brænder for Spørgsmålet er: hvem vil jeg være? Komplekse valg, krogede forløb Kreativ klasse giver status Unge har ansvar for at vælge Uddannelse middel til selvrealisering Indre pres Man vælger det, man kan komme ind på Spørgsmålet er, hvad kan jeg blive Planlagte valg, den lige vej Boglig uddannelse giver status Unge har ansvar for risici Uddannelse middel til (selv)sortering Ydre pres SIDE 8

9 Det er tilstedeværelsen af disse to modsætninger, hvor den unge på den ene side har et stort mulighedsrum og på den anden side, at bordet fanger et valg opleves som en engangsforteelse. Derfor er valget af uddannelse både svært og tager (og bør tage) lang tid. Men det er også modsætningerne der gør, at unge bruger uddannelsessystemet og mange andre samfundsinstitutioner på ganske nye måder. Det er givet, at når uddannelse har en omfattende konsekvens, og når uddannelsesvalg og arbejde har identitetsskabende betydning, så er kvalitet og arbejdets image meget afgørende. Ved at imødekomme de krav, som de unge har til arbejdsmarkedet, kan rekrutteringsgrundlaget forøges, og der kan skabes et grundlag for en attraktiv arbejdsplads. Der er behov for at skabe et nyt fundament, der tilgodeser den kommende arbejdsstyrkes krav. De seneste tal fra Undervisningsministeriet viser, at de såkaldte velfærdsuddannelser (sygeplejerske, lærer, pædagog etc.) ikke appellerer til de unge. 4) Uddannelserne som udgør grundstammen i den offentlige sektor bliver i stigende grad fravalgt til fordel for uddannelser, der i højere grad retter sig mod det private erhvervsliv. Den offentlige sektor står dermed overfor en massiv udfordring, hvor den skal gøre sig selv attraktiv over for de unge. Fortsætter denne udvikling vil den kunne komme til at true eksistensen af institutioner, som er vokset frem igennem de sidste år og som udgør grundstammen i vores velfærdssamfund: Dag- og døgninstitutioner, folkeskolen, biblioteker, sygehuse og hele plejesektoren. Når vi ved, at det i høj grad er kvinderne, der svigter søgningen til disse uddannelser, er det umiddelbart en helt konkret udfordring at tilpasse rammerne for arbejdet til kvindernes ændrede forventninger og ønsker til at arbejde med velfærds- og omsorgsarbejde. Kvinder søger ikke længere arbejde og uddannelser, der ligger i forlængelse af husmorrollen, og hvis de ønsker at arbejde med mennesker er det fordi, de ønsker at gøre en forskel. Et arbejde skal give mening, anerkendelse og status, og forholdet mellem arbejdstid, arbejdsindhold og karrieremuligheder være attraktivt. Svigter kvinderne uddannelserne og den offentlige sektor, vil vores velfærdssamfund ikke kunne fungere. Og problemet synes at være endnu større, idet borgernes forventninger til velfærdsservicen er stadigt stigende. Det kan medføre et meget stort gab mellem de serviceydelser, der efterspørges og samfundets muligheder for at kunne indfri dem. For fremtidens arbejdskraft er der en tæt kobling mellem arbejde og identitet. Derfor er frygten stor for, at uddannelsen skal fastlåse dem på et senere tidspunkt i livet. Et konkurrenceparameter i fremtidens rekruttering af unge må derfor være evnen til at skabe fleksibilitet og mobilitet i de jobmuligheder, som de tilbydes. Indflydelse på eget job bliver væsentligt, idet det er i samspillet mellem den enkelte og jobbet, at en væsentlig del af identiteten skabes. Det er i det samspil, at de unge føler, at de udvikler sig, og de kan lave noget, som de brænder for. Der skal på en og samme tid være mulighed for at identificere sig med arbejdet her og nu, samtidig med at det ikke må fastholde den enkelte i en rigid ramme, hvor der ikke er plads til nye valg. Arbejdet skal rumme mulighed for at skabe mange identiteter, bevægelsesfrihed og udviklingsmuligheder. Rekrutteringsstrategier bør derfor tage afsæt i denne viden, og kommende ledelsesstrategiske indsatser skal i konkurrencen om fremtidens arbejdskraft satse på at nedbryde vaneforestillinger om forskelle mellem den offentlige og den private sektor i konkurrencen for at fremme rekrutteringen til og mobiliteten i den offentlige sektor. 4) De offentligt rettede uddannelser til pædagog, lærer og sygeplejerske oplever derimod et fald i optaget. Ni procent færre er optaget på læreruddannelsen, 22 procent færre på pædagogstudiet og 18 procent færre på sygeplejerskeuddannelserne, Pressemeddelelse af 30. juli 2008, Undervisningsministeriet. SIDE 9

10 III. Ansættelsesformer og valg af job VISION: Det offentlige tilbyder nye fleksible ansættelsesformer, der imødekommer den enkeltes krav om anvendelsen af sit faglige potentiale og honorerer kravet om et meningsfyldt arbejde. Det anbefales, at der gøres op med ansættelsesformer, der låser den enkelte ansatte i en snæver funktionsbeskrivelse i forhold til udførelse af arbejdet og i forhold til anvendelsen af sine kompetencer. Alle den ansattes kompetencer skal bringes i spil. Der skal sættes fokus på anvendelsen af realkompetencer og skabes fleksibilitet i opgavevaretagelsen. Den ansatte skal kunne udnytte sit personlige og faglige potentiale optimalt. Det offentlige bliver en langt mere attraktiv og effektiv arbejdsplads, ved at honorere kravet om meningsfuldhed og udvikling i jobbet samtidig med, at der for den enkelte ansatte skabes en tættere sammenhæng mellem identitet og arbejde. Arbejdsmarkedets parter skal senest i 2011 have opnået enighed om en række nye ansættelsesformer, der afspejler kravet om individualitet og tryghed. Ligesom rekrutteringsstrategierne vil selve ansættelsesformen også i fremtiden have stor indflydelse på, hvor attraktivt et job er for den enkelte. Både strukturelt og ledelsesmæssigt er det afgørende, at arbejdsmarkedet indstiller sig på, at arbejde ikke længere kan defineres ud fra en standard om fastansættelser, en hierarkisk karrierestruktur og i det hele taget, at arbejde ikke nødvendigvis kan defineres på baggrund af en typisk /traditionel offentlig sektor uddannelse. Strømmen af global information, samhandel og økonomi skaber stigende grobund for entreprenelle typer af arbejdskraft, arbejdsvandring og innovative arbejdsformer, som alle vil kræve, at arbejdsmarkedet er indstillet på, at kompetencer skal kunne anvendes og måles på mange forskellige måder. Dels med afsæt i, at kulturer skal kunne samarbejde, dels med afsæt i, at uddannelser kan være udenlandske og svært oversættelige. Der vil også blive endnu større behov for at kunne integrere forskellige sprog og kulturer og f.eks. indføre tidsbegrænsede og distancebaserede ansættelsesformer, der samtidig sikrer tryghed og tillid. Det afgørende er, at arbejdsmarkedet og især den offentlige sektor er indstillet på at honorere de ændrede krav på arbejdsmarkedet og hos arbejdskraften. Hvis ikke, mister man enten sit eksistensgrundlag eller sit rekrutteringsgrundlag eller begge dele. Tryghed i ansættelsen forstået som funktionel tryghed og livsvarig ansættelse har i dag ikke nogen væsentlig betydning for den ansatte. Denne form for tryghed kan medføre stagnation og SIDE 10

11 manglende udvikling både i organisationen og hos den enkelte. Det er hverken i trit med tiden eller det enkelte individs selvidentitet, og vil i den sidste ende være skadeligt for den offentlige sektors legitimitet i samfundet. Den offentlige sektors rolle og betydning er og skal være, at den til enhver tid professionelt kan varetage og udvikle de samfunds- og velfærdsopgaver, som borgerne stiller, og som de igennem en fælles samfundsfinansiering ønsker at bidrage til. Ved at fokusere på de positive værdier, som den offentlige sektor har for velfærdssamfundets opretholdelse og den enkelte borgers livskvalitet, giver en ansættelse i en offentlig sektor mulighed for at gøre en forskel: At gøre en forskel i forhold til arbejdspladsens mission, værdigrundlag, projekt samt i loyalitet over for og i samarbejde med kollegerne. Den funktionelle tryghed skal omdefineres til at være en rammebestemt tryghed: Tryghed til at kunne udgøre en forskel, til at kunne udvikle sig som menneske og til at kunne udvikle sit fag under trygge rammer. I en sådan forståelse af rammerne for ansættelse vil den offentlige sektor kunne genvinde en attraktivitet til et arbejde, der giver mening, medindflydelse og mulighed for faglig og personlig udvikling. Når en funktionel tryghed ikke længere har en appel i sig selv, ser mennesker heller ikke længere sig selv på den samme arbejdsplads et helt liv. Ønsket om udvikling, nye udfordringer, ændrede forhold og prioriteringer i familiestrukturer, og ikke mindst det forhold, at arbejdskraften er og bliver nødt til at være meget mere faglig og geografisk mobil gør, at der skal kunne tilbydes meget mere fleksible ansættelsesforhold: periodiske deltids- og projektansættelser, orlovsperioder, uddannelsesperioder, senioransættelsesformer osv. Fra at være en livsansættelsesform skal ansættelse i den offentlige sektor kunne rumme livsformsansættelser. I forlængelse heraf er det nødvendigt med anerkendelse af, at mennesker igennem deres erfaringer, personlighed, kulturdeltagelse, fritidsliv osv. erhverver sig kompetencer, der rækker udover snævre fagbundne kompetencer. Langt de fleste mennesker har mange flere kompetencer at sætte i spil end de, der er begrænset af deres arbejdsfunktion. Det er et afgørende aspekt, at der er blik for det hele arbejdsmenneske og de realkompetencer, der i modsætning til den snævert fagprofessionelle på mange måder kan stimulere både omstillingsparathed, innovationsgrad og fleksibilitet under forandringsprocesser, pres på organisationerne osv. Realkompetencerne skal ikke kun i spil for at klare en presset dagligdag. De skal faktisk i spil, hvis den offentlige sektor skal løse problemet med at kunne besætte ledige stillinger og samtidig være en velfungerende og attraktiv arbejdsplads. Alene ved, at den offentlige sektor tilbyder medarbejderne en ny og reel vurdering af deres kompetencer, kan den være attraktiv. Realkompetencerne skal i spil, og de skal kunne vurderes i deres konkrete anvendelse. Det er selvsagt væsentligt, at der skabes et fornyet syn på anvendelsen af realkompetencer. De skal bruges til at udvikle vores muligheder i arbejdslivet. Anvendelse af realkompetencer skal medføre en dynamik på arbejdspladsen til gavn for både os selv og brugerne, og ikke noget, vi kun bruger af nød og behændighed. Anvendelse af realkompetencer er en udfordring til de snævre funktions- og faggrænser. Men dels kan det være tiltrængt, dels er det netop det der gør, at arbejdet kan tiltrække de unge, der ikke vil bindes af rigide stillingsbeskrivelser. Anvendelse af realkompetencer er også en udfordring til arbejdets organisering, hvor en traditionel fagfunktionel organisering med stor fordel kan vige for en tværfaglig teamorganisering. Endelig er anvendelse af realkompetencer en udfordring for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere og mellem medarbejderne indbyrdes. En oplagt mulighed for at skabe systemer og rammer, der kan bære anvendelsen og vurderingen af realkompetencer er en vitalisering af samarbejdsstrukturen. Realkompetencer kan og vil ikke komme i spil uden en rimelig grad af åbenhed, tryghed, tillid og selvtillid til egen og andres formåen. SIDE 11

12 IV. Strategi: at lede fagprofessionerne ind i en højere sags tjeneste VISION: Det offentlige skal genskabe respekten for det offentlige fag. Det anbefales, at ledelsesstrategier implementeres i tæt viden og samarbejde med nuværende og kommende arbejdskraft. Der skal være fokus på mangfoldighedsledelse gennem rekruttering af forskellige køn, aldersgrupper, etniciteter og fagligheder. Anerkendelsen i og respekten for omsorgsfagene skal genskabes, og det skal gøres attraktivt at arbejde med mennesker, bl.a. ved at fokusere mere på anerkendelse af funktion og faglighed end på krav om kontrol og styring. Der skal nedsættes et udvalg bestående af arbejdsmarkedets parter samt eksperter med det formål at skabe fokus på styrken og nødvendigheden i mangfoldighed samt behovet for genskabelsen af respekten for det offentlige fag. En af fremtidens udfordringer for fagprofessionerne inden for den offentlige sektor er at værne om og dyrke stoltheden ved at gøre en forskel. I gamle dage hed det kaldet. Ifølge arbejdsmarkedsforsker Helle Hedegaard Hein skal kaldet som drivkraft genopfindes! Det er hendes vurdering, at forårets lønstigninger blot har været med til at undergrave fagenes professionelle standard, idet fokus har været rettet mod aflønning frem for den forskel, som faget og den enkelte gør. Helle Hedegaard Hein taler i denne sammenhæng om en frustrationsregression. Det er punktet, hvor der ikke længere opleves at være synergi mellem fagenes oprindelige mening og samfundets opfattelse af deres betydning. Samfundet har svigtet sin tilslutning til og anerkendelse af fagenes funktionsvilkår samt deres helt nødvendige udviklingsbehov. De offentlige fagprofessioner er blevet i tvivl om deres faglige identitet, og både de uddannede og dem, der er under uddannelse, er blevet i tvivl om, hvad deres fags rolle er i samfundet. Regressionen forstærkes af stigende dårlige arbejdsvilkår på baggrund af nedskæringer, omfattende kontrol og arbejdsmålinger. Der er tale om en udviklingstilstand, hvor forholdene kræver, at de ansatte vedvarende går på kompromis med det fag, hvori drivkraften netop lå i at gøre en forskel og at være i en højere sags tjeneste! Et arbejde i den offentlige sektor skal være anstændigt aflønnet i forhold til uddannelses- kompetence- og ansvarskrav. Men tilstedeværelsen af disse lønfaktorer gør ikke i sig selv den offentlige sektor attraktiv som arbejdsplads. Der skal være en samfundsmæssig og politisk anerkendelse af drivkraften hos mennesker til, at de gerne vil gøre en forskel ved f.eks. at undervise og udvikle børn og unge, at man gerne vil yde sit til, at samfundets ældre og svage bydes værdige vilkår, at man gerne vil yde sit til at sikre sikkerheden og trygheden i det offentlige rum, og at man gerne vil yde sit til at sikre den offentlige infrastruktur. Hvis ikke der er vilje til at imødekomme og anerkende motivationen hos dem, der brænder for en sag brænder fagprofessionerne ud og/eller tømmes for tilgang. Den offentlige sektors institutioner skal derfor i fremtiden som minimum fokusere på at skabe rammebetingelser, som gør det attraktivt at lade sig ansætte og arbejde lige netop dér. I den forbindelse må de offentlige institutioner bl.a. spørge sig selv om følgende: Hvor og hvordan kan den enkelte ansatte gøre en forskel? Hvad er institutionens mission, vision og udviklingsbetingelser? Hvilken samfundsmæssig rolle har institutionen? Hvilke udviklingsmuligheder kan den tilbyde sine ansatte? Hvordan kan arbejdet fungere sammen med familie og fritidsliv? Hvilket samarbejde har man med f.eks. uddannelsesinstitutioner og hvilke andre netværk og dialogfora (både i den private og offentlige sektor) deltager man i? Prioriterer institutionen et velfungerende fysisk og psykisk arbejdsmiljø? Hvordan er arbejdet organiseret, og er der mulighed for fagligt og tværfagligt teamsamarbejde? Er man ressourcebevidst i sin miljø- og energipolitik? Har man en personalepolitik, der reelt afspejler befolkningssammensætningen, hvad angår køn, alder, etnicitet, religion og hudfarve? Har man en ledelsesform og strategi, der har øje for det hele menneske og den enkeltes behov? SIDE 12

13 Den offentlige sektors institutioner skal ikke kun kunne brande sig på alle disse parametre for at kunne tiltrække og fastholde arbejdskraften i fremtiden. Den skal også gøre det for at sikre, at udviklingen af den offentlige sektor sker i sammenhæng og i samarbejde med det øvrige (og globale) samfund. SIDE 13

14 V. Offentlige organisationer skal ledes på basis af anerkendelse og respekt VISION: Der gøres op med den nuværende ledelsesdoktrin i det offentlige, som er baseret på kontrol og dokumentation. Ledelse skal udøves gennem anerkendelse og respekt for den enkelte og faget. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse. Det anbefales, at ledelse i den offentlige sektor i højere grad handler om at støtte den drivkraft og motivation, der er med til at sikre synergi, resultater, godt arbejdsmiljø og anerkendelse. Ledelse er i den sammenhæng ikke en videns- og udøvende magtposition med monopol på beslutninger. Ledelse er delegation af ansvar, tillid uden kontrol, anerkendelse af mangfoldighed, ikke mindst hensyn til og omsorg for arbejdsmiljøet. Det offentlige skal være kendt for menneskeledelse og det gode liv for både brugere og medarbejdere. Der skal udarbejdes kodeks for god ledelse i offentlige virksomheder med fokus på menneskeledelse. SIDE 14

15 1980 erne og 90érne var domineret af ideologien om New Public Management. Organisationsledelsesstrategier, der tager afsæt i rationelle styringskoncepter og mål- og resultatstyring. Denne styringsmodel hænger meget dårligt sammen med hele idégrundlaget for den offentlige sektor i et velfærdssamfund og af, at offentligt ansatte er medarbejdere, der motiveres af det meningsfyldte arbejde ved at arbejde med mennesker og af at gøre en forskel. En af de væsentlige nøgler til nye rekrutteringsmetoder ligger i at anerkende, at rekrutteringen til den offentlige sektor skal tage afsæt i motivationen til at ville gøre en forskel og i tilliden mellem mennesker og deres relationer og netværk. Institutionen skal i sin ansættelses- og personalepolitik understøtte værdier og normer, der styrker medmenneskelige relationer og skaber tillid, og den skal kunne dokumentere, hvordan organiseringen og udøvelsen af arbejdet styrker fagets og den enkeltes position og professionsniveau. Teamstrukturen er en organisationsform, der understøtter og fremmer fagets og den enkeltes position og professionsniveau. Herigennem uddelegeres ansvar, roller og opgaver. At arbejde i et mangfoldigt og tværfagligt sammensat team fremmer mulighederne for kreativitet og nytænkning og åbner samtidig op for institutionel og organisatorisk mulighed for at udfordre og udvikle sig på basis af konkrete og afprøvede erfaringer. Teamorganiseringen styrker integration af kompetencer samtidig med, at den sikrer optimal opgaveløsning Det er dog alt afgørende, at teamet oplever, at det har og løbende får ansvar, og at det har mulighed for at anvende sine evner og udnytte sit fulde potentiale for herigennem at opbygge nye kompetencer. Afspejler rekrutteringsstrategien og ledelsesudøvelsen, at organisationen evner og har lyst til at anerkende medarbejdernes bidrag som unikke, og at man ønsker at støtte deres og teamets udvikling, vil det både skabe en større tiltrækningskraft til fagene og sikre fagene en dynamisk udvikling til gavn for både dens bidragydere og for samfundet. Det er ikke den dybe tallerken, der skal opfindes. Men det er essentielt at kombinere den viden, der er om ledelse, og som anvender følelsesmæssig intelligens, kreativitet og anerkendelse med en genoplivning af den respekt og anerkendelse, som fagprofessionerne inden for den offentlige sektor for en generation tilbage nød og fortjente at nyde. Der er behov for menneskeledelse. Behov for menneskelig ledelse og ledelse af mennesker mere end behov for administrativ styring og kontrol. Men det er netop i stigende grad styring og kontrol, der finder sted, og det er desværre endnu et skridt på vej mod en værdiopfattelse, som ganske enkelt ikke kan kombineres med grundpillerne i fagprofessionerne: At arbejde med udvikling, behandling, pleje, omsorg og læring. Derfor er det et ufravigeligt krav, at fremtidens medarbejdere i den offentlige sektor oplever, at de bliver anset som ligeværdige, at de nyder tillid og respekt og at de bliver ledet uanset deres placering i organisationshierarkierne. Det er menneskeledelse og ikke kontrol og styring, der skaber plads til at udfolde og udtrykke sin identitet og at møde og få anerkendelse for arbejdets indhold og værdi. Medarbejderne i den offentlige sektor skal ikke nyde særlige privilegier eller have højere status end andre i samfundet. Men de skal anerkendes for deres drivkraft og motivation til at ville gøre en forskel. Derfor skal deres løn- og ansættelsesvilkår og arbejdsforhold være så gunstige, at de aldrig under deres ansættelse kan komme i tvivl om deres fags betydning eller i tvivl om betydningen af at gøre en forskel. At sikre dette er i al enkelhed udfordringen til fremtidens rekrutteringsstrategi inden for den offentlige sektor. SIDE 15

16 VI. Globalisering & innovation Why is innovation necessary? Because everything is changing. (John Kao) VISION: Det offentlige skal kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft i en globaliseret verden. Det anbefales at den offentlige sektor forholder sig konkret til sine rekrutterings-, ansættelses- og fastholdelsesmetoder i forhold til Danmarks afhængighed af og sammenhæng med resten af verden. Det er et faktum, at Danmark evner globaliseringens udfordringer, men det er også et faktum, at Danmark står med store udfordringer i en tid, hvor risikoen for en negativ udvikling hver dag kan påvirkes af arbejdskraftsmangel, klimaforandringer, global politisk og finansiel uro og forandringer generelt. Fokus skal derfor rettes mod omstillingsparathed og innovation. Arbejdsmarkedets parter skal på tværs af sektorer drøfte initiativer, der tilsikrer, at den offentlige sektor kan rekruttere, ansætte og fastholde arbejdskraft i en globaliseret verden. Danmark er suveræn både hvad angår demokrati, velfærd og menneskerettigheder. På den ene side kan det forklares med en forankring i en lang historisk udvikling, der er unik på verdensplan. På den anden side kan det forklares med den danske befolknings relativt høje homogenitet. Men både den danske befolkningssammensætning og resten af verdens er under forandring. Store migrationer, arbejdskraftens søgning mod nye arbejdsmarkeder, den stærkt forøgede internationale kommunikation og samhandel, der er mulighed for ved hjælp af internettet, blander folk, sprog, kulturer og økonomier på tværs af grænser og kontinenter. Udviklingen er formentlig kun lige begyndt, og det er derfor helt afgørende, at strategier lægges og beslutninger tages i takt med den hastige og globale udvikling. Det kræver omstillingsparathed og idégenerering/innovation. Begge elementer har betydning for samfundets evne til udvikling. Omstillingsparathed skal ses som evnen til at finde nye løsninger og som evnen til på den ene side at bevare og på den anden side at inddrage verden omkring os som en ressource. Idégenerering/innovation, er det danske olie. Evner og kreativitet som en konstant vil kunne bidrage til at omstille systemer og styrke organisationer. Ser man nøje på de mange barrierer og indre dilemmaer, der præger mulighederne for mere radikal nytænkning og fornyelse i politisk styrede organisationer, så sker innovation i det offentlige imidlertid mest tilfældigt og på trods. For det første er rammebetingelserne i den offentlige sektor ikke nødvendigvis fremmende for innovation. Politisk styrede organisationer kan have tilbøjelighed til at bevare og befæste deres magt frem for aktivt at dele den. Den giver potentielt ringe vilkår for opgave- og videndeling. 5) 5) Velfærdsinnovation. Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor. Christian Bason. Børsen: 2007 SIDE 16

17 Fokus på innovation som idégenerering og som metode til opgave og videndeling er helt afgørende elementer i strategier for at tiltrække arbejdskraft. Man bør kigge på evne og villighed til at omstille, åbne op mod verden og organisationsog metodefornyelse. Formår den offentlige sektor ikke at indrette sig på kravet om hurtig omstilling og innovation, formår den ikke at tiltrække den arbejdskraft, som besidder disse kompetencer. Arbejdskraften vil ganske enkelt søge til andre sektorer eller til udlandet. Alene dette faktum må fremskynde den offentlige sektors beslutningstagere til at fastlægge en ny strategi for rekruttering, ansættelse og fastholdelse af medarbejdere! SIDE 17

18 VII. Mangfoldighedsstrategier/mainstreaming VISION: Der skabes sammenhæng mellem den offentlige sektors behov og den enkeltes ønsker og forventninger til arbejdslivet. Det anbefales, at der iværksættes en rekrutteringsstrategi på baggrund af konkrete handlingsplaner for ansættelse af medarbejdere med forskellige baggrunde. Der skal skabes overensstemmelse mellem den offentlige sektors behov for legitimitet i samfundet, dens behov for kvalificeret og dedikeret arbejdskraft, og den enkelte ansattes ønsker og forventninger til arbejdslivet. De globale forandringer betyder, at den offentlige sektor skal indeholde stærke kulturelle kompetencer dvs. evnen til at involvere og lede forskelligheder, både hvad angår individualitet, sprogforskelle, fagforskelle, uddannelsesforskelle, etniske og religiøse forskelle. Arbejdsmarkedets parter udarbejder retningslinjer til de offentlige institutioner om strategisk rekruttering med fokus på behov, ønsker og evnen til at involvere og lede forskelligheder. I lyset af de globale forandringers indflydelse er det derfor ikke tilstrækkeligt at tænke internationalisering af det danske arbejdsmarked. Det er globalt. Og den globale dimension er en bevægelse og en præmis, der kræver at arbejdsmarkedet udvikler sig i kraft af at være en del af verden, og at det retter sin opmærksomhed mod rekruttering af mangfoldighed. Alle faktorer spiller ind på fremtidens rekrutteringsstrategier, og den største udfordring i fremtiden er, at den offentlige sektor globaliseringen og den manglende stigning i arbejdsstyrken taget i betragtning aktivt skal inddrage nye grupper af medarbejdere. Dette gøres bedst ved hjælp af nuværende medarbejdere, men også i høj grad igennem netværk, uddannelsesinstitutioner, læringssammenhænge og foreninger mm. Det afgørende er, at det sikres, at potentielle kandidater kan gøre sig synlige, bliver interviewet, ansat og integreret i organisationen succesfuldt. Der bør derfor opsættes klare mål for denne proces. Én populær og tidsrelevant metode er mainstreaming. Mainstreamingmetoden er en enkel og præcis metode og vil sikre, at arbejdspladsen når de fastlagte mål for rekruttering og service. Mainstreaming er i sin enkelhed en konkret skabelon, der lægges ned over rekrutteringsstrategien til at belyse hvorvidt, der er taget højde for nå de potentielle ansøgere, som man har besluttet sig for at nå, og hvorvidt de fremsatte visioner for arbejdspladsen hænger sammen med den anvendte rekrutteringsstrategi. Mainstreamingsmetoden indebærer også gennemsigtighed og systematik i rekrutteringen, og som man efterfølgende kan måle tilstedeværelsen af. Mainstreamingmetoden vil derfor være en mulig og egnet metode til at inddrage og effektuere de anbefalinger, som nærværende essay indeholder! SIDE 18

19 SIDE 19

20 Efterord SIDE 20

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune 2013 HR og Personalejura 29-10-2013 Baggrund Lyngby-Taarbæk Kommune har en lang tradition for at sætte ligestilling på dagsordenen. Gennem næsten 20 år havde

Læs mere

Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET

Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET KONGRES 2016 Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET Indhold FOAs faglige service og kvalitet 3 Om strategien 4 FOAs tilgang til faglig service de 5 principper 6 1. Faglig service der viser handlekraft

Læs mere

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik

Den attraktive arbejdsplads. Personalepolitik Den attraktive arbejdsplads Personalepolitik Personalepolitik for Region Syddanmark Hovedudvalget for Region Syddanmark har godkendt en overordnet personalepolitik for hele regionen i december 2007. Personalepolitikken

Læs mere

Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Udkast april 2016

Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Udkast april 2016 Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik Udkast april 2016 1 1. Forord og vision for politikken Velkommen til Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Som navnet siger, er

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Mål for Ringsted Kommunes integrationspolitik Godkendt af Byrådet den 14. maj 2001 Ringsted Kommune April 2001

Mål for Ringsted Kommunes integrationspolitik Godkendt af Byrådet den 14. maj 2001 Ringsted Kommune April 2001 Mål for Ringsted Kommunes integrationspolitik Godkendt af Byrådet den 14. maj 2001 Ringsted Kommune April 2001 Indholdsfortegnelse 1. Ringsted Kommunes overordnede mål med integrationspolitikken er:...3

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Disruptionrådet Partnerskab for Danmarks fremtid. Udkast til temaer og formål samt arbejdsform

Disruptionrådet Partnerskab for Danmarks fremtid. Udkast til temaer og formål samt arbejdsform Disruptionrådet Partnerskab for Danmarks fremtid Udkast til temaer og formål samt arbejdsform Overordnede temaer til drøftelse i partnerskabet Nye teknologier og forretningsmodeller Fremtidens kompetencer

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Sammensætning Medlemmerne af Det Nationale IT Kompetence Board skal bestå af folk med viden om og legitimitet indenfor IT arbejdsmarkedet

Sammensætning Medlemmerne af Det Nationale IT Kompetence Board skal bestå af folk med viden om og legitimitet indenfor IT arbejdsmarkedet En samlet strategi for Danmarks Digitale Kompetencer IT Branchen, Prosa og IDA anbefaler, at der etableres en samlet strategi for Danmarks Digitale Kompetencer og nedsættes et Nationalt IT Kompetence Board,

Læs mere

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 1 of 8 Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 2016-2019 - Sammen skaber vi vækst og velfærd 2 of 8 Forord Byrådet har gennem de senere år arbejdet på at styrke indsatsen over for erhvervslivet i Syddjurs

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Hornbæk Skole Randers Kommune

Hornbæk Skole Randers Kommune Hornbæk Skole Randers Kommune Udfordring 1: Folkeskolen for alle børn I Randers Kommune er vi udfordret af, at der på distriktsskolerne ikke eksisterer deltagelsesmuligheder for alle børn, idet der fortsat

Læs mere

Uddannelses- strategi

Uddannelses- strategi Uddannelsesstrategi 2 I hænderne holder du et vigtigt redskab til at bygge Næstveds fremtid Fremtiden skal bygges med teknologi, med værktøj, med fingerfærdighed og med kloge hoveder. Fremtiden skal bygges

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Livslang uddannelse og opkvalificering af alle på arbejdsmarkedet

Livslang uddannelse og opkvalificering af alle på arbejdsmarkedet Regeringen 20. marts 2006 Landsorganisationen i Danmark Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Akademikernes Centralorganisation Ledernes Hovedorganisation Dansk Arbejdsgiverforening Sammenslutning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG

INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG - SAMMENLIGNENDE SKEMA VÆRKTØJSKASSE CENTRALRÅDETS PERSONALEPOLITISKE UDVALG INSPIRATION TIL DIALOG Generelle henvendelse om Statens personale- og kan ske til: eller Personalestyrelsen

Læs mere

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...

Læs mere

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND RM på tværs af de decentrale enheder og fag Sundhed Psykiatri og Social Regional Udvikling Stabsfunktioner BUDSKABSTEMAER via analysen > Indholdsrigt job > Modig

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Undervisningsministeriet som arbejdsplads

Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitik Undervisningsministeriet som arbejdsplads Arbejdslivspolitikken definerer de rammer, der omgiver os alle som medarbejdere i Undervisningsministeriets koncern. Rammerne rækker i nogle

Læs mere

Integration. - plads til forskellighed

Integration. - plads til forskellighed Integration - plads til forskellighed Plads til forskellighed Integration handler ikke om forholdet til de andre. Men om forholdet til én anden - det enkelte medmenneske. Tryghed, uddannelse og arbejde

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag

Strategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune et sammendrag Forord Esbjerg Kommune, Sundhed & Omsorg, står over for store udfordringer i de kommende år. Der bliver flere

Læs mere

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET 2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende

Læs mere

Personale- og ledelsespolitik for University College Lillebælt Godkendt af HSU 10. april 2007

Personale- og ledelsespolitik for University College Lillebælt Godkendt af HSU 10. april 2007 Personale- og ledelsespolitik for University College Lillebælt Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Værdier og mål 1.1 Værdier i personale- og ledelsespolitik ved University College Lillebælt Samspillet mellem

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

I Radikal Ungdom kan alle medlemmer forslå, hvad foreningen skal mene. Det er så Landsmødet eller Hovedbestyrelsen, der beslutter, hvad vi mener.

I Radikal Ungdom kan alle medlemmer forslå, hvad foreningen skal mene. Det er så Landsmødet eller Hovedbestyrelsen, der beslutter, hvad vi mener. Principprogram I Radikal Ungdom er vi sjældent enige om alt. Vi deler en fælles socialliberal grundholdning, men ellers diskuterer vi alt. Det er netop gennem diskussioner, at vi udvikler nye ideer og

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Forskningsansatte ingeniører

Forskningsansatte ingeniører januar 2008 Forskningsansatte ingeniører Resumé Ingeniørforeningen har gennemført en undersøgelse blandt medlemmerne ansat som forskere indenfor teknologi og naturvidenskab. Undersøgelsen viste, at der

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk

Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune

Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 1 of 8 Erhvervspolitik for Syddjurs Kommune 2016-2019 - Sammen skaber vi vækst og velfærd 1. udkast, marts 2016 2 of 8 Forord Byrådet har gennem de senere år arbejdet på at styrke indsatsen over for erhvervslivet

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

ligestillingspolitik En rummelig arbejdsplads giver plads til kreativitet og nytænkning En ligeværdig arbejdskultur

ligestillingspolitik En rummelig arbejdsplads giver plads til kreativitet og nytænkning En ligeværdig arbejdskultur ligestillingspolitik En ligeværdig arbejdskultur Den familievenlige arbejdsplads sikrer en sammenhæng mellem familieliv og arbejdsliv Ly n g by-ta arbæk Kommune En rummelig arbejdsplads giver plads til

Læs mere

Politik for modtagelse og fastholdelse af udenlandsk arbejdskraft

Politik for modtagelse og fastholdelse af udenlandsk arbejdskraft Politik for modtagelse og fastholdelse af udenlandsk arbejdskraft Indledning Regionalt projekt Silkeborg Kommune er via erhvervsilkeborg involveret i det regionale projekt Modtagelse og fastholdelse af

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

OK13 Det forhandler vi om

OK13 Det forhandler vi om OK13 Det forhandler vi om Forord Verden er i en økonomisk krise. I medierne og ved forhandlingsbordet fremfører arbejdsgiverne, at der kun er plads til meget små eller ingen lønstigninger til medarbejderne.

Læs mere

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Værdighedspolitik, Vejle Kommune

Værdighedspolitik, Vejle Kommune Værdighedspolitik, Vejle Kommune 1 Indledning Det er vigtigt for Vejle Kommune at fremme et værdigt ældreliv og sikre en værdig hjælp, støtte og omsorg til kommunens ældre, hvilket også kommer til udtryk

Læs mere

Tiltrækning og fastholdelse af high performere i en foranderlig verden

Tiltrækning og fastholdelse af high performere i en foranderlig verden Tiltrækning og fastholdelse af high performere i en foranderlig verden - en undersøgelse af high performeres præferencer og forventninger til job og karriere Baggrund Rapporten bygger på en undersøgelse

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Ældrepolitik. Godkendt af Byrådet den 25. februar 2013

Ældrepolitik. Godkendt af Byrådet den 25. februar 2013 Ældrepolitik l Godkendt af Byrådet den 25. februar 2013 Forord Fremtiden byder på nye udfordringer inden for ældreområdet og de mest markante er, at der bliver flere ældre og flere demente, hvoraf en

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev

Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Herlev Kommune Børne- og Kulturforvaltningen Telefon 44 52 70 00 Telefax 44 91 06 33 Direkte telefon 44 52 55 28 Værdigrundlag for udvikling af skolerne i Herlev Dato Journal nr. 15.3.04 17.01.10P22 Visionen

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse

Mål. for Handicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse Mål for Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 Indledning Formålet med at udarbejde mål for Handicap og Psykiatri er, at målene angiver retning for vores arbejde og giver mening til

Læs mere

Lær det er din fremtid

Lær det er din fremtid Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre

Læs mere

STATENS PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK 2003

STATENS PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK 2003 STATENS PERSONALE- OG LEDELSESPOLITIK 2003 INDHOLD 2 Forord 3 Indledning 4 Staten som arbejdsplads 6 Opgaven i centrum 8 Gode medarbejdere 10 Mangfoldighed og fleksibilitet 14 Professionel ledelse 16 STATENS

Læs mere