FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R
|
|
- Johanne Nørgaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 FI N D D E N R I GTI G E LE D E R FE M AN B E FALI N G E R O M G O D R E KR UTTE R I N G AF LE D E R E I KO M M U N E R O G R E G I O N E R Pixie.indd 1 01/03/07 11:06:17
2 2 PROJEKTGRUPPE Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Stine Hinge, KL Tine Weber, KL Erhvervspsykolog Peter Klange Pia Jørgensen, Danske Regioner Lars Daugaard, KTO FIND DEN RIGTIGE LEDER Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner Væksthus for Ledelse Marts 2007 REDAKTION Ola Jørgensen, Klartekst PRODUKTION Mette Mørch GRAFISK DESIGN TRYK Arco Grafi sk 1. udgave: Marts 2007 ISBN: ISBN: pdf Pixie.indd 2 01/03/07 11:06:18
3 3 FORORD God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser i de nye kommuner og regioner og dermed også for en velfungerende offentlig sektor. Gevinsten ved at sætte de helt rigtige mænd og kvinder i spidsen for den opgave kan næppe overvurderes. I de kommende år vil alene den naturlige afgang medføre, at der skal udnævnes et meget stort antal nye ledere. Det stiller store krav til den måde, vi griber rekrutteringen an på. Dette hæfte er skrevet til alle jer, der typisk spiller en rolle, når der skal ansættes en ny leder i en kommune eller region fx som medlemmer af et ansættelsesudvalg. Hæftet samler en række anbefalinger om, hvordan rekrutteringen kan gennemføres professionelt, effektivt og etisk forsvarligt, så alle ansøgere føler sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. Det er jer, der som ansættelsesudvalg må tage ansvar for at designe et forløb, der passer til det givne job og den konkrete situation. I den proces skulle hæftet gerne være en inspiration hverken en facitliste eller en spændetrøje. Hæftet er en kort udgave af Væksthus for Ledelses samlede rekrutteringsguide. Den er også udgivet som rapport og fi ndes på internettet, hvor den er suppleret med relevante redskaber og eksempler. Læs mere på Bag projektet står Væksthus for Ledelse i samarbejde med Sundhedskartellet. Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO, som har til formål at styrke ledelse i kommuner og regioner. Væksthus for Ledelse Hans Berthelsen, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand Pixie.indd 3 01/03/07 11:06:18
4 4 INDHOLD SÆT FOKUS PÅ REKRUTTERING s. 5 ANDRE RÅD OM REKRUTTERING s. 20 FEM ANBEFALINGER OM GOD LEDERREKRUTTERING 1. Sæt holdet rigtigt om ansættelsesudvalgets roller s. 6 s. 7 ETIK I REKRUTTERINGSPROCESSEN LÆS MERE OM LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER s. 22 s Opstil klare krav og ønsker om jobanalyse og kompetenceprofi l s Udforsk ansøgernes kompetencer om at vælge interviewmetode s Byg jobinterviewet systematisk op om at gennemføre et godt interview s Let vejen for den nye leder om den valgte leders første tid i jobbet s. 18 Pixie.indd 4 01/03/07 11:06:18
5 5 SÆT FOKUS PÅ REKRUTTERING At fi nde, udvælge og ansætte den rette leder er måske det vigtigste valg, en organisation træffer. De fl este har erfaret værdien af dygtige ledere og god ledelse, men mange undervurderer konsekvenserne af at vælge den forkerte. Slår rekrutteringen fejl, spilder kommunen eller regionen både tid og penge på at skulle fi nde en anden leder. Mindst lige så alvorlig er den indirekte skade, et dårligt match mellem opgave og person kan forvolde. Nedsat trivsel på arbejdspladsen. Lavere produktivitet. Vigtige opgaver, der ikke bliver løst. Højere sygefravær. Medarbejdere, der siger op. For blot at nævne nogle af de almindeligste konsekvenser i den dårlige ledelses negative spiral. Fordi både gevinster og risici er så store, må kommunen, regionen og den enkelte arbejdsplads meget nøje overveje, hvordan man vil rekruttere den rette leder til en ledig post. EN GRUNDIG REKRUTTERINGSPROCES Mange forskellige veje kan føre til en god lederrekruttering. Men de forudsætter alle, at den samlede proces gribes seriøst og systematisk an. Det vil blandt andet sige, at der skal afsættes tid og ressourcer til opgaven. Målet med dette hæfte er at inspirere ansættelsesudvalg i kommuner og regioner til en endnu bedre rekrutteringsproces. Uanset om du er: ansættende chef medarbejder- eller tillidsrepræsentant bruger repræsentant lederkollega ansat i HR-/personale afdelingen vil du kunne hente vigtig viden om inspiration til, hvordan du bedst bidrager til at fi nde og ansætte den rigtige leder. Pixie.indd 5 01/03/07 11:06:18
6 6 FEM ANBEFALINGER OM GOD LEDERREKRUTTERING Et godt rekrutteringsforløb består af en lang kæde af forbundne delprocesser, der alle skal håndteres professionelt. Dette hæfte zoomer ind på fem af disse processer, som er særlig afgørende for et godt resultat: I fi guren nedenfor fremgår mange af de øvrige delopgaver, der indgår i det samlede rekrutteringsforløb. De vigtigste råd på disse områder er samlet på side 20 og At afklare ansættelsesudvalgets roller. 2. At udarbejde jobanalyse og kompetenceprofi l. 3. At vælge den rette interviewmetode. 4. At gennemføre et godt interview. 5. At lette den valgte leders første tid i jobbet. F. Afklare løn og vilkår E. Referencetagning 4. GENNEMFØRE INTERVIEW 1. ANSÆTTELSES- UDVALGETS ROLLE 5. LET VEJEN FOR DEN NYE LEDER 2. JOBANALYSE OG KOMPETENCEPROFIL A. At tiltrække kandidater B. At håndtere ansøgningsprocessen C. At vurdere ansøgningerne D. Anvendelse af test? 3. VALG AF INTERVIEWMETODE Alle rekrutteringsprocessens facetter er grundigere beskrevet i rapporten Find den rigtige leder samt i internetversionen, der fi ndes på Pixie.indd 6 01/03/07 11:06:19
7 7 1. SÆT HOLDET RIGTIGT OM ANSÆTTELSESUDVALGETS ROLLER De fl este offentlige organisationer opererer med et ansættelsesudvalg. Nogle udvalg er ganske små, to-tre personer. Andre kan have helt op til 15 medlemmer. De fl este er nok et sted midt imellem. Der er både fordele og ulemper ved at være relativt mange om bordet i en rekrutteringsproces. Fordelene er først og fremmest, at der bliver fl ere om at vurdere ansøgerne. Det kan give et bedre beslutningsgrundlag, fordi udvalget har en hel vifte af iagttagelser og perspektiver til rådighed. Desuden kan den brede inddragelse give et større ejerskab til valget af leder blandt medarbejdere, lederkolleger, brugere osv. Ulemperne kan være et større koordineringsarbejde mellem de involverede. Desuden kan det være vanskeligere at gennemføre et kompetencebaseret interview og etablere en åben og nuanceret dialog med ansøgeren, når der er så mange mennesker til stede under selve interviewet. UDNYT DE FORSKELLIGE PERSPEKTIVER I dette hæfte tages ansættelsesudvalget som en given præmis for rekrutterings processen. Og rigtigt udnyttet er det en styrke, at medlemmerne af ansættelsesudvalget kan have forskellige kompetencer og forskellige perspektiver på rekrutteringen. Det kan give et mere facetteret billede af såvel jobbet som ansøgerne. Det forudsætter, at udvalgets medlemmer åbent drøfter deres forskellige ønsker og dagsordener med hinanden, og at den ansvarlige chef nøje overvejer, hvordan ansættelsesudvalget skal sammensættes og samarbejde. KOORDINATION OG ANSVAR Selv om udvalget har mange deltagere, har de ikke lige meget at skulle have sagt. Der skal være én person med det overordnede ansvar for rekrutteringsprocessen, og det vil som regel være den ansættende chef. Det er vedkommendes ansvar at klargøre beslutningskompetencen i ansættelsesudvalget, så alle kender rammerne for deres indsats og indfl ydelse. Pixie.indd 7 01/03/07 11:06:19
8 8 Udpeg også tidligt en person, der er er ansvarlig for de praktiske og administrative opgaver i udvalget. Det gælder ikke bare korrespondancen med ansøgerne, men også rammerne for udvalgets arbejde: at alle i udvalget indkaldes til møderne, får materialerne, at der er en mødeleder ved alle møder og jobinterview mv. VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At ansættelsesudvalget ikke gøres større end højst nødvendigt. Bemærk, at der kan være forskellige regler og kutymer for udvalgets sammensætning. At udvalget overvejer, om alle medlemmer behøver være med til interviewene. Nogle kan måske nøjes med at deltage i det vigtige forberedende arbejde med jobanalyse og kompetenceprofi l. EN TRUSSEL? SYMPATISK? DYNAMISK? VORES MAND? LET AT STYRE? At medlemmernes roller ved interviewet på forhånd er klart defi nerede. Nogle medlemmer i udvalget kan fx fungere som observatører og tage grundige noter under interviewene. LOYAL? BEHAGELIG? At der fra starten skabes fuld klarhed over fordelingen af ansvar og arbejdsopgaver i udvalget. Pixie.indd 8 01/03/07 11:06:19
9 9 2. OPSTIL KLARE KRAV OG ØNSKER OM JOBANALYSE OG KOMPETENCEPROFIL JOBANALYSE Forudsætningen for et vellykket rekrutteringsforløb er, at man har lavet en jobanalyse, dvs. systematisk har afdækket jobbets rammer, resultatkrav og kerneopgaver. Blandt de spørgsmål, man bør besvare, er: RAMMER Hvilket lederjob er ledigt og hvorfor? Hvad er stillingens referenceforhold og ledelsesmæssige råderum? Hvilke stabs- og supportfunktioner kan lederen trække på? Hvilke vilkår er der knyttet til stillingen? RESULTATKRAV Hvilke resultater skal lederen levere på kort og lang sigt? Hvilke udfordringer forventes lederen at fi nde løsninger på? Hvordan er lederens beføjelser og ansvar defi neret og afgrænset? KERNEOPGAVER Hvilke opgaver skal lederen løse for at opfylde resultatkravene? Hvad er de styringsmæssige rammer for opgaveløsningen? Hvilke opgaver fylder tidsmæssigt hhv. mest og mindst? Der er fi re vigtige formål med og fordele ved at udarbejde en jobanalyse: Den giver ansættelsesudvalget en fælles platform til at drøfte og defi nere den ledelsesopgave, der skal løses. Den er fundamentet for at udarbejde den kompetenceprofi l, ansøgere til jobbet skal matches op imod. Den giver ansøgerne klarhed over lederjobbets indhold. Den vil i lederens første tid kunne fungere som en slags jobbeskrivelse. Pixie.indd 9 01/03/07 11:06:19
10 10 KOMPETENCEPROFIL Når jobanalysen er på plads, kan ansættelsesudvalget udarbejde en egentlig kompetenceprofi l. Det vil sige en begrundet og prioriteret liste over de kompetencer, der er forudsætningen for at bestride jobbet. Kompetencekravene bør som hovedregel formuleres som handlinger, der kan observeres direkte: Vi ønsker en leder, der gør sådan og sådan. En leder, der handler på en bestemt måde i kritiske situationer. En leder, der behersker en særlig teknik eller metode osv. Desuden skal ansættelsesudvalget drøfte deres øvrige forventninger til ansøgeren. Om lederen fx forventes at blive længe i jobbet, at have en bestemt uddannelsesbaggrund, at have en særlig motivation for at søge jobbet e.l. I internetversionen af rekrutteringsguiden fi ndes der en række eksempler og redskaber, der kan støtte arbejdet med jobanalyse og kompetenceprofi l. Dét er forudsætningen for, at man i interviewet kan stille præcise og konkrete spørgsmål, som gør det muligt at vurdere, om ansøgeren faktisk har den pågældende kompetence. Se eksempler på næste side. Kompetenceprofi len bør desuden defi nere kravene til ansøgernes konkrete færdigheder og viden. Også her har man brug for så præcist som muligt at vide, hvad man skal spørge og lytte efter ved interviewet. Pixie.indd 10 01/03/07 11:06:20
11 11 EN ØNSKESEDDEL MED KOMPETENCER I en kompetenceprofi l bør man konkretisere sine ønsker til, hvordan den kommende leder skal agere eksempelvis, at lederen: afværger optræk til uhensigtsmæssige konfl ikter mellem andre. opsøger uløste problemer og medvirker til hurtig afklaring. udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar. VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At ansættelsesudvalget i en jobanalyse beskriver stillingens vigtigste rammer, resultatkrav og kerneopgaver gerne med udgangspunkt i resultatkravene. At jobanalysen lægges til grund for udarbejdelsen af en kompetenceprofi l, der så konkret som muligt beskriver den adfærd og de færdigheder, man ønsker hos den kommende leder. søger hjælp, men træffer afgørende beslutninger selv. Pixie.indd 11 01/03/07 11:06:20
12 12 3. UDFORSK ANSØGERNES KOMPETENCER OM AT VÆLGE INTERVIEWMETODE Interview er en af de bedste måder at skaffe sig den information om ansøgernes kompetencer, man har brug for. Men det er bestemt ikke ligegyldigt, hvilken måde man vælger at interviewe på. Mange ansættelsesudvalg er fristede til at gøre interviewet til en uformel og relativt ustruktureret samtale. Det øger risikoen for, at interviewet ikke får afdækket ansøgernes kompetencer tilstrækkelig grundigt. I så fald risikerer udvalget at måtte basere sine valg alene på intuition og fornemmelser. Og det er et alt for spinkelt og usikkert fundament, når man skal vurdere en persons evner som leder. Undersøgelser dokumenterer, at et struktureret interview giver et af de bedste grundlag for at vurdere, hvordan en person faktisk vil handle i konkrete situationer. En struktureret interviewmetode indebærer: At man på forhånd har afdækket de kompetencer, der er vigtige i jobbet, og stiller spørgsmål, som hænger sammen med disse kompetencer. At de enkelte ansøgere får stillet de samme spørgsmål og i øvrigt gennemgår den samme interviewproces. At den enkelte ansøgers svar bliver noteret og bagefter vurderet systematisk. At de forberedte spørgsmål er styrende for interviewet, men at der også er plads og tid til at give ansøgeren jobrelevant information og svare på spørgsmål. Pixie.indd 12 01/03/07 11:06:20
13 13 SPØRG EFTER KOMPETENCER Hovedsagen i et ansættelsesinterview bør altid være, hvordan ansøgernes kompetencer matcher den ledelsesopgave, der skal løses. Derfor er en interviewguide, der bygger på en præcis kompe tenceprofi l, helt afgørende. Det er også vigtigt, at man spørger på en måde, der frembringer et konkret og realistisk billede af ansøgerens handlinger. Her viser erfaringen, at det giver de bedste resultater at tage udgangspunkt i nogle af de situationer, ansøgeren har stået i. Eksempelvis ved at bede vedkommende genfortælle en særlig kritisk situation og redegøre for, hvordan han eller hun håndterede den. Det kan fx være, hvordan ansøgeren har reageret over for andre, der har optrådt uhensigtsmæssigt. Det er kort sagt bedre at spørge hvad gjorde du, da end hvad ville du gøre, hvis. De erfaringsbaserede spørgsmål har fl ere fordele: De giver ansøgeren mulighed for at beskrive sine handlinger præcist og nuanceret. De giver ansættelsesudvalget et fælles grundlag for selv at vurdere kompetencerne. Man får en mere troværdig information om ansøgerens måde at handle på, end hvis man spurgte mere hypotetisk. Generelt bør et interview bestå af mange åbne, nysgerrige spørgsmål. Lukkede, ledende eller selvindlysende spørgsmål er som regel spild af kostbar interviewtid. Det samme gælder spørgsmål, der egentlig ikke er relevante for det pågældende job: Hvad laver du, når du ikke er på arbejde? Hvilken bog ligger på dit natbord? Hvilken fi lm har du sidst set i biografen? Osv. Pixie.indd 13 01/03/07 11:06:20
14 14 Hvis man ønsker at stille den type spørgsmål, bør man også over for ansøgerne kunne begrunde, hvorfor de er relevante for ansøgerens evne til at bestride det pågældende lederjob. VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At man vælger et struktureret interview som metode til jobinterviewet. At man spørger systematisk ind til de ønskede kompetencer. At man spørger konkret til, hvad ansøgeren har gjort i bestemte situationer. At man undlader at stille spørgsmål, der ikke har tydelig relevans for jobbet. Pixie.indd 14 01/03/07 11:06:21
15 15 4. BYG JOBINTERVIEWET SYSTEMATISK OP OM AT GENNEMFØRE ET GODT INTERVIEW Selv om jobinterviewet skal være både seriøst, struktureret og velforberedt, kan det sagtens gennemføres i en afslappet tone. Det gælder netop ikke om at fange folk på det forkerte ben, få dem på glatis eller fremtvinge hurtige konklusioner. Jobinterviewet bør derimod foregå i en god, behagelig og konstruktiv atmosfære, hvor der er den nødvendige ro og pause til refl eksion. Selv et grundigt forberedt ansættelsesudvalg vil have vanskeligt ved at træffe et sikkert valg på baggrund af ét nok så velstruktureret interview med hver kandidat. Derfor bør man som hovedregel indkalde mindst to egnede kandidater til mere end ét interview. Vælger udvalget at nøjes med ét interview med hver kandidat, bør der afsættes længere tid til dette. Til det første interview indkaldes de kandidater, som udvalget har fundet mest interessante ud fra deres ansøgninger. Dette interview fungerer som udvalgets første screening af kandidater og bør vare mindst 45 minutter. Allerede ved det første interview bør lønnen drøftes indgående nok til, at begge parter føler sig nogenlunde sikre på, at enderne kan mødes selv om selve forhandlingen først fi nder sted senere. Det andet interview kan afholdes med de to-tre kandidater, der menes at kunne bestride jobbet. Interviewet giver mulighed for bekræfte eller korrigere de indtryk, ansøgerne har efterladt efter første interview. INTERVIEWETS FORLØB Interviewets fl ow skal være tænkt igennem. Der er ingen grund til at bruge den knappe tid på at repetere en masse faktuelle oplysninger om institutionen, kommunen eller regionen. Den type information skal så vidt muligt gives inden interviewet fx ved at sende relevant materiale til kandidaterne på forhånd. Gennem hele interviewprocessen har ansættelsesudvalget en række vigtige opgaver og funktioner: 1) Før interviewet skal udvalget udpege en hovedansvar lig for interviewet, der skal sikre, at det opfylder sit formål, og at Pixie.indd 15 01/03/07 11:06:21
16 16 ansøgeren får en fair behandling. Det er også en god idé at afklare den øvrige rollefordeling under interviewet: Hvem indleder? Hvem afslutter? Hvem stiller hvilke spørgsmål og i hvilken rækkefølge? Hvem tager notater? Osv. 2) Ved interviewets start skal udvalget blandt andet præsen tere sine medlemmer og deres rolle i interviewprocessen, informere om interviewets opbygning og varighed samt forsøge at få skabt en konstruktiv stemning. 5) Umiddelbart efter interviewet skal udvalget blandt andet sammenfatte notater og udveksle indtryk fra de gennemførte interview og vurdere, om man samlet set har fået et komplet og nuanceret billede af den enkelte ansøgers styrker og svagheder i forhold til det pågældende job. I rapport- og internetversionerne af rekrutteringsguiden fi ndes en komplet tjekliste med punkter, ansættelsesudvalget skal være opmærksom på i forbindelse med jobinterviewet. 3) Under interviewet skal udvalget blandt andet være opmærksom på at afdække både styrker og svagheder hos ansøgeren i forhold til hvert kompetencekrav i jobbet, stille ét spørgsmål ad gangen og give sig tid til at lytte til og notere svaret på hvert enkelt spørgsmål. 4) Sidst i interviewet skal udvalget blandt andet spørge, om der er noget ansøgeren ønsker uddybet eller selv vil supplere med samt gøre opmærksom på det videre forløb og tidsfristerne for tilbagemelding. Pixie.indd 16 01/03/07 11:06:21
17 17 VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At man gennemfører jobinterviewene i en konstruktiv atmosfære med pause til refl eksion. At man sætter god tid af til hvert interview. At der som hovedregel holdes to interviewrunder, hvis der efter første runde er fl ere egnede kandidater. At ansættelsesudvalget på forhånd afklarer rollefordeling og interviewets forløb. At man allerede i første interview afstemmer forventningerne til lønniveauet. Pixie.indd 17 01/03/07 11:06:21
18 18 5. LET VEJEN FOR DEN NYE LEDER OM DEN VALGTE LEDERS FØRSTE TID I JOBBET Når den rigtige leder er fundet, og kontrakten er skrevet under, er selve ansættelsesudvalgets opgave fuldført. Men rekrutteringsprocessen har endnu en fase, der desværre ofte bliver forsømt eller undervurderet: En veltilrettelagt introduktion for den nye leder. Det første skridt er selvfølgelig at melde valget af den nye leder ud i organisa tionen. Det bør som hovedregel ske samlet og samtidig til alle medarbejdere. Herefter er et ordentligt introduktionsprogram afgørende for en god start. Sørg for, at lederen føler sig velkommen og får hilst på sine medarbejdere og chefkolleger. Introduktionsprogrammet kan indeholde en grundig indføring i organisationens visioner og værdier, de faglige opgaver og udfordringer, der knytter sig til det pågældende område, og præsentationsmøder med hver enkelt medarbejder. starten har en fornemmelse af jobbets faste driftsopgaver, hvornår de ligger, og hvor meget de fylder. Det gælder fx lønforhandlinger, budgetrunder, vagt- og skemalægning mv. Planlægningen af et introduktionsforløb for den nye leder skal også tage højde for den forskel, der er i baggrundsviden, erfaringer og udfordringer mellem ledere, som er vokset op i organisationen, og ledere, der er rekrutteret udefra. Hvis lederen er fra samme organisation og måske endda samme kontor/enhed, kan det fx opleves som svært at gå fra et fællesskab med kollegerne til at stå alene som ny leder. Desuden skal man være opmærksom på forskellen mellem at være en debuterende og en forholdsvis erfaren leder. Husk også en ordentlig beskrivelse af årets gang, så lederen fra Pixie.indd 18 01/03/07 11:06:22
19 19 VÆKSTHUS FOR LEDELSE ANBEFALER: At organisationen tager en række initiativer for at give en ny leder en god start i jobbet. Det kan fx være: At introducere den nye leder ordentligt til jobbets indhold og rutiner fx ved tidligt at skabe personlig kontakt mellem lederen og de nøglepersoner, der kan støtte med viden om administration, drift og kutymer. Man kan evt. bruge en erfaren medarbejder som guide til, hvordan organisationen fungerer. At vise tillid og bakke den nye leder op og sørge for, at opbakningen også er synlig for omverdenen og medarbejderne. De må gerne kunne se, at der er positive forventninger til ham eller hende. Lad fx den overordnede leder introducere den nye leder for medarbejdere, bestyrelse osv. At opbygge et tillidsfuldt ledelsesrum, hvor den nye leder føler sig tryg ved at lede. Man skal tydeligt signalere, at ledere i organisationen ikke efterlader hinanden med problemer. At man har ret og pligt til gensidigt at opsøge sparring med hinanden om stort og småt osv. At gøre en første status relativt hurtigt fx ved at indkalde lederen til en grundig snak om de faglige og ledelsesmæssige udfordringer og forventninger: Føler lederen sig godt modtaget blandt medarbejderne og chefkollegerne? Fungerer systemerne, som de skal? Er målet tydeligt og retningen klar? Der bør være tale om en hjælpende samtale, hvor jobanalysens beskrivelse af kerneopgaver og succeskriterier kan være et nyttigt redskab. At tilbyde den nye leder en kvalifi ceret mentor, der er forpligtet til at tage hånd om den nye leder. Det skal være en opsøgende og vedholdende sparrings- og dialogpartner ikke bare en, der er passivt til rådighed, eller som engang imellem spørger overfl adisk til, hvordan det går. Pixie.indd 19 01/03/07 11:06:22
20 20 ANDRE RÅD OM REKRUTTERING Følger man anbefalingerne på de fem udvalgte punkter, har man et solidt fundament for at fi nde og ansætte den rigtige leder. Processen har imidlertid en række andre vigtige faser og facetter, som også skal håndteres professionelt for at rekruttere med succes. Disse beskrives grundigere i rapport- og internetversionerne af rekrutteringsguiden. Her skal blot nævnes de vigtigste råd på hvert af de seks områder: OM AT TILTRÆKKE KANDIDATER Overvej at udnytte fl ere metoder til at tiltrække kandidater med den rette profi l: Indryk jobannoncer, søg i jobbaser, overvej, om der er egnede interne kandidater, tjek uopfordrede ansøgninger osv. Vær omhyggelig med at udforme en god jobannonce og at vælge de rette medier at publicere den i. OM AT HÅNDTERE ANSØGNINGSPROCESSEN Sørg for, at kontakten med ansøgerne fra første færd er imødekommende og professionel. Beslut, hvordan I vil håndtere henvendelser, ansøgninger, indkaldelser og anden kontakt. Udpeg både en overordnet ansvarlig for hele rekrutteringsforløbet og en gennemgående ansvarlig for de administrative processer. OM AT VURDERE ANSØGNINGERNE Brug kompetenceprofi len til at grovsortere ansøgerfeltet fx i oplagte, mulige og åbenlyst uegnede kandidater. Begrund sorteringen af hver enkelt ansøgning. Døm ikke en ansøgning på stilen eller udformningen. Sørg som minimum for, at den overordnet ansvarlige har læst alle ansøgninger. Pixie.indd 20 01/03/07 11:06:22
21 21 OM AT ANVENDE TEST Overvej, hvordan forskellige typer af test kan supplere afdækningen af ansøgernes kompetencer. Undersøg kritisk, hvad en valgt test undersøger, og om den opfylder danske faglige standarder. Kend og følg de gældende etiske retningslinjer for at anvende test. OM AT TAGE REFERENCER Overvej, om referencetagning kan supplere og korrigere udvalgets billede af en ansøger. Brug referencer som en del af det samlede vurderings grundlag ikke kun som et sikkerhedstjek af den valgte kandidat. Vurdér kritisk kvaliteten af referencepersonernes udsagn. Respektér ansøgernes forventning om diskretion. OM AT AFKLARE LØN OG VILKÅR Afstem allerede under første interview lønforventningerne nogenlunde uden at gå i forhandling. Sørg for at have indsigt i de mest centrale dele af de relevante overenskomster på området. Drøft ansættelsesvilkårene igennem med ansøgeren, og lad den aftaleberettigede faglige organisation godkende dem. Bed aldrig nogen skrive under på en kontrakt, før de har læst den grundigt og sovet på det. Brug kun de referencer, ansøgeren selv opgiver. Stil kun spørgsmål, der er vigtige for kandidatens evne til at bestride lederjobbet. Pixie.indd 21 01/03/07 11:06:23
22 22 ETIK I REKRUTTERINGSPROCESSEN Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide bygger på den etiske grundværdi, at alle ansøgere skal føle sig respekteret og fair behandlet igennem hele vurderingsforløbet. For at garantere det bør ansættelsesudvalget som minimum sikre: At alle ansøgere gennem hele forløbet bliver vurderet ensartet og sagligt ud fra de krav, jobbet stiller. At man kun bruger vurderingsmetoder, der er relevante for jobbet, og som kandidaterne kan acceptere. At man ikke konkluderer mere på baggrund af metoderne, end der er belæg for. At kommunikationen med kandidaterne er gensidig, dvs. at man både indsamler og tilbyder information. At alle afviste kandidater får et begrundet afslag, der tager udgangspunkt i jobbets krav. At alle forhold omkring rekrutteringsprocessen omfattes med diskretion. Hverken ansøgninger, cv er, testresultater, referencer e.l. må gives videre til andre. Hertil kommer en række mere specifi kke etiske hensyn, der knytter sig til processens delelementer, fx håndtering af ansøgninger, interview, anvendelse af test, referencetagning mv. At man vurderer ansøgere nøgternt uanset deres køn, alder, etniske baggrund mv. At man informerer kandidaterne om, hvordan man har tilrettelagt processen og hvorfor. Pixie.indd 22 01/03/07 11:06:23
23 23 LÆS MERE OM LEDELSE I KOMMUNER OG REGIONER LEDERE DER LYKKES Undersøgelsen afdækker, hvad der kendetegner de særligt succesfulde ledere i danske kommuner. Der identifi ceres fem kernekompetencer, der går igen blandt de succesfulde ledere. LEDERE DER LYKKES HVAD ER DET DE KAN? Hæftet beskriver i kort form de vigtigste resultater fra undersøgelsen Ledere der lykkes. LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE Undersøgelsen afdækker snublestenene på første del af nye lederes vej, og der anvises, hvor der er behov for at sætte ind med f.eks. bedre information og mere effektiv støtte. DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION Gode råd til de ledere, som står i spidsen for en fusioneret enhed i kommuner og regioner. Publikationen er skrevet til dig, der får ansvaret for at lede en fusioneret enhed sikkert igennem denne proces. VIRTUEL LEDERE DER LYKKES Hvorfor har nogle ledere succes i jobbet, mens andre har svært ved at slå til? På baggrund af undersøgelsen Ledere der lykkes har Væksthus for Ledelse udgivet en virtuel udgave. Se undersøgelsen, og test om du er en leder der lykkes. Hent publikationerne på Pixie.indd 23 01/03/07 11:06:32
24 FIND DEN RIGTIGE LEDER Dette hæfte er skrevet til alle, der spiller en rolle, når kommunen eller regionen skal besætte et lederjob. Uanset om du er: ansættende chef medarbejder- eller tillids repræ sentant repræsentant for en bruger besty relse lederkollega ansat i HR-/personale afdelingen vil du i hæftet kunne hente vigtig viden om og inspi ration til, hvordan du bedst kan bidrage til, at I fi nder og ansætter den rigtige leder. Hæftet er en kort udgave af Væksthus for Ledelses rekrutteringsguide. Guiden er også udgivet som rapport og på internettet, hvor den er suppleret med relevante redskaber og eksempler. Se mere på Væksthusets vidensportal Pixie.indd 24 01/03/07 11:06:32
Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet
Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt
Læs mereRapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47
Rapport_enKolonne.indd 1 01/03/07 11:21:47 Rapport_enKolonne.indd 2 01/03/07 11:21:47 FIND DEN RIGTIGE LEDER En guide til rekruttering af ledere i kommuner og regioner Rapport_enKolonne.indd 3 01/03/07
Læs mereEn nem og overskuelig screeningsmetode er at dele ansøgningerne op i tre kategorier:
Den gode jobsamtale De fleste husker tydeligt deres seneste jobsamtale hvem der deltog, hvor samtalen blev afholdt, og som regel også helt konkrete spørgsmål eller svar derfra. Det gør vi, fordi vi husker
Læs mereEksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave
Eksempelhæfte 2 Lederstilling i en børnehave Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Lederstilling i daginstitutionen Mariehønen (fiktivt eksempel) Ansættelse af leder til Mariehønen,
Læs mereGUIDE: PLANLÆGNING AF DIN REKRUTTERING
GUIDE: PLANLÆGNING AF DIN REKRUTTERING God planlægning sparer tid Sat lidt på spidsen kan målet med en rekruttering koges ned til at finde den bedst egnede medarbejder til jobbet og så hurtigt som muligt.
Læs mereSådan gennemfører du en god ansættelsessamtale
Sådan gennemfører du en god ansættelsessamtale 27.09.13 En komplet guide til dig, der skal holde ansættelsessamtale. Ved at bruge spørgerammer sikrer du dig, at du får afklaret ansøgerens kompetencer og
Læs mereEksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune
Eksempelhæfte 1 Lederstilling i en kommune Væksthus for ledelse www.lederweb.dk/rekrutteringsguiden Jobanalyse Rammer Værdier: Kommunen søger i alle opgaveløsninger at leve op til følgende værdier: Respekt
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereEr du klædt på til test? VPP
Er du klædt på til test? Er du klædt på til test? 2 Indhold Bedre kendskab klæder dig på 3 Interviewet 4 Test er et hjælpeværktøj 5 Inden du testes 5 Interview-/testsituationen 6 Personvurdering over internettet
Læs mereNY PROCEDURE FOR LEDER- OG CHEFREKRUTTERING I GLADSAXE KOMMUNE
Gladsaxe Kommune Center for Personale og Udvikling Den 22.05.2007 CW NOTAT om forslag til NY PROCEDURE FOR LEDER- OG CHEFREKRUTTERING I GLADSAXE KOMMUNE 1. Baggrund Proceduren for ansættelse i ledende
Læs mereUdvælgelsen af andre er en helt essentiel opgave for enhver leder men også en krævende opgave, som mange har svært ved at håndtere.
Værktøjer til udvælgelse af andre Uddrag fra Del 1, Succesfuld ledelse Lederens overordnede målsætning er som tidligere nævnt at skabe og levere resultater gennem andre, og den første forudsætning for,
Læs mereVælg den sundeste leder. Gode råd om at rekruttere ledere, der skaber høj trivsel og lavt sygefravær
Vælg den sundeste leder Gode råd om at rekruttere ledere, der skaber høj trivsel og lavt sygefravær Indhold Sunde ledelseskompetencer 3 Grundprincipper i lederrekruttering 4 Fem elementer i rekrutteringsprocessen
Læs mereJobanalyse Tiltrækning Vurdering Opfølgning
Sammensæt selv rekrutteringspakken Du kan sammensætte en rekrutteringspakke, som håndterer alle relevante skridt i en ansættelsesproces, og som aflaster dig bedst muligt. Vores koncept er fleksibelt. Derfor
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereANSÆTTELSE AF DIREKTØR TIL BY, KULTUR, MILJØ OG BESKÆFTIGELSE, ALBERTSLUND KOMMUNE
København maj 2017 Tilbud/kontrakt ANSÆTTELSE AF DIREKTØR TIL BY, KULTUR, MILJØ OG BESKÆFTIGELSE, ALBERTSLUND KOMMUNE GENITOR LANGEBROGADE 6E, 3.TV 1411 KØBENHAVN K TLF. 31410178 KONTAKT@GENITOR.DK CVR-NUMMER:
Læs mereRegler om ansættelse
Regler om ansættelse 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at der skal arbejdes professionelt med rekruttering Rekrutteringsprocessen afspejler, at der i Ringsted Kommune arbejdes efter værdierne
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereBeskrivelse af arbejdsgange ved rekrutteringer i Regionshuset og satellitter
Område: Human Resources Afdeling: Overenskomst og Løn Journal nr.: Dato: 07-01-2015 Udarbejdet af: Vibeke Syshøj E-mail: Vibeke.Syshoj@regionsyddanmark.dk Telefon: 76631468 Beskrivelse af arbejdsgange
Læs mereRETNINGSLINJE OM REKRUTTERING OG ANSÆTTELSE AF NYE MEDARBEJDERE
RETNINGSLINJE OM REKRUTTERING OG ANSÆTTELSE AF NYE Vedtaget af Hovedudvalget maj 2016 SIDE 2 / 5 Formål og indledning Denne retningslinje skal sikre en fælles tilgang til rekruttering og ansættelse af
Læs mereAllerød Kommune Rekruttering af direktør. 9. august 2015
Allerød Kommune Rekruttering af direktør 9. august 2015 1. Indledning Allerød Kommune har rettet henvendelse til KL s Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på bistand til rekruttering af ny direktør. Stillingen
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereNordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur
Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)
Læs mereFind den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere
Find den rigtige leder konkrete råd r d til dig der ansætter ledere Personalepolitisk Messe 2010 Temaet Ledelse: Workshop, runde 3, kl. 14:00 14:45 Erhvervspsykolog, cand.pæd.psych. aut. Edith Kahlke kahlke@ddf.dk
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereLedelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder
Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,
Læs mereJobformidlere. Jobformidlere
Jobformidlere Der fi ndes en række virksomheder, som lever af at hjælpe andre virksomheder med at skabe kontakt til jobsøgende og ad den vej besætte ledige stillinger. Under én hat kalder vi dem her for
Læs mereVærktøj om Medarbejderudviklingssamtaler
Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs mereTRIO. få samarbejdet på sporet. Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant
TRIO få samarbejdet på sporet Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 Forord: Få TRIO-samarbejdet på sporet Fem typiske
Læs mereIKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER. Nyt job god løn
Nyt job god løn SNYD IKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER Nyt job til den rigtige løn Danske Fysioterapeuter har valgt at sætte fokus på de muligheder og faldgruber der er, når man skal have løn og vilkår
Læs mereTal om Trivsel. genvej Til Trivsel
Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereINTERFERE REKRUTTERING - FORDI MENNESKER ER AFGØRENDE
INTERFERE REKRUTTERING - FORDI MENNESKER ER AFGØRENDE APRIL 2016 INTERFERE INTERFERE 1 Indledning Lederansættelser er enhver organisations mest kritiske valg - fordi mennesker er afgørende. Ansættelser
Læs mereKøbenhavns Amts. Kommunikationspolitik
Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Retningslinjer for rekruttering
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Retningslinjer for rekruttering HR og Kommunikation Marts 2016 1. Rekruttering af ny medarbejder... 3 2. Ansættelsesprocedure... 3 2.1 Niveau 1 Direktion... 3 2.2 Niveau 2
Læs mere1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61
1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor
Læs mereDet gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen
Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs mere2. Kommunikation og information
2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger
Læs mereVis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"
Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge
Læs mereFORORD. De øvrige folder omhandler emnerne: Fastholdelse af medarbejderne Personalehåndbog Medarbejderudviklingssamtalen Uddannelsesplanlægning
FORORD Denne lille guide om rekruttering er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HR-området. Folderne er tænkt, dels som et værktøj og dels til inspiration til at arbejde struktureret
Læs mereVejledning til medarbejdere om MUS-samtaler
Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereTips til at lave en ansøgning
Tips til at lave en ansøgning Det er ikke nemt at skrive en god ansøgning. Det kræver forberedelse og tålmodighed, hvis du skal opnå et godt resultat. Virksomheden kender dig som udgangspunkt ikke og du
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereSTRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs merePERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET
poli Pers tik nale PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET 2 PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET INDHOLDSFORTEGNELSE 1. PERSONALEPOLITIKKENS GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER 2. NORMER FOR DET DAGLIGE ARBEJDSLIV
Læs mereLEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING
LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse
Læs mereVejledning vedrørende det gode ansættelsesforløb
12. oktober 2015 Vejledning vedrørende det gode ansættelsesforløb Lederen Ansættelsesudvalg Formalier Før ansættelsessamtalen Overvejelser inden stillingsopslaget Lederen tager initiativ til nedsættelse
Læs mereGuide til jobsamtale som dimittend.
Guide til jobsamtale som dimittend. Tema Ansøger Arbejdsgiver Ankomst X: Ankommer til virksomheden i god tid og melder sin ankomst. Receptionist: Beder X vente i receptionen indtil, at Y og hans kollegaer
Læs mereTil rekruttering af teknikere og ingeniører
Ved Michael Schlünzen GUIDE Til rekruttering af teknikere og ingeniører 3 VIGTIGE TRENDS Der er stor efterspørgsel efter dygtige ingeniører, samtidig med at disse desværre ikke hænger på træerne. Derfor
Læs merePersonalepolitikken for Århus Universitetshospital
Personalepolitikken for Århus Universitetshospital Foreløbig udgave til HMU-studietur Brendstrupgårdsvej 100 DK-8000 Århus N Tlf. 8949 5566 www.skejby.dk Århus Universitetshospital Skejby Region Midtjyllands
Læs mereSkab engagement som coach
Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj
Læs mereTilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen?
Tilbagemeldingsetik: Hvordan sikrer jeg, at respondenten har tillid til processen? Udgangspunktet for at bruge en erhvervspsykologisk test bør være, at de implicerede parter ønsker at lære noget nyt i
Læs mereFokusgruppeinterview. Gruppe 1
4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis
Læs mereMiniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED
Miniplenum Styrk samarbejdet i TRIO/MED 1. Velkomst og præsentation af program 2. Status på arbejdsmiljøarbejdet i TRIO/MED 3. Tre opgavetyper 4. Inddragelse og handling 5. Afslutning Foto: Aalborghus
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs merePsykisk arbejdsmiljø ved fusioner
Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereSpilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:
Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs mereJordemoderforeningen søger konsulent
Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs merePROFESSIONEL REKRUTTERING AF MEDARBEJDERE - en vejledning til ledere, TR og ansættelsesudvalg
REKRUTTERING AF - en vejledning til ledere, TR og ansættelsesudvalg Indhold Forberedelse Annoncering Jobsamtale Efter samtalen Indledning...3 Forberedelse...4 Indledende overvejelser... 4 Ansættelsesudvalg...
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereSocialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den Udviklingspunkter samt Handleplan 2017.
Socialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den 1.12.2017 Udviklingspunkter samt Handleplan 2017. Status. Nærværende handleplan er udarbejdet i forlængelse af anmeldt tilsyn december 2017.
Læs mereSpørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.
VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs mereLedelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse
Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereLet vejen for de nye ledere. Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år
Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes første år Let vejen for de nye ledere Resultater og perspektiver fra en undersøgelse af kommunale lederes
Læs mereVejledning til at lave en afdækning af jeres sociale stofmisbrugsbehandling. Oktober Viden til gavn
Vejledning til at lave en afdækning af jeres sociale stofmisbrugsbehandling Oktober 2017 Viden til gavn Hvorfor afdække jeres nuværende praksis Hvordan gør I? En afdækning af jeres aktuelle praksis vil
Læs mereVejledning vedrørende det gode ansættelsesforløb
12. marts 2016 Vejledning vedrørende det gode ansættelsesforløb Lederen Ansættelsesudvalg Formalia Før ansættelsessamtalen Overvejelser inden stillingsopslaget lederen tager initiativ til nedsættelse af
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mereREKRUTTERING LAD OS FORETAGE HELE ELLER DELE AF JERES REKRUTTERING
REKRUTTERING LAD OS FORETAGE HELE ELLER DELE AF JERES REKRUTTERING Rekruttering I SEROP er vi kendt for vores mangeårige erfaring og udførlig tilgang til rekruttering. Vores arbejde med rekruttering kan
Læs mereVejledning til at afholde et panelmøde. Oktober Viden til gavn
Vejledning til at afholde et panelmøde Oktober 2017 Viden til gavn Hvorfor afholde et panelmøde? Hvordan gør I? Et panelmøde giver jer viden om, på hvilke områder en afgrænset del af jeres faglige praksis
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereProces for ansættelse af direktører og centerchefer
Center for Erhverv, Politik og Organisation Stengade 59 3000 Helsingør Dato 01.09.14 Proces for ansættelse af direktører og centerchefer I nærværende dokument er rekrutteringsprocessen for direktør- og
Læs mereBilag Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde
Bilag 8.2 20161212 Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde 2015-16 Evaluering af Metropols bestyrelsesarbejde 2015-2016 I det følgende præsenteres resultaterne af evaluering af Professionshøjskolen
Læs mereSparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med
Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler
Læs mereMEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE
MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereTeknologisk Institut. Personalepolitik
Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering
Læs mereLANDSORGANISATIONEN DANSKE DAGINSTITUTIONER REKRUTTERINGS SIKRING
LANDSORGANISATIONEN DANSKE DAGINSTITUTIONER REKRUTTERINGS SIKRING LDD s Rekrutterings Sikring -er et tilbud til jer som institution/bestyrelse/ansættelsesudvalg der ønsker at blive aflastet, støttet og
Læs mereIshøj Kommunes personalepolitik
Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,
Læs mereLET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR
LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES
Læs mereKORT OG GODT OM REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR. - Guidelines til personaleansvarlige
KORT OG GODT OM REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR - Guidelines til personaleansvarlige REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR REKRUTTERING PÅ SÆRLIGE VILKÅR Hensigten med denne pjece er at kvalificere jeres virksomhed
Læs mereRekruttering 2010. En rundspørge fra CA a kasse 1/10
Rekruttering 2010 En rundspørge fra CA a kasse 1/10 RAPPORTEN I OVERSIGT Foretrukne rekrutteringskanaler side 3 Stillingsopslag netværk karrieremesser Ansøgningen side 3 3 ud af 4 gennemgår ansøgninger
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mere