TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS. Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS. Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd 1"

Transkript

1 Trivsel med Lean i praksis 1 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

2 INDHOLD 3 Lean betyder forandring 5 God kommunikation er et af nøgleordene Arbejdsmiljøforsker Niels Møller og konsulent Lena Uldall om arbejdspladsens samarbejde om en Lean-proces 8 Sæt lederkompetencerne under lup Arbejdsmiljøforsker Niels Møller om krav til ledelse i en Lean-proces 9 Lean-processen trin for trin DENNE PJECE henvender sig til medlemmerne af samarbejdsudvalget og arbejdsmiljøorganisationen, som ønsker at drøfte eller indføre Lean på arbejdspladsen. Pjecen giver gode råd og værktøjer til, hvordan I kan sikre jer et godt arbejdsmiljø i en Lean-proces, på baggrund af erfaringerne fra tre arbejdspladser og aktuel arbejdsmiljøforskning. BAR FOKA 12 Tilliden skulle vindes tilbage Om erfaringer med Lean i Nordea Realkredit 15 Hurtige resultater bringer processen videre Om erfaringer med Lean i SKAT Maribo Bobehandling 17 Ro og overblik i dagligdagen Om erfaringer med Lean i Vejle Kommunes Ydelsesafdeling 19 Mere viden og gode links Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 3. sal 1455 København K Redesign 2016 ISBN: Tekst: Karen Brygmann/Ægir Layout: Tegnestuen Trojka Styregruppe bag dette hæfte er Signe Ettrup Larsen (formand), Præsteforeningen Elisabeth Jensen, Landsforeningen af Menighedsråd John Poulsen, Foreningen af Præliminære Organister Povl Søndergård, Danmarks Kirketjenerforeningen Birgitte Nielsen, Danmarks Kordegneforeningen 2 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

3 Lean betyder forandring Hvad skændes I egentlig om?, ville en kollega, der var på besøg fra en anden skatteenhed gerne vide. Men medarbejderne i SKAT Maribos Boafdelingen vidste ikke af noget skænderi. Derimod havde kollegaen været vidne til et af de faste tavlemøder, hvor alle medarbejdere i dag har vænnet sig til ivrigt at byde ind for at bidrage til, hvordan forskellige arbejdsgange kan tilrettelægges smartere. På arbejdspladsen i Maribo og på mange andre forsvinder stakke med sager fra den enkelte ansattes skrivebord i disse år. De finder i stedet plads i fælles bunker i sagsstyringsreoler, hvor nyetablerede medarbejderteams deler ansvaret for, at bunkerne holdes effektivt nede. Lean ligger i umiddelbar forlængelse af det udviklende arbejde. Det handler om, at medarbejderne bliver gjort myndige, tager ansvar og dermed får magt som producenter. Denne magt kan så anvendes til at sikre, at tempoet ikke stiger, så det fører til nedslidning og stress. Niels Møller, sektionsleder ved DTU Management og leder af forskningsprojektet Lean uden stress. Målet med at indføre Lean er at effektivisere arbejdsgange og give borgere og kunder en bedre service. I nogle tilfælde er motivet samtidig at skabe et bedre psykisk arbejdsmiljø og en mere attraktiv arbejdsplads. Bag Lean managements ydre kendetegn som fælles styringsreoler og faste tavlemøder, hvor medarbejdere og ledere effektivt organiserer dagligdagen og iværksætter forbedringer af arbejdsgangene, ligger en kolossal forandring af både hele organisationen og alle medarbejderes dagligdag. Alt er forandret alle medarbejdere og ledere har fået helt nye roller med Lean!, lyder beskeden på nogle af de arbejdspladser, der i dag har indført Lean. 3 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

4 Lean betyder forandring Men ønsket om at høste både økonomiske og arbejdsmiljømæssige gevinster ved hjælp af Lean er alt andet end en let øvelse, konstaterer arbejdsmiljøforskere, som følger Lean-arbejdet i en række danske virksomheder tæt. Nogle arbejdspladser tager hul på projektet, uden at de for alvor har forstået selve filosofien bag Lean: At det skal drives af medarbejderne. Andre går optimistisk i gang, uden at man internt i virksomheden har afklaret tilstrækkeligt, hvad målet egentlig er, og hvordan såvel bundlinien som medarbejdergruppen skal høste udbytte af indsatsen. LEAN FOKUSERER PÅ FEM HOVEDPRINCIPPER 1. Forstå hvad der skaber værdi for kunden og se hvilken værdikæde, der skal til, for at kunden får tilfredsstillet sit behov 2. Fjern de aktiviteter i værdikæden, der ikke skaber værdi for kunden 3. Skab flow i produktionen, så produkterne skal gennem færrest stop og ansvarsskift 4. Forstå hvad der skaber værdi for kunden og se hvilken værdikæde, der skal til, for at kunden får tilfredsstillet sit behov. 5. Mobiliser hele organisationen og skab kompetencerne til at gennemføre løbende forbedringer. Sørg for at der sikres overblik og forbedringer af hele værdikæden ikke kun af enkelte dele. 4 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

5 God kommunikation er et af nøgleordene At indføre Lean indebærer en gennemgribende forandringsproces, som tydeligt kan påvirke arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø. Klare aftaler om mål og udbytte samt grundig kommunikation er helt centrale værktøjer i processen. Det kan gå rigtigt godt eller det kan gå rigtigt skidt. Forskere kan ikke i dag pege på en entydig sammenhæng imellem indførelse af Lean og et godt psykisk arbejdsmiljø. Lean giver både muligheder for at forbedre arbejdsmiljøet, men åbner også for faldgrubber, hvor man risikerer at forværre det. Påvirkningen af det, vi kalder de 6 guldkorn (se skema nedenfor), beror på, hvordan arbejdspladsen fortolker Lean, som på én gang handler om rationalisering af arbejdsprocesser og om øget medarbejderindflydelse på tilrettelæggelsen og indholdet af ens arbejde. Denne særlige dobbelthed ved Lean fortolkes meget forskelligt, konstaterer sektionsleder ved DTU Management Niels Møller, der leder forskningsprojektet Lean uden stress. Arbejdspladsen bør i alle faser udnytte den særlige ressource, som den danske tradition for medindflydelse, selvstændighed og medarbejderinddragelse udgør, understreger han. Det helt grundlæggende element i Lean-filosofien er, at processen er medarbejderdrevet. Derfor skal man udnytte det organiserede samarbejde på arbejdspladsen til at indgå klare aftaler om hele processen. Her skal fokuseres både på inddragelsen af alle medarbejdere, styrkelse af arbejdsmiljøet og på, hvordan gevinsten af Lean skal udnyttes. Måske skal 50 procent investeres i kompetenceudvikling, mens de andre 50 procent havner på bundlinjen, pointerer Niels Møller. JOBFAKTORER OG LEAN Muligheder Problemer Kontrol Indflydelse på forandring og normer for arbejde Andre forandrer arbejdet og bestemmer normer Krav Bedre balance med kontrol Intensivering Social støtte Gruppeorganisering og ledelsesopbakning Rolle som modstander og kritik af fejl Anerkendelse Opmærksomhed p.g.a. deltagelse og resultater Forkastelse af hidtidige faglighed som spild Mening Fokus på værdi for kunden Fokus på besparelser Forudsigelighed Kendskab gennem deltagelse og standardisering Topstyret med mangelfuld information Det er den konkrete strategi, arbejdspladsen vælger for at indføre Lean, som bestemmer, om det psykiske arbejdsmiljø bliver påvirket i positiv eller i negativ retning. I skemaet skitseres hvordan indførelsen af Lean kan opleves som enten en forbedring eller forværring af de centrale jobfaktorer, der benævnes De 6 Guldkorn. Kilde: Forskningsprojektet Lean uden stress 5 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

6 God kommunikation er et af nøgleordene Set med forskningslederens øjne ligger Lean i naturlig forlængelse af det udviklende arbejde, som mange arbejdspladser har taget til sig i de senere år med bl.a. selvstyrende medarbejdergrupper, der planlægger og tilrettelægger arbejdet selvstændigt. Samtidig må arbejdspladserne ikke undervurdere de mange ressourcer, såvel ledelse som medarbejdere uundgåeligt skal investere i en Lean-proces. I takt med krav om analyser af sagsgange og værdistrømme, udvikling af fælles standarder og etablering af nye teams, vil der blandt mange medarbejdere uundgåeligt melde sig en følelse af uvished og nagende spørgsmål som: Hvad skal gevinsten ved Lean egentlig bruges til? Bliver mit hidtidige job nu forkastet som spild? I sådanne situationer kommer de indgåede aftaler mellem ledelse og medarbejdere og virksomhedens strategi for hele implementeringen af Lean automatisk til at stå deres prøve. For nok ønsker vi som medarbejdere jævnligt nye udfordringer i vores job, men samtidig er det af afgørende betydning for vores velbefindende, at vi oplever, at vi selv er i kontrol med kravene, der stilles. Ordentlig kommunikation igennem hele processen er et vigtigt redskab til at mindske uro og frustration midt i en meget krævende omstillingsproces. Det fremhæver Lena Uldall, der som en af projektlederne har undersøgt Leans indflydelse på det psykiske arbejdsmiljø for KL og KTO bl.a. i regi af Væksthus for Ledelse. Før Lean-processen kan gå i gang Ledelse, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljøansvarlige bør i fællesskab udvikle vision, strategi og konkrete politikker for processen. Tænk helt fra starten aspekter og ambitioner for det psykiske arbejdsmiljø ind i planerne. Måske skal området i perioder have sit eget selvstændige Lean-forum. Parterne må i god tid sikre sig opbakning og engagement i deres bagland. Vær indstillet på at Lean tager tid og kræver store ressourcer hos både ledelse og medarbejdere. Har I lige været gennem en anden stor proces, har I brug for en pause. Indgå klare aftaler om udbyttet af Lean, som både vil kunne mærkes blandt medarbejderne og på bundlinjen. Iværksat en kommunikationsstrategi for hele processen. Læg både vægt på at formidle intern kritik og de løbende resultater, der skabes, så interessen og dialogen fastholdes. 6 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

7 God kommunikation er et af nøgleordene Alle skal vide, hvad det er, man vil opnå, og hvordan man har tænkt sig at gribe det an. Gør ledelsen sig ikke stor umage med at få intentionerne ud og få skabt forståelse blandt medarbejderne, er der stor risiko for at tabe projektet på gulvet, fordi man aldrig får de ansatte med. Og der skal kommunikeres igen og igen, pointerer projektlederen. Det er svært at få sit budskab ud midt i en stor forandringsproces, fordi den kan skabe usikkerhed. Ofte sker der det, at medarbejderne begynder at skabe deres egne historier om, hvordan tingene hænger sammen, og hvad der snart vil ske. Det sker særligt, hvis de ansatte ikke oplever at få klar og ærlig besked, siger Lena Uldall. Introduktion til Lean Forskningsprojektet Lean uden stress (Leanus) er et treårigt udviklingsprojekt, hvor forskere i samarbejde med ni virksomheder udvikler og gennemfører Lean-processer. Projektet skal munde ud i konkrete anbefalinger til, hvordan Lean kan indføres, så det sikrer både økonomisk udbytte og et godt psykisk arbejdsmiljø. Virksomhederne repræsenterer både administration, produktion og social- og sundhedssektoren, og erfaringerne præsenteres i Forskere fra såvel Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Danmarks Tekniske Universitet samt Center for Industriel Produktion ved Aalborg Universitet deltager. Projektet finansieres af Arbejdsmiljøforskningsfonden. Foreløbig har projektet resulteret i en drejebog med anbefalinger om Lean, som findes på: 7 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

8 Sæt lederkompetencerne under lup Både ledere i toppen og på mellemlederniveau møder i en Lean-proces krav om at træde i karakter med egentlige ledelsesmæssige kompetencer. Mange har derfor behov for opkvalificering, påpeger arbejdsmiljøforsker. Man skal huske, at man ikke kan udlicitere sit ledelsesansvar til konsulenter. Niels Møller, sektionsleder ved DTU Management og leder af forskningsprojektet Lean uden stress. Mange virksomheder bør kritisk granske, hvorvidt de nødvendige ledelsesmæssige kvalifikationer er til stede, inden de giver sig i kast med Lean, mener Niels Møller, sektionsleder ved DTU Management og leder af forskningsprojektet Lean uden stress. Han siger: - Man skal forstå, at man tager hul på en gennemgribende kulturændring, hvor alle i organisationen får nye roller. Det kræver egentlige ledelsesmæssige kvalifikationer ikke alene i toppen, men også på mellemlederniveau. Lederne skal sætte store mål og kunne udvikle et godt psykisk arbejdsmiljø i en proces, som samtidig fokuserer på rationalisering. De skal motivere, inspirere og coache medarbejdere og kunne etablere nye samarbejder i teams og imellem afdelinger. I sådan en proces er det langt fra nok at besidde de tekniske og faglige kvalifikationer, som mange ledere er blevet udnævnt på baggrund af, noterer han. En af grundende til, at der ikke alle steder er tilstrækkeligt fokus på egne ledelsesmæssige kompetencer, er, at mange virksomheder gør brug af eksterne konsulenter i forbindelse med Lean. Det kan der være meget ræson i både for at få nye perspektiver udefra og for at sikre såvel ledelse som medarbejdere særlig støtte og sparring i en krævende proces. Men samtidig skal man huske, at man ikke kan udlicitere sit ledelsesansvar til konsulenter. Uanset hvor godt man betaler, løser de ikke alle problemer. En succesfuld implementering beror derimod på, i hvor høj grad virksomheden selv bedriver god ledelse, inddrager medarbejderne og fokuserer på et godt arbejdsmiljø, siger Niels Møller. Skab medvind for ønsket om forandring Inddrag medarbejderne i processen helt fra begyndelsen. Lean er pr. definition medarbejderdrevet. Kommuniker formålet med Lean ud til alle medarbejdere og fasthold kommunikationen igennem hele forløbet. Hav fokus på ledelseskompetencer på alle niveauer. Sæt målrettet ind med både coaching af medarbejdere og sidemandsoplæring. Tilpas Lean til jeres egen organisation. Læg vægt på at fejre delresultater undervejs i processen. 8 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

9 Lean-processen trin for trin KOM GODT I GANG Brug det organiserede samarbejde til at afklare formål, strategi og konkrete politikker for bl.a. arbejdsmiljø og kompetenceudvikling for både ledelse og medarbejdere i relation til Lean-processen. Tænk helt fra starten det psykiske arbejdsmiljø ind i planerne. Måske skal området i perioder have sit eget selvstændige Leanforum. Tag bl.a. afsæt i De 6 Guldkorn. Indgå klare aftaler om udbyttet af Lean, som både vil kunne mærkes blandt medarbejderne og på bundlinjen. Det stimulerer opbakning og engagement. Iværksæt en kommunikationsstrategi for hele processen. Læg vægt på både at formidle vanskeligheder, kritik og de løbende resultater, der skabes, så interessen og dialogen fastholdes. DE 6 GULDKORN Væsentlige forudsætninger for et godt psykisk arbejdsmiljø i Lean-processen er, at I oplever: KONTROL/INDFLYDELSE: Har I drøftet, hvordan medarbejderne skal inddrages i processen? PASSENDE KRAV: Hvordan bevarer I fokus på kvaliteten i kerneydelsen og sikrer rimelige krav? SOCIAL STØTTE: Hvorledes understøttes den enkelte medarbejder og leder i forhold til ændringer i opgaver og samarbejdsrelationer? ANERKENDELSE: Er målbeskrivelserne tilstrækkeligt klare, så de muliggør en synlig anerkendelse, og tager I højde for den nødvendige kompetenceudvikling? MENING: Hvordan holder I fokus på kvaliteten i kerneopgaven og sikrer, at medarbejderne oplever mening i arbejdet? FORUDSIGELIGHED: Ved alle, hvad Lean-processen indebærer har I husket at lave en kommunikationsplan? 9 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

10 Lean-processen trin for trin NÅR LEAN-PROCESSEN KØRER Sæt løbende fokus på medarbejderinddragelsen. Udnyt de forskellige typer af fora til at øge involveringen, fx afdelingsmøde, fyraftensmøde, arbejdsmiljøudvalg, samarbejdsudvalg, MUS-samtale mv. Hav løbende fokus på kompetenceudvikling også med henblik på den kommende forankring af processen. Hav hele tiden det psykiske arbejdsmiljø for øje, fx ved at drøfte virksomhedens sociale kapital. Tilpas løbende Lean-værktøjer og -aktiviteter til jeres egen organisation og vær samtidig forberedt på, at der ved en krævende omstilling som Lean ofte kort efter sker et dyk i produktiviteten. Tag højde for det evt. med ekstra ressourcer, da det ellers går ud over det psykiske arbejdsmiljø. ØG DEN SOCIALE KAPITAL Jo større samarbejde, tillid og retfærdighed medarbejdere og ledere oplever på arbejdspladsen, jo bedre er man gearet til udfordringerne, der følger af en stor forandringsproces. Diskuter fx: Hvordan kan vi samarbejde bedre om indførelsen af Lean? Hvordan skaber vi øget tillid til, hvad Lean skal bruges til, og hvordan det gennemføres? Hvordan kommer indførelsen af Lean til at foregå på en retfærdig måde? 10 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

11 Lean-processen trin for trin NÅR LEAN BLIVER HVERDAG Lean-processen stopper ikke. Nye ideer til forbedringer vil fortsat dukke op og blive iværksat. Med tiden kan der givetvis være behov for ny inspiration, fx i et netværk med andre virksomheder. Høsten af Lean-arbejdet skal tilrettelægges, så det mærkes blandt alle medarbejdere og ledere. Dels på baggrund af indgåede aftaler, dels på baggrund af nye ønsker og ideer, der kan være opstået undervejs. Der skal kontinuerligt tages højde for vidt forskellige individuelle behov for kompetenceudvikling, så medarbejderne kan håndtere nye arbejdsgange og opgaver. Flere evalueringer med nogen tids mellemrum kan kaste et givtigt lys over i hvor høj grad, det lykkes at gennemføre de forandringer, man har sat sig for. Både mht. effektivitet og psykisk arbejdsmiljø. EVALUÉR Er der tendens til, at de gamle måder at gøre tingene på er ved at vende tilbage? Hvordan udvikler medarbejderes og lederes engagement i kontinuerlige forbedringer sig? Hvordan fungerer det med at samle op på nye forbedringsforslag og at give feedback? Har medarbejdere og ledere opnået de nødvendige kvalifikationer til at arbejde med de gennemførte forandringer og til at bidrage med forslag til kontinuerlige forbedringer? 11 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

12 Tilliden skulle vindes tilbage Medarbejdertrivslen dykkede markant i det første år med Lean i Nordea Realkredit, fordi de ansatte ikke oplevede medindflydelse på den nye struktur. Da de engelske konsulenter var rejst, og ledere og medarbejdere havde tilpasset Lean til deres egen dagligdag, vendte tilfredsheden tilbage. Beskeden kom et par dage før jul: Den 6. januar 2005 ville et team fra det internationale McKensey konsulentfirma begynde at gennemanalysere Nordea Realkredit i København med henblik på at indføre Lean. De næste måneder flyttede konsulenterne på det nærmeste ind i virksomheden og ikke mindst på afdelingsleder Susan Høyers kontor. Det hele foregik på engelsk, og jeg måtte blandt andet forklare om danske arbejdsmarkedsforhold, når de undrede sig over, at medarbejderne gik hjem efter otte timers arbejde, selv om der stadig var bunker af sager at tage fat på, husker hun. Der er enighed blandt Susan Høyer, tillidsrepræsentant Tom Rønholt og teamleder Ritt Castillo om, at selve indførelsen af Lean langt fra var vellykket. Medarbejderne skal selvfølgelig involveres i så stor en forandring, så de udvikler en forståelse for, hvorfor man gør, som man gør. Lean indebærer en helt ny måde at tænke og tilrettelægge arbejdet på. Og selv om ledelsen understregede, at der ikke var tale om at spare medarbejdere væk, var det svært at tro på, når konsulenterne stod bag en med stopur og målte de forskellige arbejdsprocesser, forklarer Tom Rønholt. Såvel medarbejderne som konsulenterne oplevede, at samarbejdet vaklede. Der blev indkaldt til stormøde, hvor direktøren slog fast, at Lean var fremtiden for Nordea. Det tog tid at læge sårene i afdelingen, men i dag ligger medarbejdertrivslen i top i hele Nordeakoncernen i de dele af Realkreditafdelingen, der har indført Lean. Det skyldes, at man hurtigt tog fat på at tilpasse det nye system til kulturen i Baggrund Realkreditafdelingen i København blev udpeget som pilotprojekt for implementering af Lean i Nordea-koncernen. Afdelingen var meget effektiv og velfungerende og blev udset til at overtage stadigt flere af de administrative arbejdsopgaver i forbindelse med privatkunders køb og salg af ejendom fra bankens filialer i København og på Sjælland. Fokus var på bedre kundeservice og øget produktivitet. Der er ikke indført Lean indenfor erhvervsrådgivningen, da denne type sager ikke tilrettelægges som stordrift. DRIVKRÆFTER: Direktion, afdelingsleder og engelske McKensey-konsulenter. TIDSFORLØB: Lean-processen blev iværksat i januar 2005 og var fuldt implementeret efter et år. 12 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

13 Tilliden skulle vindes tilbage afdelingen og fx valgte, at medarbejderne ikke så ofte, som der først blev lagt op til, skulle rokere mellem forskellige teams. Samtidig satte afdelingen målrettet ind med coaching i forhold til de nye krav, medarbejderne mødte, ligesom man konsekvent har lagt vægt på, at der skal være luft i hverdagen til at fejre såvel store som små produktionsmål, som når en har fødselsdag. Lean kræver en meget stor omstilling. Man har været vant til at have sine egne sager, og pludselig skal man til at arbejde i et team, hvor man er fælles om opgaverne. På samme måde skal man vænne sig til i perioder at løse de samme opgaver igen og igen, for at vi kan være tilstrækkeligt effektive. Det trives mine kolleger med i dag. Desuden oplevede de det hurtigt som en stor fordel, at der ikke som tidligere hober sig sager op på de enkelte skriveborde, siger Tom Rønholt. Nordea har i dag uddannet sin egen stab af Leankonsulenter. Konsulenternes tilgang var alt for amerikansk. De mente fx, at kontoret skulle fyldes med balloner, når vi nåede bestemte mål. Hvem synes I skal puste dem op?, spurgte jeg. Vi har valgt, at Lean skal tilpasses vores egen virksomhedskultur. Susan Høyer, afdelingsleder i Nordea Realkredit NYE KRAV TIL LEDERPROFIL Coach og værkfører i én person. Sådan beskriver afdelingsleder Susan Høyer de kvalifikationer, hendes teamledere i afdelingerne, hvor der er indført Lean, skal besidde. Vi måler på alt i dag. Dermed bliver det blandt andet meget tydeligt, hvor meget hver enkelt medarbejder producerer og hvor sikre, hver især er. De fleste mennesker vil helst være verdensmestre inden for deres felt og aldrig blive grebet i en fejl. Derfor kan det være svært at få nogle til at flytte team og skulle tage fat på nye opgaver, men det skal vi som ledere formå at opmuntre til, siger hun. Teamleder Ritt Castillo nikker bekræftende til, at der med Lean meget mere end tidligere skal tænkes i hele organisationens behov. Umiddelbart kan man have mest lyst at sige nej, når man bliver spurgt, om ikke man kan videregive sin mest rutinerede medarbejder de næste måneder. Det kræver et blik for, at der er en større spidsbelastning i et andet team, selv om vi også har travlt. Samtidig må jeg have tillid til, at jeg selv får ekstra ressourcer, når der bliver behov for det, siger han. For mindre effektive medarbejdere kan det være hårdt ved de daglige tavlemøder at konstatere, at der er kolleger, som er dobbelt så produktive som dem selv. Her skal teamlederne støtte op og fx parre medarbejdere i sidemandsoplæring. I dag har vi et større behov for decideret ledelsesmæssige kvalifikationer samtidig med, at lederne også har en rolle som værkførere. De skal kende produktionen helt ned i detaljen for at kunne sætte præcist ind med de rette medarbejderressourcer, så vi hele tiden opfylder vores mål, siger Susan Høyer. 13 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

14 Tilliden skulle vindes tilbage Social kapital nødvendig for at lykkes Social kapital defineres som tillid, retfærdighed og samarbejde. Disse parametre er afgørende for jeres arbejdsmiljø, også når I vil indføre Lean. Hvor stor tillid oplever I imellem medarbejderne indbyrdes og imellem medarbejdere og ledelse i dagligdagen? Er tilliden høj, er der gode forudsætninger for forandringen. Tilliden skal fastholdes igennem hele processen. Derfor er det vigtigt med en klar beskrivelse af formål og en åben, løbende kommunikation. Oplever medarbejderne normalt beslutningerne, der træffes, som retfærdige? Retfærdigheden kan øges ved, at medarbejderne oplever processen som et fælles udviklingsarbejde blandt ledelse og medarbejdere. Hvis formålet med Lean alene er besparelser og ikke en optimering af kerneopgaven, kan der opstå modstand. Forandringsprocessen skal gennemføres i dialog med medarbejderne. Og I bør sikre jer, at de ledelsesmæssige ressourcer og kompetencer er til stede. 14 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

15 Hurtige resultater bringer processen videre Der blev prioriteret skarpt, da Leanarbejdet i SKAT s specialcenter for Bobehandling i Maribo begyndte at kaste de første mange forslag til forbedrede arbejdsgange af sig. Målsætningen var at skabe hurtige og virkelig mærkbare resultater, så gnisten hos medarbejderne ikke forsvandt i den krævende proces. Det kræver tid at indføre Lean, fastslår skattemedarbejder Anne Jensen: I flere måneder føltes det ind imellem nærmest som at have to fuldtidsjob. Ofte sad vi til møde i analysegruppen mindst det halve af arbejdsdagen, og når jeg kom tilbage, fik jeg straks øje på de voksende bunker af sager. Den eksterne konsulent var hele tiden meget ivrig for, at vi skulle videre i udviklingsarbejdet, mens jeg følte, at jeg forsømte min afdeling. For både afdelingsleder Finn Olsson og tillidsrepræsentant Hanne Kappen Pedersen var det afgørende, at medarbejderne snarest muligt mærkede, at indsatsen lønnede sig. Derfor blev forslag til ændringer i afdelingens interne sagsbehandling, der for alvor ville skabe luft i hverdagen, opprioriteret. Det var vigtigt, at medarbejderne ikke var afhængige af eksterne samarbejdspartneres engagement, men hurtigt selv kunne skabe resultater. Arbejdet med at udvikle en lang række standardprocedurer, som i dag har forkortet sagsbehandlingstiden betydeligt, viste sig desuden at være en meget nyttig teambuilding-øvelse i afdelingen, som var ekspanderet voldsomt i både opgaver og bemanding på få år. De mange nye kolleger oplevede, at det var fuldt legalt at spørge ind til, hvorfor vi gjorde sådan eller sådan og komme med deres egne forslag til nye procedurer. Lean-processen var med til at udvikle et virkelig godt socialt fællesskab i hele afdelingen, fremhæver Hanne Kappen Pedersen. Omstillingen fra individuel sagsbehandling til teamsamarbejde, hvor hver enkelt medarbejder trænes i håndtering af en række specialfunktioner og sager, var vanskelig. Men det nye system bidrager ikke alene til større effektivitet, men også til at alle har et langt større overblik. Perioderne med spidsbelastning er næsten væk, desuden er det blevet meget lettere at lære nye kolleger op, fordi alle processer er beskrevet. Som leder har man brug for hjælp udefra for at indføre Lean. Det indebærer enorme forandringer, og konsulenterne stillede nødvendige spørgsmål til mange ting, som vi ikke selv fik øje på. Afdelingsleder Finn Olsson, SKAT Maribo Bobehandling Medarbejderne styrer langt det meste af tiden arbejdstilrettelæggelsen selv. Kun når der er særlige belastninger med f.eks. ferie eller megen sygdom, er der brug for at jeg træder til med en særlig brandslukningsplan, siger en tilfreds afdelingsleder, Finn Olsson. Næste vigtige skridt er at få fuldt udbytte af de frigivne ressourcer i form af øget kompetenceudvikling, pointerer både han og medarbejderne. 15 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

16 Hurtige resultater bringer processen videre Når Lean-processen skal igang Formålet skal være klart. I SKAT har man udpeget tre ligestillede fokuspunkter: Bedre kundeservice, øget produktivitet og større arbejdsglæde. Nogle virksomheder uddanner egne Leankonsulenter, andre tilknytter eksterne eller benytter begge dele. Interne konsulenter kan være med til at sikre en bedre forankring af processen. Prioriter hurtige, mærkbare resultater, så gnisten fastholdes i processen. Har I tidligere været gennem vanskelige forandringsprocesser, kan et historieværksted være redskabet til at løsne op for gemte konflikter. Husk at medarbejderne ser frem til at høste frugterne af indsatsen, fx ved bindende aftaler om kompetenceudvikling. Baggrund SKAT skal øge effektiviteten med 25 % i forhold til 2007, kræver politikerne. Et af midlerne er indførelse af Lean. SKAT-enheden Bobehandling i Maribo var del af anden bølge Lean-projekter, som SKAT satte i værk i Lean blev indført i Bobehandlingen kort efter, at afdelingen var vokset fra 2 til 15 medarbejdere i forbindelse med fusionen mellem de kommunale og statslige skatteforvaltninger. Siden er afdelingen vokset yderligere til 22 medarbejdere, da man overtog opgaver fra afdelinger i København og på Sjælland. DRIVKRÆFTER: Ledelse og medarbejdere bistået af en proceskonsulent i SKAT, der er uddannet i Lean-principperne samt en ekstern Lean-konsulent. TIDSFORLØB: Lean-processen blev iværksat 1. januar 2007 og var fuldt implementeret efter et år. Vi vil ikke alene være mere effektive, men også fagligt dygtigere. I denne tid får vi bl.a. et større antal tunge sager med tvangsopløsning i forbindelse med finanskrisen. Her er brug for videndeling, så de også kan blive håndteret effektivt af flere medarbejdere. Den udfordring skal vi snarest have løst, siger Finn Olsson. ET HISTORIEVÆRKSTED HJALP Måske var der for meget knas i medarbejdergruppen. Måske var ledelsen ikke klædt fagligt på til at lede processen. Eller måske lå kravene om nye forandringer alt for tæt på en anden voldsomt krævende proces i virksomheden. Store omstillingsprocesser glider sjældent uhindret af sted, og på en særlig temadag satte medarbejderne i SKATs Bobehandlingscenter i Maribo fokus på tidligere erfaringer med forandringsprocesser for at hjælpe Lean-processen på vej. Det var rigtig interessant at lytte til andres oplevelser af de processer, man selv har været med i, og at snakke tingene igennem i et nyt lys, fordi det nu ligger nogle år tilbage. Samtidig satte det nye tanker i gang om den Lean-proces, vi var midt i, siger skattemedarbejder Anne Jensen. Temadagen var ledet af medarbejdere ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og var et tilbud til skattecentret og andre otte virksomheder, som samarbejder med forskerne om implementering af Lean. Historieværkstedet var blandt andet godt til at skabe opmærksomhed om de gode oplevelser, vi har haft med forandringsprocesser undervejs, så vi også husker at tage ved lære af dem, siger afdelingsleder Finn Olsson. 16 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

17 Ro og overblik i dagligdagen Store sagsbunker på skrivebordene pressede medarbejderne i Ydelsesafdelingen i Vejle Kommune så meget, at enkelte brød sammen og flere overvejede at søge væk. Nu er bunkerne væk, og medarbejderne har fået overskud til at deltage i både efteruddannelse og udviklingsarbejde. For afdelingsleder Lone Lisby var det ingen sag, da hun for nylig skulle finde medarbejdere til en særlig opgave. Snart var der sat navn på dem, som ville hjælpe lokale arbejdsgivere med at gebærde sig igennem skemaer og lovgivning, når medarbejdere bliver syge, og der skal udbetales sygedagpenge. Tidligere var det ofte en kamp at finde frivillige til den slags opgaver. Men efter medarbejderne i Vejles Ydelsesafdeling selv tog teten for at implementere Lean, er katastrofalt underskud af ressourcer blevet vendt til overskud. Umiddelbart lød Lean som endnu et stort projekt, vi bare ikke magtede, for på det tidspunkt hang vi kun i med det yderste af neglene. Men ledelsen holdt fast og lovede fuld opbakning. Og noget skulle helt klart ske for, at vi i afdelingen kom videre, så vi lod os til sidst overtale, fortæller Krista Stidsen og Birgitte Simonsen. Det har ingen fortrudt, for i dag er der en helt anderledes arbejdsro og overblik i dagligdagen blandt de 14 medarbejdere. Vagtplanen sikrer, at der bliver taget hånd om al mail, almindelig post og telefoner. Og væk fra støj og uro kan de kolleger, der ikke har den tjans, koncentrere sig om sagerne, der venter i den fælles sagsstyringsreol. Baggrund Vejle Kommune har de seneste år implementeret Lean i flere forvaltninger. I Ydelsescentret, som bl.a. står for sagsbehandling og udbetaling af sygedagpenge og kontanthjælp, var medarbejderne meget hårdt pressede af store sagsmængder. Direktionen besluttede ved hjælp af Lean at effektivisere sagsbehandlingen for at sikre mere luft i dagligdagen og udvikle et bedre arbejdsmiljø. Der skulle ikke spares medarbejdere, og det var vigtigt for ledelsen, at medarbejderne selv drev Lean-projektet. Første forsøg blev iværksat i 2007 kort efter kommunesammenlægningen. Men det viste sig at være for tæt på den krævende sammenlægningsproces. Medarbejderne var endnu ikke klar til et nyt, stort udviklingsprojekt, og initiativet blev udsat til januar DRIVKRÆFTER: Medarbejderne i Ydelsesafdelingen, bistået af deres teamkoordinator samt en konsulent i kommunens Kultur og Borgerservice, begge skolet i Lean-principperne. Desuden medvirkede lejlighedsvis en ekstern Lean-konsulent. Forvaltningen bakkede tydeligt op og en leder herfra deltog løbende ved flere arrangementer i processen. TIDSFORLØB: Lean-projektet startede januar 2008 og Lean-løsningerne blev indført i juni samme år. Tidligere kunne de såkaldte bøvlesager, som kræver stor viden, overblik og akkuratesse ligge som sort samvittighed på skrivebordet i flere måneder, 17 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

18 Ro og overblik i dagligdagen fordi der hverken var ro eller ressourcer til at gøre dem færdige før i sidste øjeblik. Nu bliver selv de ekspederet betydeligt hurtigere. Skiftet til den fælles sagsbehandling fra tidligere tiders opdeling efter cpr-nummer bekymrede på forhånd mange medarbejdere, for kunne man ikke let komme til at begå fejl, når sager nu kunne gå fra hånd til hånd? Men det er der taget højde for med udarbejdelse af fælles standarder og ved, at man noterer i journalen, når der fx er talt med en arbejdsgiver om noget særligt. Som leder glæder Lone Lisby sig over, at midlerne til efteruddannelse på ny bliver brugt, og at både arbejdsgivere og jobcentret har noteret sig, at sagsbehandlingstiden er blevet mere effektiv. I dag er udfordringen, hvordan vi bedst driver udviklingen videre. Vi håber at få ja til nogle midler, vi har søgt til bl.a. at besøge andre arbejdspladser, der kan inspirere os. Lean virker bestemt, men det skal ikke ind over alt. Det er yderst velegnet på områder, hvor der er store sagsmængder og mange gentagelser i arbejdet. Men jeg kan ikke se det inden for sager, der vedrører fleksydelse eksempelvis. De kræver en tæt opfølgning på den enkelte borger, og så kan vi ikke byde folk, at det meget vel kan være en forskellig sagsbehandler fra gang til gang, der kontakter dem, siger Lone Lisby. EKSTRA RESSOURCER GAV GOD START PÅ LEAN Den hyggelige og koncentrerede stemning under sidste års særlige lukkedage, inden Lean-projektet skulle i luften, huskes stadig blandt medarbejderne i Vejle Kommunes Ydelsesafdeling. Det er vigtigt, at der skaffes de nødvendige ressourcer, når så stort et projekt skal starte. Vi fik ro til at rydde ordentligt op eksempelvis. Og i det hele taget oplevede vi en stor opbakning fra cheferne i forvaltningen i hele processen. Vi var ikke i tvivl om, at projektet var prioriteret højt ofte deltog folk fra ledelsen også ved dele af temadagene, fortæller Birgitte Simonsen og Krista Stidsen. De oplevede, at det gav bonus, at meget af forarbejdet ikke foregik i et velkendt mødelokale på Rådhuset, men i stedet ude af huset, hvor der også var tid til en god frokost undervejs. Og med lejlighedsvis hele to engagerede konsulenter at sparre med, følte de sig pludselig lidt forkælede. Til gengæld kvitterede medarbejdergruppen selv med et til tider utålmodigt engagement for at få Lean i gang og ved fra dag ét med de nye principper selv at varetage styringen af det ugentlige tavlemøde på skift. Vi oplever en meget større frihed og har fået meget mere tid ved at indføre fælles standarder og fælles sagsbehandling. Birgitte Simonsen, medarbejder i Vejle Kommunes Ydelsesafdeling Medarbejderne blev drivkraften i processen Tydelig opbakning og engagement fra både den nærmeste og den centrale ledelse er afgørende for resultatet af en Lean-proces. Medarbejderne kan med den rette støtte selv drive processen fra start til mål. Ekstra ressourcer som fx særlige lukkedage, hvor medarbejderne kan få ryddet op i gamle bunker, har meget stor betydning for, hvordan processen opleves. Når Lean er blevet dagligdag, er det vigtigt at tænke i, hvordan processen kan drives videre. 18 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

19 Mere viden Gode links Lean i kommunerne effektivisering i fællesskab Håndbog fra 2008 om resultater og erfaringer fra fire pilotforsøg med Lean inden for forskellige områder i kommunerne. Rummer inspiration for både ledere og medarbejdere. Håndbogen er gratis og kan rekvireres hos Væksthus for Ledelse eller downloades på Trivsel i arbejdslivet Metoder til styrkelse af det psykiske arbejdsmiljø Værktøjsbog fra 2008 om godt psykisk arbejdsmiljø rettet mod ledere, tillidsvalgte og andre nøglemedarbejdere. Rummer bl.a. et kapitel om Involverende Lean. Udgivet af Center for arbejdsliv, Teknologisk Institut. Bogen kan bestilles på Trivsel og Lean Pjece fra 2008 for medarbejdere, ledere, tillidsvalgte og konsulenter baseret på erfaringer fra projektet Kommunal Lean uden stress, der blev iværksat af KL og KTO. Pjecen formidler viden og gode råd om, hvordan en arbejdsplads kan undgå stress og styrke arbejdsglæden og trivslen i en Lean-proces. Pjecen er udgivet af Det Personalepolitiske Forum og kan downloades på Portal for bl.a. ledere, medarbejdere og arbejdsmiljørepræsentanter med mange temaer og eksempler på godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Her findes både gode råd og konkrete værktøjer, baggrundsviden og en guide til love og regler. Videncenter for Arbejdsmiljø står bag portalen. Her findes information, temaer, værktøjer samt love og regler. Man kan bl.a. søge inden for særlige brancher. Er en hjemmeside om arbejdsmiljø for alle i den offentlige sektor og finanssektoren. Bag hjemmesiden står de tre BrancheArbejdsmiljøRåd inden for områderne: Finans/Offentlig Kontor & Administration, Social & Sundhed samt Undervisning & Forskning. Hjemmeside udviklet af Finans/Offentlig Kontor & Administration (BAR FOKA), hvor I kan få hjælp og finde inspiration i forhold til implementering og optimering af team eller projektarbejde. Der findes desuden en lang række faglitteratur om Lean. 19 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:28

20 Trivsel med Lean i praksis Denne pjece henvender sig til medlemmerne af samarbejdsudvalget og arbejdsmiljøorganisationen, som ønsker at drøfte eller indføre Lean på arbejdspladsen. Pjecen giver gode råd og værktøjer til, hvordan I kan sikre jer et godt arbejdsmiljø i en Lean-proces, på baggrund af erfaringerne fra tre arbejdspladser og aktuel arbejdsmiljøforskning. I BrancheArbejdsmiljøRådet Finans/Offentlig Kontor & Administration samarbejder arbejdsgivere og arbejdstagere inden for kontor- og administrationsområdet i stat, regioner, kommuner og den finansielle sektor om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branche- ArbejdsmiljøRådet Finans/Offentlig Kontor & Administration. BrancheArbejdsmiljøRådet bistår arbejdspladserne med at skabe et godt arbejdsmiljø ved bl.a. at udarbejde informationsog vejledningsmateriale. I BrancheArbejdsmiljøRådet Finans/Offentlig Kontor & Administration deltager repræsentanter for Finansministeriet, KL, Danske Regioner, Finanssektorens Arbejdsgiverforening, AC, Finansforbundet, Forsikringsforbundet, Dansk Socialrådgiverforening, Kommunale Organisationers Samarbejde, Offentlige Ansattes Organisationer, HK/Kommunal og HK/Stat. Køb materialet eller hent en opdateret pdf-version på Yderligere information om arbejdsmiljø i den offentlige og finansielle sektor på 20 TRIVSEL MED LEAN I PRAKSIS Trivsel med Lean i praksis_tryk.indd :35:29

TEMA Lean. Trivsel med Lean i praksis

TEMA Lean. Trivsel med Lean i praksis TEMA Lean Trivsel med Lean i praksis Trivsel med Lean i praksis 3 Indhold Lean betyder forandring Lean betyder forandring side 3 God kommunikation er et af nøgleordene. Denne pjece henvender sig til medlemmerne

Læs mere

TEMA Lean. Trivsel med Lean i praksis

TEMA Lean. Trivsel med Lean i praksis TEMA Lean Trivsel med Lean i praksis Trivsel med Lean i praksis 3 Indhold Lean betyder forandring Lean betyder forandring side 3 God kommunikation er et af nøgleordene. Denne pjece henvender sig til medlemmerne

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean Uden Stress LeanUS-projektet Perjektet er gennemført i 2006-10 Kontekst Lean spredes hastigt

Læs mere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Godt psykisk arbejdsmiljø Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Inspiration og metoder til et sundt arbejdsliv På www.etsundtarbejdsliv.dk finder du en vifte af værktøjer og metoder til at

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Værktøj 9 Pauser. Pauser. Pauser hvor vi lader op. Værktøj 9. NY_9_Pauser_tryk.indd 1 01-07-2015 21:22:59

Værktøj 9 Pauser. Pauser. Pauser hvor vi lader op. Værktøj 9. NY_9_Pauser_tryk.indd 1 01-07-2015 21:22:59 hvor vi lader op Værktøj 9 1 NY_9 tryk.indd 1 01-07-2015 21:22:59 Indhold 3 Introduktion 4 Oplæg til drøftelse af pausepraksis 5 Pausekultur som et godt værn mod stress 6 Instruktion til et lille pusterum

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet

Anerkendende øvelser. Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø. 1 social kapital på social og sundhedsområdet Anerkendende øvelser Et supplement til jeres dialog om arbejdsmiljø 1 social kapital på social og sundhedsområdet Indhold Indhold 3 Forord 4 Supplement til APV 5 Sæt den gode historie på dagsordenen 6

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi TEMA Stress Værktøj 1 Det der giver os energi - Og det der dræner os for energi Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

værktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6

værktøj 6 At dele stjernestunder At dele stjernestunder værktøj 6 værktøj 6 At dele stjernestunder værktøj 6 1 Indhold Værktøj 6 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 4 Processen trin for trin 5 Redskab 1: Inspiration til oplæg 6

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

TEMA Stress. Værktøj 9. Pauser! Pauser hvor vi lader op

TEMA Stress. Værktøj 9. Pauser! Pauser hvor vi lader op TEMA Stress Værktøj 9 Pauser! Pauser hvor vi lader op 1 Indhold Introduktion 1. Oplæg til drøftelse af pausepraksis Pausekultur som et godt værn mod stress 3 3 5 2. Instruktion til et lille pusterum i

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben

Lean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre hvis der er tid og overskud værktøj 2 1 Indhold 3 Introduktion 3 Formålet med dette værktøj 4 Prioritering af tiden 4 Kerneydelserne og det ekstra 4 Kerneydelserne

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

Kom godt i gang med social kapital

Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Kom godt i gang med social kapital Overvejelser og afklaringer inden I går i gang og undervejs i en indsats for at opbygge arbejdspladsens sociale kapital. Anvendelse

Læs mere

At dele stjernestunder

At dele stjernestunder TEMA Stress Værktøj 6 At dele stjernestunder 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Redskab 1: Inspiration til oplæg 4 Redskab 2: Øvelse

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Finans/Offentlig Kontor & Administration

Finans/Offentlig Kontor & Administration I BrancheArbejdsmiljøRådet Finans/Offentlig Kontor & Administration samarbejder arbejdsgivere og arbejdstagere inden for kontor- og administrationsområdet i stat, regioner, kommuner og den finansielle

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø

Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø Introduktion til PKA et praktisk værktøj til at skabe forbedringer i virksomhedens Produktivitet, Kvalitet og Arbejdsmiljø Et godt arbejdsmiljø i virksomheden giver sundere og mere tilfredse medarbejdere.

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer

Guide til forflytningsvejlederen. Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer Guide til forflytningsvejlederen Til forflytningsvejledere i ældreplejen, på sygehuse og i leve- og bomiljøer INDHOLD Forflytningsvejlederens rolle Side 3 Hvilke opgaver har en forflytningsvejleder Side

Læs mere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere

Godt psykisk arbejdsmiljø. Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere Godt psykisk arbejdsmiljø Inspiration og metoder til ledere og medarbejdere 8 Vi forebygger stress sammen Vi forebygger stress sammen er en revideret og udvidet serie på 10 værktøjshæfter. Værktøjerne

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011 om

Læs mere

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.

Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen

Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:

Læs mere

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på.

Mere. Nærvær - mindre Fravær. Få mere viden og inspiration på. Få mere viden og inspiration på Tænk højt Du har også mulighed for at komme med dine input og erfaringer, som andre kan få glæde af. - send en e-mail til awf@odense.dk Her kan du finde materiale både til

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene i LO Tekstidé og konsulent:

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

De 3 fluer og de tre diamanter

De 3 fluer og de tre diamanter Oplæg og drøftelse for DSR Silkeborg 24. januar 2013 v. Michael Munch-Hansen Århus 29.januar 2013 v. Michael Martini Jørgensen Herning 5. februar 2013 v. Michael Munch-Hansen De 3 fluer og de tre diamanter

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

2. maj 2011. Åbne fængsler '11. Kriminalforsorgen '11

2. maj 2011. Åbne fængsler '11. Kriminalforsorgen '11 2. maj Åbne fængsler '11 Læservejledning I denne rapport er det psykiske arbejdsmiljø beskrevet ved hjælp af en række dimensioner. Hver dimension er belyst ved at stille nogle spørgsmål om den samme egenskab

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Social kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen. HK Stat TR Træf 27. august 2014

Social kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen. HK Stat TR Træf 27. august 2014 Social kapital på arbejdspladsen - Sæt tillid på dagsordenen HK Stat TR Træf 27. august 2014 Formål Inspiration: Hvordan kan I arbejde med social kapital? Konkrete, aktive værktøjsøvelser Refleksion: Hvordan

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi værktøj 1 Det der giver os energi - og det der dræner os for energi værktøj 1 1 Indhold 3 Introduktion 4 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 5 Processen trin for trin Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl

Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl Referat Arbejdsmiljøkonference 2016 Forum 2: Social Kapital Tirsdag d. 8 november 2016 kl. 9 11.45 Tovholder: Stig Ingemann Sørensen, Konsulent/Facilitator Videncenter for arbejdsmiljø Talere: Jan Lorentzen

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

Værktøjer til forebygge stress og skabe mere trivsel Uddannelsesforbundet & Handelsskolernes Lærerforening. September 2012.

Værktøjer til forebygge stress og skabe mere trivsel Uddannelsesforbundet & Handelsskolernes Lærerforening. September 2012. Værktøjer til forebygge stress og skabe mere trivsel Uddannelsesforbundet & Handelsskolernes Lærerforening September 2012 Maj 2012 Dagens program kl. 13.30-17.00 13:30: Åbning af workshop Introduktion

Læs mere

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder.

Spørgeskemaet er et samlet skema, der indeholder spørgsmål om din trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og evaluering af din nærmeste leder. VELKOMMEN TIL KLIMAMÅLING 2013 Kære medarbejder/leder Aalborg Kommune ser gennemførelsen af Klimamålingen som et væsentligt element i realiseringen af kommunens fælles personalepolitik og som et middel

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013

LEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013 LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

Sådan kan du arbejde med. psykisk arbejdsmiljø. på din arbejdsplads. r. d k. t d u m æ r ke. www.barhandel.dk

Sådan kan du arbejde med. psykisk arbejdsmiljø. på din arbejdsplads. r. d k. t d u m æ r ke. www.barhandel.dk Sådan kan du arbejde med psykisk arbejdsmiljø på din arbejdsplads ww www.barhandel.dk w.de t d u m æ r ke r. d k Om psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan man har det på sin arbejdsplads.

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Forebyggelses- og trivselspolitik

Forebyggelses- og trivselspolitik Forebyggelses- og trivselspolitik For Psykiatri og Social Region Midtjylland Region Midtjylland Psykiatri & Social 2 Forebyggelses- og trivselspolitik for Psykiatri & Social, Region Midtjylland Indledning

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2016 i Langeland Kommune.

Trivselsundersøgelse 2016 i Langeland Kommune. Trivselsundersøgelse 2016 i Langeland Kommune. Læsevejledning Der er tilføjet forslag til nogle nye spørgsmål, der omhandler kerneopgave, udviklingspartnerskabsaftalen samt samarbejdet mellem leder og

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Planlægning er en god idé

Planlægning er en god idé Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes.

Politisk mål 1 Politisk mål 2 Politisk mål 3. Målet er, at medlemmernes værdi på arbejdsmarkedet til stadighed fremmes. DANSKE KREDS STRATEGI 2016-2019 30. SEPTEMBER 2016 Indledning Danske Kreds strategi for 2016-2019 er kredsbestyrelsens vurdering af, hvad der er særligt vigtigt at arbejde med i 2016-2019 for bedst muligt

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis

Agenda. Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Agenda Region Nordjylland kort fortalt Tilfredshed i Region Nordjylland Social kapital i Region Nordjylland Eksempler fra praksis Region Nordjylland - med kommuner 7.933,32 km² 579.829 indbyggere 11 kommuner

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær

gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær gode råd til ledere om at nedbringe højt fravær arbejdsmiljøkøbenhavn Arbejdsmiljø København (AMK) er Københavns Kommunes rådgiver om arbejdsmiljø og arbejdsliv. Vi arbejder på tværs af kommunens syv forvaltninger,

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET

RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET RAMMER FOR ARBEJDSMILJØ- ARBEJDET Med arbejdsmiljøloven fra 2010 har virksomhederne fået mere frie rammer til selv at aftale, hvordan de organiserer arbejdsmiljøarbejdet. Hensigten med den større frihed

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Forflytningskultur. Værktøj til arbejdet med udvikling af forflytningspraksis

Forflytningskultur. Værktøj til arbejdet med udvikling af forflytningspraksis Forflytningskultur Værktøj til arbejdet med udvikling af forflytningspraksis INDHOLD Den gode forflytningspraksis 3 Forflytningsblomsten 4 Ny forflytningskultur - hvordan? 6 Den gode forflytning i praksis

Læs mere

Efter stress. - om at komme tilbage på arbejde efter stress. En guide til borgere med stress

Efter stress. - om at komme tilbage på arbejde efter stress. En guide til borgere med stress Efter stress - om at komme tilbage på arbejde efter stress En guide til borgere med stress INDLEDNING Det er svært at skulle på arbejde igen, efter at have været sygemeldt med stress. Der er mange spørgsmål,

Læs mere