Relationel Ledelse. Lone Hersted Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet

Transkript

1 Relationel Ledelse Lone Hersted Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet

2 Spørgsmål Hvordan kan vi forstå organisationer og ledelse i en relationel optik? Hvordan kan vi som ledere og medarbejdere være ressourcefulde samtalepartnere?

3 Vi er i bund og grund relationelle væsener Vi er født ind i relationer; det er gennem relationer, at vi udvikler os og lærer nyt. Vi skaber vore holdninger, værdier og viden gennem relationer. Det er også igennem relationer, at vores identitet bliver formet. Det relationelle er et vilkår i livet og i det organisatoriske samspil. Tænk blot på en almindelig arbejdsdag; hvor megen tid bruger du ikke på at kommunikere direkte på møder, på gangene, via mails, skype, videokonferencer etc.?

4 Hvorfor arbejde med relationel ledelse? Som leder kan du aldrig undslippe fællesskabet; du er en uundgåelig del af dette selv når du sidder isoleret bag dit skrivebord på dit kontor. Alt hvad du siger mundtligt eller kommunikerer ud per skrift eller undlader at sige vil være genstand for fortolkninger. Vi kan ikke-ikke-kommunikere Watzlawick ( ) Østrigsk kommunikationsteoretiker og psykolog

5 Et opgør med maskinmetaforikken

6 Ledelse på Kaj Holgers tid

7 Organisatoriske udfordringer i dag Større mangfoldighed i arbejdsstyrken og i mængden af samarbejdspartnere i forhold til uddannelsesmæssig baggrund, religiøst tilhørsforhold, etnicitet, kultur, værdier, væremåder og måder at forstå sin omverden på Stigning i mængden af informationer i en sådan grad at ingen leder kan foretage hensigtsmæssige beslutninger alene. Lederen har mistet sit videns-monopol og skal rådføre sig med mange andre aktører. Generelt højere uddannelsesniveau og stigende forventninger til mere inddragelse på arbejdspladsen Organisationer er i højere grad i mediernes søgelys og enhver kan starte en debat på de sociale medier. Løbende, massiv udvikling indenfor teknologi, produkter, serviceformer og markeder, hvilket fordrer en evne til kontinuerlig forandring (agilitet) mht. organisationens mål, strukturer, strategi, arbejdsformer, mm. Med andre ord: Organisationen og dens omverden er i konstant bevægelse (flux)!

8 Karakteristika: De nye organisationer Behov for mindre rigide strukturer og opgør med silotænkning (mindre fokus på afgrænsede funktioner og kasser og mere fokus på opgaver og processer på tværs) Behov for at forskellige fagligheder og kompetencer kan mødes og arbejde sammen på tværs (fx i tværfaglige projektteams) Større behov for uformelle kommunikationsfora og mødeformer, der muliggør og befordrer vidensdeling, refleksion i fællesskab og organisatorisk læring Et bredere syn på kompetencer, fx relationelle, kommunikative og innovative kompetencer (bl.a. i forbindelse med projektsamarbejde og procesledelse). Der er stadig i høj grad brug for eksperter, men eksperterne skal kunne arbejde sammen! Øget behov for løbende kompetenceudvikling og læring - individuelt, i teams og i hele organisationen

9 Øverste leder Mellemleder Mellemleder Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Organisationer og relationer sammenstrømninger af dialoger

10 Organisationen som levende organisme kendetegnet ved relationer og gensidig forbundethed Jo bedre organisationens medlemmer er til at forbinde sig til hinanden, jo bedre vil organisationen være til at levere kerneydelser på et højt fagligt niveau

11 Relationel ledelse et bud på en definition Vi identificerer relationel ledelse som en tilgang, der ser ledelse, ikke som et adfærdstræk hos en individuel leder, men som et fænomen genereret i interaktionerne og relationerne mellem mennesker en fælles kapacitet (Day 2000; Drath 2001) citeret i bogen Advancing Relational Leadership Research s. 540 her oversat v. LH).

12 Dialogisk baseret samarbejde

13 Dialog er ikke afsendelse og modtagelse af pakkepost fra A til B - et opgør med transmissionstænkningen

14 Kommunikationstrekanten Inspireret af Watzlawick Samtaleemne: det fælles tredje A Relationen mellem A og B B

15 Den sproglige opmærksomhed Lederen som facilitator af dialoger i organisationen i dét hun/han formår at varetage opgaver som facilitator/procesleder/coach Lederen som historiefortæller, medforfatter til visioner og fortællinger om organisationen Lederen som sproglig forbinder af mange forskellige stemmer Lederen som ressourcefuld samtalepartner, der er i stand til at se og sprogliggøre nye muligheder i en fremtid, som er på vej

16 Co-action Koordineret, responsiv handling At kunne danse i dialogen Være fleksibel, åben for improvisation Kunne trække på et alsidigt kommunikativt repertoire Deltage i forskellige former for samtaler (sprogspil) samt invitere til nye måder at tale sammen på Se ytringer som invitationer Bryde med farlige danse og fastlåste mønstre skabe nye åbninger i samtalen

17 Multi-væren

18 Når I er på vej ud i en konflikt Stop op! Og tænk over følgende: Hvilket kommunikationsmønster har vi gang i lige nu? Er det sådan, vi ønsker at kommunikere med hinanden? Hvad er min egen andel i dette? Hvordan ser verden ud fra den andens perspektiv? Hvad sker der, når jeg giver mig tid og forsøger at lytte til den anden? Hvordan kan jeg bidrage til at skabe nye åbninger i samtalen? Hvordan kan jeg være klar i mælet og samtidig være anerkendende og respektfuld overfor den anden? Hvor ligger balancen mellem menneskelige hensyn og organisatoriske hensyn? Hvilke værdier vil vi gerne være kendt for at efterleve? Hvordan kan jeg få sagt dét, jeg gerne vil, på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen begge parter med værdigheden i behold?

19 Dobbelt engagement Opmærksomhed rettet mod samtalens følgevirkninger på kortere og længere sigt Hvordan kan jeg få sagt tingene på en sådan måde, at vi kan komme videre sammen, og at vi begge bevarer vores værdighed? Hvordan kan jeg lytte på en sådan måde, at folk får lyst til at tale, og hvordan kan jeg udtrykke mig på måder, så folk får lyst til at lytte? (inspireret af Barnett Pearce)

20 Følelsernes performative aspekter Følelser som relationelle performances Vi lærer gennem social tradition, hvordan vi skal udvise (performe) følelser, fx nydelse, glæde, taknemmelighed, sorg eller vrede Vi spiller forskellige former for drama, fx. dramaet om min succes, min opofrelse, konkurrence, uretfærdighed etc. (vi deltager i disse dramaer og er med til at fastholde dem/forstærke dem) Den relationelt kompetente leder og medarbejder kan invitere til nye og forandre eksisterende scenarier, som udspiller sig i organisationens teater

21 Traditionel tænkning om kommunikation Transmissionstænkning Styrker Enkel og effektiv til ukomplekse informationer Svagheder Den overser risikoen for lokale tolkninger af informationerne og giver ingen muligheder for at stille spørgsmål eller komme med feedback Model inspireret af Carsten Hornstrup

22 Samskabelse af mening Konstruktionstænkning?!?! Styrker Effektiv til at skabe koordineret forståelse/mening ved komplekse emner Svagheder Samskabelse tager tid og kan skabe uklarhed hvis dialogen ikke er organiseret. Kræver gode faciliteringsevner hos mødelederen. Dialog?!?! Model inspireret af Carsten Hornstrup

23 Vigtige pointer i relationel ledelse Ledelse med og gennem relationer, hvor kommunikation bliver en central ledelseskompetence Lederen forventes at være en ressourcefuld samtalepartner, coach og konfliktmægler Lederen skal kunne navigere i mange forskellige sprogspil og gå i dialog med mange forskellige interessenter Lederen skal være i stand til at undersøge og skabe fremtiden ved at være tilstede i nuet sammen med andre Ledelse som wayfaring (Ingold) i komplekse og foranderlige landskaber Parkour-ledelse (Shotter) i skiftende kontekster Læringsledelse: Ledelse med en særlig opmærksomhed på skabelse af læring på alle niveauer i og omkring organisationen Lederen skal i samarbejde med sit ledelsesteam kunne sprogliggøre og visualisere det endnu ikke indtrufne (fx via metaforer og sproglige billeder) på en sådan måde at andre ønsker at være en del af og bidrage til skabelsen af den nye fremtid. Lederen skal kunne facilitere dialogiske processer med medarbejdere og andre interessenter med henblik på at skabe ny udvikling Lederen skal være i stand til at distribuere og uddelegere opgaver og opbygge tillidsfulde relationer Lederen skal være med til at skabe rammer for dialog, improvisation, læring, vidensdeling og innovation i sociale fællesskaber Ledelsen skal sikre et godt arbejdsmiljø både fysisk og psykisk Ledelsen skal samtidig være i stand til at leve op til udefra definerede mål og krav og overholde stramme budgetter Der er ingen, der har sagt, at det er nemt, men vi kan øve os i disse ting!

24 Hersted, L. & K. J. Gergen (2013): Relationel Ledelse Dialogisk baseret samarbejde. Udgivet på Forlaget Mindspace Gulddahl Relationelle Perspektiver på Ledelse (2014) Red. af M. Vinther og J. Rasmussen. Hans Reitzels forlag