3.2.5 JB s Kommunikation på Facebook JB s krisekommunikation i de traditionelle medier Effekten af JB s krisekommunikation...

Transkript

1 Indhold 1. Indledning Problemfelt og problemformulering Præsentation af cases Telenor: Tekniske problemer, fejlagtige opkrævninger, RKI og dårlig kundeservice Jensens Bøfhus søgsmål mod Jensens Fiskehus Afgrænsning Videnskabsteoretisk tilgang Metodeafsnit Generering af empiri Indsamling af kvalitativ empiri via Infomedia Kvalitativ og kvantitativ dataindsamling fra Facebook Framing som metode til analyse af kvalitativ empiri Metodisk brug af teori Præsentation af teori Definition af en shitstorm Reputation Situational Crisis Communication Theory Facebook som kommunikationsplatform Analyse Analyse af Telenor-casen Telenor-shitstormens crisis type Telenor-shitstormens Crisis Situation Mediernes dækning og framing Telenors strategiske krisekommunikation på Facebook Telenors krisekommunikation i Facebook-opslagene Telenor i de traditionelle medier Effekten af Telenors krisekommunikation Analyse af JB-case Shitstormens crisis type JB-shitstomens crisis situation Mediernes framing af JB-sagen JB s Krisekommunikation

2 3.2.5 JB s Kommunikation på Facebook JB s krisekommunikation i de traditionelle medier Effekten af JB s krisekommunikation Diskussion Skal man bare sige undskyld? Framing som strategi for krisekommunikation Strategisk kontinuitet og ledende medarbejdere som afsender Konklusion

3 1. Indledning Salget af Dong Energy til Goldman Sachs. Aflivningen af giraffen Marius. Telenors PBSproblemer og fejlagtige opkrævninger. Jensens Bøfhus søgsmål mod Jensens Fiskehus, og mange flere. Eksemplerne står i kø. Men eksempler på hvad? Svaret er shitstorms. Denne nye form for krise spreder sig fra de sociale medier til den traditionelle presse og er pludselig på alles læber, til fare for den aktør som er uheldig nok at være årsag til stormens udbrud. Inden for de senere år er en række virksomheder, blevet mødt af denne nye og krævende udfordring, og fænomenet shitstorms har med øget frekvens fra tid til anden indtaget mediebilledet, og truet troværdigheden og omdømmet for de virksomheder som har befundet sig i orkanens øje. Den øgede hyppighed i fremkomsten af shitstorms er tæt forbundet med de sociale mediers indtog i den almindelige danskers liv. I dag benytter hele 73% af danskerne Facebook månedligt Facebook 1. Dette er ikke gået ubemærket hen blandt virksomheder og organisationer som ser muligheder for at promovere sig selv og nå ud til en stor skare af modtagere. Faktisk var hele 62 % af danske virksomheder i 2014 til stede på et socialt medie. Af virksomhederne som var på sociale medier var hele 78% til stede på netop Facebook 2 Med dette in mente er det ikke underligt, at især Facebook lader til at være arnestedet for shitstorm-fænomenet. I kraft af at Facebook og andre sociale medie-platforme udklækker disse protester, fungerer de som kilde for mainstream nyhedsmedier, som ( 3

4 publicerer historier på baggrund af aktiviteter på disse. Faktisk er begrebet shitstorm netop defineret som en krise, der opstår på de sociale medier og derefter bliver en del af det traditionelle mediebillede (Trittin 2014: 2). Dette har vist sig at skabe omfattende udfordringer for de aktører, som er under beskydning. Udfordringer som stiller virksomheder i nye situationer, og kan have negative konsekvenser for offentlighedens tiltro til og syn på disse. Shitstorms og sociale medier stiller nye krav til virksomheders kommunikative håndtering. Krav som understreger vigtigheden af, hvordan organisationer og virksomheder agerer og kommunikerer på sociale medier. Krav som mange aktører tilsyneladende ikke formår at efterkomme. Alt tyder på at de sociale medier er kommet for at blive, og det samme gælder således formentlig også for shitstorms. Derfor vil dette speciale se nærmere på, hvordan en shitstorm bedst muligt håndteres kommunikativt af den implicerede virksomhed. Dette vil blive gjort med udgangspunkt i to cases; Telenors shitstorm fra 2012 og Jensens Bøfhus-shitstormen fra Undersøgelsen af de to shitstorms vil blive foretaget via teori med rødder i den klassiske krisekommunikation samt teori om krisekommunikation i forbindelse med sociale medier. Specialet vil yderligere behandle forskellene mellem den traditionelle krisekommunikation og den nyere litteratur om krisekommunikation på sociale medier med henblik på at undersøge, hvordan disse to retninger kan benyttes til at håndtere udfordringerne fra det nye shitstorm-paradigme. Slutteligt vil specialet opstille normative retningslinjer for, hvordan virksomheder og organisationer bør tilrettelægge og udføre den strategiske krisekommunikation, når shitstormen indtræffer og omdømme og forretning skal forsvares. 4

5 1.1 Problemfelt og problemformulering Som det netop blev beskrevet i indledningen er det efterhånden mere reglen end undtagelsen, at en virksomhed har en Facebook-profil. De fleste virksomheder har i dag også professionelle kommunikatører ansat til at varetage kommunikation i alle afskygninger. Dette er i hvert fald tilfældet for Telenor og Jensen s Bøfhus (JB). Tager man dette i betragtning kan det undre, at shitstorms med jævne mellemrum overrumpler virksomheder som tilsyneladende ikke er i stand til at håndtere de udfordringer, som følger med en tilstedeværelse på Facebook. Specialet arbejder ud fra en antagelse om, at shitstorms er en nærværende risiko ved at være tilstede på Facebook, hvorfor der er et behov for at undersøge, hvordan disse bedst muligt håndteres kommunikationsfagligt. Af denne grund vil specialet udforske Telenors og JB s krisekommunikation for at se, hvordan virksomhederne håndterede shitstormene i forhold til krisekommunikationens anbefalinger. Dette vil ikke alene give indsigt i, om virksomhederne i deres krisekommunikation forener teori og praksis, det vil også give indsigt i, hvorvidt teorien rent faktisk virker i praksis. På baggrund af dette skal det undersøges med hvilke konkrete værktøjer de to shitstorms bedst håndteres, og dette med henblik på at opstille normative retningslinjer for, hvordan en shitstorm bedst håndteres. På baggrund af ovenstående lyder specialets problemformulering således: Hvordan håndteres, med udgangspunkt i specialets cases og specialets udvalgte teori, en shitstorm på den bedst mulige måde, og hvilke, hvis nogen retningslinjer, kan der opstilles for en vellykket håndtering? 1.2 Præsentation af cases Dette afsnit har til formål at præsentere de udvalgte eksempler på shitstorms, som vil 5

6 udgøre rammen for dette speciale. Fokus vil være på forløbet og indholdet af den enkelte case med henblik på en klarlægning forud for den videre analyse Telenor: Tekniske problemer, fejlagtige opkrævninger, RKI og dårlig kundeservice Den 2. august 2012 klokken trykkede Anders Brinkmann slå op på Telenors Facebook-side og publicerede dermed et opslag som skulle vise sig at kaste teleselskabet ud i veritabelt digitalt stormløb af vrede kommentarer fra vrede kunder og andre forbipasserende Facebook-brugere. Brinkmann starter sit opslag, Så bliver det min sidste måned som kunde hos jer. Aldrig har jeg oplevet noget lignende. (bilag 3). Hvorefter Brinkmann i en saglig men bestemt tone opremser en række af problemer, som han har kæmpet med som kunde hos Telenor. Opslaget beskriver problemer med betalingsservice, uretmæssige opkrævninger af gebyrer og dårlig kundeservice (bilag 3), og skal i de næste 24 timer vise sig at vække genklang hos mange tusinde Telenor-kunder. I denne periode modtager opslaget nemlig mere end likes og modtager over 3000 kommentarer, hvoraf langt størstedelen af disse er negative over for Telenor og beretter om dårlige erfaringer lig eller værre end dem, som Brinkmann har oplevet (bilag 3) (Kristensen, kforum.dk: 2012). Eksempelvis beskriver flere kunder, hvordan Telenors tekniske problemer med tilmelding til betalingsservice og registrering af betalinger har medført, at de er blevet registreret som dårlige betalere i RKI (Kristensen, kforum.dk: 2012). Den store aktivitet på Telenors Facebook-side går ikke ubemærket hen, hverken hos teleselskabet eller i de traditionelle massemedier. Dagen efter Brinkmanns opslag skriver Telenor det første af en række opslag vedrørende sagen på deres Facebookside, og de første artikler om sagen publiceres i massemedierne (bilag 1). Og med dette er shitstormen sat i gang. 6

7 1.2.2 Jensens Bøfhus søgsmål mod Jensens Fiskehus Fredag d. 19. september 2014 slog højesteret fast, i henhold til varemærkeloven, at ejeren af Jensens Fiskerestaurant, Jacob Jensen, ikke længere måtte kalde sin restaurant for Jensens Fiskerestaurant. Foruden kravet om en navneændring skulle Jacob Jensen også betale en erstatning på kroner. Retssagens sagsøgende part var restaurantkæden Jensens Bøfhus (Jensen, Politiken: 2014). Højesterets afgørelse var den endelige kulminationen på en sag som startede tilbage i maj 2013 (Daugaard, Nordjyske.dk: 2013). Bøf-kæden havde valgt at lægge sag an, da de blev opmærksomme på, at Jacob Jensen var i færd med at udvide sin restaurantvirksomhed fra en til tre spisesteder (Prasz & Borre, Politiken: 2014). På baggrund af dette oplevede JB et behov for at beskytte deres brand. Oprindeligt tabte JB sagen, da Sø og Handelsretten den 18. september 2013 afsagde dom til fordel for ejeren af Jensens Fiskerestaurant. Efter denne kendelse ankede JB sagen, hvorfor denne skulle behandles ved Højesteret (Fiske-Jensen vinder over Bøf- Jensen: Politiken.dk ) Højesterets dom faldt ud til Bøfhusets fordel. Det gjorde folkets dom til gengæld ikke. Samme dag som domafsigelsen og i dagene efter blev de første nyhedsartikler om sagen udgivet, og derefter begyndte kritikken at vælte ned over virksomheden, hvilket blandt andet kom til udtryk ved oprettelsen af Facebook-gruppen Boykot Jensens Bøfhus, som allerede to dage efter rettens afgørelse havde modtaget over likes. Derudover manifesterede kritikken sig ved stor aktivitet på JB s Facebook-side, hvor tusindvis af Facebook-brugere fik afløb for deres frustrationer over JB på restaurantkædens Facebook-side. 1.3 Afgrænsning I dette afsnit vil det blive beskrevet, hvilke områder specialet afgrænser sig fra at undersøge og beskæftige sig med. 7

8 Specialet tager udgangspunkt i to eksempler på shitstorms, som vil blive behandlet som cases. Disse vil blive analyseret dybdegående, hvilket samtidig betyder, at specialet afgrænser sig fra at undersøge andre eksempler på shitstorms. Som det fremgår i præsentationen af de to cases, har især Facebook ageret rugekasse for udviklingen af disse shitstorms. Det kan ikke afvises, at andre sociale medier, såsom Twitter, også har spillet en rolle i forbindelse med de to cases. På trods af dette begrænser undersøgelsen af de to cases sig til Facebook og inddrager ikke andre sociale medier. Denne afgrænsning skal først og fremmest ses i lyset af specialets pladsmæssige og tidsmæssige begrænsning. I forbindelse med indsamlingen af empiri begrænser specialet sig på flere områder, hvilket vil blive uddybet i metodeafsnittet, hvor det desuden præsenteres hvorledes empirien er indsamlet. 1.4 Videnskabsteoretisk tilgang Specialet vil anvende socialkonstruktivismen som videnskabsteoretisk udgangspunkt for forståelsen af virkeligheden. I socialkonstruktivismen eksisterer en iboende antagelse af, at virkeligheden kontinuerligt konstrueres af sproget og af sociale sammenhænge. Det står i direkte opposition til essentialismen, som anlægger det perspektiv, at alt har en faktuel kerne. Socialkonstruktivismen anerkender godt nok, at der er en faktuel kerne som eksisterer ligegyldigt, hvordan denne konstrueres af sprog og sociale relationer, men socialkonstruktivismen arbejder med, hvordan individer erkender virkeligheden igennem betydningssystemer (Jørgensen & Phillips 2002; 5). Således er det i socialkonstruktivismen i høj grad sprog, kommunikation og interpersonelle relationer som konstituerer virkeligheden, og hvorledes vi opfatter denne. Med denne tilgang til forståelsen af verden og produktionen af viden, er det 8

9 tydeligt at kommunikation og måden vi kommunikerer på er afgørende for socialkonstruktivismen som videnskabsteori. Netop sprog og kommunikation spiller en central rolle i undersøgelsen af specialets genstandsfelt og i de teoretiske tilgange som specialet anvender(jørgensen og Phillips 2002: 7-8). De valgte teorier er på en gang årsagen til at socialkonstruktivismen er valgt som videnskabsteori, samtidig med at de i deres forståelse af virkeligheden bygger på og afspejler socialkonstruktivismen. Disse teoretiske tilgange og hvordan de anvendes vil nu blive præsenteret. 1.5 Metodeafsnit Følgende afsnit har til formål at demonstrere, hvordan den empiri som udgør de to cases er blevet genereret, samt at reflektere over hvorfor den udvalgte empiri er relevant, og hvordan den hjælper til at besvare specialets problemformulering. Derefter vil afsnittet beskrive framing-analysen som metode for at give indsigt i, hvilken rolle denne skal spille i analysen. Slutteligt vil det blive afdækket, hvorledes det teoretiske framework SCCT og teori om krisekommunikation på sociale medier bliver benyttet og ligeledes med hvilket formål i de to case-analyser Generering af empiri Jeg benytter, som tidligere nævnt, Telenor-shitstormen og JB-shitstormen som cases. Til belysning af de to cases gør jeg brug af kvalitativ og kvantitativ data indsamlet fra Telenors og JB s Facebook-sider og kvalitativ data i form af nyhedsartikler om de to shitstorme fra landsdækkende aviser. Den indsamlede empiri tjener imidlertid ikke kun det formål at belyse de to cases, den udgør også de to cases. Forstået at disse eksempler på shitstorme kun eksisterer i kraft af, at denne empiri findes. Det vil nu blive beskrevet, hvordan empirien er indsamlet, samt hvilke formål den tjener. De nyhedsartikler som udgør en del af den kvalitative empiri i forbindelse med de to cases er indsamlet via søgninger på Infomedia. Formålet med at benytte nyhedsartikler 9

10 som kvalitativ empiri er at skabe grobund for en analyse af de traditionelle mediernes framing af de to shitstorms med fokus på tendenser i sprogbrug og vinkling af historierne. Foruden dette skal artiklerne give mulighed for en analyse af, hvordan Telenor og JB håndterer shitstormene set fra et kommunikationsfagligt perspektiv. I den forbindelse vil der desuden også blive fokuseret på vinkling og italesættelse af sagerne fra virksomhedernes side. Hvordan disse analyser skal foretages, vil blive beskrevet senere i dette metodeafsnit. For at begrænse empirimængden taget specialets begrænsede sideantal og tidsperiode i betragtning, blev det besluttet kun at inkludere artikler fra landsdækkende dagblade. Valget af de landsdækkende dagblade blev desuden truffet, da disse er netop landsdækkende og har de højeste læsertal Indsamling af kvalitativ empiri via Infomedia Telenor I forbindelse med Telenor-casen blev søgningen foretaget med søgeordene Telenor og Facebook. Søgningen dækkede en periode fra d. 2. august 2012 til den 2. september 2012 og genererede 75 artikler fra alle medier. Herefter blev alle artikler, som ikke stammede fra landsdækkende dagblade filtreret fra, hvilket efterlod 11 artikler. Fem af disse viste sig at være irrelevante, da de enten handlede om Telenor og Facebook i en anden sammenhæng eller var gengivelser af allerede repræsenterede artikler fra andre medier. Antallet af artikler blev således skåret ned til seks. På trods af ønsket om en overkommelig datamængde vurderede jeg, at datamængden nu var for lille, hvorfor jeg besluttede at lempe søgekriterierne en anelse. Denne beslutning blev yderligere understøttet af det faktum, at den første af artiklerne fra de

11 landsdækkende dagblade var fra den 7. august, altså fem dage efter at shitstormen startede. Dette fremstod problematisk, da denne del af empirien ikke alene var tiltænkt en rolle som analysegenstand, den skulle samtidig også hjælpe til at etablere shitstormens begyndelse og afslutning. Søgningen blev således udvidet til at inkludere artikler fra webkilder for at supplere artiklerne fra dagbladene. I alt fandtes 55 webartikler. Det var fortsat et krav, at artiklerne skulle være fra landsdækkende medier. Derudover blev der lagt vægt på, at webartiklerne især skulle dække perioden fra den 2. til den 6. august, samt være med til at vurdere hvornår de landsdækkende medier afsluttede dækningen af Telenor-casen. Af de artikler som blev tilbage efter ovenstående udvælgelseskriterier, faldt valget på dem med den højeste relevansscore, og jeg vurderede, at de sidste relevante artikler blev publiceret den 22. august Således resulterede empiriindsamlingen på Infomedia i 12 artikler vedrørende Telenor-casen (bilag xx, bilag med artiklerne) Jensen s Bøfhus Indsamlingen af kvalitativ empiri via Infomedia til JB-casen blev foretaget efter samme skabelon som i forbindelse med Telenor-casen. Søgningen blev foretaget med søgeordene Jensens Bøfhus og Facebook og dækkede en periode fra oprindelsesdagen den 19. september 2014 og en måned frem til den 19. oktober Dette resulterede i et søgeresultat på 254 artikler fordelt på alle medier. Ligesom½ ovenfor, og af samme årsager, blev søgningen herefter begrænset til de landsdækkende dagblade, hvilket skar datamængden ned til 29 artikler. Af disse blev otte artikler dømt irrelevante, igen på samme grundlag som ovenfor, hvilket efterlod 21 artikler. Dette antal blev fundet passende, hvorfor søgekriterierne i dette tilfælde ikke blev udvidet til at omfatte webkilder. Dog var der af åbenlyse årsager (aviserne var allerede udkommet denne dag) ingen artikler fra den 19. september, dagen hvor højesteret afsagde dom og shitstormen startede, hvorfor jeg foretog en søgning på artikler fra 11

12 denne dag. Søgeordene var de samme som i den tidligere søgning, og søgningen resulterede i syv artikler i alle medier. Fire af de syv artikler var fra et landsdækkende medie, og efter en gennemlæsning kunne det konstateres, at indholdet af artiklerne var meget ensartet. Derfor blev kun en af disse valgt til at indgå i empirien. Empiriindsamlingen viste desuden, at den sidste relevante artikel blev udgivet den 1. oktober Således endte dataindsamling i dette tilfælde med at generere 22 artikler (Bilag xx, bilag med JB-artikler). Formålet med Infomedia-empirien, og hvordan den skal benyttes, vil blive beskrevet senere i indeværende metodeafsnit Kvalitativ og kvantitativ dataindsamling fra Facebook Empiriindsamlingen på Facebook blev foretaget via en gennemgang af de to virksomheders Facebook-sider i perioderne, hvor de to shitstorms stod på. Fokus var fortsat ikke udelukkende på at indsamle relevant data, men også på at fastslå shitstormenes start og afslutning. Helt konkret består Facebook-empirien af opslag med relation til shitstormene med de to virksomheder som afsender. Derudover blev kommentarerne til de enkelte opslag også inddraget. JB s og Telenors opslag inddrages, fordi disse gør det muligt at analysere håndteringen af sagerne kommunikationsfagligt, og fordi de muliggør en analyse af virksomhedernes vinkling og italesættelse af shitstormene. Brugerkommentarerne til de enkelte opslag inddrages i kvantificeret form, da det i kraft af disse bliver muligt at måle effekten af virksomhedernes kommunikation. På Telenors Facebook-side fandtes otte opslag om sagen med Telenor som afsender. Disse blev inkluderet som en del af den kvalitative empiri. Opslagene var blevet publiceret i en periode fra den 3. august 2012 til den 22. august Således står det klart, at det sidste opslag blev udgivet samme dag som den sidste relevante artikel, og det virker derfor som en plausibel slutning, at shitstormen stod på i denne periode. Dette vil blive behandlet videre i analysen af casen. Fremgangsmåden var den samme på JB s Facebook-side, hvor fire opslag fra JB med 12

13 relation til JB-shitstormen blev identificeret, hvorfor disse blev inkluderet i den kvalitative empiri. Det første opslag blev publiceret den 20. september og det sidste af disse den 25. september Dette er fire dage før den sidste relevante artikel blev udgivet, hvilket sår tvivl om shitstormen eksistensperiode. Også dette vil analysen berøre Næste skridt i indsamlingen af empiri var at se nærmere på brugernes kommentarer til opslagene på de to Facebook-sider. På Telenors Facebook-side blev samtlige kommentarer til hvert enkelt opslag optalt, hvorefter de blev inddelt i tre kategorier: Positiv, (over for Telenor), negativ (over for Telenor) og neutral. Dette blev gjort for at lave en kvantificering af data (Bilag 4). Denne procedure blev gentaget i forbindelse med de fire opslag på JB s Facebook-side. I denne proces gjorde jeg imidlertid den opdagelse, at JB havde modtaget en lang række af kommentarer med relation til shitstormen i forbindelse med fire opslag, hvis indhold ikke havde relation til shitstormen, og som egentlig var publiceret inden shitstormens begyndelse. På baggrund af dette er kommentarerne til disse opslag blev inddraget som en del af den kvantitative empiri, selvom opslagenes indhold ikke vil indgå. I forbindelse med opslagene på JB s Facebook-side viste det sig, at antallet af kommentarer til de enkelte opslag var så højt, at det inden for rammerne af specialet ikke ville være muligt at inddrage dem alle. Derfor begrænsede indsamlingen sig til at inddrage 200 kommentarer fra hvert opslag. Valget faldt på 200 kommentarer, da dette kan betragtes som repræsentativt. Disse blev kvantificeret efter samme model som ovenfor, og det er netop i kraft af denne kvantificering, at der skabes en måleenhed, som gør det muligt at vurdere effekten af virksomhedernes kommunikation (bilag 5). Efter at have demonstreret, hvordan og hvorfor specialets empiri er blevet genereret, vil jeg nu beskrive de metodiske tilgange som skal benyttes i analysen af empirien Framing som metode til analyse af kvalitativ empiri Som en del af case-analyserne benytter jeg framing-analyse som metode. Framingbegrebet vil blive applikeret analytisk i forbindelse med artiklerne fra massemedierne og 13

14 virksomhedernes eksterne kommunikation i medierne og på Facebook. Specialet forstår framing således, To frame is to select some aspects of a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way as to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation, and/or treatment recommendation. (Entman 1993: 52) Som det fremgår er framing at udvælge og fremhæve et eller flere aspekter i en tekst for at gøre modtageren ekstra opmærksom på dette. Formålet er at øge sandsynligheden for, at modtageren opfatter netop denne eller disse informationer og således adopterer afsenderens tolkning af et givent emne (Entman 1993: 53). Da jeg anvender framing som et metodisk analyseredskab, betyder dette, at jeg vil undersøge massemediernes framing af shitstormene i artiklerne. Konkret vil dette vise sig ved, at analysen vil fokusere på sprogbrug og tematik i artiklerne for at undersøge, hvilke aspekter de respektive aktører fremhæver over for modtageren. Et håndgribeligt eksempel på dette er eksempelvis brugen af gentagelser i én tekst eller flere. Framing-analysen har til formål at give et indblik i, hvordan de forskellige aktører forsøger at påvirke modtagerne, som typisk er offentligheden. Dette er interessant, da offentlighedens opfattelse af en shitstorm har betydning for hvor store konsekvenser de kan have for de aktører, som bliver ramt af dem. I hver af de to cases vil de indsamlede artiklerne gennemgå en framing-analyse. Det bør understreges, at jeg i analysen vil fokusere på tendenser, hvorfor analysen ikke vil bestå af en slavisk gennemgang af hver eneste artikel eller udtalelse. Framinganalyserne vil kun præsentere de generelle tendenser i framingen med henblik på at undersøge, hvordan disse kan have påvirket modtagerne. 14

15 For at tilføre framing-analyserne systematik og validitet henter specialet inspiration fra den kvalitative indholdsanalyse. Klaus Krippendorff definerer indholdsanalyse på følgende måde: Content analysis is a research technique for making replicable and valid inferences from texts (or other meaningful matter) to the contexts of their use. (Krippendorff 1980: 21). Som det fremgår af ovenstående citat, er formålet med indholdsanalysen at skabe mulighed for at nå frem til valide resultater som kan replikeres. Faktisk består validiteten netop i, at resultaterne skal kunne gentages af andre. Derfor angiver Krippendorff også, at Content analysis entails a systematic reading of a body of texts (Krippendorff 2004: 21). Således er det vigtigt, at analysen bygger på en grundig og systematisk læsning af teksterne. Denne praksis vil blive adopteret i specialets framing-analyser, for at tilstræbe valide videnskabelige resultater. Endvidere vil jeg i framing-analysen lade mig inspirere af indholdsanalysens fokus på kontekst, hvilket fremstår som et oplagt valg i forbindelse med arbejdet med cases, da en case skaber en klart afgrænset kontekst (Flyvberg 2010: 466). Dette betyder, at jeg i framing-analysen altid vil have have tekstens kontekst in mente, da dette er en forudsætning, når der skal drages meningsgivende og valide slutninger ud fra den givne tekst (Krippendorff 1980: 21). Konkret betyder dette, at den enkelte case vil udgøre konteksten for framing-analyserne. Således bliver konteksten i de to cases, at virksomhederne befinder sig i en shitstorm. Det vil sige, at teksterne vil blive forstået og tolket ud fra den kontekst, at de to virksomheder befinder sig i en shitstorm Metodisk brug af teori Det blev præsenteret ovenfor, hvordan den indsamlede empiri vil blive analyseret via 15

16 framing. Dette er imidlertid ikke den eneste analyse empirien skal undergå. Den vil ligeledes blive analyseret via det teoretiske framework Situational Crisis Communication Theory (SCCT) (2007b) og teori om krisekommunikation på sociale medier (Champoux et al 2012). Formålet med at benytte SCCT er, at det herigennem bliver muligt at lave en karakteristik af shitstormene. Derudover vil frameworket blive benyttet på den del af den kvalitative data, som består af ekstern kommunikation fra JB og Telenor. Dette for at skabe en kommunikationsfaglig teoretisering af denne. I processen vil SCCT blive suppleret af teorien om krisekommunikation på sociale medier. Helt konkret vil det udmønte sig i, at teorien vil blive applikeret på samtlige Facebook-opslag og udtalelser i medierne med JB og Telenor som afsendere. Denne tilgang skal afklare hvilke strategiske tilgange virksomhederne anvender i deres krisekommunikation. Endvidere vil teorierne også blive benyttet i forbindelse med de kvantificerede Facebook-kommentarer, da det herigennem bliver muligt at undersøge effekten af de strategiske tilgange som bringes i spil af JB og Telenor. Dette gøres med henblik på at undersøge, hvad der så at sige virker bedst når en shitstorm skal håndteres. Teori-apparaterne vil blive præsenteret i opgavens teori i kapitel forud for analysen. 2. Præsentation af teori Følgende afsnit vil give et overblik over det teoretiske framework, som sidenhen skal benyttes i specialets første analysedel. Det primære fokus vil være på Timothy W. Coombs' Situational Crisis Communication Theory (SCCT) (2007). Derudover vil teori om kommunikation på sociale medier ved Champoux et al også blive inddraget (2012). Litteraturen om sociale medier inddrages, da Coombs' arbejde kun i meget ringe grad inkluderer sociale medier, og derfor i nogle henseender ikke er at betragte som tidssvarende. Specialets cases foregår alle på Facebook, hvorfor det er fordelagtigt at komplementere SCCT med mere tidssvarende litteratur. Dette skyldes, at SCCT er fra 16

17 2007, hvor Facebook godt nok eksisterede, men på ingen måde med samme form og popularitet som i dag. Når SCCT alligevel inddrages i specialet skyldes det, at Coombs præsenterer et framework, som gør det muligt at producere en bredspektret analyse, som komplementeret af teori om kommunikation i forbindelse med shitstorms på sociale medier udgør en omfattende værktøjskasse, som skaber grobund for en dybdegående analyse. Endvidere giver det, i analysen, mulighed for at se om og hvornår den traditionelle krisekommunikation, her repræsenteret ved SCCT fra 2007, kommer til kort i en ny digitaliseret krisevirkelighed. Den præsenterede teori skal benyttes til analysen af de to cases, og vil blive appliceret på den den kvalitative empiri. SCCT er et teoretisk framework som giver kommunikatører mulighed for at forstå, hvordan krisekommunikation kan sikre en virksomhed i mod, at en krise resulterer i skadelige konsekvenser for virksomheden (Coombs 2007b: 163). I dette speciale benyttes SCCT i forbindelse med to casestudier. SCCT kan benyttes i vurderingen af en krise, og i hvilken grad den vil true virksomhedens omdømme, samt at vælge den rette strategi og form for kommunikation til modsvar (Coombs 2007b, 163). Dette vil blive uddybet senere, men inden da, er det nødvendigt at præsentere en række definitioner på SCCT's terminologi: 2.1 Definition af en shitstorm For at sætte rammerne for den videre præsentation af SCCT og i sidste ende specialets analysedele, er det nødvendigt at forklare den forståelse af en shitstorm som specialet anlægger. Specialet forstår en shitstorm på følgende måde: The term shitstorm refers to a radical form of scandalization process that involves quickly increasing outrage via social media (Mavridis I Trittin 2011: 2). Characteristically, a shitstorm begins and transpires via social media, but it can be argued that the phenomenon comes in to full existence when being 17

18 represented in the traditional mass media (Champoux, Durgee & McGlynn I Trittin 2014: 2). Selvom specialet anvender SCCT som analyseredskab, har jeg fravalgt SCCT krisedefinition, idet denne ikke inddrager de sociale medier og således fremstår mindre tidssvarende (Coombs 2007a: 2-3). I den valgte definition ses det, at den centrale afvigelse fra Coombs definition er, at en shitstorm udspringer på de sociale medier. Derefter kan den finde vej til massemedierne og udvikle sig. Med andre ord en shitstorm er en krise, som starter på de sociale medier, og derefter finder vej til mediernes spalter. Dog bør det anføres, at specialet adopterer et element fra Coombs krisedefinition, og således tilføjer til ovenstående definition at en krise en begivenhed, som threatens importants expectations of stakeholders and can seriously impact an organization s performance and generate negative outcomes."(coombs 2007a: 2-3) Denne del inddrages, da det fremstår omsonst at beskæftige sig med håndteringen af en krise, hvis ikke denne kan forårsage negative konsekvenser. Fordi Coombs teori er udviklet før shitstorm-begrebet blev udviklet, opererer SCCT med begrebet krise i stedet for shitstorm. Disse to begreber vil i specialet blive sidestillet, hvilket betyder, at ordet krise undervejs i specialet vil blive benyttet i stedet for shitstorm, men disse to vil blive betragtet som det samme. Ovenstående citat viser også, at Coombs arbejder med stakeholder-begrebet. Stakeholders vil i dette speciale blive betragtet som individer, som i en eller anden grad er påvirket af shitstormen eller på den ene eller anden måde er i berøring shitstormen, om dette så er via mediernes dækning af denne eller via JB eller Telenors kommunikation om sagerne. Derfor vil specialet, på nær i præsentationen af SCCT, som oftest henvise til det Coombs kalder stakeholders, som offentligheden, modtagere, brugere eller kunder. Med specialets forståelse af en shitstorm på plads, vil opmærksomheden nu blive rettet 18

19 i mod definitionen af reputation-begrebet. 2.2 Reputation Som det netop er blevet beskrevet er en krise kendetegnet ved at kunne true en virksomheds resultater og påvirke denne negativt. I Coombs-terminologi betyder dette, at en krise truer en virksomheds reputation (omdømme). Dette er et nøglebegreb, da hele formålet med SCCT er at skabe en værktøjskasse til at beskytte et omdømme mod en krise (Coombs 2007b: ). Coombs definerer reputation som: A reputation is an aggregate evaluation stakeholders make about how well an organization is meeting stakeholder expectations based on its past behaviors. (Coombs 2007b: 164). Et godt omdømme opnås ved at imødegå stakeholders forventninger, og kan eksempelvis tiltrække nye kunder, fastholde nuværende og tiltrække investorer. Et dårligt omdømme kan gøre det modsatte. 2.3 Situational Crisis Communication Theory SCCT har rødder i Attribution theory, som arbejder ud fra den antagelse, at mennesker forsøger at finde frem til årsagerne til hændelser. Især de negative af slagsen. Dette betyder, at individer forsøger at tilskrive ansvaret for en begivenhed til en aktør eksempelvis en virksomhed eller en person. Dette vil medføre en følelsesmæssig reaktion, som typisk vil være vrede eller sympati rettet mod den aktør, som vurderes ansvarlig (Coombs 2007b: ). Dette er relevant i forbindelse med krisekommunikation og SCCT i den henseende, at man arbejder ud fra den samme antagelse som i attribution theory, nemlig, at når en krise opstår, vil de implicerede individer per automatik søge efter en aktør at holde ansvarlig for hændelserne. På den led tilfører Attribution Theory the rationale for the relationship between many of the variables used in SCCT (Coombs 2007b: 166). SCCT trækker således på attribution theory, når den trussel, en krise udgør skal vurderes, og når den rette respons på krisen skal vælges. Dette er essentielt, fordi en virksomhed og dennes reputation er mere truet af en krise, som stakeholders vurderer virksomheden ansvarlig for. 19

20 En analyse af stakeholders tilskrivning af ansvar er vigtig, fordi den i sammenspil med en analyse af crisis situation, skal sikre at krisekommunikatøren vælger den mest fordelagtige form for krisekommunikation. Tilskrivelsen af ansvar afhænger ifølge Coombs af hvilken type af crisis type der er tale om. SCCT identificerer 12 forskellige crisis types som inddeles i tre crisis clusters. Table 1: SCCT crisis types by crisis clusters Victim cluster: In these crisis types, the organization is also a victim of the crisis. (Weak attributions of crisis responsibility = Mild reputational threat) Natural disaster: Acts of nature damage an organization such as an earthquake. Rumor s: False and damaging information about an organization is being circulated. Workplace violence: Current or former employee attacks current employees onsite. Product tampering/malevolence: External agent causes damage to an organization. Accidental cluster: In these crisis types, the organizational actions leading to the crisis were unintentional. (Minimal attributions of crisis responsibility = Moderate reputational threat) Challenges: Stakeholders claim an organization is operating in an inappropriate manner. Technical-error accidents: A technology or equipment failure causes an industrial accident. Technical-error product harm: A technology or equipment failure causes a product to be recalled. Preventable cluster: In these crisis types, the organization knowingly placed people at risk, took inappropriate actions or violated a law/regulation. (Strong attributions of crisis responsibility = Severe reputational threat) Human-error accidents: Human error causes an industrial accident. Human-error product harm: Human error causes a product to be recalled. 20

21 Organizational misdeed with no injuries: Stakeholders are deceived without injury. Organizational misdeed management misconduct: Laws or regulations are violated by management. Organizational misdeed with injuries: Stakeholders are placed at risk by management and injuries Kilde: Coombs 2007b: 168 Som det fremgår af table 1 er crisis type, og det crisis cluster den befinder sig i definerende for tilskrivning af ansvar, hvilket også har betydning for omfanget af truslen mod en virksomheds reputation. Det er dermed crisis type som bestemmer i hvilken grad, stakeholders holder virksomheden ansvarlig for krisen. En anden vigtig faktor i tilskrivning af ansvar er crisis situation. Denne skabes på baggrund af mediernes framing af krisen (Coombs 2007b: 166). Som tidligere nævnt får de fleste stakeholders deres informationer fra nyhedsmedier, og det er dermed af stor betydning, hvordan disse vælger at frame en krise, da dette influerer, hvordan den enkelte stakeholder framer krisen mentalt (Coombs 2007b: 167). I krisesituationen er der desuden to faktorer som påvirker omfanget af reputationtruslen nemlig Crisis history har virksomheden tidligere været ude for kriser. Og prior relational reputation hvordan virksomheden tidligere har behandlet stakeholders (Coombs 2007b: 166). Via en analyse af disse er det muligt at vurdere krisesituationen, og hvor stor en trussel krisen er mod omdømmet. Coombs argumenterer med SCCT for, at det ved hjælp af de tre ovennævnte faktorer, er muligt at forudsige, hvor stor truslen mod omdømmet er. Derfor er det for krisekommunikatøren essentielt først og fremmest at gøre dette. Først skridt er at vurdere crisis type ud fra krisens kendetegn. Fokus er på at vurdere det cluster, som krisen er placeret inden for (table 1). Det er således vigtigt at identificere crisis cluster, da denne vil have vigtige implikationer for den strategi for kommunikation som skal vælges. Dog er dette imidlertid ikke altid tilstrækkeligt, da mediernes framing og de to 21

22 faktorer crisis history og prior relational reputation også har betydning i denne sammenhæng. Det næste skridt er at inddrage crisis history, de tidligere relationer og mediernes framing. Coombs anfører, at en krise som befinder sig i victim cluster, som er kendetegnet ved ingen eller en svag tilskrivelse af ansvar og således en lav omdømmetrussel, kan blive intensiveret, hvis virksomheden har en krisehistorik og/eller tidligere tilfælde med dårlige relationer til stakeholders. Hvis dette er tilfældet kan en krise i victim cluster skabe det samme niveau af tilskrivning af ansvar og den samme reputation-trussel, som en krise der befinder sig i accidental-cluster. Det samme gør sig gældende i forbindelse med en krise i accidental-cluster, og denne kan således generere de samme implikationer, som en krise i preventable cluster (Coombs 2007b: ). I denne sammenhæng skal det nævnes, at Coombs ikke anfører, at en manglende krisehistorik og tidligere favorable interaktioner med stakeholders kan mindske krisens implikationer. Årsagen til dette kan muligvis forklares med, at stakeholders typisk reagerer kraftigst på negative historier og især på de sociale medier (Ott & Theunissen 2014: 98) (Champoux et al. 2012: 24). Figur 1 nedenfor illustrerer, som det også fremgik af tabel 1, at crisis type påvirker tilskrivning af ansvar, og at dette videre påvirker reputation-truslen. Det ses også hvordan crisis history og de tidligere relationer påvirker tilskrivelsen af ansvar og truslen mod omdømmet. I figuren er denne påvirkning illustreret med pilene B1, B2, B3 og B4. Figuren viser desuden, at det er tilskrivning af ansvar, som er afgørende for de følelser, som vækkes hos stakeholders illustreret med pilen C. Da tilskrivelsen af ansvar påvirkes af crisis history og tidligere relationer, spiller disse to begreber således også en indirekte rolle i forbindelse med de følelser, som stakeholders oplever. Jo flere negative følelser en krise vækker hos stakeholders er, jo større er risikoen for, at de følelser påvirker adfærden hos stakeholders og dermed skader virksomheden i et større omfang. Dette fremgår i 22

23 figuren af pilen E, som forbinder emotions og behavioral intentions. Yderligere ses det, at omdømmet kan påvirke den adfærd stakeholders vælger i forbindelse med og efter en krise. Og netop effekten på stakeholders' adfærd er essentiel, da hele begrebet krisekommunikation ville være overflødigt, hvis ikke en krise kunne påvirke stakeholders adfærd i en negativ retning til skade for en virksomhed (Coombs 2007b: 169) Kilde: Coombs 2007: 166 Den opmærksomme læser vil have bemærket, at der optræder et punkt i figuren ovenfor, som endnu ikke er blevet beskrevet. Crisis response strategy (krisestrategi). Hvordan en virksomhed vælger at kommunikere i en krisesituation. Dette vil blive beskrevet nedenfor. 23

24 Valg af Crisis response strategy Hele formålet med SCCT er at sætte en kommunikatør i stand til at vælge den mest fordelagtige strategi for kommunikationen, når en krise indtræffer. Strategien skal vælges på baggrund af en vurdering af krisen ud fra de parametre, som er blevet præsenteret hidtil i dette afsnit. Det følgende vil skildre hvordan vurderingen af krisen aktiveres for at vælge en passende kommunikationsstrategi, samt hvilke strategier det er muligt at anlægge. Den kommunikation som en virksomhed vælger som krisestrategi er at betragte som virksomhedens crisis response, og er et forsøg på at minimere truslen mod omdømmet, samt at mindske krisens negative effekt på stakeholders følelser og adfærd, og i sidste ende også på virksomhedens omdæmme (Coombs 2007b: 170). Figur 1 viser at krisestrategier har effekt på graden af tilskrivelse af ansvar, omdømmet, og truslen i mod dette, samt stakeholders' følelser. Dette er illustreret med pilene F1, F2 og F3. Den valgte krisestrategi påvirker tilskrivning af ansvar, fordi det svar som virksomheden vælger, er et udtryk for i hvilken grad den accepterer ansvaret for krisen. Jo mere imødekommende og bekymret en virksomhed optræder overfor stakeholders, jo mere ansvar lader den til at påtage sig. De krisestrategier som SCCT præsenterer kan inddeles i tre overordnede grupper af strategier, nemlig 1) denial 2) diminish og 3) deal. Table 2.3: Crisis response strategies by response option Option Strategy Explanation Deny Response Option Attack the accuser: Crisis manager confronts the person or group claiming something is wrong with the organization. - The organization threatened to sue the 24

25 people who claim a crisis occurred. Denial: Crisis manager asserts that there is no crisis. - The organization said that no crisis event occurred. Scapegoat: Crisis manager blames some person or group outside of the organization for the crisis. -The organization blamed the supplier for the crisis. Diminish Response Option Excuse: Crisis manager minimizes organizational responsibility by denying intent to do harm and/or claiming inability to control the events that triggered the crisis. - The organization said it did not intend for the crisis to occur and that accidents happen as part of the operation of any organization. Justification: Crisis manager minimizes the perceived damage caused by the crisis. - The organization said the damage and injuries from the crisis were very minor. Deal Response Option Ingratiation: Crisis manager praises stakeholders and/or reminds them of past good works by the organization. - The organization thanked stakeholders for their help and reminded stakeholders of the organization s past effort to help the community and to improve the environment. Concern: Crisis manager expresses concern for the victims. - The organization expressed concern for the victims. Compensation: Crisis manager offers money or other gifts to victims. - The organization offered money and products as compensation. Regret: Crisis manager indicates the organization feels bad about the crisis. - The 25

26 organization said it felt bad that the crisis incident occurred. Apology: Crisis manager indicated the organization takes full responsibility for the crisis and asks stakeholders for forgiveness. - The organization publicly accepted full responsibility for the crisis and asked stakeholders to forgive the mistake. Source: Coombs 2006: 248 Tabel 2 beskriver de forskellige krisestrategier med eksempler på kommunikation og handlinger som, er karakteristiske for de respektive strategier. Endvidere bliver det tydeligt, at den valgte krisestrategi i høj grad er en indikator for, hvor meget ansvar en virksomhed påtager sig for en krise. Vælges en deny-strategi, fralægger virksomheden sig ethvert ansvar og placerer dette andetsteds hos andre aktører. Med diminishstrategierne påtager virksomheden sig en del af ansvaret, men nedtoner dette ved at argumentere for, at begivenhederne var ukontrollerbare eller, at krisens skadelige konsekvenser var af begrænset omfang. Deal-strategierne vedkender sig derimod ethvert ansvar, og fokuserer udelukkende på at imødegå stakeholders i form af undskyldninger og kompensation. Som det blev beskrevet tidligere, og som det fremgår af figur 1, kan den valgte krisestrategi påvirke tilskrivning af ansvar, omdømme og stakeholders' følelser. Coombs anfører i forlængelse af dette, at man som kommunikatør har tre mål, når man arbejder for at beskytte et omdømme: (1) shape attributions of the crisis, (2) change perceptions of the organization in crisis and (3) reduce the negative affect generated by the crisis (Coombs 2007b: 171). Måden et eller flere af disse tre mål opnås, er ved hjælp af krisestrategisk kommunikation at fremstille virksomhed og krise på en måde, så den imødekommer flest mulig stakeholders forventninger, og dermed får færrest mulige negative konsekvenser 26

27 for virksomheden. Stakeholders får som bekendt en del af deres informationer fra medierne, hvorfor medierne er afgørende for, hvordan en krise frames og hvilken frame stakeholders adopterer. Derfor er det vigtigt for krisekommunikatøren at bruge medierne til at komme ud med sit budskab, og derved være med til at påvirke den frame som krisen og virksomheden bliver en del af. Det samme gør sig gældende i forbindelse med kriser, som primært foregår på digitale platforme såsom sociale Facebook. Her bør virksomheden også være til stede i et forsøg på at håndtere krisen, da dette ellers udelukkende vil ske i kraft af de udsagn som platformens brugere kommer med, hvilket ikke nødvendigvis er til fordel for virksomheden (Coombs 2007b: 171). Krisekommunikationen har således en rammesættende funktion, som skal påvirke modtagernes opfattelse af en krise og i sidste instans af virksomheden. Når en krise skal frames, har det ifølge Coombs stor betydning i hvilken strategi-gruppe, den valgte krisestrategi befinder sig. Vælger man eksempelvis en deny-strategi forsøges det at etablere en frame, som fjerner enhver forbindelse og ethvert ansvar mellem virksomheden og krisen. Adopteres denne frame af medier og stakeholders vil virksomhedens omdømme ingen skade lide (Coombs 2007b: 171). Hvis medier og stakeholders ikke accepterer denne udlægning, og ser en forbindelse mellem virksomheden og krisen, vil det fremstå som ansvarsforflygtigelse, og i det tilfælde vil krisekommunikationen formentlig forværre situationen og skade omdømmet yderligere. Med Diminish-strategierne erkender virksomheden, at der en forbindelse mellem virksomheden og krisen, og man vedkender sig derfor en grad af ansvar. Strategierne har det formål at mindske tilskrivelsen af ansvar, og få den til at fremstå mindre negativ udadtil. Dette kan gøres på to måder. 1) Virksomheden argumenterer for at krisen og dens konsekvenser ikke er så alvorlige som stakeholders måske tror, og/eller 2) at krisen er forårsaget af faktorer som er uden for virksomhedens kontrol, og at de derfor ikke kan bebrejdes i nogen særlig grad (Coombs 2006: 247). At krisen er forårsaget af faktorer uden for virksomhedens kontrol, kan betragtes som et forsøg på at rykke krisen tilbage til ulykke-kategorien, hvilket vil mindske tilskrivelsen af ansvar til virksomheden (Coombs 27

28 2007b: 172). Diminish-stragetierne slår fejl, hvis ikke medier og stakeholders accepterer den frame som virksomhedens kommunikation skaber, og i stedet fortsætter med at opfatte krisen i gennem den eksisterende og mere negative frame. Diminish-strategierne skaber et alternativ til den eksisterende frame og der opstår på denne led en konkurrence. Når der er konkurrerende frames, vil stakeholders acceptere udlægningen fra den aktør de finder mest troværdig, og i en krisesituation er det bestemt ikke givet, at virksomheder nyder anseelse som troværdige. Af denne grund anfører Coombs også at diminish-strategier er mest effektive, når en allerede eksisterende frame skal styrkes (Coombs 2007b: 171). Tabel 2 opstiller endnu en kategori deal response option. Denne benyttes når truslen mod omdømmet er af en betydelig størrelse, og indeholder samtidig en implicit og/eller eksplicit erkendelse af ansvar fra virksomhedens side. Formålet er efter bedste evne at forsvare og genopbygge virksomhedens omdømme, sådan at erkendelsen af ansvar skader i så lille et omfang som muligt. Fordi deal response-strategierne forudsætter en erkendelse af ansvar, vil disse typisk blive brugt i forbindelse med kriser i preventable cluster eller kriser i accidental cluster, hvor virksomheden har en negativ krisehistorik og/eller dårlige tidligere relationer til stakeholders. Deal response-strategierne præsenterer en række interaktionsmuligheder i forsvaret af omdømmet. Virksomheden kan eksempelvis kompensere stakeholders i form af monetære eller materielle gaver, give en uforbeholden undskyldning for krisen, bede om tilgivelse og minde stakeholders om tidligere gode indsatser (Coombs 2007b :172). Fordi valget af deal-startegierne forudsætter en erkendelse af ansvar, er formålet med disse at udligne den trussel mod omdømmet, som krisens negative konsekvenser udgør. Som opsummering på hele denne gennemgang formulerer Coombs otte guidelines, som han argumenterer for, at man bør operere ud fra i sin krisekommunikation. Disse er præsenteret i tabel 3. På den led illustreres det tydeligt, hvordan SCCT-frameworket ikke kun er et redskab til at analysere sig frem til den krisesituation man befinder sig i. Det er 28

29 også brugbart, når den rigtige reaktion skal vælges rent praktisk. Både den teoretiske og analytiske tilgang, samt den praktiske tilgang vil blive inddraget i analysen af specialets cases, når SCCT applikeres på de to cases. Kilde: Coombs 2007b : 173 Efter at have præsenteret Coombs teoretiske framework SCCT vil specialet nu se nærmere på det sociale medie Facebook som platform for kommunikation mellem virksomheder og stakeholders. Afhandlingens valgte caseeksempler på kriser har alle haft Facebook som arnested, hvorfor det er essentielt at skildre Facebook som platform for kommunikation, og de implikationer dette medie har i forbindelse med en krise. Litteraturen om kommunikation på sociale medier er valgt, fordi den vedrører den kontekst de valgte cases eksisterer i, og derved fungerer som et mere tidssvarende supplement til SCCT med henblik på at nuancere analysens resultater. 29

30 2.4 Facebook som kommunikationsplatform Facebook er i dag verdens mest besøgte hjemmeside, og oplever en enorm popularitet (Champoux, Durgee, McGlynn 2012: 22). Mediets indtog som en fast bestanddel af vores hverdag er ikke gået ubemærket hen blandt virksomheder, organisationer og lignende aktører i offentligheden, som for langt de flestes vedkommende er tilstede på Facebook og ofte andre sociale medier ligeså. Facebook giver virksomheder mulighed for at promovere sig selv, nye tilbud, nye produkter og andre kommercielle fremstød for en nærmest ubegrænset mængde personer, og dette med væsentligt lavere økonomiske omkostninger end klassiske reklamefremstød. I den mindre kommercielle ende giver Facebook også virksomheder mulighed for at indsamle data om stakeholders og potentielle stakeholders, opbygge loyalitet gennem interaktion, og identificere udfordringer og ønsker i stakeholder-gruppen igennem dialogisk interaktion, og dette ofte uden decideret at promovere produkter (Champoux, Durgee, McGlynn 2012: 22-24). Der er altså en række åbenlyse fordele ved at være tilstede på Facebook for en virksomhed. Imidlertid kan nogle af disse fordele også vise sig at være ulemper og katalysatorer for en shitstorm. På grund af Facebooks dialogbaserede karakter er en virksomhedsprofil også et oplagt sted, for utilfredse stakeholders at lufte frustrationer over virksomhedens gøren og laden, og dette i et offentligt forum som er nemt tilgængeligt for andre stakeholders. På den led kan en klage over en virksomhed, som inden Facebook's sejrsgang ville været blevet udtrykt direkte til personale, via en mail eller et opkald til virksomheden, nu svæve og cirkulere i en digital virkelighed til skue for et enormt publikum. Hvis et kritisk opslag skaber genklang og forargelse nok, kan dette hurtigt brede sig via likes og delinger. I det tilfælde at et negativt opslag får tilstrækkeligt momentum, kan det endvidere medføre, at sagen breder sig fra Facebook til de traditionelle massemedier, og i den situation kan en virksomhed stå med en shitstorm på hænderne. Dertil kommer, at vi som individer har tendens til bedre at huske og fokusere på negative ytringer, og på den led er der basis for at negativ omtale lagres i 30

31 mange menneskers bevidst (Champoux, Durgee, McGlynn 2012: 24). Af det ovenstående fremgår det tydeligt, at der således ikke kun er fordele ved at være til stede på sociale medier, men I den grad også en vis risiko forbundet med dette. Denne risiko manifesterer sig især gennem Facebooks dialogiske karakter samt den store tilgængelighed som er forbundet med mediet. Set i dette lys er det næppe nogen tilfældighed, at begrebet shitstorm er opstået I kølvandet på Facebooks udbredelse, samt virksomheders øgede tilstedeværelse på denne platform. Oven I dette er der også en stor grad af uforudsigelighed forbundet med tilstedeværelse på sociale medier, da lige præcis den negative omtale, som opbygger tilstrækkeligt med momentum til at udvikle sig til en shitstorm, kan komme på et hvilket som helst givent tidspunkt. Der er ingen indikatorer i form af opkald fra journalister, som ønsker at stille spørgsmål vedrørende en sag. Disse kommer først efter krisen er opstået på Facebook. Med dette in mente er det muligt at argumentere for, at selvom det er nemt og billigt at være tilstede på Facebook for en virksomhed, så er det en nødvendighed at have et beredskab klar, skulle en krise opstå. Det er altså nødvendigt at investere kræfter i sin digitale tilstedeværelse. Dette har Champoux et al identificeret, hvorfor de opstiller 7 trin der skal højne muligheden for succes på Facebook: Steps for success 1. Have a team in place. Although many companies have transitioned to relying on social media as a means of marketing, social media duties are still not owned by anyone. In most businesses, social media initiatives are ad hoc programs operated by whoever happens to have interest or knowledge of social media. It is suggested that social media teams are formed from selecting people from all business units and corporate functions and incorporating social media into their job descriptions. The company will be better prepared to rectify situations and can carry their messages across all operational disciplines. These teams may include personnel from various departments such as 31

32 public relations, engineers, customer service and legal. 2.Track company mentions on the internet. One of the advantages of the internet is access to real-time news. By using basic reputation-tracking tools, like Google alerts, companies become aware of problems as soon as they occur and generate buzz. It is also important for companies to monitor daily activity on their Facebook pages so that they are aware of crises as they unfold. Constant monitoring of a company s wall will also help the company catch negativity as early as possible. 3. Act quickly. The longer companies take to compose their response strategy, the longer the list of indignant wall postings. It is imperative that companies take swift action, rather than spend hours debating verbiage and strategy (Gotthilf, 2010). A good social media plan will include deliberate actions for various situations that can be quickly implemented. 4. Manage ongoing dialogue. Two-way conversations fueled Facebook s rapid rise in popularity. In times of crisis, companies must use Facebook to join the conversation and speak in a voice that matches that of the company. Although, a company has the right to ultimately delete wall posts and comments, it is often advantageous to use these comments as a platform for response. If comments are taken down, they further fuel the emotion of the original poster, who will often retaliate with venom. 5. Take responsibility. Apologize, apologize, apologize, even if the company is not directly to blame. If a complaint ends up on a company s wall, the company is perceived to have directly caused the problem, fans want to hear companies take responsibility and admit that they messed up. 6. Fix the situation. Use Facebook as a venue to communicate what is being done to correct the situation, address how the company has fixed the problem, and ensure that it will never happen again. 32

33 7. Move on. Companies can direct complaints or discussions to different websites in order to mitigate wall clutter and return to the normal posting schedule with the next topic. This will help to give a voice to those who were unaffected by the crisis or found the company s apologies to be honest, transparent and sufficient. Kilde: Champoux, Durgee, McGlynn 2012: Disse syv retningslinjer for den kommunikative håndtering af shitstorms er vigtige, da de tilfører en tidssvarende værktøjskasse til arbejdet med shitstorms. Disse vil blive benyttet i analysen af JB s og Telenors krisekommunikation og krisehåndtering i caseanalyserne. 3. Analyse Efter at have beskrevet afhandlingens teoretiske fundament, vil dette nu blive aktiveret i opgavens første analysedel. Analyseafsnittet vil bestå af to separate analyser af de to cases, på hvilke SCCT og SoMe-litteraturen vil blive applikeret. Analysernes første skridt vil være at identificere hvilken type af krise og krisesituation der udspiller sig. Dette vil blive gjort på baggrund af de to cases respektive karakteristika. Videre vil analysen fokusere på mediernes framing af de to shitstorms, da denne er med til at skabe krisesituationen. Efterfølgende vil opmærksomheden blive rettet i mod virksomhedens kommunikation på Facebook og i de traditionelle massemedier for at undersøge den valgte krisekommunikation. Da SCCT foreskriver, at krisetypen med mere er afgørende for den kommunikationsstrategi som bør vælges, vil virksomhedernes kommunikation blive undersøgt ud fra SCCT's og SoMe-litteraturens anbefalinger. Afslutningsvis vil de empiriske data fra den kvantitative undersøgelse af virksomhedernes Facebook-vægge blive inddraget med henblik på at vurdere effekten af kommunikationen. 3.1 Analyse af Telenor-casen Telenor-shitstormens crisis type Som nævnt er første skridt i case-analysen af Telenor-shitstormen at bestemme crisis 33

34 type for derefter at vurdere crisis situation. Telenors problemer knytter sig i høj grad til tekniske problemer med PBS, hvilket resulterer i, at kunderne opkræves gebyrer for tilsendte papirregninger, samt rykkergebyrer for betalinger som er foretaget, men tilsyneladende ikke registreret I systemet. Der er ikke noget der indikerer, at Telenor bevidst har forkludret betalingssystemet, ej heller er de selv et offer, hvorfor krisen placerer sig i accidental cluster. Denne er kendetegnet ved, at virksomhedens handlinger skaber krisen uden intention. Endvidere er der, som sagt, tale om et teknisk problem som skader Telenors produkt, hvilket gør at krisetypen er technical error product harm (Coombs 2007b: 168)). Imidlertid er det nævneværdigt, at Telenor via kundernes opkald til kundeservice potentielt har været bevidste om problemerne, og alligevel har ladet stå til. På den led ville det være muligt at plædere for en krise i preventable cluster, men da specialet ikke undersøger interne forhold, er der intet der indikerer dette, hvorfor der er tale om technical error product harm i accidental cluster. Tabel 1 (Coombs 2007b: 168) angiver, at en krise i dette cluster medfører en minimal tilskrivelse af ansvar og en moderat trussel mod omdømmet (Coombs 2007b: 168). Der er således tale om en relativt begrænset trussel, og situationen kunne være væsentligt mere kritisk. Efter at have set nærmere på shitstormens crisis type, er næste skridt at undersøge crisis situation, da dette har betydning for valget af crisis response Telenor-shitstormens Crisis Situation Her er det dog vigtigt at inddrage krisesituationen, som anført tidligere udgøres af mediernes framing, crisis history og prior relational reputation (Coombs 2007b: 166). Ovenfor har vi netop set, at tilskrivelsen af ansvar som udgangspunkt er minimal grundet placeringen i accidental cluster. Telenor har ikke nogen lignende kriser i bagagen, hvorfor krisehistorie heller ikke spiller nogen rolle i denne crisis situation. Det gør den tidligere relation til stakeholders til gengæld. Som nævnt beretter mange 34

35 brugere på Telenors Facebook-væg om problemer meget lig dem, som Anders Brinkmann beskriver i sit opslag. Tager man den massive opbakning til hans opslag i betragtning, er det muligt at argumentere for, at en stor del af Telenors kunder ikke føler, at selskabet har levet op til hvad der forventes og føler sig dårligt behandlet. Der er med andre ord tale om ufavorable tidligere relationer. De dårlige tidligere relationer er med til at intensivere crisis situation og shitstormen, hvilket øger truslen mod reputation. I det konkrete tilfælde med Telenor betyder dette, at Telenors tidligere dårlige relationer til kunder og tidligere kunder øger reputation-truslen fra accidental clusters moderate niveau til preventable clusters alvorlige(severe) trussel. Det samme gør sig gældende for tilskrivelsen af ansvar, som nu ikke længere er minimal men i stedet stærk (Coombs 2007b: ). Dette ændrer ikke på, at krisen befinder sig i accidental cluster, men det kan i sidste ende have betydning for den krisestrategi som bør vælges for kommunikationen. Dette vender vi tilbage til. Inden da er det nødvendigt at undersøge mediernes dækning og framing af krisen, som anført ovenfor også er med til at påvirke krisesituationen Mediernes dækning og framing I følgende afsnit vil fokus være på den frame som medierne skaber i artiklerne, da denne som bekendt har indvirkning på krisesituationen. Fokus vil være på de aspekter som fremhæves og gøres synlige for modtagerne og dermed framer shitstormen. Volds- og vejr-metaforerne En ganske iøjefaldende tendens i artiklerne er, at medierne via metaforer dramatiserer Telenor-sagen. Især to typer af metaforer går igen. Den ene, som vil blive benævnt volds-metaforen, skaber et billede af, at Telenor er truet fysisk af vrede kunder og stakeholders. Det beskrives blandt andet hvordan Telenor væltes omkuld og får tæv af deres kunder og stakeholders (Bjerg, eb.dk: 2012) (Rewes, Tv2.dk: 2012). Voldsmetaforen optræder i alt seks gange i løbet af de 13 artikler. 35

36 Den anden metafortype er vejr-metaforen, som benytter vejrfænomener til at skabe et billede af den situation, Telenor befinder sig i. Det beskrives blandt andet hvordan teleselskabet står midt i en verbal tsunami og er ramt af en massiv sneboldeffekt (Larsen, Business.dk: 2012). Vejr-metaforen optræder hele 12 gange, hvilket fremstår naturligt nok, da begrebet shitstorm i sig selv er en metafor, og det er formentlig denne der er inspirationskilden. Metafor-typerne er ganske dramatiske og skaber et billede af en voldsom og alvorlig situation, hvor Telenor er i fare og under et stort fysisk pres. Dette er med til at styrke shitstorm-opfattelsen og framer Telenor som en virksomhed i dyb krise. Medierne og eksperternes fokus på kritik Udover at de ovennævnte metafor-typer i sig selv er med til at frame sagen, så vidner de også om den vinkling som medierne benytter, når der skrives om sagen. Fokus er i udstrakt grad på den kritik, som Telenor har modtaget på Facebook, og denne beskrives kontinuerligt som yderst omfattende. Det beskrives blandt andet, hvordan de mange vrede kommentarer og likes er kommet på kort tid, og hvordan Brinkmanns opslag har fået flere likes end Telenors virksomheds-side på bare en dag (Sircic & Vestergaard, Politiken.dk: 2012). Samtidig er det også en generel tendens, at de forskellige artikler fokuserer på årsagerne til de mange vrede kunder. Det skildres, hvordan shitstormen er et resultat af dårlig kundeservice og et dårligt produkt og fordi mange af artiklerne beskriver den kritik som er rettet mod Telenor, er de med til at skabe en frame, hvor fokus er på Telenors fejl og mangler. Dette får teleselskabet til at fremstå negativt og hele situationen som selvforskyldt, fordi der ikke i tilstrækkelig grad har været styr på produkter og kundeservice. På den led er mediernes frame med til at placere ansvaret for shitstormen hos Telenor. Det er imidlertid ikke kun i denne henseende, at der skabes en ufordelagtig frame set fra Telenors perspektiv. Som nævnt benytter flere af artiklerne udtalelser fra kommunikationseksperter. Eksperterne forholder sig udelukkende til de 36

37 kommunikationsfaglige aspekter ved krisen, og nævner intet om sagens indhold eller karakter. Dette fritager dog ikke telegiganten for kritik. Eksperternes gennemgående konklusion er nemlig, at Telenor har fejlet i deres kommunikation, hvilket er en årsagerne til, at de befinder sig i denne situation. Eksempelvis Udtaler Trine-Maria Kristensen: Det virker, som om Telenor har været usædvanligt dårligt forberedt på det her og bliver nu straffet for at have taget sagen for afslappet. Balladen får lov til at køre i lang tid, og de skal nu bruge store ressourcer på at rydde op og rette op på deres image. (Kjær & Iversen, Politiken: 2012). Ekspertudtalelserne er med til skabe en frame om, at Telenor befinder sig I en krise, som de endda kunne have afværget ved bedre kommunikation. Telenor kritiseres dermed ikke kun for deres produkter og behandling af kunder, men også for deres kommunikation og håndtering af sagen. Ekspertkritikken er således, om end den ikke forholder sig til det stakeholders er vrede over, med til at udbygge den allerede skabte frame, hvor Telenor fremstår som et selskab, der ikke har tilstrækkelig styr på deres forretning. På baggrund af ovenstående analyse kan man argumentere for, at artiklerne skaber en diskurs om Telenor som et selskab i en dramatisk og betydelig krise, som er selvforskyldt og opstået på baggrund af en mangelfuld indsats fra firmaets side, og dette både i forbindelse med produkt og kommunikation. Det er således muligt at argumentere for, at mediernes framing er med til at forstærke shitstorm-opfattelsen, og den grad af ansvar som Telenor kan tilskrives. Med denne analyse af mediernes framing i nyhedsartiklerne frisk i erindring, er det muligt at konkludere på den crisis situation som omgiver shitstormen og på baggrund af dette vurdere det mest fordelagtige crisis response. Opsummering af Crisis situation og valg crisis response 37

38 Som det fremgik i afsnittet Telenor shitstormens karakteristika befandt Telenor-sagen sig i accidental cluster, men grundet tidligere dårlige relationer og mediernes framing var truslen mod omdømmet og tilskrivelsen af ansvar på niveau med kriser i preventable cluster. På den led bidrager mediernes framing til en i forvejen problematisk krisesituation, og er med til at understrege, at truslen mod Telenors omdømme er alvorlig, og at tilskrivelsen af ansvar er stærk. Dette har stor betydning for valget af den mest fordelagtige krisekommunikation, hvilket vil blive uddybet i det følgende. Som det blev beskrevet tidligere bør en shitstorm i accidental cluster, hvor krisesituationen forstærker kriseopfattelsen, besvares med en af deal responsestrategierne. Telenors krisesituation har således skabt en mere alvorlig shitstorm, hvor presset på virksomheden er væsentligt større, og som et resultat heraf bør Telenor vælge en af deal response-strategierne, når krisekommunikationen skal tilrettelægges og udføres. Det vil nu blive undersøgt, hvordan teleselskabet helt konkret håndterede shitstormen kommunikationsstrategisk ud fra SCCT-frameworket og litteraturen om krisekommunikation på sociale medier. Analysen vil nu bevæge sig videre til en gennemgang af Telenors kommunikation på Facebook Formålet er, med udgangspunkt i SCCT og den supplerende litteratur, at se nærmere på den kommunikationsstrategi, som Telenor har anlagt i forbindelse med shitstormen Telenors strategiske krisekommunikation på Facebook Telenors kommunikation på Facebook udgøres af otte opslag på egen væg. Dette over en periode fra den 3. august til den 22. august. Telenors indledende håndtering Første gang Telenor reagerer på sagen, og således påbegynder deres krisekommunikation, sker det på firmaets egen Facebook d. 3. august 2012 kl godt og vel 24 timer efter Anders Brinkmann lavede sit opslag. Det faktum at den første 38

39 reaktion først kommer godt og vel 24 timer efter, er i sig selv interessant, da dette vidner om, at Telenor ikke havde et hold af medarbejdere klar til at varetage en situation som den pågældende (Have a team in place) og derfor ikke formåede at reagere på kritikken rettidigt (act quickly) (Social medie-storm skubber Telenor ud i imagekrise: i Politiken), hvilket resulterede i, at Facebook-siden ikke blev monitoreret i tilstrækkelig grad (Track Company mentions). Derudover svarer Telenor kun fem gange i kommentarsporene, hvilket må siges at være forsvindende lidt taget Facebooks sociale og dialogiske karakter i betragtning, og med tanke på at Selskabets opsag til sammen modtager flere tusinde bruger-kommentarer. Dette er et tydeligt eksempel på, at Telenor ikke har formået at indgå i dialog med Facebook-brugerne (manage ongoing dialogue). Foruden dette er der yderligere indikationer på, at Telenor har sovet i timen. Gransker man kommentarsporet på firmaets Facebook-væg fremgår det, at mange nuværende og tidligere kunder beretter om dårlige oplevelser med PBS-tilmelding, betaling, fejlagtige rykkere, dårlig kundeservice og ikke mindst fejlagtige indberetninger I RKI-registeret. Problemer som ikke er blevet løst trods talrige henvendelser. Eksempelvis skriver Else Buus den 4. august 2012 følgende: Siden 1. februar overtog jeg min søn`s abonnement og det kan tilsyneladende ikke lade sig gøre at betale over PBS. Ikke nok med det, så sender i også stadig regninger til min søn og truer med incasso (sic.), fordi han ikke vil betale. Min søn har talt med jer utrolig mange gange, i lover at bringe det i orden, men intet sker, ud over nye regninger og nye rykkere (Telenors Facebook-væg 4. august 2012: fundet 4/5 2015). Rigtigt mange kunder giver udtryk for, deriblandt også Brinkmann, at de har oplyst Telenor om de talrige problemer. Med dette in mente bliver det muligt at argumentere for, at Telenor faktisk har fået rigtigt mange indikationer på en mulig shitstorm inden den egentlige crisis event Brinkmanns opslag, hvilket gør det en smule overraskende, at de ikke i højere grad var klar til at håndtere sagen fra start. 39

40 Med ovenstående in mente er det muligt at plædere for, at Telenor allerede har begået betydelige fejl, inden påbegyndelsen af den kommunikation som skal skærme dem mod shitstormen. Disse fejl er kritiske, fordi Telenor i forbindelse med den pågældende shitstorm ikke kan gøre noget for at ændre dem. Selskabet kan ikke gå tilbage i tiden og sørge for, at de har et hold klar til at monitorere Facebook-aktiviteten, og dermed reagere på crisis event (Brinkmanns opslag). På den led er teleselskabet, så at sige, bagud på point fra start, hvilket ikke styrker mulighederne for at komme fornuftigt ud af shitstormen Telenors krisekommunikation i Facebook-opslagene Telenors første udmelding om shitstormen finder som nævnt sted den 3. august Den shitstorm Telenor står midt i, kræver, som nævnt, en krisestrategi inden for deal response-kategorien i SCCT-frameworket, men dette første opslag benytter ingen af tilgangene herfra. Således lader det altså til, at Telenor, i et SCCT-perspektiv, fejler med dette første opslag på deres Facebook-side. Denne tolkning kan dog problematiseres. Opslaget opfordrer nemlig andre utilfredse kunder til at skrive til den nyoprettede mail-adresse, minsag@telenor.dk, hvorved de vil få behandlet deres sag (Bilag 1: punkt A). Fortsat lyder det, at firmaet efter at have været i kontakt med Brinkmann har løst problemet. Dermed indleder Telenor deres kommunikation med at give informationer om, hvordan man som kunde kan skærme sig mod de problemer som er opstået. Telenor anvender således instructing information, hvilket altid bør gå forud for den strategiske kommunikation som skal beskytte virksomhedens omdømme (Coombs 2007b: 165). Champoux opererer med to lignende begreber, nemlig fix the situation og move on, og disse aktiveres ligesom instructing information, når Telenor beskriver og viser, hvordan de vil løse problemet (fix the situation), samtidig med at man forsøger at flytte klager væk fra Facebook og hen til den oplyste mailadresse (Move on). 40

41 Som det fremgår lever Telenor i sin første kommunikation op til SCCT s retningslinjer. Historien er en lidt anden set Champoux-optik, idet Telenor kun formår at leve op til to af de syv punkter. Dette fremstår ikke just optimalt, men det er værd at bemærke, at dette er den første af mange udmeldinger fra Telenor, hvorfor virksomheden har mange muligheder for at optimere kommunikationen senere hen. I dagene efter bliver yderligere opslag publiceret. Indholdet er stort set det samme som i opslaget fra d. 3. august, og på den led fortsættes arbejdet med instructing information, fix the situation og move on (Bilag 1: punkt B, C & D). To af opslagene, som kommer henholdsvis den august, har dog en lidt anden karakter, da disse mest af alt opfordrer til at benytte mail-adressen, og opdaterer kunderne om, hvordan arbejdet med at besvare de mange mails skrider frem, samt at dette arbejde er så omfattende og udføres så grundigt, at man ikke har tid til at svare på kommentarer på Facebook. Med disse opdateringer bliver det endnu mere tydeligt, at man ønsker at flytte aktiviteten væk fra Facebook-væggen og offentligheden, da Telenor eksplicit siger, at de ikke er til stede (Bilag 1: punkt B). Foruden det allerede nævnte opslag fra d. 7. august, laver Telenor endnu et på denne dag. Dette opslag er af en ganske anden karakter end de tidligere og markerer på den led en udvikling i Telenors kommunikation. Opslaget starter på følgende måde, De seneste dage har været lærerige for os i Telenor. Vi har fået en ordentlig øretæve af jer her på Facebook, og vi må erkende, at den var velfortjent. Vores proces omkring tilmelding til betalingsservice (PBS) har ganske enkelt ikke være(sic) i orden (Bilag 1: punkt E). Som det fremgår af citatet, påtager Telenor sig det fulde ansvar for problemerne og dermed også for shitstormen. Et ansvar som Telenors kunder, ifølge SCCT, formentlig allerede har tilskrevet virksomheden på baggrund af krisetypen og krisesituationen. Set i det lys kan man argumentere for, at Telenor allerede i den hidtidige kommunikation burde have taget ansvaret. Udover at påtage sig ansvaret kommer Telenor i opslaget med en uforbeholden undskyldning til deres kunder, og opslaget anvender dermed deal 41

42 response-strategien apology og SoMe-strategien take responsibility (Bilag 1: punkt E). Således følger Telenor i dette tilfælde de forskrifter, specialets teori præsenterer. Teleselskabet fortsætter samtidig med at forklare hvordan de vil løse problemerne, og med opslaget sker der en konkretisering, idet det oplyses, at gebyret for papirregninger afskaffes (fix the situation). En interessant observation i forbindelse med opslaget er, at der for første gang er en personlig afsender Kundeservicedirektør Claus Skovfoged. Der kan argumenteres for, at dette skaber en menneskeliggørelse af Telenor-koncernen, som skal vise, at der ikke blot er tale om en stor maskinel pengemaskine, men at der rent faktisk er tale om mennesker af kød og blod som begår fejl, og som godt kan forstå den vrede de forurettede kunder føler. Accepteres denne tolkning fremstår det ikke tilfældigt, at det netop er i det opslag, hvor Telenor undskylder og vedkender sig ansvaret, at man for første gang har valgt at benytte en afsender, som tilmed er en højtstående medarbejder som kan repræsentere virksomheden med autoritet. (Kristensen, kforum.dk: 2012). Næste Facebook-udmelding fra Telenor falder d. 8. august Ligesom opdateringen fra dagen inden, er denne også med afsender, nemlig Thorleif Hallund, afdelingschef i Telenor Product Management. Telenor fortsætter således med at sætte et menneske bag kommunikationen. I det hele taget minder opslaget på mange måder om det foregående. Det erkendes, at processen omkring betalingsservice ikke har været god nok, og man er gået i gang med rette op fejlene, så flere beklagelige episoder kan undgås i fremtiden (Bilag 1: punkt F). Dermed påtager Telenor sig igen ansvaret og formuleringen beklagelige episoder kan tolkes som endnu en undskyldning. Det ses således, at deal response-strategien apology og SoMe-strategien take responsibility fortsættes med denne kommunikation. Opslaget viser også, hvad man gør fremadrettet for at løse problemerne som førte til krisebegivenheden, og denne gang kan Telenor også præsentere, at der er fundet en løsning på problemet med tilmelding til betalingsservice. Fix the situation anvendes altså 42

43 igen, og denne gang med et egentligt resultat, og ikke kun en beskrivelse af hvad man vil gøre (Bilag 1: punkt F). Efter opslaget d. 8. august, hvor Telenor, i SCCT-perspektiv, lader til at være på rette vej med den strategiske krisekommunikation, er de pludselig fraværende på Facebook helt frem til den 20. august. Opslaget lyder; Læs undskyldningen fra vores Kundeservicedirektør her, og indeholder et link til den skriftlige undskyldning på Telenors hjemmeside (Bilag 1: punkt G). Undskyldningen er ikke længere tilgængelig på Telenors hjemmeside, hvorfor den ikke vil undergå videre analyse. Det kan dog blot på baggrund af overskriften konkluderes, at Telenor fortsætter med apology- og take responsibility- strategierne og med at have en ledende medarbejder som afsender. To dage senere, d. 22. august 2012, kommer Telenor med den sidste Facebookopdatering vedrørende sagen. Opslagets indhold og det faktum at opslaget er det sidste indikerer, at Telenor betragter shitstormen som afsluttet. Hvorvidt dette er tilfældet kan diskuteres, men den 22. er også den sidste gang et landsdækkende medie skriver om sagen, hvilket peger i retning af, at shitstormen faktisk er overstået. I opslaget takker Telenor deres stakeholders for deres kommentarer og indspark i den seneste tid, og benytter således ingratiation-strategien. Endvidere bedyres det, at man vil tage de mange input med videre for at rette op på de begåede fejl. På den led påtager man sig endnu engang ansvaret samtidig med, at man anerkender og imødegår kunder og Facebook-brugere. Slutteligt skriver Telenor, at nu vil vi se fremad og hver dag arbejde hårdt for at give vores mere end en million kunder en god oplevelse med os som teleselskab. Citatet signalerer, at sagen er afsluttet og at man nu vil rette blikket mod fremtiden. Opslaget er endnu en gang signeret af Kundeservicedirektør Claus Skovfoged, og sagen afsluttes således med en personlig hilsen, og en personlig garanti for bedre oplevelser i 43

44 fremtiden (Bilag 1: punkt H). Efter at have analyseret Telenors strategiske krisekommunikation på Facebook, vil specialet rette sig i mod en analyse af det selvsamme men i de traditionelle medier Telenor i de traditionelle medier Denne analysedel vil trække på de indsamlede artikler. Telenor udtaler sig i syv af disse artikler. Udtalelserne kommer enten fra kommunikationsrådgiver Tom Lehn-Christiansen eller Kundeservicedirektør Claus Skovgaard. Dette indikerer, at Telenor har formået og været villige til at fortælle deres version af sagen, og derigennem forsøgt at præge den måde sagen blev framet på. Med udgangspunkt i disse udtalelser vil specialet nu se nærmere på Telenors kommunikation i de traditionelle medier. Ligesom på Facebook starter Telenor deres krisekommunikation i de traditionelle medier d. 3. august 2012 i artiklen Telenor får tæv af tusindvis på Facebook (Ekstrabladet 2012), som publiceres online efter Telenors opslag på deres Facebook-siden. I artiklen udtaler Kommunikationsrådgiver Tom Lehn-Christiansen blandt andet, Han (Anders Brinkmann red.) har ret. Vi har i hvert fald begået fejl. Det beklager vi selvfølgelig. Det har vi også beklaget over for kunden. Som citatet afslører påtager Telenor sig med det samme ansvaret og undskylder. Dermed aktiveres deal response-strategien apology og SoMe-strategien take responsibility allerede i Telenors første kommunikative handling i de traditionelle medier. Således starter selskabet her krisekommunikationen med en anden strategisk tilgang end på Facebook. Valget af disse strategier er gennemgående for Telenors kommunikation i medierne, og går igen i samtlige syv artikler, hvor ledende medarbejdere er citeret. På Facebook-siden var fokus på instructing information, fix the situation og move on, men i den først artikel bliver mail-adressen minsag@telenor.dk ikke nævnt, det beskrives blot, at man ønsker at oprette en brevkasse for henvendelser, men mere detaljerede bliver informationerne ikke. 44

45 Der gives ingen oplysninger om, hvordan man kan skærme sig i mod problemerne, og det er dermed muligt at argumentere for, at Telenor angriber kommunikationen i medierne i omvendt rækkefølge af kommunikationen på Facebook. Denne prioritering er ligeså en generel tendens i kommunikationen i medierne, og markerer at Telenor benytter forskellige strategiske tilgange på to forskellige medieplatforme. Denne opdeling skal muligvis ses i lyset af, at der i nogen udstrækning kan være tale om, at de to medieplatforme henvender sig til to, i nogen grad, forskellige modtagergrupper kunder og den brede offentlighed. Det er muligt at argumentere for, at krisestrategien på Facebook er anderledes, fordi Telenor her primært henvender sig til firmaets kunder, og ud fra de mange negative kommentarer til Brinkmanns opslag, hvor mange Telenorkunder berettede om lignende problemer, fremstår det som en plausibel antagelse, at Facebook er det mest optimale sted at nå netop denne gruppe. Det indledende Facebook-fokus på instructing information og fix the situation virker derfor som en fornuftig tilgang, da dette kunne hjælpe kunder med akut behov for at sikre sig i mod problemerne. Omvendt er det også muligt at argumentere for, at det netop er de mennesker som blev skadet af problemerne, som Telenor burde have været hurtigst til at undskylde over for, hvorfor den valgte strategi også kan anskues i et mere kritisk perspektiv. Ud fra ovenstående tolkning kan der videre argumenteres for, at kommunikationen i medierne aktiverer apology- og take responsibility-strategierne, fordi de i højere grad henvender sig til den mere uhomogene brede offentlighed. I denne gruppe er der ikke det samme behov for at afhjælpe de tekniske problemer, hvorfor Telenor fra start fokuserer på at beskytte virksomhedens omdømme ved at vedkende sig ansvar og undskylde. Denne tolkning underbygges af, at den konkrete mail-adresse minsag@telenor.dk kun figurerer en gang i de 13 artikler (Iversen, Politiken.dk: 2012). Det lader således ikke til, at Telenor har haft fokus på at sprede instructing information, 45

46 når man har deltaget i interview. At instructing information, fix the situation og move on tilsyneladende ikke har været en prioritet for Telenor i pressen, understreges yderligere af, at Telenor i deres udtalelser i artiklerne kun en gang udtaler sig konkret omkring problemerne. Dette ene tilfælde indtræffer først i en artikel fra den 22. august dagen hvor shitstormen, som tidligere beskrevet, reelt afsluttes. Her udtaler Kundeservicedirektør Claus Skovfoged, at han, håber på, at vi (Telenor red.) ret hurtigt kan få tilmeldingen til betalingsservice til at fungere, og at vi får sikret os, at der ikke er nogen, der ryger uberettiget til inkasso. (Bunker af klager over Telenor: BT.dk ). Alle andre udtalelser om, hvad Telenor vil gøre i kølvandet på shitstormen og problemerne har en mere uspecificeret og generel karakter, end det var tilfældet i opslagene på Facebook. Her fortæller man blot, at man vil kigge indad for at se, om der er nogle ting, vi skal have strammet op på eller rettet i vores processer. (Iversen & Kjær, politiken: 2012) eller Der er tydeligvis nogle af vores processer, som vi skal have optimeret, så kunderne får en bedre oplevelse. (Sircic & Vestergaard dr.dk: 2012). Prioriteringen af apology- og take responsibility-strategierne tydeliggøres yderligere, når man påtænker, at Telenor allerede d. 4. august, og dermed to og tre dage før de to citerede artikler, fortalte om mailadressen minsag@telenor.dk på Facebook (Bilag 1: punkt B). Dertil kommer, at selskabet i et opslag fra den 7. august, altså samme dag som den ene af de citerede artikler, i detaljer fortæller, at gebyret på den første papirregning afskaffes indtil processen omkring betalingsservice er bragt i orden (Bilag 1 punkt E). Det bør dog anføres, at den manglende information om mail-adressen kan skyldes, at journalisterne har valgt ikke at inddrage det i artiklerne. Det kan også skyldes, at udtalelserne er faldet, før Telenor endeligt havde lagt sig fast på kontaktformen, eksempelvis d. 2. august hvor sagen startede, og dagen inden den første artikel blev publiceret. Hvorom alting er, ændrer dette dog ikke på, at sådanne informationer ikke 46

47 indgår, og analysen må nødvendigvis forholde sig til de udtalelser som indgår, og ikke gisninger om udtalelser som kunne have indgået. Foruden det omfattende brug af apology- og take responsibility-strategierne, ses en anden, dog mindre gennemgående, tendens i Telenors kommunikation i pressen. Selskabet gør brug af diminish-strategierne justification og excuse. Telenor mindsker eksempelvis omfangets af skaderne ved at omtale grundlaget for shitstormen som en beklagelig sag som enkeltsag (justification) (Iversen & Kjær, politiken: 2012) og undskylder sig med, at det kræver analyse og tid at svare. Men på de sociale medier går det så stærkt, så man har ikke noget tid (excuse) (Rewes, Tv2nyhederne.dk: 2012). Fra den teoretiske gennemgang af SCCT og tidligere analyseafsnit ved vi, at diminishstrategierne for det første ikke er velegnede til at håndtere en shitstorm af denne (krise)type kombineret med den pågældende krisesituation. For det andet mindsker anvendelsen af strategier fra forskellige crisis clusters kontinuiteten og effekten af kommunikationen (Coombs 2007: 173). Hvorvidt disse skift i mellem strategier fra forskellige crisis clusters har haft en negativ effekt på modtagergruppen, vil nu sammen med effekten af resten af krisekommunikationen blive undersøgt som afslutning på analysen Effekten af Telenors krisekommunikation Gennem ovenstående analyse er det blevet undersøgt, hvordan Telenor har grebet deres kommunikation an rent strategisk på både Facebook og i de traditionelle medier. Det er desuden blevet undersøgt, hvordan sagen er blevet framet af forskellige aktører i medierne. Med udgangspunkt i analysen af Telenors strategiske kommunikation vil analysen af Telenor-casen nu blive afsluttet med en undersøgelse af krisekommunikationens virkning på modtagerne kunder og den brede offentlighed. Dette vil blive gjort ved 47

48 KOMMENTARER hjælp af den indsamlede Facebook-empiri, da denne giver mulighed for at se, hvordan stemningen blandt modtagerne af dem strategiske kommunikationen har udviklet sig, samt hvilke strategiske tilgange som præger denne udvikling i den ene eller anden retning. Den indsamlede kvantitative empiri, som i indeværende afsnit skal benyttes til at analysere og nuancere resultaterne fra tidligere analyseafsnit, er præsenteret i nedenstående tabel. Ligesom tabellen er struktureret efter de respektive Facebookopslag, vil denne analyse også være det. Derudover vil artiklerne ligeledes blive behandlet i kronologisk rækkefølge. TABEL 4 OVERSIGT OVER FACEBOOK- KOMMENTARER I alt Negative Positive Neutrale A U G A U G A U G A U G 2012A 7. A U G 2012B OPSLAG FORDELT PÅ DATO 8. A U G A U G A U G 2012 Som det fremgår af ovenstående tabel modtager seks ud af otte opslag flere negative kommentarer end positive. Dette viser, at Telenors strategiske kommunikation ikke formår at eliminere den negative opfattelse blandt kunder og andre modtagere, hvilket tydeliggøres yderligere af det faktum, at Telenors sidste opslag, hvori de afslutter sagen, også modtager flere negative kommentarer end positive. Dermed ikke sagt, at den strategiske kommunikation nødvendigvis har været uden effekt, men den har ikke, ud fra den kvantitative data, formået at vende den negative stemning til en neutral eller positiv stemning. I den forbindelse bør det dog nævnes igen, at utilfredshed og vrede er følelser som i 48

49 højere grad foranlediger den enkelte til at sætte sig til tastaturet og udtrykke sine holdninger (Ott & Theunissen 2014: 98), hvilket kan betyde at overrepræsentationen af negative kommentarer i nogen grad kan skyldes, at de Facebook-brugere som på grund af Telenors kommunikation har rykket sig fra en negativ til en positiv opfattelse, ganske enkelt ikke føler noget behov for at udtrykke dette. Når det er sagt, er det nødvendigt at bemærke, at shitstorms per definition eksisterer, i kraft af aktiviteten på de sociale medier, og de diskurser som skabes på de sociale medier, hvorfor overvægten af negative kommentarer afslører, at Telenor ikke har formået at afværge shitstormen til fulde, nærmest ligegyldigt hvor mange modtagere den strategiske kommunikation har påvirket i en positiv retning. Dertil kommer, at mængden af kvantitativ data er i en størrelsesorden som gør den repræsentativ for Telenors cirka en million kunder. Derfor kan overvægten af negative kommentarer ikke blot afskrives, som et resultat af den enkeltes psykologiske bias til vredesudbrud, om end dette potentielt spiller en rolle. Sammenholder man analysen af Telenors strategiske kommunikation med den kvantitative data, er det muligt at argumentere for at anvendelsen af deal responsestrategien apology og take responsibility har tendens til at påvirke modtagergruppen i en, for Telenor, positiv retning. Dette uanset om det sker på Facebook eller i de traditionelle medier. Denne tendens ses eksempelvis i forbindelse med opslaget d. 4. august som er det ene af to opslag, som får flere positive end negative kommentarer. I opslaget anvender Telenor, ligesom i opslaget fra d. 3., godt nok udelukkende instructing information, fix the situation og move on, men i artiklen Telenor får tæv af tusindvis på Facebook fra dagen forinden aktiveres apology- og take responsibilitystrategierne. Den opmærksomme læser vil formentligt kritisk spørge, hvorfor effekten af strategierne så ikke viser sig i opslaget fra d. 3. som er et af de opslag med den største overvægt i negative kommentarer? En mulig forklaring på dette er, at artiklen først er publiceret et par timer efter Facebook-opslaget, og derfor ikke har haft mulighed for at påvirke modtagergruppen, da mange ganske enkelt ikke har læst den på det tidspunkt, hvor de kommenterer. 49

50 Af denne grund viser effekten sig først i kommentarerne til opslaget d. 4., hvor en større gruppe af modtagere har læst artiklen. Det må medgives, at ovenstående argumentation i nogen grad beror på gisninger, men som vi skal se i det følgende, er dette ikke det eneste eksempel som indikerer, at der er en tendens til en positiv effekt, når apology og take responsibility aktiveres. Det samme mønster gentager sig nemlig i forbindelse med Telenors tre næste Facebookopslag. Opslaget fra den 6. anvender også udelukkende instructing information, fix the situation og move on, og er det opslag som forholdsmæssigt har den største overvægt af negative kommentarer. Senere den 6. august, henholdsvis ca. fire og syv timer efter Telenors opslag, publiceres to artikler, hvori Telenor benytter apology- og take responsibility-strategierne. Ligesom det var tilfældet med kommunikationen i artiklen fra d. 3. august, er der noget der tyder på, at effekten først viser sig dagen efter, nemlig d. 7. august, hvor Telenor laver to opslag. Opslagene d. 7. august modtager godt nok begge flere negative end positive kommentarer, men sammenlignet med de fire opslag fra d. 3., 6., 20. og 22. august, hvor der er en klar overvægt af negative kommentarer, er fordelingen af kommentartyper væsentlig mere lige. Dette kan betragtes som en indikator for, at apology og take responsibility også her påvirker modtagerne positivt. Foruden artiklerne fra den 6. august kommer der d. 7. august yderligere tre artikler, som alle publiceres inden begge Telenors opslag på Facebook fra samme dag. Det første opslag kommer klokken og det næste To af artiklerne figurerer i Politikens papiravis, hvilket medfører, at de har været tilgængelige fra morgenstunden og således i god tid før opslagene. Den tredje artikel udgives først omkring en halv time før Telenors første opslag. I de to artikler fra Politiken anvender Telenor apology og take responsibility i kommunikationen, om end selskabet i, Social mediestorm skubber Telenor ud i imagekrise, kun benytter disse strategier i lille grad. Således kan disse to artikler også 50

51 have været medvirkende til den forholdsmæssige stigning i positive tilkendegivelser fra Facebook-brugerne. I forbindelse med Telenors to opslag fra den 7. august, er det især i forhold til det første, at Telenors kommunikationsstrategi fra artiklerne har haft en potentiel virkning. I dette opslag anvendes der nemlig udelukkende instructing information, fix the situation og move on, hvorfor man kunne forvente den samme overvægt i negative kommentarer som ved opslagene fra den 3. og 6. august. I stedet kan man argumentere for, at opslaget får en mere positiv medfart på grund af Telenors kommunikationsstrategi i artiklerne, ligesom det var tilfældet med opslaget fra den 4. august. Med hensyn til Telenors Facebook-opdatering nummer to fra den 7. august benytter selskabet, som bekendt, for første gang i deres Facebook-kommunikation apology og take responsibility, hvilket foruden strategien fra artiklerne kan forklare det mere lige forhold mellem negative og positive kommentarer. Samtidig så vi tidligere, at dette opslag var det første, hvori Telenor kunne præsentere resultater af deres indsats for at løse problemerne, hvilket må formodes at smitte positivt af på selskabet. Opslaget er også første gang, at en ledende medarbejder er afsender, hvilket også kan have haft en positiv effekt (Kristensen, kforum.dk: 2012). Jeg har netop argumenteret for, at årsagerne til den relativt positive modtagelse af opslagene fra den 7. august, er de samme som i forbindelse med opslaget fra den 4. august. Med dette in mente kan man med rette stille spørgsmålstegn ved, hvorfor de to opslag fra den 7. august stadig har modtaget flere negative end positive kommentarer, når nu opslaget fra den 4. august rent faktisk fik flere positive end negative kommentarer? En mulig og nærliggende forklaring er ren og skær tilfældighed og varians, hvilket ikke kan afvises. En anden mere teoretisk og analytisk forklaring er, at flere af artiklerne anvender diminish-strategierne excuse og justification. Som nævnt bør diminish-strategierne, ifølge SCCT, ikke anvendes i forbindelse med den 51

52 krisetype og krisesituation som gør sig gældende i Telenor-casen (Coombs 2006: 248). Derudover er det i SCCT-optik ikke fordelagtigt at tage flere forskellige strategi-grupper i brug, da dette fremstår inkonsistent og mindsker kommunikationens effektivitet (Coombs 2007: 173). Som det fremgår af tabel 4 modtager Telenors opslag fra den 8. august flere positive kommentarer end negative. I opslaget anvendes fix the situation, take responsibility og apology, og er således med til at underbygge den fremsatte argumentation om, at apology- og take responsibility-strategierne har en positiv effekt på Telenors modtagergruppe. Af yderligere årsager til den positive modtagelse, bør det også nævnes, at Telenor i opdateringen igen er i stand til at berette om konkrete løsninger, på de problemer som skabte grundlaget for shitstormen, samt at en ledende medarbejder endnu engang er opført som afsender. Her kan det igen vække undring, at opslaget, ligesom opslaget fra den 4. august, men modsat opslagene fra den 7. august, modtager flere positive end negative kommentarer. Det kan heller ikke her afvises, at det ganske enkelt er et spørgsmål om tilfældighed, dog er en anden mulighed, at det er et resultat af, at Telenor de to fortløbende dage (d. 6 og 7.) også har benyttet de selvsamme strategier, og dermed via kontinuitet har skabt en positiv effekt, som de nu høster frugten af. Hvad der imidlertid taler i mod denne tolkning er, som nævnt, at Telenor så at sige blander æbler og pærer i deres udtalelser fra artiklerne ved sideløbende at aktivere diminish-strategier. Indtil videre har analysen af den kvantitative empiri kombineret med undersøgelsen af Telenors krisekommunikation afdækket, at det er muligt at argumentere for en tendens til at vedkendelse af ansvar og beklagelse har påvirket modtagergruppen positivt, i hvert fald i forbindelse med den pågældende case. Denne argumentation udfordres imidlertid, når opmærksomheden rettes mod Telenors to sidste opslag fra henholdsvis den 20. og 22. august. Begge opslag modtager nemlig en væsentlig overvægt af negative kommentarer på trods af, at begge anvender apology og take responsibility, om end 52

53 opslaget fra den. 22. kun indeholder en vedendelse af ansvar og ingen undskyldning, og er signeret af en ledende medarbejder, hvilket kan betragtes som en indikator for, at fordelingen af kommentartyper til de forskellige opslag i højere grad er et resultat af tilfældighed, end det er et spørgsmål om en effekt af kommunikationen. Dette er ikke kun problematisk for argumentationen i den fortløbende analyse, det anfægter også SCCT som framework og anbefalingerne fra SoMe-litteraturen. Problematikken består i, at SCCT anfører deal response-strategierne, deriblandt apology, som den foretrukne kommunikative praksis når virksomheders omdømme skal forsvares i mod en trussel fra en shitstorm af den type som Telenor-casen er. Hvis ikke kommunikatører kan opnå en positiv effekt ved at anvende SCCT-frameworket, er hele den praksisorienterede del af dette overflødigt og irrelevant som redskab. På samme måde er det problematisk i forbindelse med anbefalingerne fra SoMe-litteraturen, hvor det som bekendt, og i kontrast til SCCT, altid anbefales at undskylde og vedkende sig ansvaret, hvorfor anbefalingerne mister legitimitet, hvis dette ikke har den ønskede effekt på modtagerne. Endvidere er det også dårligt nyt for virksomheder som Telenor, da det barsler for, at handlemulighederne er begrænsede, når shitstormen raser og omdømmet skal forsvares. Denne problematik vil senere blive taget op i diskussionen. Forklaringen på overvægten i negative kommentarer til opslagene fra den 20. og 22. august kan dog også forklares på anden vis. Forud for opslaget den 20. har Telenor ikke kommunikeret til offentligheden på hverken Facebook eller i de landsdækkende medier siden Facebook-opdateringen fra d. 8. august. Telenor har således været stille i tolv dage, hvilket må siges at være en betydelig periode af en shitstorm som startede d. 3. august og afsluttes af Telenor selv d. 22. august. Det kan ikke afvises, at Telenors tavshed i denne periode påvirker kunder og andre modtagere negativt, da det efterlader dem uden information om, hvordan problemløsningen skrider frem (Kristensen, Kforum,dk: 2012). Derudover publiceres der i samme periode fire artikler i medierne om shitstormen, i hvilke Telenor selvsagt ikke udtaler sig. 53

54 Vi så tidligere, at medierne i deres dækning framede sagen som dramatisk og Telenor som en virksomhed i en alvorlig krise. Over for dette stod Telenors egen og mere afdæmpede framing af sagen, men i og med at Telenor i denne periode ikke foretager nogen form for ekstern kommunikation, står mediernes udlægning af shitstormen uimodsagt, hvilket øger muligheden for at modtagerne adopterer denne. Således skal overvægten af negative kommentarer til de to opslag fra den 20. og 22. august potentielt ses i lyset af ovenstående, og ikke som et resultat af at apology- og take responsibilitystrategierne har spillet fallit. I ovenstående analyse blev det ud fra den kvantitative empiri fremført, at det var muligt at plædere for en tendens til, at anvendelsen af apology- og take responsibilitystrategierne i Telenors kommunikation medførte en positiv effekt på stakeholders opfattelse af Telenor og shitstormen. Derefter problematiserede jeg denne tolkning via data som indikerede, at opfattelsen i modtagergruppen snarere var baseret på tilfælde end på den strategiske tilgang i kommunikationen. På den led efterlod analysen os med to mulige tolkninger. I forbindelse med de opslag som indikerede, at modtagergruppens opfattelse ikke var afhængig af den strategiske tilgang, var det imidlertid muligt at observere alternative forklaringer på den manglende positive effekt på stakeholders. På baggrund af dette fastholder analysen, at der i Telenor-casen er en tendens til, at apology- og take responsibility-strategien påvirker modtagernes opfattelse af Telenor og af shitstormen i en positiv retning. 3.2 Analyse af JB-case Ligesom i den tidligere case-analyse er det, som det første nødvendigt at se nærmere på, hvilken type af shitstorm JB-shitstormen er. Som det fremgik af præsentationen af JB-casen opstod shitstormen, da JB ved Højesteret fik medhold i et søgsmål i mod ejeren af Jensens Fiskerestaurant Jacob Jensen. Dette blev ikke modtaget vel i offentligheden, og JB s Facebook-side blev bombarderet med negative kommentarer fra vrede danskere. 54

55 3.2.1 Shitstormens crisis type Der kan næppe herske nogen tvivl om, at søgsmålet var en bevidst og intentionel handling fra JB s side. Andet ville være meget usædvanligt. En intentionel handling kunne indikere, at der er tale om en shitstorm-type fra preventable cluster. Dette er imidlertid ikke tilfælde da typerne fra preventable cluster defineres ved, at virksomheden bevidst ( knowingly ) har handlet upassende (Coombs 2007b: 186). I og med at JB helt i overensstemmelse med lov og retspraksis har indgivet et søgsmål, som de har fået medhold i fra højeste retlige instans, er det svært at argumentere for, at de bevidst har handlet upassende. Af denne grund er der, på trods af at handlingen var intentionel, tale om en shitstorm af typen challenges som placerer sig i accidental cluster. Denne shitstorm-type er kendetegnet ved, at Stakeholders claim an organization is operating in an inappropriate manner. (Coombs 2007b: 168). Dette må siges at være tilfældet i forbindelse med JB-casen. JB har helt i overensstemmelse med love og regler anlagt et søgsmål, som restaurantkæden har fået medhold i fra Højesteret. Denne afgørelse har efterfølgende affødt en kraftig reaktion fra offentligheden i Danmark som tilsyneladende er af den opfattelse, at JB har handlet upassende. På baggrund af ovenstående ses det, at JB-shitstormen er af typen challenges fra accidental cluster, hvilket medfører en minimal tilskrivning af ansvar og en moderat reputation threat. SCCT anbefaler i forbindelse med denne type af shitstorms, at de håndteres ved hjælp af diminish-strategierne. Dog så vi i tidligere analyse, at crisis situation kan øge ansvarstilskrivelsen og reputation-truslen, hvilket i det fald vil medføre en SCCT-anbefaling om at håndtere shitstormen med deal response-strategier. Det er derfor nødvendigt at undersøge crisis situation, inden det konkluderes hvilken strategitype JB, ifølge SCCT, bør anvende JB-shitstomens crisis situation Crisis history og prior relational reputaion Da shitstormen i september 2014 ramte JB, havde virksomheden ikke tidligere stået i en sådan situation. Af denne grund spiller crisis history ikke nogen rolle for crisis situation. 55

56 Det har i hvert fald ikke været muligt at dokumentere sådanne forhold via diverse søgninger på Google og Infomedia. Ej heller via en gennemgang af JB s Facebook-side tilbage i tiden. Hvad angår tidligere relationer til stakeholders, er der tale om et ganske broget billede. Eksempelvis rangerede JB i januar 2013 under McDonald s på hjemmesiden Trustpilot 4, hvor brugere kan anmelde deres købsoplevelser, og de professionelle anmeldelser af JB er da heller ikke just flatterende (Price, politiken.dk: 2009) (Rasmussen, Berlingske: 2014). På den anden side har JB 49 restauranter i Danmark, Sverige, Norge og Tyskland og mere end seks millioner gæster hvert år 5, hvilket alt andet lige må betegne JB som et populært spisested. På den led er det svært at konkludere noget om tidligere relationer til stakeholders andet end, at nogle elsker JB og andre elsker at hade JB. I arbejdet med vurderingen af de tidligere relationer bør det nævnes, at der i forbindelse med det oprindelige søgsmål ved Sø- og Handelsretten i maj 2013 kunne der spores optræk til den shitstorm som ramte JB et år og fire måneder senere. Nordjyske spurgte den 6. maj 2013 brugerne af avisens Facebook-side, hvad de mente om grundlaget for JB s søgsmål mod JF. Dette fik cirka 100 personer til tasterne, og langt størstedelen af kommentarerne udtrykte utilfredshed med JB s ageren og der blev også opfordret til boykot af JB (Nordjyske på Facebook ). Det er ikke ud fra dette muligt at konkludere, at JB tidligere har skadet relationen til stakeholders i en sådan grad, at det forværrer shitstormens krisesituation, men det peger dog i retning af, at nogle stakeholders har fået en dårligere relation til JB på af virksomhedens adfærd. Gennem en analyse af crisis history og prior relational reputation fremgik det, at disse ikke, ikke entydigt i hvert fald, har forværret crisis situation og dermed heller ikke øget tilskrivelsen af ansvar og reputation-truslen. Det sidste element som definerer crisis situation er mediernes framing af JB-sagen, hvorfor dette nu vil blive undersøgt

57 3.2.3 Mediernes framing af JB-sagen I følgende afsnit vil specialet se nærmere på mediernes framing af JB-sagen. Som det blev beskrevet i metodeafsnittet vil artiklerne fra empiriindsamlingen fungere som analysegenstand. Formålet er at undersøge mediernes frame via en identificering af aspekter som bliver fremhævet og gjort særligt tydelige for modtagerne. Dette tilvejebringes via en nærlæsning af artiklerne med fokus på ordvalg og sproglige vendinger. Det bør her anføres, at denne del af analysen ser bort fra JB s udtalelser i artiklerne, da disse vil blive behandlet andetsteds i analysen. Lille-Jensen versus Store-Jensen Det aspekt ved shitstormen som i artiklerne bliver fremhævet tydeligst for læseren er størrelsesforholdet i mellem JB som virksomhed og JF som virksomhed, samt Palle Skov Jensens position som ejer af en stor franchise-virksomhed over for Jacob Jensens position som restauratør. Som indehaver af Jensens Fiskerestaurant personificerer han (Jacob Jensen red.) Davids kamp mod Goliat i sin nu tabte navnestrid med den mægtige restaurantkæde Jensen s Bøfhus. (Rask, Ekstrabladet: 2014) Citatet, som blot er et af mange af denne type, illustrerer med al tydelighed dette fokus på størrelsesforholdet mellem sagens implicerede parter ved at betegne de retlige stridigheder som Davids kamp mod Goliat og ved at kalde JB for en mægtig restaurantkæde. Artiklerne refererer generelt til JB med ordvalg såsom millionfortagendet, bøfgiganten og restaurant-imperium (Jeppesen & Clante, Ekstrabladet: 2014) (Nissen, DR.dk: 2014) (Rask, Ekstrabladet: 2014). Over for dette står italesættelsen af JF som lille konkurrent og lille fiskerestaurant (Nissen, dr.dk: 2014) (Jensen, Politiken: 2014). En anden generel tendens i mediedækningen af JB-shitstormen, som ovenstående citat i øvrigt også illustrerer, er, at der skabes et antagonistisk forhold i mellem parterne. Dette er for så vidt rimeligt og naturligt nok, da JB og JF jo faktisk var i en retlig disput. 57

58 Hvad der imidlertid er interessant, er hvordan dette antagonistiske forhold bliver fremhævet i mediedækningen. Dette sker på flere måder. I den neutrale ende er formuleringer som, Jensen s Bøfhus trak Jensens Fiskerestaurant fra Sæby i retten for at bruge det kendte danske efternavn til sin virksomhed. (Berlingske 2014). Det sker ligeledes ved at stille de to ejere, Palle Skov Jensen (JB) og Jacob Jensen (JF) op over for hinanden (Ekstrabladet 2014). For mestendels fremstilles retssagen dog, som det også blev beskrevet oven for, som den stores kamp i mod den lille, både når det kommer til det antagonistiske forhold i mellem de to restauratører og de to virksomheder. Det antagonistiske forhold fremstilles dog også flere steder på en tredje måde: Ifølge dommen skal den lille restauratør betale kr. til Jensen s Bøfhus, kr. til restaurantkædens sagsomkostninger, sin egen advokat og de rent praktiske foranstaltninger efter nederlaget. (Jensen, Politiken: 2014) Som det fremgår, er der nu ikke længere tale om, at JB har vundet sagen imod JF eller, at Palle Skov Jensen har vundet over Jacob Jensen. Det er i stedet restaurantkæden JB som har vundet en sag i mod den lille restauratør. Her ændrer det antagonistiske forhold sig, så det nu er en restaurantkæde i mod en person eller med andre ord, er det nu JB mod Jacob Jensen. Dette er en yderligere understregning af størrelsesforholdet sagens to parter i mellem. Det kontinuerlige fokus på størrelsesforholdet i mellem JB og JF samt den antagonisme som skabes i mellem de to parter, framer sagen som, lille uskyldige Davids kamp mod store, stygge Goliat. (Rask Ekstrabladet: 2014), for nu igen at citere en af artiklerne. Inden for denne frame er Palle Skov Jensen og JB skurken og overmagten som angriber ofret Jacob Jensen og JF, hvilket får retssagen og Højesterets kendelse til at fremstå som uretfærdig. Der skal da heller ikke herske tvivl om, at JB rent faktuelt er en markant større virksomhed, end den Jacob Jensen driver, men i langt størstedelen af artiklerne fremstår det som om at, Jacob Jensen kun ejer denne ene Jensens Fiskerestaurant. Dette er ikke korrekt. For det første drev Jakob Jensen ved søgsmålets indgivelse tre Jensens Fiskerestauranter (Ekstrabladet, Vandt 5-0 i retten: 2014) (Staghøj, Weekendavisen: 58

59 2014), for det andet er han ejer af Sæby Fiskehal Aps, som udover at være moderselskab for de tre restauranter også gør sig i engrossalg af fisk 7. Dette ændrer ikke på, at Jacob Jensens virksomhed er meget mindre end JB, men det nuancerer ikke desto mindre mediernes fremstilling, hvori han frames som en lille restauratør med en enkelt restaurant. I forbindelse med framingen af JB som den store overmagt og JF som det lille offer, er det endvidere interessant, at det ud fra artiklerne lader til, at denne opfattelse ikke kun eksisterer hos journalisterne som dækker sagen, men også hos den almindelige dansker. Det fremstår i hvert fald således ud fra artiklernes citater, hvorfor det nu er tid til at undersøge disse nærmere. Artiklernes citater I arbejdet med de citater artiklerne inddrager, som både stammer fra brugerkommentarer på Facebook og mundtlige udtalelser til journalister, er det værd at holde sig for øje, at disse er udtryk for to ting. I første omgang er de udtryk for afsenderens opfattelse af JB-sagen. Derudover er de også en del af mediernes framing af sagen, da det i sidste ende er den enkelte journalist som har udvalgt de citater, som indgår i de forskellige artikler. Ser man bort fra JB s egne udtalelser om sagen, som vil blive behandlet senere i den teoretiske analyse, er det interessant, at artiklerne udelukkende indeholder citater, skriftlige som mundtlige, som har et negativt syn på JB og JB s ageren i sagen. Jeg forholder mig hverken juridisk eller økonomisk til sagen, men rent personligt bryder jeg mig ikke om, at de store så at sige jagter de små, som det er tilfældet her. (Rask, Ekstrabladet: 2014) Citatet er et typisk eksempel på de udtalelser fra den almindelige dansker som er tilstede i artiklerne. JB s adfærd bliver blandt andet også beskrevet som grotesk og pinligt. (Jensen, Politiken: 2014). Som det fremgår af citatet er opfattelsen af sagen som den

60 stores kamp mod den lille også i offentlighedens bevidsthed. Ved at inddrage sådanne citater i artiklen reproduceres den opfattelse, de udtrykker, og dermed kan man sige, at både udtalelsernes ophavsmænd m/k og journalisterne er med til udbrede denne frame. Således spiller journalisterne en dobbeltrolle i den proces. Ikke alene har de i stor målestok fokuseret på størrelsesforholdet mellem JB og JF i den tekst, de selv har produceret. De har også understreget denne frame ved at medtage citater som reproducerer denne tolkning. To af artiklerne indeholder udtalelser fra kommunikationsfaglige eksperter, og selv disse indeholder et negativt syn på JB og virksomhedens ageren. I den ene artikel udtaler eksperten sågar om søgsmålet, at det er på grænsen til idiotisk, fordi folk hader historier, om den store der tryner den lille. (Jeppesen & Clante, Ekstrabladet: 2014) og en anden ekspert følger trop med denne udtalelse Det er en rigtig David og Goliatfortælling om den store, der tryner den lille (Prasz & Borre, Politiken: 2014). Det er således ikke kun journalister og almindelige danskere som fremstiller JB negativt. Det gælder også professionelle kommunikatører, som ganske interessant, og i deres udtalelser synliggør størrelsesforholdet mellem JB og JF. Udover skriftlige og mundtlige udtalelser fra den almindelige dansker og de to kommunikationsfagfolk, benytter artiklerne sig i bred udstrækning også af citater fra JF s ejer Jacob Jensen. Jacob Jensens fremhæver i sine udtalelser generelt de samme aspekter af shitstormen som artiklerne og disses øvrige citater, hvilket medfører, at restauratørens udtalelser underbygger den framing af sagen som allerede er blevet beskrevet i ovenstående afsnit. Eksempelvis udtaler Jacob Jensen: Jeg synes, at det er lidt småligt, og det er nok også det, de folk, der har skrevet kommentarer forskellige steder, er sure over... Min omsætning er en dråbe i vandet i forhold til hans. (Jeppesen, Ekstrabladet: 2014) Ved at referere til størrelsesforskellen på henholdsvis JB s og sin egen omsætning reproducerer Jacob Jensen den framing af sagen som allerede hersker i artiklerne. 60

61 Derudover kalder han Højesterets kendelse for håbløs(t) og træls og uretfærdig(t) og fortæller, at han er rystet og oplever situationen som surrealistisk (Jensen, Politiken: 2014) (Berlingske: 2014). Via disse udtalelser fremhæver Jacob Jensen ikke blot det aspekt, at han er den lille i kampen mod store JB, det er også muligt at argumentere for, at han påtager sig den offerrolle, som artiklerne allerede har tildelt ham, idet han omtaler søgsmålet og Højesterets kendelse som uretfærdig, håbløs og surrealistisk. Jacob Jensens framing af sagen er således på linje med som den artiklerne og artiklernes citater præsenterer. Med ovenstående in mente kan man argumentere for, at nyhedsdækningen af JBshitstormen er ensidig. Ensidigheden består i, at nyhedsartiklerne og de inkluderede citater alle er udtryk for den samme opfattelse af sagen - JB er den store skurk, JF det lille offer. Fordi dette kontinuerligt bliver fremhævet, bliver det den herskende frame at anskue shitstormen indenfor. Volds- og vejrmetaforerne Det er netop blev beskrevet, hvordan mediernes artikler har framet JB-shitstormen som en kamp mellem store JB og lille JF, via et sprogbrug som kontinuerligt har fremhævet størrelsesforholdet i mellem de to parter. En frame der som nævnt også blev fremhævet via de inkluderede citater. Dette er imidlertid ikke den eneste måde, at shitstormen via sprogbrug og ordvalg bliver framet på. Ligesom det var tilfældet i forbindelse med Telenor-casen sker dette også via volds- og vejr-metaforer, om end vejr-metaforen ikke bruges ligeså hyppigt i artiklerne om JB-shitstormen. I artiklerne om JB-shitstormen benyttes vejr-metaforerne primært til at beskrive den vrede som offentligheden tilsyneladende har rettet i mod JB. På firmaets Facebook-profil er der nemlig en sand protest-storm, hvor mere end 1300 i skrivende stund har været inde og givet(sic.) deres mening til kende. (Jeppesen, Ekstrabladet: 2014) 61

62 På samme måde som det var tilfældet i forbindelse med Telenor-shitstormen, er sprogbruget med til at dramatisere begivenhederne og den situation, som JB befinder sig i. I ovennævnte eksempel skaber vendingen en sand protest-storm én dramatisering af den situation JB oplever på Facebook-siden. Foruden dette eksempel beskrives begivenhederne også ved hjælp af sprogbrug såsom På Facebook hagler kritik ned over Jensen s Bøfhus (Nissen, dr.dk: 2014) og Ruller bølger af vrede og forargelse ind over kæden (Rask, Ekstrabladet: 2014). Den situation JB befinder sig i, og den vrede som er rettet i mod dem, dramatiseres yderligere af volds-metaforerne. Blandt andet nævnes det, at JB får tæsk (Rask, Ekstrabladet: 2014) og at virksomheden har sendt bagdelen op i klaskehøjde (Jeppesen, Ekstrabladet: 2014). Ikke overraskende skaber brugen af volds- og vejrmetaforerne en frame som dramatiserer den shitstorm og situation, som JB befinder sig i, hvilket er med til at øge muligheden for, at modtagerne af artiklerne opfatter shitstormen som alvorlig og dramatisk. Ligesom det var tilfældet i forbindelse med Telenor-shitstormen. I nyhedsartiklerne om JB-shitstormen anvendes volds-metaforen imidlertid ikke kun til at beskrive den medfart, JB får på Facebook og i offentligheden. Faktisk anvendes den oftest til at beskrive JB s retlige sejr over JF. Dette ses eksempelvis i overskrifter såsom Højesteret har talt: Bøf-Jensen banker Fiske-Jensen (Jeppesen, Ekstrabladet: 2014) og Jensen slog Jensen (Bloch Andersen, BT: 2014). I disse tilfælde er der ikke kun tale om, at volds-metaforen skaber en mere dramatisk frame. Den er også med til at understrege det fokus på det antagonistiske forhold i mellem JB og JF som anlægges i artiklerne og blev behandlet tidligere i denne framing-analyse. Dette fremstår tydeligt i citater som de følgende: Folkene bag Jensen's Bøfhus forstår godt, at det kan se ud som om, at de for ingen nytte tryner en lille konkurrent. (Jeppesen & Clante, Ekstrabladet: 2014) 62

63 - folk hader historier, om den store der tryner den lille, siger han og forsætter: - Det rammer lige ind i vores danske folkesjæls forståelse. Den store gigant-kæde skal ikke tryne den lille fiskemand. (Nissen, dr.dk: 2014) En anden interessant iagttagelse i forbindelse med citater som disse er, at voldsmetaforen her ikke kun er med til at understrege det antagonistiske forhold. I eksemplerne er den også med til yderligere at synliggøre framingen af shitstormen, som den stores kamp i mod den lille, som overmagtens overgreb mod det uskyldige offer, som opgøret mellem Goliat og David. Dette sker fordi volds-metaforen kædes sammen med vendinger som fokuserer på størrelsesforholdet mellem JB og JF. På baggrund af dette kan man argumentere for, at der, de steder hvor volds-metaforen benyttes sammen med sprogbrug som fokuserer på størrelsesforholdet mellem JB og JF, opstår en yderligere dæmonisering af JB, som i endnu højere grad får dem til at fremstå som den usympatiske overmagt. Og JF som det uskyldige offer. Således er betydningen af volds-metaforen delvist anderledes end det var tilfældet i Telenor-casen, da den i indeværende analyse ikke kun er med til at skabe en dramatisering af sagen. Den er også med til at synliggøre det antagonistiske forhold og størrelsesforholdet mellem JB og JF, og dette på en måde, som yderligere understreger framingen af JB som skurk. Opsamling på crisis situation Efter denne framing-analyse af de indsamlede nyhedsartikler om JB-shitstormen er det nu muligt at gøre status på den crisis situation som omgiver shitstormen. Dette gøres som nævnt med henblik på at vælge den mest fordelagtige strategi for JB s crisis response. Det blev tidligere konkluderet, at der ikke var nogle forhold i forbindelse crisis history og prior relational reputation som entydigt indikerede, at disse kunne påvirke tilskrivelsen af ansvar og reputation-truslen negativt. Til gengæld fremgik det, at der i nyhedsartiklerne skabtes en frame som fremstillede shitstormen og JB s rolle i denne på 63

64 en ganske negativ måde. Men hvad betyder det så for valget af krisestrategi for kommunikationen? I en sådan situation er SCCT som framework uklar i dets anbefalinger. Det fremgår tydeligt, at shitstorms i accidental cluster som er præget af tidligere kriser (crisis history) og/eller ufavorable tidligere relationer (prior relational reputation) bør behandles som shitstorms i preventable cluster. Til gengæld opstiller SCCT ingen retningslinjer for shitstorms som JB-shitstormen, hvor disse teoretiske begreber ingen rolle spiller, men som derimod er præget af en, for JB, ensidigt negativ framing. På baggrund af dette er det problematisk at argumentere for, om JB skal benytte sig af diminish- eller deal response-strategier. En nærliggende konklusion på denne problematik er, at når SCCT ikke anbefaler at, så at sige, øge kriseberedskabet til deal response-strategierne, så er dette ikke nødvendigt og diminish-strategierne bør aktiveres. Dog forholder det sig samtidig sådan, at SCCT anfører, at diminish-strategierne fungerer bedst, når en allerede eksisterende frame skal forstærkes (Coombs 2007: 171). Med tanke på artiklernes negative framing af JB og shitstormen er det således svært at forestille sig, at JB med diminish-strategier skulle kunne opnå en positiv effekt. Derfor fremstår en anbefaling af diminish-strategierne problematisk. Yderligere virker det, med framing-analysen in mente, rimeligt at antage, at JB bliver tilskrevet hele ansvaret for shitstormen, hvorfor det er muligt at stille spørgsmålstegn ved om tilskrivelsen af ansvar kun er minimal og omdømmetruslen moderat? Faktisk virker det på baggrund af framing-analysens konklusioner nærliggende at opfatte shitstormen som en del af preventable crisis clusters, selvom dens karakteristika, som vi tidligere så, placerer den som challenges i accidental cluster. På baggrund af ovenstående kan det anfægtes, hvorvidt det i forbindelse med JBshitstormen vil være fordelagtigt at benytte diminish-strategier på trods af, at SCCT anbefaler netop dette. Argumentationen kan ikke betragtes som et endegyldigt bevis for, at shitstormen bør håndteres med deal response-strategi fremfor diminish-strategi, 64

65 men ikke desto mindre fremhæves nogle problemstillinger, som kunne indikere, at en sådan strategisk fremgangsmåde er værd at overveje. Samtidig er det interessant fordi, det tilsyneladende afslører en mangel i SCCT som framework. Med denne teoretisk uoverensstemmelse er det ikke blevet mindre interessant at undersøge, hvordan JB så rent faktisk greb den strategiske krisekommunikation an, hvilket analysen nu vil rette sin opmærksomhed i mod JB s Krisekommunikation Formålet med denne del af case-analysen er med SCCT og SoMe-litteraturen som redskaber at foretage en teoretisk analyse af JB s håndtering af shitstormen. Indledningsvis vil fokus være på nogle overordnede betragtninger om, hvordan JB starter kommunikationsprocessen, for derefter at bevæge sig videre til en konkret og tekstnær analyse af de eksterne kommunikationstekster. Jeg var tidligere i analysen inde på, at JB i forbindelse med indgivelse af søgsmålet i Søog Handelsretten potentielt kunne have skadet relationen til stakeholders, da dette blev ilde modtaget på nordjyske.dk s Facebookside. Hvorvidt JB dengang var opmærksomme på kritikken kan ikke konkluderes, men hvis de var, kan det betragtes som et forvarsel i precrisis-fasen om, hvad der var virksomheden i vente. Det er som nævnt svært at vurdere, om de var opmærksomme på dette, men undersøger man måden JB indleder deres håndtering af shitstormen, er der indikationer på, at man var bevidst om dette. I hvert fald reagerer JB prompte på de negative kommentarer som begynder at strømme ind på Facebook-siden. Reaktionen kommer i form af svar på brugerkommentarer direkte henvendt til kommentarens afsender. 65

66 (Screenshot fra Jensens Bøfhus på Facebook: 2014) Ud fra dette kan det konkluderes, at JB formår at reagere hurtigt på kritikken (act quickly). De hurtige svar vidner samtidig om, at JB har et hold klar til at håndtere situationer som denne (have a team in place). Desuden er det nævneværdigt, at da crisis event indtræffer (Højesterets kendelse), knytter de kritiske kommentarer sig til tre opslag på JB s Facebook-side, som absolut ingen relation har til sagen (bilag xx: punkt XX Opslag fra før d. 19.). Disse tre opslag er inkluderet i bilag XX, da brugerkommentarerne hertil har relevans som kvantitativ data. På trods af, at de negative kommentarer knytter sig til opslag uden relation til JB-sagen, reagerer JB på kommentarerne, hvilket vidner om, at JB følger med i aktiviteten på deres Facebook-side (track company mentions). Endvidere er JB ganske aktive i kommentarsporene til opslagene, hvor de kontinuerligt svarer på de utilfredse brugeres henvendelser, og på den led indgår i dialog med disse (manage ongoing dialogue). Det bør medgives, at JB s kommentarsvar er ganske ensidige, og alle minder ganske meget om de to eksempler 8, men dette er der tilsyneladende en god forklaring på. (Screenshot fra Jensens Bøfhus Facebook-side: 2014)