Faktanotat 2 Organisation og ledelse af velfærdsinnovation

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Faktanotat 2 Organisation og ledelse af velfærdsinnovation"

Transkript

1 Baggrundsnotat til LO s Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi Faktanotat 2 Organisation og ledelse af velfærdsinnovation Faktanotat udarbejdet af DAMVAD for LO September 2011

2 Indholdsfortegnelse 1 Organisation og ledelse af velfærd 3 Gevinster ved medarbejderinddragelse i både den offentlige og private sektor 3 2 Udfordringer for ledelse af innovation 5 Uudnyttet potentiale i velfærdsinnovation 5 Innovation kræver særlige organisatoriske og ledelsesmæssige rammer 6 Ledelse er centralt for at frigøre potentialet hos medarbejderne 7 MED-systemet som innovationsplatform 8 Medarbejderdreven innovation i praksis 10 3 Hvordan styrker vi inddragelse i innovation? 12 Hvad gør man allerede i dag? 12 2

3 1 Organisation og ledelse af velfærd Der er et stort potentiale for velfærdsinnovation ved at inddrage medarbejderne men det kræver mere fokus på innovation fra ledelsen. Der er mange kilder til succesfuld innovation i den offentlige sektor. Innovation i den offentlige sektor drives først og fremmes af ledere og medarbejdere på de enkelte i kommuner, statslige myndigheder, institutioner, f.eks. sygehuse, dagsinstitutioner eller plejehjem. Dette er også en af konklusionerne fra en stor nordisk innovationsundersøgelse, MEPIN (Measuring Public Service Innovation) 1. Her fremgår det, at netop ledelsen og medarbejdere er de primære drivkræfter for innovation i den offentlige sektor, se figur 1. Figur 1: Drivkræfter for innovation i den offentlige sektor Ledelse Medarbejdere Politiske drivkræfter Medborgere Virksomheder (Som leverandører/klienter/kunder) Sverige Norge Island Danmark Kilde: DAMVAD/MEPIN, Anm. n(danmark)=254, n(finland)=150, n(island)=62, n(norge)=282 og n(sverige)= Gevinster ved medarbejderinddragelse i både den offentlige og private sektor Potentialet, og også udfordringerne, for medarbejderdreven innovation er relevante på både offentlige og private arbejdspladser. En undersøgelse udarbejdet af Rambøll for LO viser, at ca. halvdelen af virksomheder og offentlige organisationer involverer medarbejderne i innovation og at det vurderes til at gøre en forskel for virksomhedernes vækst. Undersøgelsen påpeger også, at medarbejderne kan bidrage bredt og med forskellige typer af innovation. Bidragene kan være i forhold til at skabe viden om brugernes ønsker og behov, som kan være værdifulde input til udviklingen af nye produkter og services. Derudover kan medarbejderdreven innovation bruge til løbende at forbedre produktionsprocesser og arbejdsgange 2. Medarbejderinddragelse er vigtig i forhold til velfærdsinnovation, da medarbejderne er tæt på borgerne og brugerne af velfærdsydelserne. Gennem deres daglige kontakt med borgere og brugere har medarbejderne en solid praktisk erfaring og viden, som er værdifuld i forhold til at udvikle innovation og få nye perspektiver på eksisterende problematikker. Det er derfor vigtigt, at medarbejderne også selv tilbyder sig og bidrager med nye idéer, som kan være relevante til at løse fremtidige udfordringer inden for velfærdsområdet. En forudsætning i denne sammenhæng er dog, at rammerne for medarbejdernes udfoldelse i forhold til innovation er til stede. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1 samt 2 LO (2006): Medarbejderdreven innovation - En værktøjsproces til inspiration på arbejdspladsen samt LO (2006) Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser. 3

4 Der er også en række sidegevinster ved at inddrage medarbejderne i innovationsprocesser i både den offentlige og private sektor. I en undersøgelse foretaget af DAMVAD/Ugebrevet A4 angiver over 50 pct. af privat og offentlig ansatte en øget arbejdsglæde som en effekt ved inddragelse i innovationsprocessen, som det fremgår af figur 2. Medinddragelse fremmer motivationen. En stor andel af medarbejderne påpeger ligeledes, at inddragelsen giver et mere interessant arbejde og en større ansvarlighed. De nævnte gevinster ved inddragelse af medarbejderne er interessante set i lyset af, at andre undersøgelser viser, at motiverede og tilfredse medarbejdere bidrager med et bedre stykke arbejde og en bedre service 3. Figur 2: Gevinster ved inddragelse af medarbejdere Arbejdsglæde Større motivation Et mere interessant arbejde Ansvarlighed Bedre arbejdsmiljø Effektivitet Lavere sygefravær Mindre stress Mere i løn Ingen Privat Offentlig,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% Kilde: DAMVAD/Ugebrevet A4, Hvilke gevinster oplever du ved, at dine idéer og din erfaring bliver brugt til innovation på din arbejdsplads? (N=506 (O); N638(P)). Ledelsen bruger mine idéer og praktisk erfaring til udvikling af ny viden, nye arbejdsgange og produkter (N=311 (O); N=391(P)) 3 Dansk Handel og Service (2010): Den motiverede medarbejdere Personaleledelse i vidensamfundet; Håndværksrådet et al. Se også Faktanotat 3: Trivsel og arbejdsmiljø 4

5 2 Udfordringer for ledelse af innovation Uudnyttet potentiale i velfærdsinnovation Der er et stort udnyttelsespotentiale i at inddrage medarbejderne i forhold til velfærdsinnovation i den offentlige sektor. En undersøgelse fra DAM- VAD/Ugebrevet A4 viser, at der en stor vilje blandt medarbejderne i at indgå i innovationsprocesser. Det gælder både i den offentlige og private sektor, hvor mere end 80 pct. af medarbejderne angiver, at de har lyst til at blive inddraget i innovation. Undersøgelsen viser, at det er i samme omfang, at medarbejderne i sektorerne rent faktisk bliver inddraget i den offentlige og private sektor. 36 pct. af såvel de offentlige og private ansatte vurderer, at ledelsen bruger deres praktiske erfaringer til innovation, som det fremgår af figur 3. Der er altså stor forskel på lysten til at blive inddraget og den reelle inddragelse. Det tyder på et stort uudnyttet potentiale forhold til i højere grad at inddrage medarbejderne både i den offentlige og private sektor. Figur 3: Ansattes ønsker og vilkår for inddragelse i innovation Ønsker at blive inddraget Bliver inddraget 36% 36% 81% 82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Privat ansatte Offentlig ansatte Kilde: DAMVAD/Ugebrevet A4, I hvilken grad har du selv lyst til at blive inddraget i innovationsprojekter på din arbejdsplads? (N=777 (O); N968(P)). Ledelsen bruger mine idéer og praktisk erfaring til udvikling af ny viden, nye arbejdsgange og produkter (N=311 (O); N=391(P)) Det store potentiale ved at inddrage medarbejderne er vigtigt i forhold til at imødekomme fremtidens udfordringer. Der er et stigende fokus på forandringsparathed, tilpasning og udvikling af den offentlige sektor. Flere steder er der gode eksempler på, hvordan medarbejdernes engagement har medvirket til at skabe udvikling inden for velfærdsinnovation og - teknologi. I Ringkøbing-Skjern Kommune har man inddraget medarbejderne til at frigøre økonomiske midler til udvikling af kommunen. Et andet eksempel er Idéklinikken i Aalborg, hvor en bred vifte af medarbejdere har bidraget til skabelsen af innovationer, se boks 1. Boks 1: Praktiske erfaringer med medarbejderinddragelse Medarbejderes innovation frigør økonomiske ressourcer I Ringkøbing-Skjern Kommune viste en fremskrivning af budgettet frem til 2014 et minus på 60 millioner kroner. Økonomi- og Erhvervsudvalget ønskede derfor et mulighedskatalog på 100 millioner kroner. De 100 millioner kroner skulle medføre, at man udover at få budgettet balanceret også havde midler, som man kunne bruge i en udviklingsorienteret sammenhæng fremadrettet i kommunen. Samtlige medarbejdere blev inviteret til at stille forslag, hvilket resulterede i mere end 1700 forslag direkte fra medarbejderne. Det medførte et samlet Idé- og mulighedskatalog på 150 millioner kroner, hvor 675 af forslagene var medtaget. Initiativet med inddragelsen af medarbejderne i processen blev generelt modtaget positivt i lokalområdet. Blandt lokalpolitikerne var der ligeledes store roser til medarbejderne for deres stærke deltagelse og forslagene blev brugt som et indspil og inspiration til budgetforhandlingerne. Flere af forslagene er ligeledes blevet implementeret, mens andre forslag undersøges nærmere med henblik på at integrere dem senere. 5

6 Blandt forslagene har bl.a. været, at computere skal kunne slukkes centralt, hvis de ikke har været brugt i et bestemt stykke tid. Her blev det eksemplificeret, at Fredericia Kommune har sparet 48 pct. af elforbruget til stationære pc er og dermed mere end kr. Et andet forslag omhandlede implementeringen af et IT-program, som kan omdanne tale til tekst, der også benyttes blandt læger, hvilket sparer tid for medarbejderne. Bred og systematisk medarbejderinddragelse i innovationsprocessen I Aalborg sygehus har man oprettet Idéklinikken. Det er et direkte resultat af sygehusets innovationsstrategi fra Idéklinikken er delvist finansieret af sygehuset og delvist af EU-midler, herunder Vækstforum i Nordjylland. Formålet med Idéklinikken er, at ansatte på sygehusene og andre interessenter i Region Nordjylland har et sted, hvor de kan henvende sig for at hjælp til at komme videre med deres idé til forbedringer og forandringer på hospitalsområdet. Idéklinikken er koblet direkte til ledelsen, hvilket betyder at der er et klart mandat og mulighed for at arbejde videre med de forskellige tiltag. Rammerne sikrer således en systematisk proces for implementering af ideerne i praksis. De klare ledelsesprioriteter har givet medarbejderne incitament til at deltage og driver alle medarbejder-typer til at tage aktiv stilling og deltage i innovationsprocesserne. Idéklinikken har ført til en række innovationer, hvoraf flere af dem forventes at gennemgå succesfulde kommercialiseringsforløb. En oversigt over de idéer klinikken har modtaget, viser, at initiativet har været succesrigt i forhold til at inddrage en bred vifte af medarbejdere i skabelsen af innovationer. 46 % af ideerne kunne tilskrives plejepersonalet, mens 13 % af ideerne kom fra teknikere. Læger og forskere stod for 31 % af ideerne. Idéklinikken har medført, at mere end 50 bæredygtige idéer er blevet realiseret. Derudover er der indleveret patentansøgninger og mere end 10 idéer forventes at gennemgå et succesfuldt kommercialiseringsforløb. Innovation kræver særlige organisatoriske og ledelsesmæssige rammer For at skabe en systematik og vedholdenhed i innovationsindsatsen er det nødvendigt at have en strategi for og målsætning med innovation. Det viser erfaringerne ikke mindst for at sikre at de ideer og viden som innovationsprojekter frembringer integreres i organisationens drift og arbejdsprocesser. I Danmark er der for en stor del af organisationerne i den offentlige sektor et fraværende fokus på strategi. Som det fremgår af figur 4, er det kun omkring 30 pct. af organisationerne, der har inkluderet en innovationsstrategi i den overordnede strategi, hvilket er på niveau med de andre nordiske lande. Det manglende systematiske fokus i Danmark understreges ved at under 30 pct. af innovationsaktiviteterne, har lanceret specifikke mål for, hvad innovationen skal medføre. I størstedelen af innovationsaktiviteterne er der således ikke fastsat klarhed over, hvilken værdi som innovationen konkret skal skabe i organisationen. Derudover viser en undersøgelse, at der kan være forbedringer i forhold til den praktiske omsætning af innovationsprocesser. Ledelsen skal have en strategi for, hvad der skal efterfølgende ved afslutningen af en innovationsaktivitet og hvordan resultaterne forankres på arbejdspladsen. Ledelsen spiller også en vigtig rolle i forhold til at stille krav om, at der skal komme noget konkret ud af projektet, f.eks. et produkt, forbedrede arbejdsgang eller udvikling af medarbejdernes kompetencer 4 Dermed er der en stor udfordring for lederne til i højere grad at fastsætte strategi og målsætninger. Dette skal fungere som pejlemærke for medarbejderne og skabe klarhed over formålet med innovationen. Innovationsaktiviteterne i den offentlige sektor i Danmark er primært organiseret i projekter, som det fremgår af figur 4. Dette kan være et udtryk for en ad-hoc tilgang til innovation i Danmark og en mangel på struktur. Kun omkring 20 pct. af orga- 4 LO (2010): Fremtidens arbejdsmarked Flere og bedre job: Delrapport 4 Potentialet for praksisnær innovation 6

7 nisationerne i den offentlige sektor har integreret innovationen i en udviklingsafdeling og endnu færre foretager regelmæssig evaluering af innovationsprocesserne. Dette understreger den løse forankring af innovation i organisationerne og viser, at der er et stort uudnyttet potentiale for et mere systematisk fokus på innovation. En pointe i forhold til innovation i den offentlige sektor i Danmark er, at det som har den største effekt, er det som er mindst udbredt. For at skabe de bedste betingelser for innovation og udfolde medarbejdernes erfaring og viden optimalt, er det nødvendigt, at lederne i højere grad skaber bedre rammer for inddragelse. Dette kan ske på flere niveauer i organisationerne bl.a. ved hjælp af enheder i de enkelte afdelinger, som har fokus på arbejdet med udviklingen af nye idéer. Det er i denne sammenhæng vigtigt, at der bliver fuldt op på innovationsprocessen og indsatsen regelmæssigt evalueres, så det er muligt at foretage hensigtsmæssige justeringer. Overordnet set er der i Danmark et behov for, at innovationerne anerkendes og integreres i organisationerne, og de nødvendige menneskelige og økonomiske ressourcer skal være til stede, for at innovationerne kan lykkes. Innovationerne skal gøre til en del af kulturen i organisationerne. Dette stiller krav til særligt lederne men også medarbejdere og deres kompetencer i den sammenhæng. Den organisatoriske forankring af innovation er et central aspekt for innovationernes succes. Figur 4: Innovationsstrategi og innovationsaktiviteter i den offentlige sektor Danmark Island Norge Sverige 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Innovationsaktiviteter er hovedsageligt organiseret som projekter, drevet af en til formålet nedsat gruppe Innovationsstrategi er inkluderet i den overordnede vision eller strategi for organisationen Organisationen har specifikke mål for innovationsaktiviteterne Organisationen har en udviklingsafdeling/enhed Der gennemføres regelmæssigt evaluering af innovationsprocesser Kilde: DAMVAD/MEPIN, Anm. n(danmark)=254, n(finland)=150, n(island)=62, n(norge)=282 og n(sverige)= 182. Ledelse er centralt for at frigøre potentialet hos medarbejderne For at medarbejderes innovation kan udfoldes og det fulde potentialet ved deres inddragelse udnyttes, skal de rette omstændigheder være til stede. Medarbejderdreven innovation kræver, at ledelsen spiller en aktiv rolle gennem hele innovationsprocessen, fra idéfasen og udvikling af innovationer til implementeringen. Det er ledernes opgave, i samarbejde med medarbejderne, at bringe idéerne i spil og få skabt innovationerne. Innovation skal tænkes systematisk gennem målrettet ledelse og ind i et større udviklingsforløb for medarbejderne, hvilket gør sig gældende for både mellem- og topledere. Ledelsen har således en vigtig funktion i at strukturere medarbejderinddragelse, hvilket gør sig gældende i forhold til: 7

8 At skabe de overordnede rammer for medarbejderinddragelse At skabe incitamenter for at medarbejderne skaber innovation At lave en strategi og fastlægge målsætninger for innovation At skabe de rette organisatoriske forhold som kan understøtte innovation En analyse foretaget af DAMVAD for LO viser, at to tredjedel af medarbejderne på danske arbejdspladser peger på ledelsen, som ansvarlige for at styrke innovation. Undersøgelsen påpeger, at det stiller øgede krav til ledelsen for at motivere og tilskynde medarbejderne til værdiskabende innovation. Undersøgelsen understreger også, at for at det store potentiale i medarbejderdreven innovation kan udnyttes, er der brug for at udvikle en stærkere ledelseskultur på området og at tænke innovation på en ny måde. Der skal øget fokus på hvordan medarbejdernes systematisk kan inddrages i innovationsprocessen, så den skaber værdi 5 Blandt lederne i den offentlige sektor i Danmark er der et forholdsvist stort fokus på at give udviklingen af nye idéer høj prioritet også sammenlignet med de andre nordiske lande, som figur 3 viser. Topledelsen spiller også en aktiv rolle i at lede implementeringen af innovation. Men ledelsens forholdsvis store fokus på innovation bliver ikke fulgt op i forhold til at skabe optimale betingelser for inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessor. Således har kun 40 pct. af medarbejderne tid til innovation, hvilket kan tyde på, at lederne i det daglige ikke er nok opmærksomme på, at skabe bedre rammer for at medarbejderne kan bidrage til udviklingen af nye idéer. Det er en tendens som går igen for både Danmark, Sverige og Norge, som det fremgår af figur 3. Den helt centrale udfordring i forhold til medarbejdernes inddragelse er dog den manglende tilskyndelse medarbejderne har til at identificere og deltage i udviklingen af nye idéer. Kun omkring 30 pct. af medarbejderne gives incitamenter til at indgå i innovationsprocesser f.eks. via lønforhøjelse eller anden 5 LO (2010): Fremtidens arbejdsmarked Flere og bedre: Mere praksisnær innovation i Danmark sammenfatning af resultater og udfordringer belønning, efteruddannelse eller gennem større ansvar og fleksibilitet. Der er behov for, at lederne har øget fokus på at skabe incitamentsstrukturer, der giver medarbejderne mere tilskyndelse til at indgå i innovationsprocesserne, hvis potentialet skal udnyttes til fulde. Figur 3: Prioritering og incitamenter til innovation i den offentlige sektor Danmark Island Norge Sverige 0% 20% 40% 60% 80% Ledelsen giver høj prioritet til udviklingen af nye idéer eller nye måder at arbejde på Topledelsen har en aktiv rolle i at lede implementeringen af innovation Ansatte bruger dele af deres tid til udvikling/innovationsprojekter Ansatte har incitamenter til at identificere og deltage i udviklingen af nye idéer Kilde: DAMVAD/MEPIN, Anm. n(danmark)=254, n(finland)=150, n(island)=62, n(norge)=282 og n(sverige)= 182. Figuren viser, at tendenserne er forholdsvis ens i Danmark, Sverige og Norge, mens man i Island i et større omfang giver de ansatte tid og incitamenter til at indgå i innovationsaktiviteter. Men der mangler stadig undersøgelser, som kan skabe et videngrundlag og nærmere forklare baggrunden for forskellen mellem særligt Island og de andre nordiske lande. Samarbejde på arbejdspladsen om innovation Som tidligere påpeget kræver innovation særlige organisatoriske og deltagelsesmæssige rammer for at muliggøre potentialerne. I den forbindelse bliver rammer for innovation på arbejdspladsen helt centralt. I Danmark skal der på det offentlige område oprettes samarbejdsudvalg, hvis der er mere end 25 ansatte. Formålet med samarbejdsudvalget er at drøfte og fastlægge retnings- 8

9 linjer inden for en række centrale personalepolitiske områder mellem ledere og medarbejdere, mens andre forhold kan drøftes uden, at der er en pligt til at fastlægge retningslinjer. I kommuner og regioner har man desuden indgået en rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelser som benyttes de fleste steder. MED-udvalg fungerer dermed de fleste steder i stedet for et samarbejdsudvalg. MED-systemet indeholder en række potentialer og er en god mulighed for medarbejderne til at skabe en platform for inddragelse i innovation, da medarbejdere og ledere sidder sammen i udvalg og diskuterer udviklingen af organisationen. Boks 4: MED-systemet MED-systemet er baseret på en rammeaftale, som KL og Regionernes lønnings- og takstnævn har indgået med KTO og Sundhedskartellet. Som følge heraf skal der i alle kommuner og regioner etableres et hovedudvalg bestående af ledelses- og (fælles)tillidsrepræsentanter. Hovedudvalget fungerer som det øverste udvalg for udøvelsen af medindflydelse og medbestemmelse. Derudover har kommuner og regioner vide beføjelser til selv at bestemme, hvor mange udvalg de ønsker at have i deres MED-struktur og hvor mange niveauer, som de ønsker, skal indgå i systemet. Langt de fleste lokale arbejdssteder har et MEDudvalg. Hovedparten af kommuner har tre niveauer i MED-systemet, hvilket eksempelvis kan være struktureret på følgende måde: Hovedudvalg, Sektorudvalg Lokaludvalg MED-systemet har allerede tradition for at sætte fokus på, hvordan medarbejdere kan få indflydelse på eget arbejde og hvordan der kan skabes udvikling og forandring på arbejdspladsen. Der vil derfor være mulighed for at bruge MED-udvalgene og erfaringer fra de tidligere indsatser som platform for øget fokus på innovation og samarbejde via medarbejderes deltagelse. Fordi MED-udvalgene er en eksisterende form for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere rummer det muligheden for at kunne spille en rolle for udredelsen af medarbejder inddragelse i innovation på arbejdspladserne. Der vil være behov en bred vifte af initiativer, hvori MED-udvalget kan spille en rolle. Der vil således ikke være tale om, at MED-udvalgene alene skal bære opgaven om at få medarbejderes inddragelse i innovation på dagsordenen. Under alle omstændigheder vil det være centralt at udvikle konkrete værktøjer for, hvordan medarbejdere i større omfang kan inddrages og hvordan det praktisk kan lade sig gøre. I Odense kommune har man forsøgt at ændre mødeformen i MED-systemet, så den blev mere præget af dialog og samspil frem for tidligere, hvor det var meget præget af regler og pligter. I den sammenhæng har man tilknyttet en koordinator til hovedudvalget, der fungerer både som udvalgssekretær, projektleder og udvikler på den proces, som skal skabe et mere inkluderende MED-system. Koordinatoren har i samarbejde med MidtLab under Region Midtjylland, som erfaring i forhold til MED-systemet, holdt et strategiseminar for hovedudvalget. Her blev der diskuteret rammer for hovedudvalget samt skabt en forventningsafstemning mellem deltagerne med hensyn til, hvor man gerne ville hen med samarbejdet. Deltagerne fik også formuleret bestog worst case scenarios, der skulle tydeliggøre de gensidige forventninger. Derudover er der blevet udviklet et strategisk årshjul, etableret faste netværksmøder mellem hoved- og afdelingsudvalg. 6 Det har medvirket til, at MED-systemet i højere grad bruges som en strategiske samarbejdspartner i Odense Kommune og medarbejderne på tværs af faggrupper samarbejder mere aktivt med hinanden. 6 Konzens 1/2009: Samarbejde i højere gear 9

10 Nytænkning af MED-systemet i Odense I Odense kommune har man gjort en omfattende indsats for at nytænke MEDsystemet, hvilket har medvirket til at fremme dialogen mellem A- og B-siden i kommunens udvalg. En række værktøjer er benyttet til at skabe et bedre MED-system bl.a.: Strategisk årshjul Netværksmøder Skal sikre et overblik over givne tidsfrister i løbet af året for medlemmerne i udvalgene Skal sikre koblingen mellem hovedudvalget og de 21 afdelingsudvalg Sikre koblingen mellem MED og HR-afdelingen samt mellem MED og budgetudvalget To årlige temamøder for hovedudvalget sammen med de 21 afdelingsudvalg samt to årlige møder for sekretærerne for de 21 afdelingsudvalg Formålet er at holde fokus op det kvalificerede samspil. Sikrer videndeling og erfaringsudveksling. Strategiseminar for hovedudvalget Skabe opmærksomhed omkring hvordan hovedudvalget i MED kan blive en strategisk samarbejdspartner i Odense som innovativ organisation. I den sammenhæng blev der foretaget en interessentanalyse og forholdet til kommunens politikere blev debatteret. Samarbejde med eksterne konsulenter Videoreferater Udvikling af en innovativ form for MED gennem hovedudvalget Udvikling af et oplæg som definerer de forskellige roller i MED-systemet og sikrer, at det følger med tiden. Forberedelse af et oplæg til personalepolitisk messe 2010 Har til formål at synliggøre og præsentere hovedudvalgets medlemmer og funktion, at formidle resultater og processer mere aktivt og kreativt længere ud i organisationen og at synliggøre nuancerne i de drøftelser, udvalget har Hovedudvalgets temamøder med økonomiudvalget Fokus er på samspillet i og udviklingen af organisationen Kvartalsvise møder løsrevet fra budgetproceduren, f.eks. status på arbejdsmiljøarbejdet. Det giver de folkevalgte i økonomiudvalget indsigt i personalemæssige forhold og er med til at kvalificere arbejdet i udvalget. Kilde: Konzens 1/2009: Samarbejde i højere gear Medarbejderdreven innovation i praksis I det følgende gives flere eksempler på hvordan man kan komme i gang med innovation og medarbejderinddragelse. Man kan ved forholdsvis simple virkemidler styrke medarbejderdreven innovation. Erhvervs- og Byggestyrelsen har udgivet en håndbog til virksomheder og institutioner, som vil arbejde struktureret med medarbejderdreven innovation. Her kan man skabe et overblik over de forskellige faser, som indgår i innovationsprocessen, se boks 2. Rambøll har i en rapport for LO også fokuseret på hvilke værktøjer, som skal indgå i forhold til at strukturere innovationsprocessen og udnytte medarbejderpotentialet. Rapporten viser, at man via relativt simple værktøjer kan understøtte processen. Fremtidsværksteder og workshops, hvor der idéudvikles og skabes konsensus om målsætninger er forholdsvis lavpraktiske virkemidler i den sammenhæng. Andre tiltag omhandler Lean tavler, idéforslagskasse, observationsøvelser m.v. Undersøgelsen påpeger, at for at innovationsprocesser kan lykkes må der være en vekselvirkning mellem konkrete værktøjer og en underliggende innovationskultur forankret bredt i medarbejderstaben 7 7 LO (2006): Medarbejderdreven innovation - En værktøjsproces til inspiration på arbejdspladsen 10

11 Boks 2: Tiltag til fremme af medarbejderdreven innovation Håndbog til innovation Erhvervs- og Byggestyrelsen har udgivet publikationen 30 innovationsmetoder en håndbog. Den henvender sig til både virksomheder og institutioner, som vil skabe resultater med innovation. Håndbogen beskriver hver innovationsmetode kort, og giver et gennemskueligt overblik over hvordan man kan strukturere et innovationsforløb. Metoderne er et resultat af en kortlægning af 62 innovationsprojekters benyttede metoder under Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for Brugerdreven Innovation fra Den henvender sig til både virksomheder og institutioner. Håndbogen er overordnet grupperet inden for syv innovationsfaser, hvor der indgår forskellige metoder: Fokus (F.eks. Kick-off workshop, SWOT-analyse, researchguide) Research (F.eks. Etnografisk interview, observation, brugerrejser ) Analyse (F.eks. Mønsteranalyse, analyse med software, personas, værdikædeanalyse) Idé og konceptudvikling (F.eks. Brainstorm og idéprioritering, scenarieudvikling) Reality Check (F.eks. segmentering indsamling af brugerdata gennem spørgeskemaer til kvalificering og kvantificering af indsigter og målgrupper) Prototype (F.eks. superbrugerworkshop med inddragelse af både brugere og medarbejdere ) Test (F.eks. living lab eksperimenter og afprøvninger af prototyper og løsninger i levende miljøer ) Metoderne i håndbogen kan benyttes fleksibelt i forhold til udfordringer og problemstillinger for den enkelte virksomhed og offentlige institution. Alle syv innovationsfaser behøver således ikke nødvendigvis indgå i de enkelte innovationsprocesser 8. 8 Håndbogen kan downloades på 11

12 3 Hvordan styrker vi inddragelse i innovation? Hvad gør man allerede i dag? Der er en stigende opmærksom på, hvordan man kan inddrage medarbejderne i innovationsprocessen. Bl.a. har DAMVAD for Forsknings- og Innovationsstyrelsen skrevet en rapport, som viser potentialet ved medarbejderdreven innovation 9. Flere initiativer og tiltag til at understøtte udviklingen på området er blevet lanceret. Eksempelvis blev der som et led i trepartsaftalen fra 2007 afsat 20 millioner kroner til udvalgte forsøg og demonstrationsprojekter vedrørende medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor. Interessen for den statslige pulje på 20 millioner kroner til medarbejderdreven innovation ( ) er langt større, end pengene rækker til. I løbet af de tre ansøgningsrunder (2008, 2009 og 2010) er der søgt om sammenlagt 158,4 mio. kr. (i alt 81 ansøgninger) og givet tilsagn på 19,7 kr. (i alt 15 tilsagn). Puljen er under afvikling, men mængden af ansøgninger viser, at der er et stort og udækket behov for at få sparket gang i innovation drevet af medarbejderne. Programmet har ført til, at der er gode erfaringer at bygge videre på. Andre politiske tiltag omfatter Center for Velfærdsledelse, der er et samarbejde mellem professionshøjskolen UCC, CBS og FOA. Centret tager udgangspunkt i en erkendelse af behovet for at skabe mere viden om offentlige lederes vilkår og udfordringer samt hvilke ledelsesredskaber, der styrker kvaliteten på velfærdsområdet. Arbejdet i centeret er stadig i den indledende fase, og derfor er effekterne ved centret ikke dokumenteret nærmere Desuden indgår medarbejderdreven innovation i flere nationale og regionale strategier og initiativer, herunder f.eks. regionale vækstfora, der har fokus på erhvervsudvikling og innovation i regionerne. 9 Forsknings- og Innovationsstyrelsen (2007): Innovation og mangfoldighed Ny viden og erfaringer med medarbejderdreven innovation 12

Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi. LO, september 2011 LO-varenr.: 3236 ISBN:

Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi. LO, september 2011 LO-varenr.: 3236 ISBN: Vækst og velfærd Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi LO, september 2011 LO-varenr.: 3236 ISBN: 9788777351488 Kolofon: Titel: Vækst og velfærd Undertitel: Anbefalinger til udvikling

Læs mere

Faktanotat 4 Uddannelse og kompetenceudvikling som en innovationskraft

Faktanotat 4 Uddannelse og kompetenceudvikling som en innovationskraft Baggrundsnotat til LO s Vækst og velfærd. Anbefalinger til udvikling af velfærdsinnovation og -teknologi Faktanotat 4 Uddannelse og kompetenceudvikling som en innovationskraft Faktanotat udarbejdet af

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster

Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Effekter af medarbejderinddragelse: Innovation, produktivitet og andre gevinster Af Mia Reinholt Chefkonsulent i DAMVAD og adjunkt ved Copenhagen Business School 1 Præsentationens centrale punkter Fra

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation

Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation Bilag 5A: Fælles nordjysk platform for sundheds- og velfærdsinnovation Hovedaktivitet 1. Virksomheds udvikling Et helt centralt element i at skabe bedre betingelser for udvikling handler om at skabe overblik

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Om Videncenter for velfærdsledelse

Om Videncenter for velfærdsledelse 23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Vejledning om Trivselsaftalen

Vejledning om Trivselsaftalen Inspirationsnotat nr. 8 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. november 2009 Vejledning om Trivselsaftalen Anbefalinger Trivselsmålingen skal kobles sammen med arbejdspladsvurderingen (APV). Trivselsmålingen

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI)

Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) 19. august 2008 Kriterier for projekter til formålsbestemt pulje til Offentlig-Privat Innovation (OPI) Kriterier Vi har i dag kun begrænset viden om, hvilke ideer til innovative offentlig-private samarbejdsprojekter,

Læs mere

Sådan skaber vi vækst og udvikling

Sådan skaber vi vækst og udvikling Sådan skaber vi vækst og udvikling Hvordan kan en videnby skabe velfærdsinnovation? Welfare Tech Netværksevent Rektor Henrik Dam Syddansk Universitet SDU s engagement i vækstdagsordenen Legitimitet og

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri

Læs mere

Revideret kommissorium

Revideret kommissorium Center Familie og Handicap Journalnr: 27.00.00-G01-20-15 Ref.: Tanja Lillelund Telefon: 99887609 E-mail: tali@rebild.dk Dato: 22-12-2015 Revideret kommissorium Projekt: Fælles indsats Stamoplysninger Center/afdeling

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

DIALOGVÆRKTØJ DRØFTELSE AF SAMMENHÆNG MELLEM RESSOURCER OG OPGAVER PÅ ARBEJDSPLADSER OG I MEDUDVALG I RANDERS KOMMUNE

DIALOGVÆRKTØJ DRØFTELSE AF SAMMENHÆNG MELLEM RESSOURCER OG OPGAVER PÅ ARBEJDSPLADSER OG I MEDUDVALG I RANDERS KOMMUNE DIALOGVÆRKTØJ DRØFTELSE AF SAMMENHÆNG MELLEM RESSOURCER OG OPGAVER PÅ ARBEJDSPLADSER OG I MEDUDVALG I RANDERS KOMMUNE Rammer for drøftelse af ressourcer og arbejdsmængde på arbejdspladsen Budget på MED

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig

enige i, at de samarbejder godt med kollegerne, men samtidig 5. SAMARBEJDE, INDFLYDELSE OG ORGANISERING I dette afsnit beskrives, hvordan samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet mellem sikkerhedsrepræsentanten på den ene side og arbejdsleder, tillidsrepræsentant og

Læs mere

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik

Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Demonstrationsprojekt Ældre- og handicapvenlige toiletter

Demonstrationsprojekt Ældre- og handicapvenlige toiletter Demonstrationsprojekt Ældre- og handicapvenlige toiletter Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1. 5000 Odense C Tlf: 72 42 37 00 E-mail: info@socialstyrelsen.dk www.socialstyrelsen.dk

Læs mere

Indflydelse og engagement skaber kvalitet. Forord. Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007

Indflydelse og engagement skaber kvalitet. Forord. Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007 Indflydelse og engagement skaber kvalitet Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen April 2007 Forord FOAs godt 200.000 medlemmer arbejder hver dag i forreste række med at skabe velfærdsydelser

Læs mere

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder.

OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI-Lab er et laboratorium for offentligprivat innovation og velfærdsteknologi på tværs af regioner, kommuner og virksomheder. OPI guidelines OPI-Lab er et laboratorium for offentlig-privat innovation

Læs mere

Arbejdsmiljø politik og drøftelse

Arbejdsmiljø politik og drøftelse Arbejdsmiljø politik og drøftelse Camilla Skytte Behrendsen og Niels Jørgen Rønje HR Personaleudvikling Arbejdsmiljø og trivsel team 23.feb. 2016 Arbejdsmiljø og trivsel team, der bl.a. arbejder med at

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

DEMENSVENLIGT DANMARK 2025 DEMENSALLIANCENS INDSPIL TIL REGERINGENS DEMENSHANDLINGSPLAN

DEMENSVENLIGT DANMARK 2025 DEMENSALLIANCENS INDSPIL TIL REGERINGENS DEMENSHANDLINGSPLAN DEMENSVENLIGT DANMARK 2025 DEMENSALLIANCENS INDSPIL TIL REGERINGENS DEMENSHANDLINGSPLAN Demensalliancens partnere har med stor interesse læst regeringens demenshandlingsplan. Vi vil gerne anerkende det

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Innovation og arbejdsmarkedsudvidelse

Innovation og arbejdsmarkedsudvidelse Innovation og arbejdsmarkedsudvidelse Partnere AOF Midt - Herning afdelingen (Projektleder) Att. Afdelingsleder Birgitte Frydensbjerg Gl. Landevej 3 7400 Herning Tlf. 2025 0622 eller bifr@aof.dk Erhvervsrådet

Læs mere

policy-innovationinnovation

policy-innovationinnovation Sæt stikket i medarbejdere og borgere: Centrale samarbejdspartnere i service innovation Jacob Torfing Helikopter III, Stevns Kommune 18. Juni, 2012 Medarbejderdrevet innovation Medarbejderne skaber løbende

Læs mere

KASK Innovation. Et grænseoverskridende innovationssamarbejde

KASK Innovation. Et grænseoverskridende innovationssamarbejde Idéklinikken. Alternativ behandling af gode ideer KASK Innovation. Et grænseoverskridende innovationssamarbejde Hans Gregersen Forsknings- og Innovationschef Kick-off konference 18 august 2009 Hvor kom

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Støtte til udviklingsprojekter og udredninger erfaringer, vanskeligheder og perspektiver

Støtte til udviklingsprojekter og udredninger erfaringer, vanskeligheder og perspektiver Støtte til udviklingsprojekter og udredninger erfaringer, vanskeligheder og perspektiver Hans Jørgen Limborg, TeamArbejdsliv Formand for Udvalget for Udvikling og Udredning (UUU) UUU: Marie Birk Jørgensen,

Læs mere

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige

Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Søhus-Stige 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling 4.1.2010 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Fælles regionale retningslinjer for: Standard 2.1 Kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske

Læs mere

Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig:

Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: INNOVATIONSSTRATEGI Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: - Vækst & udvikling - Flere vil bo her - Alle får uddannelse. For at nå dertil skal

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

UDDANNELSE Innovationsagent 2017

UDDANNELSE Innovationsagent 2017 UDDANNELSE Innovationsagent 2017 Vi har fået skabt et tættere forløb mellem patienter og personale - en bedre forståelse for hinanden. INNOVATION I HVERDAGEN Uddannelse i praktisk innovation og brugerinddragelse

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune Organisatoriske aspekter, region refid 36, side 7: Den helt overordnede og langsigtede vision er en sammenhængende indsats på tværs af eksisterende sektorer. refid 36, side 10: Det er en ledelsesmæssig

Læs mere

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER

POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

KVALIFICERING AF TRÆNINGSTILBUD TIL BØRN OG UNGE MED SVÆRE HANDICAP ERFARINGER OG RESULTATER FRA EVALUERINGEN AARHUS, D. 3.

KVALIFICERING AF TRÆNINGSTILBUD TIL BØRN OG UNGE MED SVÆRE HANDICAP ERFARINGER OG RESULTATER FRA EVALUERINGEN AARHUS, D. 3. KVALIFICERING AF TRÆNINGSTILBUD TIL BØRN OG UNGE MED SVÆRE HANDICAP ERFARINGER OG RESULTATER FRA EVALUERINGEN AARHUS, D. 3. DECEMBER 2013 OPLÆGGETS OVERSKRIFTER Baggrund og formål med evalueringen Evalueringens

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere