Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet"

Transkript

1 Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet Mads Kjær Jakobsen Jonas Rasmussen Dennis Majdall Mikkkelsen Mikael Buus Jørgensen Nicklas Broen Jakobsen Anslag: Normalsider: 24 sider

2 Indhold 1. Executive Summary Indledning Afgrænsning Problemformulering Metode Projektdesign Beskrivelse af design Teori Full Costing Process Costing Jobcosting Activity based costing Kritik af ABC Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) Fordelingsmodellens opbygning Omkostningsmodellens to parametre Opdatering af nye aktiviteter i modellen Time Equations Stillingstiltag Kundetyper MSDA omkostninger Prisfastsættelse Håndtering af kunderelationer Empiri Virksomheden TCO Gain Virksomhedsbeskrivelse Traditionel Full-Cost og Time-Driven Activity Based Costing Analyse Full cost TDABC-analyse Delkonklusion for full cost- og TDABC analyse Stillingstiltagsanalyse Delkonklusion for stillingstiltag analysen Konklusion Litteraturliste

3 1. Executive Summary Dette projekt tager udgangspunkt i en fiktiv produktionsvirksomhed, som sælger tre forskellige produkter. Formålet med opgaven er at klargøre hvorvidt denne virksomhed, ved hjælp af forskellige fordelingsregnskaber, skal bibeholde eller fravælge produkter og kunder. De teoretiske værktøjer, som der gøres brug af består af Time Driven Activity Based Costing, Full Cost og stillingstiltag, som er det essentielle i forhold til at foretage vores analyse af virksomhedens produkter og kunder Årsagen til at der bliver brugt to forskellige fordelingsregnskaber, er i henhold til at vurdere hvilken der giver mest præcise og brugbare information til at klargøre hvilke produkter og kunder, der er rentable og hvilke der ikke er. Dette er eksemplificeret ved den markante forskel, der er i den procentmæssige profit på et af produkterne i de to fordelingsregnskaber. Idéen er hertil, på baggrund af de tal vi kommer frem til, at fravælge et af fordelingsregnskaberne og via teorien omkring stillingstiltag vurdere hvorvidt der er produkter eller kunder, der skal fravælges. Konklusionen er, at TDABC er det mest præcise fordelingsregnskab. Virksomheden skal vurdere om den skal fravælge eller bibeholde produktet med den negative profit. Det afhænger af om virksomheden ønsker at se på det i et nutidigt økonomisk perspektiv eller om de har tillid til at produktet potentielt kan skabe profit på længere sigt. 2

4 2. Indledning Et mål for en virksomhed kan være at skabe profit og vækst. For at skabe profit er det blandt andet vigtigt med gode og attraktive produkter samt en god plan, til at opnå disse mål. Der er mange faktorer, som er vigtige at have styr på. Herunder er omkostninger en væsentlig faktor for virksomheder i henhold til at opnå kendskab til, hvor stor profit de måtte have. Det er ikke hensigtsmæssigt at sælge produkter og opnå en høj omsætning, hvis profitten er negativ. Det er derfor relevant for en virksomhed, at have et godt kendskab til alle virksomhedens omkostninger, samt præcis information omkring omkostningsfordelingen på de enkelte produkter. Til at fordele omkostninger findes der flere forskellige metoder. I dette projekt vil omdrejningspunktet være det traditionelle fordelingsregnskab full cost og det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab, Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Hertil vil vi konstruere en fiktiv virksomhed, som vi kan anvende de to omkostningsfordelinger på. På denne måde håber vi at kunne se forskellige resultater imellem full cost og TDABC, som vi senere kan se i forhold til stillingstiltag og i den forbindelse, analysere på hvad virksomheden kan foretage af ændringer. Virksomheden der vil blive taget udgangspunkt i er TCO GAIN, som er en forholdsvis nyopstartet produktionsvirksomhed, der producerer proteinpulver. Produktet bliver leveret fra selskabet direkte til forbrugeren (B2C). Virksomhedens medarbejdere består, udover direktøren, af to alsidige lagermedarbejdere, som varetager den del af virksomhedens opgaver, der omhandler produktion. Derudover er der også ansat en sekretær, som varetager henholdsvis markedsføring, salg og service, forsendelse og administration. TCO Gains primære mål er at producere proteinpulver af højeste kvalitet til lave priser. Det forholdsvist lille varesortiment på 3 smagsvarianter med henholdsvis vanilje-, banan- og den nyeste tilføjelse til produktionen, som er æblesmag. Førhen havde virksomheden kun vanilje- og banan, men de forsøger sig nu med en ny smagsvariant for at give kunderne flere muligheder for variation samt tiltrække flere nye kunder. 2.1 Afgrænsning Opgavens omdrejningspunkt vil primært være en Time-driven Activity Based Costing analyse (TDABC), med efterfølgende fokus på stillingstiltag omkring den data der bliver udledt fra 3

5 analysen. Grundet projektets størrelse og den begrænsede tid vi har til rådighed, har vi valgt at afgrænse os inden for henholdsvis vores teoretiske grundlag og de nøgletal vi vil bearbejde. Vi har valgt at afgrænse os fra at tage udgangspunkt i den traditionelle ABC til at beskæftige os med Time-driven ABC. Grunden til dette er, at vi ud fra vores litteratur vurderer at denne model er mere simplificeret og præcis, som vi også fremhæver i indledningen. Det er problematisk både på baggrund af tidspres samt problematikken i at finde anvendelige nøgletal, de tal, der skal bruges i en henholdsvis full-cost og TDABC analyse, som passer præcist på det vi ønsker at udrette med vores projekt. Derfor vil vi ikke beskæftige os med en specifik virksomhed og har derfor valgt at tage udgangspunkt i en fiktiv virksomhed med egne nøgletal. Ud fra disse nøgletal vurderes der om disse produkter er lønsomme set i forhold til kunderentabilitets analyse som tager udgangspunkt i to kundegrupper - kundegruppe A og B. 2.2 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående tanker omkring problemstillinger indenfor vores teori, leder det os frem til følgende problemformulering: Hvordan vil resultatet af en Full cost analyse sammenlignet med en TDABC analyse påvirke stillingstiltag for ledelsen, i forhold til at bibeholde eller fravælge et produkt set ud fra kunderentabilitet? 2.3 Metode I vores projekt, gør vi brug af deduktiv metode. Med deduktiv menes der, at vi arbejder ud fra vores teori, så vi går fra teori til praksis. Gennem vores projekt, vil vi forsøge, at forholde os objektive til de to fordelingsregnskaber. Det betyder, at vi ikke vil favorisere eksempelvis full cost frem TDABC under udarbejdelsen. Da vi gør brug af en fiktiv virksomhed i projektet, betyder dette, at vores metode overvejende vil være på det operationelle plan. Ideen er, at vi vil arbejde med en fiktiv virksomhed. Det gælder en produktionsvirksomhed som producerer og sælger et produkt bestående af tre forskellige varianter. Vi vil selv udarbejde nøgletal for denne virksomhed med henblik på at lave en full cost og en TDABC analyse. I den forbindelse vil vi sætte i to forskellige fordelingsregnskaber op mod hinanden og vurdere hvilken 4

6 der giver det mest præcise information. Med udgangspunkt i disse nøgletal vil der være en fiktiv leder i virksomheden, som skal træffe beslutninger om eventuelle fravalg eller bibeholdelse af et produkt. Denne beslutningsproces er også baseret på andet end nøgletal, herunder også kunderentabilitet. 2.4 Projektdesign Beskrivelse af design Projektdesignet har til formål at vise hvordan vores opbygning af projektet er. De første tre dele, er den indledende del af projektet. Herefter kommer den teoretiske viden, som vil være omdrejningspunktet i resten af projektet. Der vil komme en beskrivelse af Full cost, ABC, TDABC og stillingstiltag, som vi herefter vil benytte til at analysere vores fiktive virksomhed med. Slutteligt vil der komme en konklusion. 5

7 3. Teori 3.1 Full Costing I dette afsnit vil der blive sat fokus på regnskabsmetoden Full cost som benyttes af virksomheder til at allokere omkostninger til et eller flere produkter set i forhold til direkte og indirekte omkostninger, samt kapacitets- og variable omkostninger. Dette afsnit vil senere blive taget op i vores analysedel i sammenhæng med vores TDABC analyse. Full cost er en regnskabsmetode som omhandler alle omkostninger og ressourcer der er forbundet med produktion af et produkt eller en service. Logikken ved full cost er, at alle omkostninger der er ved at drive en bestemt facilitet, for eksempel et kontor, er en del af omkostningerne for det output som kontoret producerer (Atrill & McLaney, 2006:249). Et eksempel på dette kan være lejen af kontoret, hvilket er en omkostning der ikke vil ændre sig ved at der sker en mindre ændring i outputtet. På den anden side, hvis virksomheden ikke lejer dette kontor vil der ikke være et sted at producere eller levere denne service. Derfor er lejen en vigtig del for hver enhed af outputtet(atrill & McLaney, 2006:249). Full cost er den samlede mængder af ressourcer, målt i penge, som bliver ofret for at opnå et bestemt mål. Det tager hensyn til alle de omkostninger der bliver ofret til at opnå dette mål. Dette mål kan være at forsyne kunden med et produkt eller en service (Atrill & McLaney, 2006:249). Alle omkostninger i forbindelse med produktion af produktet eller leveringen af servicen vil indgå som en del af de samlede omkostninger. For at udføre en full cost model må vi akkumulere de pådraget omkostninger og derefter tildele dem til produktet eller servicen (Atrill & McLaney, 2006:249). Når enheder af outputtet ikke er identiske skal omkostninger inddeles i to kategorier: Direkte omkostninger og indirekte omkostninger(atrill & McLaney, 2006:251). De direkte omkostninger er de omkostninger som kan tilegnes hver enhed af produktet. Eksempler på direkte omkostninger, kan være arbejdskraft eller materialer. Virksomheder skal have et system, der i stand til at opfange præcise omkostninger til direkte materialer, der anvendes til hvert produkt, samt omkostninger baseret på arbejdstimer og lønnen for medarbejdere(atrill & McLaney, 2006:251). Indirekte omkostninger(overheads) er omkostninger som ikke direkte kan fordeles kan fordeles præcis til hver enhed af produktionen. En indirekte omkostning er for eksempel husleje, som ikke direkte kan fordeles direkte til hvert produkt hvis virksomheden producerer mere end ét produkt. 6

8 Indirekte omkostninger kan også opstå ved produktion af produkter på samme maskine, hvilket betyder at maskinens omkostninger forsøges allokeret ud på hver enhed af produkterne uden at man præcis kender hvert produktenheds træk på maskinen (Atrill & McLaney, 2006:252). Når man arbejder med Full cost er man også nødt til at kigge på variable omkostninger og kapacitetsomkostninger(atrill & McLaney, 2006:255). En almindelig fejl indenfor full cost er idéen om at variable omkostninger og direkte omkostning er præcis ens, samtidigt bliver faste kapacitetsomkostninger og indirekte omkostninger sat sammen. Selvom der er mange tilfælde hvor at faste kapacitetsomkostninger er indirekte omkostninger og variable omkostninger er direkte omkostninger, er der ingen direkte sammenhæng, og samtidigt mange undtagelser(atrill & McLaney, 2006:255). Arbejdskraft er en stor del af de direkte omkostninger indenfor de fleste arbejdsområder, men det er for det meste betragtet som en kapacitetsomkostning, idet at lønomkostningerne i ændres ved små udsving i produktionen. Det betyder, at en arbejdsopgaves fulde eller totalomkostninger består af nogle variable omkostninger og faste kapacitetsomkostninger og samtidig af nogle direkte og indirekte(overhead) omkostninger(atrill & McLaney, 2006:255). Figur 1 (Atrill & McLaney, 2006:254) Process Costing Process Costing er en teknik til at udlede den fulde pris pr. produceret enhed, hvor alle producerede enheder er ens. Det betyder derved, at de virksomheder, som benytter sig af process costing kun har ét produkt i deres sortiment. 7

9 Eksempel på full cost i en virksomhed med ét produkt: Kakaomælk A/S (eget eksempel) producerer ét produkt, en velsmagende kakaomælk, markedsført som Kakao Deluxe. Sidste måned producerede virksomheden liter færdiglavet kakaomælk. Omkostninger ved produktion af produktet: I kr.: Direkte omkostninger og variable omkostninger Lønomkostninger: Materialeomkostninger: Indirekte omkostninger og kapacitetsomkostninger Brændstof, Husleje og afskrivninger: Full cost per liter produceret af Kakao Deluxe: ( )/30.000= 0,80 kr. pr. liter Dette eksempel er en meget simplificeret måde at opstille full cost i forhold til produktionen. Da virksomheden kun producerer ét produkt. Der kan dog opstå problemer, når de præcise omkostninger skal udregnes. Dette kan være hvordan afskrivningerne er udledt, samt hvad den præcise pris for ingredienserne er. Der kan også være problemer med at beslutte præcist, hvor mange enheder output der var. Hvis produktionen af Kakao Deluxe er en længere proces, vil en del af drikken være i færd med at blive lavet på ethvert givet tidspunkt. Dette betyder, at nogle af omkostningerne for Kakao Deluxe, stadig var under produktion ved udgangen af måneden. De var derfor ikke inkluderet i sidste måneds output på (Atrill & McLaney, 2006:251). Igangværende produktion ses imidlertid ikke som et stort problem, men justeringer i forhold til åbning og lukning af produktionen skal gøres, hvis der skal indhentes pålidelig information omkring full cost. Denne fremgangsmåde skal ses i lyset af at virksomheden kun har et produkt og derfor kan fuldføre en mere simpel full cost analyse end virksomheder med flere produkter(atrill & McLaney, 2006:251). Denne fremgangsmåde indenfor full cost er process costing, hvilket er modstykket til jobcosting, som vil blive introduceret i næste afsnit Jobcosting De fleste virksomheder producerer dog mere end ét produkt. Det betyder, at den fremgangsmåde brugt til eksemplet med Kakaomælk A/S ikke kan bruges i denne sammenhæng. Eksempelvis vil 8

10 det ikke være rimeligt at allokere de samme omkostninger til hver bil repareret i et værksted, hvis bilernes størrelse og kompleksitet ikke er identiske(atrill & McLaney, 2006:251). For at give virksomheden pålidelig full cost information, er virksomheden nødt til at benytte sig af en systematisk fremgangsmåde til at akkumulere omkostninger og derefter allokere disse omkostninger til enheder af produktet eller servicen. Job costing bruges til at identificere totalomkostningen pr. enhed af outputtet, i en produktion hvor outputtet afviger. For at bestemme omkostninger for en enhed af outputtet skal de direkte omkostninger for et job identificeres, hvorefter at hver enhed af outputtet skal have et træk af indirekte omkostninger. Full Cost for en enhed Direkte omkostninger "RImelig andel" af indirekte omkostninger Figur 2 (Atrill & McLaney, 2006:254) I ovenstående figur 2 er det grafisk vist hvordan hver enhed af outputtet fordeles med en rimelig andel af de indirekte omkostninger (overhead), eks. produktionsskift, rengøring af maskiner, bliver fordelt ud på hver enhed (Atrill & McLaney, 2006:254). Problemet med full cost er, at allokeringen her kan blive meget upræcis, da de indirekte omkostninger fordeles efter skøn og ikke præcision. I næste afsnit vil den nyere regnskabs metode Activity based costing blive introduceret. Denne metode er i mange virksomheder blevet valgt til fremfor den traditionelle full cost fordeling, som er blevet beskrevet i dette teoriafsnit. 3.2 Activity based costing I dette afsnit vil der blive redegjort for det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab Activity based costing. Dette fordelingsregnskab, ses som et alternativ til det det traditionelle fordelingsregnskab full cost, der ifølge kritikere ikke giver præcis og nødvendig information om omkostningsfordelingen. 9

11 Der er i nyere tid sket en markant udvikling i forhold til virksomhedernes omkostningsstruktur. Hvor omkostninger tidligere var direkte variable tilknyttet til produktionen, optræder de i stedet som indirekte faste omkostninger. Automatiseringen i især fremstillingsindustrien har betydet at mange direkte lønomkostninger, er blevet erstattet af indirekte omkostninger i forhold til vedligeholdelse og overvågning af maskiner (Holm-Rasmussen, Jensen og Hansen, 2009:11). Det kan være svært for en virksomhed at styre de indirekte faste produktionsomkostninger som for eksempel maskinafskrivninger, husleje og omstillingsomkostninger samlet. Det kan derfor være svært for virksomheden at etablere en sammenhæng mellem deres aktiviteter i form af salg og produktion (Holm-Rasmussen, Jensen og Hansen, 2009:11). Det stiller derfor store krav til ledelsen i virksomhederne, når de i sidste ende skal afgøre om et produkt er rentabel og i den sammenhæng bibeholdes eller fravælges. Uden disse kalkulationer gøres det besværligt for virksomheden at holde sig konkurrencedygtig, hvis de ikke ved præcis hvad produktet koster at producere samt hvad man i sidste ende tjener på det. Siden 1980'erne har de traditionelle regnskabsmetoder været kritiseret for, ikke at give virksomheden den fornødne information til at kunne planlægge, styre og i sidste ende træffe vigtige beslutninger i forhold til virksomhedens ageren(bukh og Israelsen, 2003:15). Det betød at virksomheder, som havde foretaget intensive investeringer i teknologi, eller foretaget strategiske ændringer i forhold til kundetilpasning af produkter og serviceydelser, blev misinformeret af de traditionelle fordelingsregnskaber (Bukh og Israelsen, 2003:15). De største kritikere var Robert S. Kaplan og Robin Cooper, som besluttede sig for at se bort fra traditionelle metoder, som full costfordelingen og den simple dækningsbidragsmetode og udvikle deres eget aktivitetsbaserede fordelingsregnskab (Bukh og Israelsen, 2003:15). Heraf kom omkostningsfordelingen Activity Based costing (ABC). Senere blev det videreudviklet via Time-driven Activity Based Costing (TDABC) som vil blive forklaret i næste teoriafsnit. Dette betød, at en række virksomheder kom til den erkendelse at deres hidtidige fordelingsregnskab, ikke kunne vise de egentlige produktions- og serviceomkostninger, som fulgte af blandt andet udvidede varesortimenter. De traditionelle fordelingsregnskaber kunne ikke understøtte den valgte strategi eller give en konkret vurdering af konsekvenserne af denne. Det 10

12 kan derfor formodes, at lang række virksomheder var overvejende positive i forhold til det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab (Bukh og Israelsen, 2004:15). Det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab giver løsninger i forhold til de fejlallokeringer man ser i forhold til de traditionelle fordelingsregnskaber. Her taler man om forvridninger, som kan give et forkert billede af allokeringen af produktomkostningerne. Her er der typisk tale om: Omkostninger fordeles forkert til produkter som de ikke vedrører (Bukh og Israelsen, 2004:19) Produkt- eller kundespecifikke omkostninger ikke henføres til de rigtige produkter eller kunder (Bukh og Israelsen, 2004:19) Indirekte omkostninger allokeres upræcist. Det kan ske fordi at omkostningsobjektet ikke viser des belastning på aktiviteten, hvorved at forbruget af ressourcer ikke varierer proportionalt med fordelingsnøglen (Bukh og Israelsen, 2004:19) Fællesomkostninger fordeles efter tilfældigheder og skøn (Bukh og Israelsen, 2004:19) ABC-fordelingen er som udgangspunkt meget fleksibel, da det er op til den der designer systemet at bestemme hvad omkostninger skal fordeles til. De typiske omkostningsobjekter er produkter, produktgrupper, kunder eller kundesegmenter. Det er vigtigt, at alle omkostninger som skal fordeles enten indgår som direkte omkostninger, via arbejdskraft og materialer, eller via omkostningspuljerne. I det første trin fordeles ressourceomkostninger til de aktiviteter der udføres. Det kan være aktiviteter, som møder med kunder eller omstilling af maskiner ved skift i produktionen (Bukh, 2007:7). Det andet trin handler om at der i en ABC-model henfører aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter, dette kaldes for aktivitetens cost driver. Måden hvorpå ABC, i henhold til cost driver, adskiller sig fra de traditionelle fordelingsregnskaber, er ved at omkostningsallokeringen også foregår ved andre omkostningsobjekter end produktenhederne. Herudover, skal omkostningsobjekternes reelle ressourcetræk afspejle fordelingsnøglen, som normalt ikke er anvendelig for alle aktiviteter. Der er mindst tre typer indenfor aktivitets cost driver, og dem der skelnes mellem er: Transaktionsdrivere, varighedsdrivere og direkte henføring (Bukh, 2007:8) 11

13 Transaktionsdrivere: Det er det antal gange en aktivitet udføres og anvendes, når alle omkostningsobjekter trækker på aktiviteten på samme måde (Bukh, 2007:8). Varighedsdrivere: Er en indikation på, hvor lang tid, det tager at udføre aktiviteten (Bukh, 2007:s 8). Direkte henføring: Hvis hverken antallet af gange eller varigheden af aktiviteten der afspejler aktivitetsomkostningerne efter hensigt, kan en henføring af omkostningerne direkte til omkostningsobjekter være nødvendig. Det gøres der brug af, når bestemte ressourcer kun anvendes til et bestemt produkt (Bukh, 2007:8). ABC fordelingsregnskabet opnår sin præcision ved at anvende et tilstrækkeligt stort antal aktiviteter og tilknyttede aktivitets cost driver (Bukh, 2007:9) Kritik af ABC Selvom ABC, som fordelingsregnskab, har været brugbar for mange virksomheder, har det som mange andre metoder og teorier også høstet kritik. Af den årsag videreudviklede Robert S. Kaplan og Steven R. Anderson fra Activity Based Costing til Time-Driven Activity Based Costing. Kaplan og Anderson mener, at et af problemerne ved deres eget fordelingsregnskab, er at virksomheder vil bruge for mange ressourcer til opsamling af brugbare data (Kaplan & Anderson, 2004:1). En stor virksomhed ville måske hyre fuldtidsmedarbejder til at indsamle, bearbejde og reportere disse data. Tiden og omkostningerne ved at oprette og vedligeholde en ABC model, er derved en barriere for mange virksomheder. ABC fordelingsregnskabet kunne ofte ikke fange kompleksiteten af de faktiske operationer. Det blev tit for indviklet, hvor det samtidigt var besværligt at tilføje nye aktiviteter. Det betyder, at det meget tidskrævende at opdatere ABC modellen (Kaplan & Anderson, 2004:1) De skete også at fleste medarbejdere ofte rapporterede at de arbejdede for fuld styrke dvs. 100 procent, hvorimod de måske arbejdede på procent i stedet (Kaplan & Anderson, 2004:1). 3.3 Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) I dette afsnit vil vi introducere teorien bag Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Hertil vil vi redegøre for, hvordan fordelingsmodellen er opbygget. Ydermere vil vi komme ind på hvordan 12

14 ændringer i selskabets drift bliver opfanget og modificeret i TDABC modellen. I denne sammenhæng vil tidsligninger også blive omhandlet Fordelingsmodellens opbygning I TDABC skal der vælges, hvilke omkostninger der skal inddrages i fordelingsmodellen. Her skal der fastlægges hvor bred modellen skal være, modellens regnskabsmæssige referencegrundlag og ressourcernes gruppering (Bukh, 2005:15). Figur 3 To-trins fordelingsmodel TDABC (Bukh, 2007:13) En TDABC model vil i praksis være et to-trins design, som vist ovenstående. I modellens første trin, bliver de indirekte omkostningssteder fordelt til de direkte omkostningssteder (Bukh, 2007:13). En af de centrale forskelle på traditionel ABC og TDABC, er hvordan aktivitetens cost driver er opbygget. Måden TDABC adskiller sig fra den traditionelle på, er at den kun gør brug af én fordelingsnøgle, og den vil i de fleste tilfælde være tidsforbrug (Bukh, 2007:13). For at få fastlagt, hvordan fordelingen af de direkte omkostningsobjekter, skal der i en TDABCmodel tages stilling til to ting. Den første ting, er at finde ud af, hvordan man måler delmodellens kapacitet og dernæst, hvad der er delmodellens kapacitet (Bukh, 2007:13-14). Måden hvorpå, man måler kapaciteten, er i TDABC oftest i medarbejdertid. Et eksempel kunne være, at hvis der er 15 medarbejder i HR-afdelingen (delmodel), og de hver arbejder 37,5 time om ugen, så er den teoretiske kapacitet 562,5 timer eller minutter pr. uge. I en TDABC-model, 13

15 er det centrale, at kapaciteten indenfor delmodellerne vurderes, og at cost driver satser fastlægges fra deres kapacitetstræk (Bukh, 2007:14). Måden hvorpå, der fordeles omkostninger fra direkte delmodeller til omkostningsobjekter, er ved at estimere omkostningen pr. kapacitetsenhed, og herefter mængden af kapacitetsenheder som udfører bestemte aktiviteter. Dette udgør grundlaget til at beregne de faktiske fordelingsnøgler(bukh, 2007:14). For at kunne estimere omkostning pr. kapacitetsenhed, skal der fastlægges et mål for den praktiske kapacitet. Med praktisk kapacitet menes der, den tid der er til rådighed, når man tager pauser og uddannelse til medarbejderne fra. Den praktiske kapacitet sættes ofte til % af den teoretiske kapacitet. Herefter divideres delmodellens samlede omkostninger med den praktiske kapacitet. Hvis vi siger at omkostningerne i delmodellen eksempelvis er kr. pr. uge, så vil kapacitetsomkostningen være /( x 80 %) = 24,07 kr./min. (Bukh, 2007, s. 15). Forskel i omkostninger pr. ressourceenhed, kan skyldes at lønningerne varierer. Derfor kan der med fordel vælges at gøre brug af flere fordelingsnøgler i en delmodel. Hermed kan man opsplitte en afdeling i to eller tre delmodeller, som får hver deres fordelingsnøgle, og derved nedbringes modellens aggregeringsfejl. Et eksempel på dette kunne være, at være hvordan et lager, kan deles op i flere delmodeller. Der kan være en delmodel hvor kapacitetsmål er tid på lageret mens en anden proces, på lageret, har fokus på fysisk flytning på lageret, hvor håndteringstid er kapacitetsmålet (Bukh, 2007:15). TDABC modellen baser på direkte estimater af, hvor mange kapacitetsenheder en aktivitet kræver. Dette berøres af varigheden af aktiviteten. TDABC opererer med en standard-varighed. Hvis vi benytter vores lagereksempel fra før, og siger, at det tager 25 minutter at pakke og forsende en vare plus 1,5 minutter pr. ordrelinje at finde dem på lageret. Dermed bliver omkostninger pr. pakning og forsendelse 25x24,07= 601,76 kr. og omkostninger pr. ordrelinje bliver 1,5x24,07= 36,10 kr. Det betyder, at der i den efterfølgende henføring af aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter kan anvendes transaktionsdrivere Omkostningsmodellens to parametre Der er to grundlæggende parametre bag TDABC. Den skal estimere henholdsvis hvilke omkostninger, de centrale processer i virksomheden har samt hvilken kapacitet det udførte 14

16 arbejde kræver. Årsagen til at modellen betegnes Time-Driven, er at kapacitet for det meste måles i tid (Bukh, 2007:1). Den første parameter, som skal estimere de centrale processers omkostninger består af priserne for alle typer indirekte ressourcer i virksomheden. Hertil skal der identificeres hvilke omkostninger der forekommer i henhold til at levere ressourcen (Dette kunne eksempelvis være omkostningerne for en maskine). Dernæst skal kapaciteten, der anvendes til at levere ressourcen, identificeres. Denne består typisk af arbejdstimer, som den enkelte produktionsmedarbejder eller maskine har ydet og i dette tilfælde vil kapaciteten blive målt ud fra tid. Kapaciteten kunne også være målt ud fra et lager, lastbiler og computere. I sådanne tilfælde vil den blive målt ud fra produktionsplads i omkostninger pr. kvadratmeter, megabyte eller gigabyte. (Atkinson et al., 2012:196) Det andet parameter, skal estimere hvor meget af hver ressources kapacitet der bruges på de aktiviteter i virksomheden, som producerer produkter eller en service. Kapaciteten er her, som tidligere nævnt enten målt i tid eller plads (Atkinson et al., 2012:196) Opdatering af nye aktiviteter i modellen I henhold til at virksomheden kan holde sig ajour med eventuelle ændringer i selskabets drift, er det vigtigt at kunne opdatere modellen løbende. Hertil kan TDABC-modellerne forholdsvis nemt modificeres så ændringerne kan implementeres. Et eksempel på sådanne ændringer kan være i en produktionsvirksomhed hvor virksomheden opfanger at der bliver udført aktiviteter, som ikke er identificeret i den oprindelige model. Sådanne aktiviteter kan i en produktionsvirksomhed være emballering eller forsendelse af et produkt eller direkte ordrer fra kunder. Måden hvorpå disse ændringer kan indarbejdes i TDABC-modellerne er ved at estimere den tid, der er blevet brugt på de forskellige aktiviteter. Dette kan være den tid det tager at behandle en kundeordre, eller den tid det tager at udføre en specifik opgave i produktionen. Da kapacitetsomkostningsraten for produktionsmedarbejderne er fastlagt på forhånd, kan de nye aktiviteter nemt beregnes. Dette gøres ved at multiplicere tidsestimatet for den udførte aktivitet med kapacitetsomkostningsraten. Virksomhedslederens opgave er simplificeret, da personen nemt kan forny kapacitetsomkostningsraten hvis der er behov for dette. Der er flere faktorer der kan spille ind ved en ændring i kapacitetsomkostningsraten. Det kan være ændringer i prisen på ressourcer, som kan påvirke de timelige omkostninger. Det kan også være produktionsmedarbejdernes løn, nye maskiner, en lønstigning eller tilføjelse og udskiftning af en maskine. Sådanne faktorer vil kunne 15

17 ses afspejlet i driftsudgifterne, der er forbundet med kapacitetsomkostningsraten (Atkinson et al., 2012:209) Kapacitetsomkostningsraten kan, i takt med ændringer i den praktiske kapacitet, også ændre sig. Hvis der sker ændringer i arbejdsbetingelserne, så skal personen der tager vare for omkostningssystemet, omregne antallet af timer, der er til rådighed for produktivt arbejde hver måned. De føromtalte arbejdsbetingelser kan være et øget antal helligdage, feriedage eller sygedage. Derudover kan det også være ændringer i antallet af arbejdstimer pr. dag eller timer brugt på uddannelse, møder og pauser (Atkinson et al., 2012:210). Omregningen af antallet af timer til rådighed for produktivt arbejde er imidlertid ikke svær at udføre. Dette skyldes, at medarbejdernes kvalitet og kontinuerte forbedringsindsatser, gør det muligt for den enkelte aktivitet at blive udført på kortere tid, eller med et minimeret ressourceforbrug. Derved får virksomheden nemmere ved at tilpasse systemet, så enhedens tidsestimat i modellen bliver reduceret. Det betyder, at der er taget højde for eventuelle permanente og bæredygtige forbedringer. Taget ovenstående i mente vil en opdatering af TDABC modellen blive udløst af faktorer der bevirker at estimaterne er blevet ændret. Det vil sige, at hvis der sker en betydelig forandring i ressourceomkostningerne eller behovet for ressourcer til en specifik aktivitet, vil omkostningsratens estimat blive opdateret. Hvis der sker en betydelig forandring i effektiviteten for en specifik aktivitet, vil enhedens tidsestimat blive opdateret (Atkinson et al., 2012:210) Time Equations Tidsestimatet for en aktivitet kan variere, eksempelvis hvis der i produktionen er en maskine der producerer flere produkter. Dette medfører at maskinen skal omstilles til det nye produkt. Dette kan være i henhold til at eliminere spor af det tidligere produkt. Måden hvorpå TDABC omfatter kompleksiteten af opgaver fra den virkelige verden, er ved hjælp af tidsligninger. Tidsligninger er en funktion, som gør modellen i stand til at reflektere over hvordan specifikke aktiviteter og ordrer får bearbejdningstiden til at variere. For at eksemplificere dette, kunne det eventuelt være i forbindelse med bearbejdelsen af en kundeordrer. Det er forskelligt hvordan virksomheden modtager denne ordre, det kan være over telefon, fax eller elektronisk. Tidsforbruget på disse kundeordrer varierer dermed, da det er forskelligt hvor lang tid den enkelte ordre tager at bearbejde (Atkinson et al., 2012:210). 16

18 Dermed kan virksomheden opstille tidsligningen for den tid det tager at bearbejde en kundeordre. Ligningen kunne eksempelvis se således ud: Hvis det tager 0,5 time at modtage en kundeordre og alt efter hvilken måde virksomheden modtager ordren på, tager det henholdsvis 1 time på telefon, 0,5 time på fax og 0,1 time elektronisk. Tabel 1 På denne måde giver tidsligningen mulighed for at opfange den enkelte ordre, så denne bliver inkorporeret i modellen. I henhold til at få ordrene klar til at blive afsendt til kunden, kan der også opstilles en tidsligning. Dette gøres meget lig forrige eksempel. Eksempelvis kan det tage 1 minut at sende et standard produkt, men hvis det er et produkt som kræver ekstra emballage kan det tage yderligere 8 minutter. Ydermere kan produktet, hvis det skal transporteres på en anden måde i eksempelvis fly, kræve yderligere 0,5 minut at pakke. Tabel 2 Data som de ovenstående tidsligninger i tabel 2 er typisk allerede inkorporeret i virksomhedens ressourceplanlægningssystem, hvilket gør det muligt præcist at udregne de forskellige tidskrav til de forskellige ordre og hvor lang tid det tager at bearbejde dem. Dermed kan TDABC modellen vise hvorledes de forskellige ordrer, produkter og kunder varierer (Atkinson et al., 2012:211). 3.4 Stillingstiltag Denne teori er en del af balance scorecards kundeperspektiv, hvor der ikke kun bliver taget hensyn til den finansielle del af forholdet til kunden, men også hvordan man skaber værdi for kunden gennem ikke-finansielle metoder. Hvis de eneste oplysninger som lederne har om deres kunder er finansielle resultater, vil de være i stand til at foretage ændringer der virker på kort sigt, men 17

19 muligvis vil skade kunderelationen på længere sigt (Atkinson et al., 2012:219). Ledere har derfor behov for både finansielle og ikke-finansielle målinger til at styre deres forhold til kunderne. I det første afsnit viser vi, hvordan aktivitetsbaserede omkostninger kan udvides til at udregne marketing, salg, distribution og administrative (MSDA) omkostninger direkte til kundernes ordrer og til de enkelte kunder. Med denne viden er det muligt at opgøre om en kunde er rentabel eller om der tabes penge på kunden. Dernæst findes der nogle forskellige stillingstiltag, som kan foretages med henblik på at omdanne ikke-profitable kunder til profitable kunder (Atkinson et al., 2012:219), herunder prisfastsættelse og håndtering af kunderelationer. Men først er det vigtigt med en redegørelse for de to forskellige kundetyper, for at kunne forstå nedenstående eksempel omkring MSDA omkostninger Kundetyper Ifølge Atkinson et al., findes der to kundetyper (Atkinson et al., 2012:221). Det er målt på hvor mange omkostninger kunden skaber for virksomheden. Den første type kunde er low cost, hvor kendetegnet er at de ofte køber standardprodukter, bestiller større ordre af gangen, ikke har nogle uforudsigelige ændringer osv. (Atkinson et al., 2012:221). Den anden type kunde er high cost, som er til størst besvær og skaber høje omkostninger for virksomheden. De bestiller ofte specialprodukter, ændrer bestillingskravene og er uforudsigelige i deres ordrer. Det skaber høje omkostninger for virksomheden (Atkinson et al., 2012:221) MSDA omkostninger Mange virksomheder arbejder i dag med deres forhold til kunderne, ved at anvende ikkefinansielle stillingstiltag (Atkinson et al., 2012:220). Alligevel er der stadig mange, som ikke opgør MSDA omkostninger for hver kunde, hvilket ville give et mere nøjagtigt billede af den enkelte kundes rentabilitet. Nedenfor ses et eksempel på en virksomhed: I dette eksempel har vi en virksomhed med 2 kunder. Her består virksomhedens MSDA omkostninger af 25 procent af indtægterne. 18

20 Tabel 3 Ud fra denne metode fokuserer virksomheden ikke på de enkelte MSDA omkostninger for hver kunde, men tildeler herimod omkostningerne som en samlet procentdel af indtægterne (25 procent). I dette tilfælde giver det et positivt, men upræcist resultat på bundlinjen for begge kunder. Nedenunder har virksomheden lanceret en aktivitetsbaseret omkostningsanalyse (ABC) af MSDA omkostninger. Her hentede virksomheden medarbejdere fra markedsførings-, salgs-, distributionsog administrationsafdelingen, med henblik på at fremskaffe de præcise omkostninger for hver enkelt kunde for hver enkelt afdeling. På denne måde har de nu mulighed for at fordele de 25 procent præcist ud på hver kunde, da de nu ved hvor mange ressourcer der bliver brugt til at behandle kundeordrer, uddele ordrer til kunder og til at servicere hver enkelt kunde. Det kommer derfor til at se sådan ud: Tabel 4 Det kan på billedet ses, at resultatet nu er helt anderledes end fra den tidligere anvendte metode. På det øverste billede viste det sig, at begge kunder var næsten lige profitable, hvor det nu ses, at Kunde A er meget profitabel, og kunde B har et underskud på -6 procent. 19

21 I eksemplet ovenfor er kunde A en low cost kunde, hvor kunde B er en high cost kunde. Dette ses især ud fra virksomhedens MSDA omkostninger, hvor eksempelvis administration for kunde A koster 500, mens det koster i administration for kunde B. Som følge af, at en eller flere kunder ikke skaber profit for virksomheden, findes der forskellige stillingstiltag, som kan anvendes til at omdanne ikke profitable kunder til profitable kunder Prisfastsættelse Et andet effektivt redskab mod en ikke-profitabel kunde kan være prisfastsættelse. Her sætter virksomheden en basispris for producering og levering af en bestemt mængde standardprodukter. Ønsker en kunde derimod at foretage en speciel ordre eller yderligere service, vil der blive tillagt ekstra omkostninger for kunden, således virksomheden ikke taber penge på den enkelte ordre (Atkinson et al., 2012:226). Virksomheden kan tilbyde rabatter, hvis kundens bestillingsmønster kan reducere virksomhedens leveringsomkostninger (Atkinson et al., 2012:226). Det kunne for eksempelvis være en kunde, som har en fast bestilling i starten af hver måned. Virksomheden kan derfor planlægge levering i god tid, og tilbyde kunderne rabatter, som et incitament for at følge virksomhedens leveringsplan Håndtering af kunderelationer Ved at håndtere kunderelationer har virksomheden tre valgmuligheder for at ændre en ikkeprofitabel kunde. Den første mulighed er: Få kunden til at købe flere af virksomhedens andre produkter Virksomheden kan overtale en kunde til at købe andre produkter, som skaber højere avance, i stedet for at kunden kun køber specialprodukter af små ordrer (Atkinson et al., 2012:226). Tålmodighed på grund af opstartsfase Virksomheden skal med enkelte kunder have tålmodighed. Nogle kunder kan være nystartede virksomheder, der skal have tid til at komme ind på markedet. I starten bestiller de ikke store ordre, hvor det muligvis kommer med tiden. Det kan også være en ældre og mere rutineret virksomhed som kunde, der starter med at bestille små ordre, for at vurdere om produkterne er af den ønskede kvalitet. Her er det vigtigt virksomheden har tålmodighed med disse kunder, inden de kaster sig ud i fyringer eller lignende med det samme (Atkinson et al., 2012:226). Fyre kunden 20

22 Hvis virksomheden har prøvet med de forskellige stillingstiltag, og ingen af dem skaber profit fra kunden, kan virksomheden som sidste udvej fyre kunden. Det betyder at virksomheden ikke længere ønsker at arbejde sammen med kunden længere, da der kun tabes penge på samarbejdet (Atkinson et al., 2012:226). 4. Empiri 4.1 Virksomheden TCO Gain Virksomhedsbeskrivelse TCO GAIN er et dansk selskab, som er forholdsvis nyt på markedet. Virksomheden blev stiftet i 2011 af nuværende direktør H. O. Bitten, som også er ejeren. Hans primære mål er at have overblik over virksomheden. Derudover er der ansat to produktionsmedarbejdere, som varetager alle opgaver omkring produktionen. Derudover er der ansat en deltids sekretær, som arbejder 100 timer om måneden, hvoraf opgaverne omhandler markedsføring, salg og service, forsendelse og administration. TCO Gains primære mål er at producere proteinpulver af højeste kvalitet til lave priser. Det forholdsvis lille varesortiment er skyldes virksomhedens nye ankomst på markedet, hvor den søger at konkurrere med større producenter såsom Bodylab og Gymnordic. Virksomheden har som langsigtet mål at kunne konkurrere på lige fod med disse. Alle produkterne kan købes i virksomhedens onlinebutik, og henvender sig til Business to Consumer (B2C) markedet. Ordrerne bliver distribueret direkte fra fabrikken til kunden og det er således virksomheden selv der står for alt der hedder produktion og forhandling. Forbrugeren betaler selv levering til eksternt firma. Ved at spare på mellemleddet søger virksomheden at forstærke sin konkurrencemæssige placering på markedet, da dette giver mulighed for at sælge til lavere priser, selvom kvaliteten og smagen er første prioritet for virksomheden. Det betyder også at virksomheden sparer omkostninger på de administrative poster, samtidigt med at udgifter til eventuelle butikker ikke eksisterer. Virksomheden har i løbet at deres korte levetid opnået en pæn vækst med flere loyale kunder, der køber kontinuerligt. Virksomheden prøver så vidt muligt at konkurrere på smag og kvalitet, hvilket er den primære differentiering fra de nærmeste konkurrenter. Virksomheden vil, i takt med stigende efterspørgsel, 21

23 udvikle deres kapacitet samtidigt med at det vil blive overvejet, hvorvidt virksomheden skal udvide varesortimentet med flere smagsvarianter eller eventuelle kosttilskud. Virksomhedens kunder er varierende fra sportsfolk til vægløftere og bodybuildere, hvoraf kvaliteten vægtes højt. Produkterne henvender sig til både amatøren og bodybuilderen der ønsker at opnå et lettere proteinindtag, men som sætter stor pris på kvalitet og smag Traditionel Full-Cost og Time-Driven Activity Based Costing Virksomheden har grundet kendskabet til nyere regnskabsmetoder valgt at foretage analyser ud fra henholdsvis den traditionelle full cost fordeling og TDABC. Virksomheden har valgt at benytte sig af disse metoder for, at finde ud af hvilket fordelingsregnskab der giver den mest præcise information. Dette gøres i forbindelse med at finde ud af, hvilke produkter der er mest rentable for virksomheden og eventuelt nogle produkter skal bibeholdes eller fravælges. 22

24 5. Analyse 5.1 Full cost I dette afsnit vil vi foretage en Full cost analyse og en TDABC analyse med henblik på at se, hvilken fordelingsregnskab, der giver den mest præcise information for produkternes omkostninger. Først vil vi opstille de fiktive tal samt udregningerne af disse, for virksomhedens salg og omkostninger. Dernæst vil vi foretage selve analyserne med henblik på til sidst at anvende disse tal i sammenhæng med stillingstiltagene, i forhold til kunde- og produktrentabilitet. Virksomheden har en samlet omsætning på omkring kr. om måneden for salg af deres produkter. For vanilje er salget kr., for banan er salget kr. og for æble er salget kr. For at skabe denne omsætning har virksomheden også en række omkostninger, der skal henføres til produkterne. Tabel 5 Virksomheden har direkte materiale omkostninger, som består af kr. for vanilje, kr. for banan og kr. for æble. Derfor er de totale omkostninger pr. måned for direkte materialer kr. Tabel 6 Virksomheden har samtidig en række lønomkostninger de skal tage stilling til i forhold til deres full cost. Medarbejderne bruger 80 timer på vanilje, 50 timer på banan og 22 timer på æble om måneden i direkte arbejdstimer. Hver medarbejder tjener kr. om måneden. Hver medarbejder arbejder omtrent 8 timer dagligt, dog med en halv times pause som de selv betaler, så praktisk set arbejder de 7,5 time dagligt. Vi har estimeret, at hver medarbejder arbejder 21 dage om måneden, derfor bliver regnestykket: 7,5 * 21 = 157,5 timer om måneden. For at udregne de total direkte lønomkostninger skal timeantallet tages for hvert produkt med timelønnen. 23

25 Omkostningsrate pr. medarbejder = kr./(7,5*21) = 127 kr. pr. time. Tabel 7 Virksomheden har i forhold til full cost analysen beregnet sig frem til, at de har et overhead på 200 procent af de direkte lønomkostninger for hvert produkt. Dette er et estimat, som virksomheden har lavet for at fordele de indirekte omkostninger så præcist som muligt. Her indgår omkostninger som er kompliceret direkte at opgøre deres træk på produkterne. Dette er primært rengøring af maskine og maskinstop, spildtid, samt andre arbejdsrelaterede opgaver, som er problematiske direkte at henføre på produkterne. For virksomheden er der af indirekte omkostninger i alt kr. som fordeler sig over to omkostningskategorier. Tabel 8 Virksomheden indsætter til sidst alle deres udregninger i en tabel for at få overblik over indtægter og udgifter i deres full cost analyse. Tabel 9 24

26 Ovenstående tal i tabel 9 viser en række fornuftige tal på alle produkterne, vanilje (47 procent), banan (26,5 procent) og Æble (18,09 procent). Full cost analysen viser høj profit på alle 3 produkter for produktionen. De indirekte omkostninger (overhead) er rimeligt fordelt ud på alle 3 produkter, hvilket betyder at de trækker på lige stor procentdel på de direkte lønomkostninger. 5.2 TDABC-analyse Vi vil i dette afsnit benytte sig af en Time-driven Acitivity based costing analyse som modstykke til deres full cost analyse. For at kunne udarbejde en TDABC analyse skal der foretages en del mellemregninger, som ikke fandtes til full cost analysen. Først skal vi bruge omkostningsraten pr. medarbejder. Som vist i afsnit 5.1, er denne allerede udregnet til at være 127 kr. pr. time, hvilket stadig gør sig gældende i TDABC analysen. Dernæst vil vi udregne hvad det koster at lease en maskine i timen. Det koster månedligt kr. at lease virksomhedens eneste maskine. Denne maskine står til rådighed hver arbejdsdag i måneden, som svarer til 21 dage x 7,5 time som en arbejdsdag består af. Dette bliver samme antal timer for ovenstående 157,5 timer om måneden. Omkostningsrate pr. maskintime = kr./149,5 timer om måneden = 167 kr. pr. time. Da virksomheden er af mindre størrelse, findes der kun en maskine til produktion af de 3 produkter i varesortimentet. Dette betyder, at der er nogle indirekte lønomkostninger i forhold til skift i mellem produktion af produkterne, da der skal rengøres efter banan og æble. Medarbejderne slipper for at rengøre grundigt efter vanilje, da bananproduktet indeholder mindre mængder af vanilje, som ikke giver en direkte smagsændring i produktet. Derved har vi følgende tal for hvor lang tid det tager at skifte produktionen i tabel 10: Tabel 10 Virksomheden har to produktionsmedarbejdere, der arbejder sammen om at skifte produktionen imellem de forskellige smagsvarianter. Dette vil sige, at det vil tage 1 time at skifte til vanilje (2 medarbejdere * produktionsskift: 0,5*2=1 time). Ydermere er der andre forskellige opgaver, der 25

27 skal varetages i virksomheden, som opdatering af produktets stykliste, overvågning og vedligeholdelse af råvarelageret og færdigvarelageret for hvert produkt. Det tager omkring 11 timer at varetage disse opgaver om måneden, og dette skal adderes til de indirekte lønomkostninger. Derudover afhænger regnestykket også af hvor mange produktserier virksomheden har, hvilket er 12 om måneden, som tager 3,5 time per serie. Da efterspørgslen ikke er lige så stor for banan og æblesmag, producerer virksomheden færre serier af disse produkter. Dette er henholdsvis 5 for banan og 3 for æble, da dette produkt er nyt på markedet. Tabel 11 Det data vi har udregnet indtil videre giver os følgende forudsætninger for udregningen af de indirekte løntimer i alt i tabel 12: Tabel 12 Dernæst skal vi udregne, hvor lang tid maskinen bruger på at producere produkterne. Maskinen producerer enten produkter, eller bliver sat op til at producere den næste portion af produkter. Tidsligningen til at anslå brugen af maskinen er: Maskintid pr. produkt = Produktserie tid + produktskifttid = Produktmængden (Kg) x køretid/kg+ produktionsskiftetid x serier Ved at tage udgangspunkt i vores produkter, kan vi udregne hvor mange maskintimer der bliver brugt. For vanilje bliver der produceret 12 produktserier á 9,000 kg på en måned, med en produktionstid på 8 maskintimer pr kg. For banan bliver der produceret 5 produktserier á 26

28 5,000 kg på en måned, med produktionstid på 8 maskintimer pr 1000 kg. For æble bliver der produceret 3 produktserier á 2,000 kg på en måned, med en produktionstid på 8 maskintimer pr kg. Derfor er maskinforbruget: Tabel 13 Ovenstående produktionsdata i tabel 13 indsætter vi derefter i nedenstående produktionsstatistik i tabel 14 for de 3 forskellige produkter: Tabel 14 Ovenstående tabel 14 viser produktionsstatistikken for TCO Gain, hvori det data vi har regnet os frem til indtil videre er indsat. I tabellen indgår blandt andet maskintimer i alt, som ligger på 149,5 timer og hvordan disse er fordelt ud på de forskellige produkter. Vi vil nu udregne de indirekte arbejdstimer i tabel 15, som der bruges i alt om måneden på de enkelte produkter. Herefter kan vi se, hvor meget det koster i timen at producere i alt. 27

29 Tabel 15 Dermed kan vi indsætte vores data i vores tabel for timer af ressourcebrug. Den består af de udregninger, vi lavede tidligere omkring vores medarbejderes arbejdstimer samt udregningen for omkostningerne for maskinen. Derudover indeholder tabellen det samlede antal timer, der er brugt på henholdsvis direkte og indirekte arbejde samt maskintid. Tabel 16 Vi kan nu efter at have udregnet de forskellige faktorer i tabel 16, udregne den samlede profit for de forskellige typer produkter. Dette kommer til at se således ud: 28

30 Tabel 17 Ud fra ovenstående tal i tabel 17 ses det, at virksomheden har en forholdsvis god profit på vanilje (45,85 procent) og banan (24,87 procent). Hvorimod æble (4,71 procent) har en lavere profit. Det skyldes primært de høje indirekte omkostninger, som medfører at producere produktet. Indirekte arbejde ved æble er ca. det halve af vanilje på trods af at salget af vanilje er omkring fem gange så højt. Der er samtidigt høje materialeomkostninger, samt maskinomkostninger Delkonklusion for full cost- og TDABC analyse Set i lyset af de to analyser kan det konkluderes, at TDABC analysen giver bedre og mere præcis information omkring omkostningsfordelingen i virksomheden. Dette kommer ved, at virksomheden via TDABC analysen undgår de skævvridninger, der ses i full cost analysen primært omkring de indirekte omkostninger, som fordeles rimeligt og ikke præcist. Dette ses i profitten for æble, som i full cost analysen er på 18,09 procent, mens den i TDABC analysen er 4,71. Dette giver et tydeligt billede af de fordelingsproblemer full cost har, i forhold til de indirekte omkostninger. De to andre produkter vanilje og banan afviger begge kun med omkring ét procent i forhold til de to analyser. Vurderet på baggrund af tallene fra TDABC analysen, kan det i denne sammenhæng overvejes, om hvorvidt virksomheden fortsat skal producere æble, eller om de skal overveje at indføre et nyt produkt med lavere produktionsomkostninger. Der kan være flere faktorer, som skal tages i betragtning før en virksomhed bør træffe sådan en beslutning. Disse vil i næste afsnit blive vendt i vores sidste analyse del, som omhandler kunderentabiliteten især med fokus på produktet æble. 5.3 Stillingstiltagsanalyse Full cost analysen samt TDABC analysen omhandler de produktionsmæssige omkostninger, der er i forbindelse med produkterne. Virksomheden har derved ikke inddraget de lønomkostninger, der 29

31 eksisterer i virksomheden i forhold til markedsføring, salg og service, distribution (forsendelse) og administration. Virksomheden ønsker derved også at fordele disse omkostninger på deres sekretær i forhold til TDABC analysen. Sekretæren får 115 kr. i timen og hun arbejder 100 timer om måneden, hvor hendes timefordeling er således i tabel 18: Tabel 18 Hernæst bliver alle timerne ganget på vores sekretærs timeløn i tabel 19. Tabel 19 I ovenstående tabel 19 ses MSDA omkostningerne sat ind i det tidligere regnskab. Dette har forårsaget en ændring i profitten, som nu resulterer i et underskud for æble. Efter at omkostningen fra sekretæren er blevet opgjort på de forskellige produkter, vil ledelsen afgøre om produktionen af æble skal fravælges eller bibeholdes. Inden ledelsen vil tage den endelige beslutning, vil de se på, hvordan kunderentabiliteten forholder sig indenfor salg af æble produktet. 30

32 Tabel 20 Af ovenstående tabel 20 ses det, at virksomheden TCO Gain opdeler deres kunder i kundegrupper. Af salget for æble, ses MSDA omkostningerne for hver af de to kundegrupper i æbleproduktionen. Her ses det, at kundegruppe A har meget lave MSDA omkostninger, hvor kun 6,63 procent er omkostninger af salget på Til gengæld kræver det mange MSDA omkostninger for kundegruppe B. Her er 24,56 procent af det lille salg på altså omkostninger. Derfor kan kundegruppe A kategoriseres som low cost kunder, hvorimod kundegruppe B er high cost, da de kræver mere tid og penge at håndtere. Dette kan skyldes flere forskellige årsager, som eksempelvis speciallevering og uforudsigelige ordre Delkonklusion for stillingstiltag analysen Da produktion af æble er forholdsvis ny i TCO Gain s produktsortiment, kan det være en mulighed at have tålmodighed til produktet i starten. Opstartsfasen for et produkt kræver flere omkostninger i form af markedsføring samt salg og service, da virksomheden skal gøre opmærksom på deres nye produkt. Herudover vil de kunder, som køber det nye produkt have flere spørgsmål end ved velkendte produkter. TCO Gain kan vælge at have tålmodighed og se om situationen muligvis vender og giver et positivt resultat. Næste mulighed for TCO Gain er at få high cost kunden til at købe nogle af virksomhedens mere rentable produkter som vanilje og banan. På den måde opnås der en bedre avance og fokusset flyttes fra æble med den negative rentabilitet, over til de andre rentable produkter. En anden mulighed er at lave prisfastsættelse. Her skaber man ekstra omkostninger for kunden, hvis de for eksempel kræver ekstra service eller har krav til forsendelsen. Det betyder, at i takt med at omkostningerne stiger for kundegruppen, vil salget også stige. En sidste udvej kan teoretisk set være at fyre kunden. Er det ikke muligt at vende de negative 31

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios

Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har

Læs mere

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED

TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag

Læs mere

Time-Driven Activity Based Costing

Time-Driven Activity Based Costing Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel

Læs mere

Lønsomhedsanalyse af ProHockey

Lønsomhedsanalyse af ProHockey Lønsomhedsanalyse af ProHockey Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard

Læs mere

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT

Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...

Læs mere

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Økonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Activity Based Costing

Activity Based Costing Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,

Læs mere

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet

Time-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet Time-Driven ABC Time-Driven ABC nemmere og mere effektive ABC-modeller af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning 1 Sammen med modeller til budgetlægning og resultatopfølgning

Læs mere

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed

Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC

De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC Af Per Nikolaj Bukh November 2005 Der er nu mere end 15 år siden, at Activity Based Costing (ABC) blev introduceret; og modellen har i sin grundstruktur

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING

ACTIVITY-BASED COSTING ACTIVITY-BASED COSTING - Omkostningsallokering & ledig kapacitet 1. maj 2014 - Aalborg Universitet Økonomistyring 4. semester - Gruppe 39 Vejleder: Michael Jørgensen 20140101: Morten Sejersbøl Munk Jensen

Læs mere

Skaf viden om omkostningsstrukturen

Skaf viden om omkostningsstrukturen BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Omkostningssystemer ABC vs DB

Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:

Læs mere

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13

Økonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13 Side 1 af 23 Titelblad Dato: Efterår 2004 Forelæser: Maria Friis Berglind Thorsteinsdottir Charlotta Rosenquist Daniel Skogemann Lise Pedersen Maria Rasmussen Susanne Lund Olesen Side 2 af 23 Indholdsfortegnelse

Læs mere

ABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard

ABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard ABC og TDABC MAY 26, 2014 GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard Titelblad Uddannelse: Almen erhvervsøkonomi, HA, 6. semester Uddannelsessted:

Læs mere

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel

Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,

Læs mere

ABC-modeller. -udvikling og forskelle

ABC-modeller. -udvikling og forskelle Cand.merc. økonomistyring Erhvervsøkonomisk Institut Forfatter: Tim Bønding Eksamensnr: 273799 Vejleder: Steen Nielsen Erhvervsøkonomisk Institut ABC-modeller -udvikling og forskelle Aarhus School of Business,

Læs mere

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere beskyldes ofte for at være for dyre, men når lønniveauet sættes op i mod den værdi, som danske arbejdere skaber, er det tydeligt, at

Læs mere

Aalborg Universitet Gruppe: 29

Aalborg Universitet Gruppe: 29 Titelblad Uddannelse: HA 4. semester Uddannelsessted: Aalborg Universitet Gruppe: 29 Gruppemedlemmer: Casper Ø. Franzen, Michael B. Rye, Natasja J. W. Michaelsen, Rasmus G. Josefsen og Signe L. L. Marthinsen

Læs mere

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem

Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret

Læs mere

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere beskyldes ofte for at være for dyre, men når lønniveauet sættes op i mod den værdi, som danske arbejdere skaber, er det tydeligt, at

Læs mere

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde

Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere beskyldes ofte for at være for dyre, men når lønniveauet sættes op i mod den værdi, som danske arbejdere skaber, er det tydeligt, at

Læs mere

TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed

TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed Foråret 2012 Gruppe 5 Gruppemedlemmer Ida Birch Nielsen Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Kasper G. Pedersen Mikkel N. Pallisgaard Afleveret d. 24/05

Læs mere

1. Baggrund og problemstilling

1. Baggrund og problemstilling 1. Baggrund og problemstilling 1.1 Baggrund Opgavestiller og fremtidig bruger af systemet er klinikken Tandlæge Annelise Bom 1. Opgaven udspringer af et ønske om at forbedre aftalestyringen. Nøgleordene

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet

Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet D.29/2 2012 Udarbejdet af: Katrine Ahle Warming Nielsen Jannie Jeppesen Schmøde Sara Lorenzen A) Kritik af spørgeskema Set ud fra en kritisk vinkel af spørgeskemaet

Læs mere

NOTAT Den 11. november 2011 hmd

NOTAT Den 11. november 2011 hmd NOTAT Den 11. november 2011 hmd Økonomiprincipper i fællesordning for virksomheders betaling for adgang til genbrugsstationerne - Tilmeldeordningen Dette notat beskriver de økonomiske principper i den

Læs mere

ABC og Time-Driven ABC

ABC og Time-Driven ABC 8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder

Læs mere

1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale.

1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Opgave 1 1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Liniens ligning for strømper: p = am + b To tal på linien: Nuværende

Læs mere

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard

Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Videregående økonomistyring og IT Dato. 1. maj 2014 4. semester, HA- almen Projekt er udarbejdet af gruppe 7 Kia Hansen Britt Nielsen Line Boa Frost

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider

HD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider 1 af 1 sider Opgave 1: DAN A/S er et profitcenter. Definitionen på et profitcenter er at, det er et resultatcenter som også sælger til eksterne. Ledelsen i profitcentre pålægges en række ansvarsområder

Læs mere

11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer)

11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer) 1/'1 1 Aalborg Universitet HD-studiet 1.del ERHVERVSØKONOMI 11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbestår af4 opgaver, der vejledende forventes

Læs mere

Projekt 6.1 Rygtespredning - modellering af logistisk vækst

Projekt 6.1 Rygtespredning - modellering af logistisk vækst Projekt 6.1 Rygtespredning - modellering af logistisk vækst (Projektet anvender værktøjsprogrammet TI Nspire) Alle de tilstedeværende i klassen tildeles et nummer, så med 28 elever i klassen uddeles numrene

Læs mere

Idegrundlag. -Mail & Kalender funktion.

Idegrundlag. -Mail & Kalender funktion. Idegrundlag. Vores ide er at vi vil føre en dansk handels- og servicevirksomhed, som sælger større printere til virksomheder af høj kvalitet.- (B2B). Vi vil opkøbe printerne fra en producent i Kina, som

Læs mere

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR

ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser

Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser Principperne for takstfastsættelse af tillægsydelser Styringsaftalen anviser de almindelige principper for beregning af takster for hovedydelser. I nedenstående beskrives de aftalte principperne for takstfastsættelse

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, januar 2008 Økonomistyring Mandag den 7. januar 2008 kl. 8.00-12.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det

Læs mere

Vejledning om omkostningsfordelinger

Vejledning om omkostningsfordelinger Del 2: Metode og design Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet for omkostningsfordelinger

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice.

Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice. Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice. I kommunens årsregnskab angives, hvorledes kommunen senest har beregnet priskrav

Læs mere

HDR - TVÆRFAGLIG PRØVE, JUNI 2004 Side 1 af 9 LØSNINGSFORSLAG

HDR - TVÆRFAGLIG PRØVE, JUNI 2004 Side 1 af 9 LØSNINGSFORSLAG HDR - TVÆRFAGLIG PRØVE, JUNI 2004 Side 1 af 9 OPGAVE 1 Spørgsmål 1.1 T500 T600 T900 Okt. Nov. Dec. Okt. Nov. Dec. Okt. Nov. Dec. Lager primo 200 450 700 500 250 250 240 390 240 + produktion 1.250 1.250

Læs mere

Activity based costing-

Activity based costing- HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring

Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 5 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave

Læs mere

Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring

Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 4 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

ERHVERVSØKONOMI april 2000 Frivillig prøveeksamen Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

ERHVERVSØKONOMI april 2000 Frivillig prøveeksamen Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Jo 9 Aalborg Universitet HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI april 2000 Frivillig prøveeksamen Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesæt beståraf3 opgaver, der vejledende forventes at indgå

Læs mere

Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3

Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3 Side 1/16 Indhold Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3 Analysens resultater... 4 1. CSR i virksomheden... 4 Erfaring med CSR... 4 Forankring i organisationen... 4 Betydning

Læs mere

Undervisningsmateriale

Undervisningsmateriale Undervisningsmateriale 47071 Opgaver Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. Juni 2014. Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget

Læs mere

Afleveringsopgave 1 Logistik

Afleveringsopgave 1 Logistik Afleveringsopgave 1 Logistik Besvaret af Trine Kornum Christiansen Spørgsmål 1 Analyser og vurder virksomhedens logistiske situation. Hansens Bryggeri A/S (herefter HB) har flere konkrete logistiske problemer:

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Præsentation Uddelingskopier

Præsentation Uddelingskopier Præsentation Uddelingskopier Se præsentationen med animationer på www.systime.dk Indholdsfortegnelse Det principielle forløb Springvis varierende omkostninger Reversible omkostninger Irreversible omkostninger

Læs mere

Citylogistikk København Fra idé til virkelighet

Citylogistikk København Fra idé til virkelighet Citylogistikk København Fra idé til virkelighet Urban Freight: Fremtiden innen bydistribusjon Transport & Logistikk 2014 Oslo Et projekt støttet af: Præsentation Citylogistik baggrund og ide Analyse- og

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND

Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND 1/10 Indledning Dette projekt er den afsluttende del af web udvikling studiet på Erhvervs Lillebælt 1. semester. Projektet er udarbejdet med Del-pin

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed

Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed Indkøb og Omkostningsfordeling ABC i en mellemstor virksomhed Af Niels Larsen 1 Resumé Grundet deres fokusering på bagvedliggende årsagsvirkningssammenhænge

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Citylogistik: Optimeret distribution i dagstimerne

Citylogistik: Optimeret distribution i dagstimerne Citylogistik: Optimeret distribution i dagstimerne Grøn varelevering i København Et projekt støttet af: Præsentation Hvorfor innovativ distribution i byen? Citylogistik baggrund 1 Hvorfor innovativ distribution

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

Emneopgave: Lineær- og kvadratisk programmering:

Emneopgave: Lineær- og kvadratisk programmering: Emneopgave: Lineær- og kvadratisk programmering: LINEÆR PROGRAMMERING I lineær programmering løser man problemer hvor man for en bestemt funktion ønsker at finde enten en maksimering eller en minimering

Læs mere

Boligadministratorerne informerer

Boligadministratorerne informerer Boligadministratorerne informerer Dette er Boligadministratorernes nyhedsbrev nr. 7 i 2014. Hvis der er spørgsmål eller kommentarer til nyhedsbrevet, kan man som altid henvende sig hos sin sædvanlige kontaktperson

Læs mere

Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet

Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet Rapport 1999 - Erhvervsfremme Styrelsen Marts 2000 Løn- og prisudvikling i HjemmeServiceerhvervet Rapport 1999 - Erhvervsfremme Styrelsen Marts 2000 Indhold

Læs mere

Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3

Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Indholdsfortegnelse Indledning Prisudvikling 2.1 Prisudviklingen fra 2014 til

Læs mere

Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1

Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1 Budget- og regnskabssystem 9.9 - side 1 9.9 Eksempel på beregning af omkostninger I det følgende angives et eksempel på opgørelsen af de samlede omkostninger, der er knyttet til pasningen af børnene i

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del Regnskab og Økonomistyring Reeksamen, januar 2009 Økonomistyring Fredag den 9. januar 2009 Kl. 9.00 -- 13.00 Alle hjælpemidler er tilladt Det betyder bøger,

Læs mere

VisiRegn: En e-bro mellem regning og algebra

VisiRegn: En e-bro mellem regning og algebra Artikel i Matematik nr. 2 marts 2001 VisiRegn: En e-bro mellem regning og algebra Inge B. Larsen Siden midten af 80 erne har vi i INFA-projektet arbejdet med at udvikle regne(arks)programmer til skolens

Læs mere

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed

Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Activity Based Costing i en balanceret virksomhed Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Universitetsparken DK-8000 Aarhus

Læs mere

Målepunkt Beskrivelse og beregninger Opfyldelse

Målepunkt Beskrivelse og beregninger Opfyldelse Park- & Vejservice Opfølgning på tilbud pr. 31. marts 2014 Målepunkt Beskrivelse og beregninger Opfyldelse Budget Budgetrammerne for de politiområder der er kunder hos Park- og Vejservice er reguleret

Læs mere

ERHVERVSØKONOMI 5. maj 2003 Prøveeksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte

ERHVERVSØKONOMI 5. maj 2003 Prøveeksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Aalborg Universitet HD-studiet l.del 1 144 ERHVERVSØKONOMI 5. maj 2003 Prøveeksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesæt beståraf 4 opgaver, der vejledende forventes at indgå

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Activity based costing i den offentlige sektor?

Activity based costing i den offentlige sektor? Marts 2002 Activity based costing i den offentlige sektor? Per Nikolaj Bukh & Karina Skovvang Christensen Handelshøjskolen i Århus En af økonomistyringens hovedopgaver er at holde styr på organisationens

Læs mere

Dette bilag vedrører anmeldelsen af Dansk Energis standardgebyrer under engrosmodellen. Bilaget indeholder to hovedafsnit:

Dette bilag vedrører anmeldelsen af Dansk Energis standardgebyrer under engrosmodellen. Bilaget indeholder to hovedafsnit: Bilag 1 Dok. ansvarlig: JUK Sekretær: Sagsnr.: s2013-460 Doknr: d2015-11698-7.0 14-09-2015 Bilag til anmeldelse af Dansk Energis standardgebyrer Dette bilag vedrører anmeldelsen af Dansk Energis standardgebyrer

Læs mere

ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7

ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7 ØKONOMI Årets resultat 2 JYSK i europæisk top 10 3 Balancens aktivside 4 Balancens passivside 5 Oms 3,9b Mål 6 Balanced scorecard 7 Udvikling i omsætning 8 Butiksudvikling: koncern 9 Butiksudvikling: JYSK

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

Fabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder.

Fabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder. Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgaverne: Stedprøve April 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der skal

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

TDC A/S. 31. maj 2010. Beskrivelse af TDC's kalkulationssystem

TDC A/S. 31. maj 2010. Beskrivelse af TDC's kalkulationssystem TDC A/S 31. maj 2010 Beskrivelse af TDC's kalkulationssystem 1. Overordnede principper for TDC's produktregnskaber Ifølge bekendtgørelse nr. 374 af 27. april 2006 skal produktregnskaberne for 2009 indeholde

Læs mere

Medlemsmøde Danske Vandværker FVD. Regnskabsmæssige udfordringer efter forliget 29. april 2015

Medlemsmøde Danske Vandværker FVD. Regnskabsmæssige udfordringer efter forliget 29. april 2015 Medlemsmøde Danske Vandværker FVD Regnskabsmæssige udfordringer efter forliget 29. april 2015 Indholdet i det politiske forlig af 29. april 2015 1,3 mia. kr i effektivisering fra 2014-2020 Spildevand 0,9

Læs mere

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed

Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed Activity Based Costing i en Balanced Scorecard Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed af Per Nikolaj D. Bukh, Peter Gormsen og Mette Rosenkrands Johansen Afdeling for Virksomhedsledelse,

Læs mere

FOAs A-kasse Rammebudget

FOAs A-kasse Rammebudget F O A F A G O G A R B E J D E S A K A S S E FOAs A-kasse Rammebudget Ansvarshavende redaktør: Dennis Kristensen Redaktion: Mona Striib og Brian R. Nielsen Layout: GraFOA Maja Honore Foto: Mike Kollöffel

Læs mere

Regnskabskurser på Business Centret. bliv klædt på til arbejdet i en regnskabsafdeling med Business Centrets intensive, praksisorienterede kurser

Regnskabskurser på Business Centret. bliv klædt på til arbejdet i en regnskabsafdeling med Business Centrets intensive, praksisorienterede kurser Regnskabskurser på Business Centret bliv klædt på til arbejdet i en regnskabsafdeling med Business Centrets intensive, praksisorienterede kurser regnskabskurser få tallene til at arbejde for dig business

Læs mere

Fur Bryghus ApS - Erhvervscase

Fur Bryghus ApS - Erhvervscase Fur Bryghus ApS - Erhvervscase 1 Virksomhedsbeskrivelse Indholdsfortegnelse Virksomhedsbeskrivelse... 3 Problemstilling # 1... 3 Problemstilling # 2... 3 Problemstilling # 3... 4 Bilag 1... 6 Bilag 2...

Læs mere

Integrerede producenter

Integrerede producenter Integrerede producenter De integrerede producenter havde i gennemsnit et driftsresultat på knap en halv mio. kr. > > Niels Vejby Kristensen, Videncenter for Svineproduktion Driftsøkonomien for integrerede

Læs mere

2. Matematiske modeller og grafiske løsninger

2. Matematiske modeller og grafiske løsninger Tillæg til lærebogen Økonomistyring for AkademiMerkonomer Dette tillæg dækker sammen med lærebogen Økonomistyring for AkademiMerkonomer af Jørgen Waarst og Knud Erik Bang den justerede fagmodulplan og

Læs mere

Abstract. Aalborg Universitet Gruppe 37 1/5/2014

Abstract. Aalborg Universitet Gruppe 37 1/5/2014 Abstract Denne seminaropgave har til formål at undersøge, hvorledes Danske Bank kan anvende strategiske styringsværktøjer, bl.a. i form af Balanced Scorecard, til at opnå målsætningerne i deres mission,

Læs mere

Målsætning. Se hovedmål for scenariet og hovedmål for færdighedslæring her. Økonomi

Målsætning. Se hovedmål for scenariet og hovedmål for færdighedslæring her. Økonomi Målsætning Økonomiske beregninger som baggrund for vurdering af konkrete problemstillinger. Målsætningen for temaet Hvordan får jeg råd? er, at eleverne gennem arbejde med scenariet udvikler matematiske

Læs mere

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD

ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD ÅBENT HUS ANALYSE FORÅRET 2015 ANALYSENS INDHOLD I foråret 2015 besøgte CompanYoung tre af landets universiteters åbent hus-arrangementer. Formålet hermed var at give indblik i effekten af åbent hus og

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller

Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Introduktion til fase 1 af program Nye grønne forretningsmodeller Deadline for ansøgning: 29. oktober 2013 kl.12:00 1. Hvad kan der søges om? Har du en idé til en ny grøn forretningsmodel? Og tror du,

Læs mere

1/2009. Ledelse & Erhvervsøkonomi 73. årgang nr 1. marts 2009. Editorial. Indkøb og Omkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed

1/2009. Ledelse & Erhvervsøkonomi 73. årgang nr 1. marts 2009. Editorial. Indkøb og Omkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed Ledelse & Erhvervsøkonomi 73. årgang nr 1. marts 2009 1/2009 Editorial Indkøb og Omkostningsfordeling - ABC i en mellemstor virksomhed En analyse af Activity Based Costing og driftsøkonomisom som ex ante

Læs mere

Frivillighedsundersøgelse SIFA 1. august 2008. En værdisættelse af det frivillige arbejde i SIFAs foreninger

Frivillighedsundersøgelse SIFA 1. august 2008. En værdisættelse af det frivillige arbejde i SIFAs foreninger En værdisættelse af det frivillige arbejde i SIFAs foreninger 1 1 Executive summary Denne undersøgelse har til formål at belyse omfanget og værdien af det frivillige arbejde, som årligt leveres i SIFAs

Læs mere

Klasse 1.4 Michael Jokil 03-05-2010

Klasse 1.4 Michael Jokil 03-05-2010 HTX I ROSKILDE Afsluttende opgave Kommunikation og IT Klasse 1.4 Michael Jokil 03-05-2010 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Formål... 3 Planlægning... 4 Kommunikationsplan... 4 Kanylemodellen... 4 Teknisk

Læs mere