Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet
|
|
- Max Lauridsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Seminaropgave 4. semester HA Aalborg Universitet Mads Kjær Jakobsen Jonas Rasmussen Dennis Majdall Mikkkelsen Mikael Buus Jørgensen Nicklas Broen Jakobsen Anslag: Normalsider: 24 sider
2 Indhold 1. Executive Summary Indledning Afgrænsning Problemformulering Metode Projektdesign Beskrivelse af design Teori Full Costing Process Costing Jobcosting Activity based costing Kritik af ABC Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) Fordelingsmodellens opbygning Omkostningsmodellens to parametre Opdatering af nye aktiviteter i modellen Time Equations Stillingstiltag Kundetyper MSDA omkostninger Prisfastsættelse Håndtering af kunderelationer Empiri Virksomheden TCO Gain Virksomhedsbeskrivelse Traditionel Full-Cost og Time-Driven Activity Based Costing Analyse Full cost TDABC-analyse Delkonklusion for full cost- og TDABC analyse Stillingstiltagsanalyse Delkonklusion for stillingstiltag analysen Konklusion Litteraturliste
3 1. Executive Summary Dette projekt tager udgangspunkt i en fiktiv produktionsvirksomhed, som sælger tre forskellige produkter. Formålet med opgaven er at klargøre hvorvidt denne virksomhed, ved hjælp af forskellige fordelingsregnskaber, skal bibeholde eller fravælge produkter og kunder. De teoretiske værktøjer, som der gøres brug af består af Time Driven Activity Based Costing, Full Cost og stillingstiltag, som er det essentielle i forhold til at foretage vores analyse af virksomhedens produkter og kunder Årsagen til at der bliver brugt to forskellige fordelingsregnskaber, er i henhold til at vurdere hvilken der giver mest præcise og brugbare information til at klargøre hvilke produkter og kunder, der er rentable og hvilke der ikke er. Dette er eksemplificeret ved den markante forskel, der er i den procentmæssige profit på et af produkterne i de to fordelingsregnskaber. Idéen er hertil, på baggrund af de tal vi kommer frem til, at fravælge et af fordelingsregnskaberne og via teorien omkring stillingstiltag vurdere hvorvidt der er produkter eller kunder, der skal fravælges. Konklusionen er, at TDABC er det mest præcise fordelingsregnskab. Virksomheden skal vurdere om den skal fravælge eller bibeholde produktet med den negative profit. Det afhænger af om virksomheden ønsker at se på det i et nutidigt økonomisk perspektiv eller om de har tillid til at produktet potentielt kan skabe profit på længere sigt. 2
4 2. Indledning Et mål for en virksomhed kan være at skabe profit og vækst. For at skabe profit er det blandt andet vigtigt med gode og attraktive produkter samt en god plan, til at opnå disse mål. Der er mange faktorer, som er vigtige at have styr på. Herunder er omkostninger en væsentlig faktor for virksomheder i henhold til at opnå kendskab til, hvor stor profit de måtte have. Det er ikke hensigtsmæssigt at sælge produkter og opnå en høj omsætning, hvis profitten er negativ. Det er derfor relevant for en virksomhed, at have et godt kendskab til alle virksomhedens omkostninger, samt præcis information omkring omkostningsfordelingen på de enkelte produkter. Til at fordele omkostninger findes der flere forskellige metoder. I dette projekt vil omdrejningspunktet være det traditionelle fordelingsregnskab full cost og det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab, Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Hertil vil vi konstruere en fiktiv virksomhed, som vi kan anvende de to omkostningsfordelinger på. På denne måde håber vi at kunne se forskellige resultater imellem full cost og TDABC, som vi senere kan se i forhold til stillingstiltag og i den forbindelse, analysere på hvad virksomheden kan foretage af ændringer. Virksomheden der vil blive taget udgangspunkt i er TCO GAIN, som er en forholdsvis nyopstartet produktionsvirksomhed, der producerer proteinpulver. Produktet bliver leveret fra selskabet direkte til forbrugeren (B2C). Virksomhedens medarbejdere består, udover direktøren, af to alsidige lagermedarbejdere, som varetager den del af virksomhedens opgaver, der omhandler produktion. Derudover er der også ansat en sekretær, som varetager henholdsvis markedsføring, salg og service, forsendelse og administration. TCO Gains primære mål er at producere proteinpulver af højeste kvalitet til lave priser. Det forholdsvist lille varesortiment på 3 smagsvarianter med henholdsvis vanilje-, banan- og den nyeste tilføjelse til produktionen, som er æblesmag. Førhen havde virksomheden kun vanilje- og banan, men de forsøger sig nu med en ny smagsvariant for at give kunderne flere muligheder for variation samt tiltrække flere nye kunder. 2.1 Afgrænsning Opgavens omdrejningspunkt vil primært være en Time-driven Activity Based Costing analyse (TDABC), med efterfølgende fokus på stillingstiltag omkring den data der bliver udledt fra 3
5 analysen. Grundet projektets størrelse og den begrænsede tid vi har til rådighed, har vi valgt at afgrænse os inden for henholdsvis vores teoretiske grundlag og de nøgletal vi vil bearbejde. Vi har valgt at afgrænse os fra at tage udgangspunkt i den traditionelle ABC til at beskæftige os med Time-driven ABC. Grunden til dette er, at vi ud fra vores litteratur vurderer at denne model er mere simplificeret og præcis, som vi også fremhæver i indledningen. Det er problematisk både på baggrund af tidspres samt problematikken i at finde anvendelige nøgletal, de tal, der skal bruges i en henholdsvis full-cost og TDABC analyse, som passer præcist på det vi ønsker at udrette med vores projekt. Derfor vil vi ikke beskæftige os med en specifik virksomhed og har derfor valgt at tage udgangspunkt i en fiktiv virksomhed med egne nøgletal. Ud fra disse nøgletal vurderes der om disse produkter er lønsomme set i forhold til kunderentabilitets analyse som tager udgangspunkt i to kundegrupper - kundegruppe A og B. 2.2 Problemformulering Med udgangspunkt i ovenstående tanker omkring problemstillinger indenfor vores teori, leder det os frem til følgende problemformulering: Hvordan vil resultatet af en Full cost analyse sammenlignet med en TDABC analyse påvirke stillingstiltag for ledelsen, i forhold til at bibeholde eller fravælge et produkt set ud fra kunderentabilitet? 2.3 Metode I vores projekt, gør vi brug af deduktiv metode. Med deduktiv menes der, at vi arbejder ud fra vores teori, så vi går fra teori til praksis. Gennem vores projekt, vil vi forsøge, at forholde os objektive til de to fordelingsregnskaber. Det betyder, at vi ikke vil favorisere eksempelvis full cost frem TDABC under udarbejdelsen. Da vi gør brug af en fiktiv virksomhed i projektet, betyder dette, at vores metode overvejende vil være på det operationelle plan. Ideen er, at vi vil arbejde med en fiktiv virksomhed. Det gælder en produktionsvirksomhed som producerer og sælger et produkt bestående af tre forskellige varianter. Vi vil selv udarbejde nøgletal for denne virksomhed med henblik på at lave en full cost og en TDABC analyse. I den forbindelse vil vi sætte i to forskellige fordelingsregnskaber op mod hinanden og vurdere hvilken 4
6 der giver det mest præcise information. Med udgangspunkt i disse nøgletal vil der være en fiktiv leder i virksomheden, som skal træffe beslutninger om eventuelle fravalg eller bibeholdelse af et produkt. Denne beslutningsproces er også baseret på andet end nøgletal, herunder også kunderentabilitet. 2.4 Projektdesign Beskrivelse af design Projektdesignet har til formål at vise hvordan vores opbygning af projektet er. De første tre dele, er den indledende del af projektet. Herefter kommer den teoretiske viden, som vil være omdrejningspunktet i resten af projektet. Der vil komme en beskrivelse af Full cost, ABC, TDABC og stillingstiltag, som vi herefter vil benytte til at analysere vores fiktive virksomhed med. Slutteligt vil der komme en konklusion. 5
7 3. Teori 3.1 Full Costing I dette afsnit vil der blive sat fokus på regnskabsmetoden Full cost som benyttes af virksomheder til at allokere omkostninger til et eller flere produkter set i forhold til direkte og indirekte omkostninger, samt kapacitets- og variable omkostninger. Dette afsnit vil senere blive taget op i vores analysedel i sammenhæng med vores TDABC analyse. Full cost er en regnskabsmetode som omhandler alle omkostninger og ressourcer der er forbundet med produktion af et produkt eller en service. Logikken ved full cost er, at alle omkostninger der er ved at drive en bestemt facilitet, for eksempel et kontor, er en del af omkostningerne for det output som kontoret producerer (Atrill & McLaney, 2006:249). Et eksempel på dette kan være lejen af kontoret, hvilket er en omkostning der ikke vil ændre sig ved at der sker en mindre ændring i outputtet. På den anden side, hvis virksomheden ikke lejer dette kontor vil der ikke være et sted at producere eller levere denne service. Derfor er lejen en vigtig del for hver enhed af outputtet(atrill & McLaney, 2006:249). Full cost er den samlede mængder af ressourcer, målt i penge, som bliver ofret for at opnå et bestemt mål. Det tager hensyn til alle de omkostninger der bliver ofret til at opnå dette mål. Dette mål kan være at forsyne kunden med et produkt eller en service (Atrill & McLaney, 2006:249). Alle omkostninger i forbindelse med produktion af produktet eller leveringen af servicen vil indgå som en del af de samlede omkostninger. For at udføre en full cost model må vi akkumulere de pådraget omkostninger og derefter tildele dem til produktet eller servicen (Atrill & McLaney, 2006:249). Når enheder af outputtet ikke er identiske skal omkostninger inddeles i to kategorier: Direkte omkostninger og indirekte omkostninger(atrill & McLaney, 2006:251). De direkte omkostninger er de omkostninger som kan tilegnes hver enhed af produktet. Eksempler på direkte omkostninger, kan være arbejdskraft eller materialer. Virksomheder skal have et system, der i stand til at opfange præcise omkostninger til direkte materialer, der anvendes til hvert produkt, samt omkostninger baseret på arbejdstimer og lønnen for medarbejdere(atrill & McLaney, 2006:251). Indirekte omkostninger(overheads) er omkostninger som ikke direkte kan fordeles kan fordeles præcis til hver enhed af produktionen. En indirekte omkostning er for eksempel husleje, som ikke direkte kan fordeles direkte til hvert produkt hvis virksomheden producerer mere end ét produkt. 6
8 Indirekte omkostninger kan også opstå ved produktion af produkter på samme maskine, hvilket betyder at maskinens omkostninger forsøges allokeret ud på hver enhed af produkterne uden at man præcis kender hvert produktenheds træk på maskinen (Atrill & McLaney, 2006:252). Når man arbejder med Full cost er man også nødt til at kigge på variable omkostninger og kapacitetsomkostninger(atrill & McLaney, 2006:255). En almindelig fejl indenfor full cost er idéen om at variable omkostninger og direkte omkostning er præcis ens, samtidigt bliver faste kapacitetsomkostninger og indirekte omkostninger sat sammen. Selvom der er mange tilfælde hvor at faste kapacitetsomkostninger er indirekte omkostninger og variable omkostninger er direkte omkostninger, er der ingen direkte sammenhæng, og samtidigt mange undtagelser(atrill & McLaney, 2006:255). Arbejdskraft er en stor del af de direkte omkostninger indenfor de fleste arbejdsområder, men det er for det meste betragtet som en kapacitetsomkostning, idet at lønomkostningerne i ændres ved små udsving i produktionen. Det betyder, at en arbejdsopgaves fulde eller totalomkostninger består af nogle variable omkostninger og faste kapacitetsomkostninger og samtidig af nogle direkte og indirekte(overhead) omkostninger(atrill & McLaney, 2006:255). Figur 1 (Atrill & McLaney, 2006:254) Process Costing Process Costing er en teknik til at udlede den fulde pris pr. produceret enhed, hvor alle producerede enheder er ens. Det betyder derved, at de virksomheder, som benytter sig af process costing kun har ét produkt i deres sortiment. 7
9 Eksempel på full cost i en virksomhed med ét produkt: Kakaomælk A/S (eget eksempel) producerer ét produkt, en velsmagende kakaomælk, markedsført som Kakao Deluxe. Sidste måned producerede virksomheden liter færdiglavet kakaomælk. Omkostninger ved produktion af produktet: I kr.: Direkte omkostninger og variable omkostninger Lønomkostninger: Materialeomkostninger: Indirekte omkostninger og kapacitetsomkostninger Brændstof, Husleje og afskrivninger: Full cost per liter produceret af Kakao Deluxe: ( )/30.000= 0,80 kr. pr. liter Dette eksempel er en meget simplificeret måde at opstille full cost i forhold til produktionen. Da virksomheden kun producerer ét produkt. Der kan dog opstå problemer, når de præcise omkostninger skal udregnes. Dette kan være hvordan afskrivningerne er udledt, samt hvad den præcise pris for ingredienserne er. Der kan også være problemer med at beslutte præcist, hvor mange enheder output der var. Hvis produktionen af Kakao Deluxe er en længere proces, vil en del af drikken være i færd med at blive lavet på ethvert givet tidspunkt. Dette betyder, at nogle af omkostningerne for Kakao Deluxe, stadig var under produktion ved udgangen af måneden. De var derfor ikke inkluderet i sidste måneds output på (Atrill & McLaney, 2006:251). Igangværende produktion ses imidlertid ikke som et stort problem, men justeringer i forhold til åbning og lukning af produktionen skal gøres, hvis der skal indhentes pålidelig information omkring full cost. Denne fremgangsmåde skal ses i lyset af at virksomheden kun har et produkt og derfor kan fuldføre en mere simpel full cost analyse end virksomheder med flere produkter(atrill & McLaney, 2006:251). Denne fremgangsmåde indenfor full cost er process costing, hvilket er modstykket til jobcosting, som vil blive introduceret i næste afsnit Jobcosting De fleste virksomheder producerer dog mere end ét produkt. Det betyder, at den fremgangsmåde brugt til eksemplet med Kakaomælk A/S ikke kan bruges i denne sammenhæng. Eksempelvis vil 8
10 det ikke være rimeligt at allokere de samme omkostninger til hver bil repareret i et værksted, hvis bilernes størrelse og kompleksitet ikke er identiske(atrill & McLaney, 2006:251). For at give virksomheden pålidelig full cost information, er virksomheden nødt til at benytte sig af en systematisk fremgangsmåde til at akkumulere omkostninger og derefter allokere disse omkostninger til enheder af produktet eller servicen. Job costing bruges til at identificere totalomkostningen pr. enhed af outputtet, i en produktion hvor outputtet afviger. For at bestemme omkostninger for en enhed af outputtet skal de direkte omkostninger for et job identificeres, hvorefter at hver enhed af outputtet skal have et træk af indirekte omkostninger. Full Cost for en enhed Direkte omkostninger "RImelig andel" af indirekte omkostninger Figur 2 (Atrill & McLaney, 2006:254) I ovenstående figur 2 er det grafisk vist hvordan hver enhed af outputtet fordeles med en rimelig andel af de indirekte omkostninger (overhead), eks. produktionsskift, rengøring af maskiner, bliver fordelt ud på hver enhed (Atrill & McLaney, 2006:254). Problemet med full cost er, at allokeringen her kan blive meget upræcis, da de indirekte omkostninger fordeles efter skøn og ikke præcision. I næste afsnit vil den nyere regnskabs metode Activity based costing blive introduceret. Denne metode er i mange virksomheder blevet valgt til fremfor den traditionelle full cost fordeling, som er blevet beskrevet i dette teoriafsnit. 3.2 Activity based costing I dette afsnit vil der blive redegjort for det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab Activity based costing. Dette fordelingsregnskab, ses som et alternativ til det det traditionelle fordelingsregnskab full cost, der ifølge kritikere ikke giver præcis og nødvendig information om omkostningsfordelingen. 9
11 Der er i nyere tid sket en markant udvikling i forhold til virksomhedernes omkostningsstruktur. Hvor omkostninger tidligere var direkte variable tilknyttet til produktionen, optræder de i stedet som indirekte faste omkostninger. Automatiseringen i især fremstillingsindustrien har betydet at mange direkte lønomkostninger, er blevet erstattet af indirekte omkostninger i forhold til vedligeholdelse og overvågning af maskiner (Holm-Rasmussen, Jensen og Hansen, 2009:11). Det kan være svært for en virksomhed at styre de indirekte faste produktionsomkostninger som for eksempel maskinafskrivninger, husleje og omstillingsomkostninger samlet. Det kan derfor være svært for virksomheden at etablere en sammenhæng mellem deres aktiviteter i form af salg og produktion (Holm-Rasmussen, Jensen og Hansen, 2009:11). Det stiller derfor store krav til ledelsen i virksomhederne, når de i sidste ende skal afgøre om et produkt er rentabel og i den sammenhæng bibeholdes eller fravælges. Uden disse kalkulationer gøres det besværligt for virksomheden at holde sig konkurrencedygtig, hvis de ikke ved præcis hvad produktet koster at producere samt hvad man i sidste ende tjener på det. Siden 1980'erne har de traditionelle regnskabsmetoder været kritiseret for, ikke at give virksomheden den fornødne information til at kunne planlægge, styre og i sidste ende træffe vigtige beslutninger i forhold til virksomhedens ageren(bukh og Israelsen, 2003:15). Det betød at virksomheder, som havde foretaget intensive investeringer i teknologi, eller foretaget strategiske ændringer i forhold til kundetilpasning af produkter og serviceydelser, blev misinformeret af de traditionelle fordelingsregnskaber (Bukh og Israelsen, 2003:15). De største kritikere var Robert S. Kaplan og Robin Cooper, som besluttede sig for at se bort fra traditionelle metoder, som full costfordelingen og den simple dækningsbidragsmetode og udvikle deres eget aktivitetsbaserede fordelingsregnskab (Bukh og Israelsen, 2003:15). Heraf kom omkostningsfordelingen Activity Based costing (ABC). Senere blev det videreudviklet via Time-driven Activity Based Costing (TDABC) som vil blive forklaret i næste teoriafsnit. Dette betød, at en række virksomheder kom til den erkendelse at deres hidtidige fordelingsregnskab, ikke kunne vise de egentlige produktions- og serviceomkostninger, som fulgte af blandt andet udvidede varesortimenter. De traditionelle fordelingsregnskaber kunne ikke understøtte den valgte strategi eller give en konkret vurdering af konsekvenserne af denne. Det 10
12 kan derfor formodes, at lang række virksomheder var overvejende positive i forhold til det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab (Bukh og Israelsen, 2004:15). Det aktivitetsbaserede fordelingsregnskab giver løsninger i forhold til de fejlallokeringer man ser i forhold til de traditionelle fordelingsregnskaber. Her taler man om forvridninger, som kan give et forkert billede af allokeringen af produktomkostningerne. Her er der typisk tale om: Omkostninger fordeles forkert til produkter som de ikke vedrører (Bukh og Israelsen, 2004:19) Produkt- eller kundespecifikke omkostninger ikke henføres til de rigtige produkter eller kunder (Bukh og Israelsen, 2004:19) Indirekte omkostninger allokeres upræcist. Det kan ske fordi at omkostningsobjektet ikke viser des belastning på aktiviteten, hvorved at forbruget af ressourcer ikke varierer proportionalt med fordelingsnøglen (Bukh og Israelsen, 2004:19) Fællesomkostninger fordeles efter tilfældigheder og skøn (Bukh og Israelsen, 2004:19) ABC-fordelingen er som udgangspunkt meget fleksibel, da det er op til den der designer systemet at bestemme hvad omkostninger skal fordeles til. De typiske omkostningsobjekter er produkter, produktgrupper, kunder eller kundesegmenter. Det er vigtigt, at alle omkostninger som skal fordeles enten indgår som direkte omkostninger, via arbejdskraft og materialer, eller via omkostningspuljerne. I det første trin fordeles ressourceomkostninger til de aktiviteter der udføres. Det kan være aktiviteter, som møder med kunder eller omstilling af maskiner ved skift i produktionen (Bukh, 2007:7). Det andet trin handler om at der i en ABC-model henfører aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter, dette kaldes for aktivitetens cost driver. Måden hvorpå ABC, i henhold til cost driver, adskiller sig fra de traditionelle fordelingsregnskaber, er ved at omkostningsallokeringen også foregår ved andre omkostningsobjekter end produktenhederne. Herudover, skal omkostningsobjekternes reelle ressourcetræk afspejle fordelingsnøglen, som normalt ikke er anvendelig for alle aktiviteter. Der er mindst tre typer indenfor aktivitets cost driver, og dem der skelnes mellem er: Transaktionsdrivere, varighedsdrivere og direkte henføring (Bukh, 2007:8) 11
13 Transaktionsdrivere: Det er det antal gange en aktivitet udføres og anvendes, når alle omkostningsobjekter trækker på aktiviteten på samme måde (Bukh, 2007:8). Varighedsdrivere: Er en indikation på, hvor lang tid, det tager at udføre aktiviteten (Bukh, 2007:s 8). Direkte henføring: Hvis hverken antallet af gange eller varigheden af aktiviteten der afspejler aktivitetsomkostningerne efter hensigt, kan en henføring af omkostningerne direkte til omkostningsobjekter være nødvendig. Det gøres der brug af, når bestemte ressourcer kun anvendes til et bestemt produkt (Bukh, 2007:8). ABC fordelingsregnskabet opnår sin præcision ved at anvende et tilstrækkeligt stort antal aktiviteter og tilknyttede aktivitets cost driver (Bukh, 2007:9) Kritik af ABC Selvom ABC, som fordelingsregnskab, har været brugbar for mange virksomheder, har det som mange andre metoder og teorier også høstet kritik. Af den årsag videreudviklede Robert S. Kaplan og Steven R. Anderson fra Activity Based Costing til Time-Driven Activity Based Costing. Kaplan og Anderson mener, at et af problemerne ved deres eget fordelingsregnskab, er at virksomheder vil bruge for mange ressourcer til opsamling af brugbare data (Kaplan & Anderson, 2004:1). En stor virksomhed ville måske hyre fuldtidsmedarbejder til at indsamle, bearbejde og reportere disse data. Tiden og omkostningerne ved at oprette og vedligeholde en ABC model, er derved en barriere for mange virksomheder. ABC fordelingsregnskabet kunne ofte ikke fange kompleksiteten af de faktiske operationer. Det blev tit for indviklet, hvor det samtidigt var besværligt at tilføje nye aktiviteter. Det betyder, at det meget tidskrævende at opdatere ABC modellen (Kaplan & Anderson, 2004:1) De skete også at fleste medarbejdere ofte rapporterede at de arbejdede for fuld styrke dvs. 100 procent, hvorimod de måske arbejdede på procent i stedet (Kaplan & Anderson, 2004:1). 3.3 Time-Driven Activity Based Costing (TDABC) I dette afsnit vil vi introducere teorien bag Time-Driven Activity Based Costing (TDABC). Hertil vil vi redegøre for, hvordan fordelingsmodellen er opbygget. Ydermere vil vi komme ind på hvordan 12
14 ændringer i selskabets drift bliver opfanget og modificeret i TDABC modellen. I denne sammenhæng vil tidsligninger også blive omhandlet Fordelingsmodellens opbygning I TDABC skal der vælges, hvilke omkostninger der skal inddrages i fordelingsmodellen. Her skal der fastlægges hvor bred modellen skal være, modellens regnskabsmæssige referencegrundlag og ressourcernes gruppering (Bukh, 2005:15). Figur 3 To-trins fordelingsmodel TDABC (Bukh, 2007:13) En TDABC model vil i praksis være et to-trins design, som vist ovenstående. I modellens første trin, bliver de indirekte omkostningssteder fordelt til de direkte omkostningssteder (Bukh, 2007:13). En af de centrale forskelle på traditionel ABC og TDABC, er hvordan aktivitetens cost driver er opbygget. Måden TDABC adskiller sig fra den traditionelle på, er at den kun gør brug af én fordelingsnøgle, og den vil i de fleste tilfælde være tidsforbrug (Bukh, 2007:13). For at få fastlagt, hvordan fordelingen af de direkte omkostningsobjekter, skal der i en TDABCmodel tages stilling til to ting. Den første ting, er at finde ud af, hvordan man måler delmodellens kapacitet og dernæst, hvad der er delmodellens kapacitet (Bukh, 2007:13-14). Måden hvorpå, man måler kapaciteten, er i TDABC oftest i medarbejdertid. Et eksempel kunne være, at hvis der er 15 medarbejder i HR-afdelingen (delmodel), og de hver arbejder 37,5 time om ugen, så er den teoretiske kapacitet 562,5 timer eller minutter pr. uge. I en TDABC-model, 13
15 er det centrale, at kapaciteten indenfor delmodellerne vurderes, og at cost driver satser fastlægges fra deres kapacitetstræk (Bukh, 2007:14). Måden hvorpå, der fordeles omkostninger fra direkte delmodeller til omkostningsobjekter, er ved at estimere omkostningen pr. kapacitetsenhed, og herefter mængden af kapacitetsenheder som udfører bestemte aktiviteter. Dette udgør grundlaget til at beregne de faktiske fordelingsnøgler(bukh, 2007:14). For at kunne estimere omkostning pr. kapacitetsenhed, skal der fastlægges et mål for den praktiske kapacitet. Med praktisk kapacitet menes der, den tid der er til rådighed, når man tager pauser og uddannelse til medarbejderne fra. Den praktiske kapacitet sættes ofte til % af den teoretiske kapacitet. Herefter divideres delmodellens samlede omkostninger med den praktiske kapacitet. Hvis vi siger at omkostningerne i delmodellen eksempelvis er kr. pr. uge, så vil kapacitetsomkostningen være /( x 80 %) = 24,07 kr./min. (Bukh, 2007, s. 15). Forskel i omkostninger pr. ressourceenhed, kan skyldes at lønningerne varierer. Derfor kan der med fordel vælges at gøre brug af flere fordelingsnøgler i en delmodel. Hermed kan man opsplitte en afdeling i to eller tre delmodeller, som får hver deres fordelingsnøgle, og derved nedbringes modellens aggregeringsfejl. Et eksempel på dette kunne være, at være hvordan et lager, kan deles op i flere delmodeller. Der kan være en delmodel hvor kapacitetsmål er tid på lageret mens en anden proces, på lageret, har fokus på fysisk flytning på lageret, hvor håndteringstid er kapacitetsmålet (Bukh, 2007:15). TDABC modellen baser på direkte estimater af, hvor mange kapacitetsenheder en aktivitet kræver. Dette berøres af varigheden af aktiviteten. TDABC opererer med en standard-varighed. Hvis vi benytter vores lagereksempel fra før, og siger, at det tager 25 minutter at pakke og forsende en vare plus 1,5 minutter pr. ordrelinje at finde dem på lageret. Dermed bliver omkostninger pr. pakning og forsendelse 25x24,07= 601,76 kr. og omkostninger pr. ordrelinje bliver 1,5x24,07= 36,10 kr. Det betyder, at der i den efterfølgende henføring af aktivitetsomkostninger til omkostningsobjekter kan anvendes transaktionsdrivere Omkostningsmodellens to parametre Der er to grundlæggende parametre bag TDABC. Den skal estimere henholdsvis hvilke omkostninger, de centrale processer i virksomheden har samt hvilken kapacitet det udførte 14
16 arbejde kræver. Årsagen til at modellen betegnes Time-Driven, er at kapacitet for det meste måles i tid (Bukh, 2007:1). Den første parameter, som skal estimere de centrale processers omkostninger består af priserne for alle typer indirekte ressourcer i virksomheden. Hertil skal der identificeres hvilke omkostninger der forekommer i henhold til at levere ressourcen (Dette kunne eksempelvis være omkostningerne for en maskine). Dernæst skal kapaciteten, der anvendes til at levere ressourcen, identificeres. Denne består typisk af arbejdstimer, som den enkelte produktionsmedarbejder eller maskine har ydet og i dette tilfælde vil kapaciteten blive målt ud fra tid. Kapaciteten kunne også være målt ud fra et lager, lastbiler og computere. I sådanne tilfælde vil den blive målt ud fra produktionsplads i omkostninger pr. kvadratmeter, megabyte eller gigabyte. (Atkinson et al., 2012:196) Det andet parameter, skal estimere hvor meget af hver ressources kapacitet der bruges på de aktiviteter i virksomheden, som producerer produkter eller en service. Kapaciteten er her, som tidligere nævnt enten målt i tid eller plads (Atkinson et al., 2012:196) Opdatering af nye aktiviteter i modellen I henhold til at virksomheden kan holde sig ajour med eventuelle ændringer i selskabets drift, er det vigtigt at kunne opdatere modellen løbende. Hertil kan TDABC-modellerne forholdsvis nemt modificeres så ændringerne kan implementeres. Et eksempel på sådanne ændringer kan være i en produktionsvirksomhed hvor virksomheden opfanger at der bliver udført aktiviteter, som ikke er identificeret i den oprindelige model. Sådanne aktiviteter kan i en produktionsvirksomhed være emballering eller forsendelse af et produkt eller direkte ordrer fra kunder. Måden hvorpå disse ændringer kan indarbejdes i TDABC-modellerne er ved at estimere den tid, der er blevet brugt på de forskellige aktiviteter. Dette kan være den tid det tager at behandle en kundeordre, eller den tid det tager at udføre en specifik opgave i produktionen. Da kapacitetsomkostningsraten for produktionsmedarbejderne er fastlagt på forhånd, kan de nye aktiviteter nemt beregnes. Dette gøres ved at multiplicere tidsestimatet for den udførte aktivitet med kapacitetsomkostningsraten. Virksomhedslederens opgave er simplificeret, da personen nemt kan forny kapacitetsomkostningsraten hvis der er behov for dette. Der er flere faktorer der kan spille ind ved en ændring i kapacitetsomkostningsraten. Det kan være ændringer i prisen på ressourcer, som kan påvirke de timelige omkostninger. Det kan også være produktionsmedarbejdernes løn, nye maskiner, en lønstigning eller tilføjelse og udskiftning af en maskine. Sådanne faktorer vil kunne 15
17 ses afspejlet i driftsudgifterne, der er forbundet med kapacitetsomkostningsraten (Atkinson et al., 2012:209) Kapacitetsomkostningsraten kan, i takt med ændringer i den praktiske kapacitet, også ændre sig. Hvis der sker ændringer i arbejdsbetingelserne, så skal personen der tager vare for omkostningssystemet, omregne antallet af timer, der er til rådighed for produktivt arbejde hver måned. De føromtalte arbejdsbetingelser kan være et øget antal helligdage, feriedage eller sygedage. Derudover kan det også være ændringer i antallet af arbejdstimer pr. dag eller timer brugt på uddannelse, møder og pauser (Atkinson et al., 2012:210). Omregningen af antallet af timer til rådighed for produktivt arbejde er imidlertid ikke svær at udføre. Dette skyldes, at medarbejdernes kvalitet og kontinuerte forbedringsindsatser, gør det muligt for den enkelte aktivitet at blive udført på kortere tid, eller med et minimeret ressourceforbrug. Derved får virksomheden nemmere ved at tilpasse systemet, så enhedens tidsestimat i modellen bliver reduceret. Det betyder, at der er taget højde for eventuelle permanente og bæredygtige forbedringer. Taget ovenstående i mente vil en opdatering af TDABC modellen blive udløst af faktorer der bevirker at estimaterne er blevet ændret. Det vil sige, at hvis der sker en betydelig forandring i ressourceomkostningerne eller behovet for ressourcer til en specifik aktivitet, vil omkostningsratens estimat blive opdateret. Hvis der sker en betydelig forandring i effektiviteten for en specifik aktivitet, vil enhedens tidsestimat blive opdateret (Atkinson et al., 2012:210) Time Equations Tidsestimatet for en aktivitet kan variere, eksempelvis hvis der i produktionen er en maskine der producerer flere produkter. Dette medfører at maskinen skal omstilles til det nye produkt. Dette kan være i henhold til at eliminere spor af det tidligere produkt. Måden hvorpå TDABC omfatter kompleksiteten af opgaver fra den virkelige verden, er ved hjælp af tidsligninger. Tidsligninger er en funktion, som gør modellen i stand til at reflektere over hvordan specifikke aktiviteter og ordrer får bearbejdningstiden til at variere. For at eksemplificere dette, kunne det eventuelt være i forbindelse med bearbejdelsen af en kundeordrer. Det er forskelligt hvordan virksomheden modtager denne ordre, det kan være over telefon, fax eller elektronisk. Tidsforbruget på disse kundeordrer varierer dermed, da det er forskelligt hvor lang tid den enkelte ordre tager at bearbejde (Atkinson et al., 2012:210). 16
18 Dermed kan virksomheden opstille tidsligningen for den tid det tager at bearbejde en kundeordre. Ligningen kunne eksempelvis se således ud: Hvis det tager 0,5 time at modtage en kundeordre og alt efter hvilken måde virksomheden modtager ordren på, tager det henholdsvis 1 time på telefon, 0,5 time på fax og 0,1 time elektronisk. Tabel 1 På denne måde giver tidsligningen mulighed for at opfange den enkelte ordre, så denne bliver inkorporeret i modellen. I henhold til at få ordrene klar til at blive afsendt til kunden, kan der også opstilles en tidsligning. Dette gøres meget lig forrige eksempel. Eksempelvis kan det tage 1 minut at sende et standard produkt, men hvis det er et produkt som kræver ekstra emballage kan det tage yderligere 8 minutter. Ydermere kan produktet, hvis det skal transporteres på en anden måde i eksempelvis fly, kræve yderligere 0,5 minut at pakke. Tabel 2 Data som de ovenstående tidsligninger i tabel 2 er typisk allerede inkorporeret i virksomhedens ressourceplanlægningssystem, hvilket gør det muligt præcist at udregne de forskellige tidskrav til de forskellige ordre og hvor lang tid det tager at bearbejde dem. Dermed kan TDABC modellen vise hvorledes de forskellige ordrer, produkter og kunder varierer (Atkinson et al., 2012:211). 3.4 Stillingstiltag Denne teori er en del af balance scorecards kundeperspektiv, hvor der ikke kun bliver taget hensyn til den finansielle del af forholdet til kunden, men også hvordan man skaber værdi for kunden gennem ikke-finansielle metoder. Hvis de eneste oplysninger som lederne har om deres kunder er finansielle resultater, vil de være i stand til at foretage ændringer der virker på kort sigt, men 17
19 muligvis vil skade kunderelationen på længere sigt (Atkinson et al., 2012:219). Ledere har derfor behov for både finansielle og ikke-finansielle målinger til at styre deres forhold til kunderne. I det første afsnit viser vi, hvordan aktivitetsbaserede omkostninger kan udvides til at udregne marketing, salg, distribution og administrative (MSDA) omkostninger direkte til kundernes ordrer og til de enkelte kunder. Med denne viden er det muligt at opgøre om en kunde er rentabel eller om der tabes penge på kunden. Dernæst findes der nogle forskellige stillingstiltag, som kan foretages med henblik på at omdanne ikke-profitable kunder til profitable kunder (Atkinson et al., 2012:219), herunder prisfastsættelse og håndtering af kunderelationer. Men først er det vigtigt med en redegørelse for de to forskellige kundetyper, for at kunne forstå nedenstående eksempel omkring MSDA omkostninger Kundetyper Ifølge Atkinson et al., findes der to kundetyper (Atkinson et al., 2012:221). Det er målt på hvor mange omkostninger kunden skaber for virksomheden. Den første type kunde er low cost, hvor kendetegnet er at de ofte køber standardprodukter, bestiller større ordre af gangen, ikke har nogle uforudsigelige ændringer osv. (Atkinson et al., 2012:221). Den anden type kunde er high cost, som er til størst besvær og skaber høje omkostninger for virksomheden. De bestiller ofte specialprodukter, ændrer bestillingskravene og er uforudsigelige i deres ordrer. Det skaber høje omkostninger for virksomheden (Atkinson et al., 2012:221) MSDA omkostninger Mange virksomheder arbejder i dag med deres forhold til kunderne, ved at anvende ikkefinansielle stillingstiltag (Atkinson et al., 2012:220). Alligevel er der stadig mange, som ikke opgør MSDA omkostninger for hver kunde, hvilket ville give et mere nøjagtigt billede af den enkelte kundes rentabilitet. Nedenfor ses et eksempel på en virksomhed: I dette eksempel har vi en virksomhed med 2 kunder. Her består virksomhedens MSDA omkostninger af 25 procent af indtægterne. 18
20 Tabel 3 Ud fra denne metode fokuserer virksomheden ikke på de enkelte MSDA omkostninger for hver kunde, men tildeler herimod omkostningerne som en samlet procentdel af indtægterne (25 procent). I dette tilfælde giver det et positivt, men upræcist resultat på bundlinjen for begge kunder. Nedenunder har virksomheden lanceret en aktivitetsbaseret omkostningsanalyse (ABC) af MSDA omkostninger. Her hentede virksomheden medarbejdere fra markedsførings-, salgs-, distributionsog administrationsafdelingen, med henblik på at fremskaffe de præcise omkostninger for hver enkelt kunde for hver enkelt afdeling. På denne måde har de nu mulighed for at fordele de 25 procent præcist ud på hver kunde, da de nu ved hvor mange ressourcer der bliver brugt til at behandle kundeordrer, uddele ordrer til kunder og til at servicere hver enkelt kunde. Det kommer derfor til at se sådan ud: Tabel 4 Det kan på billedet ses, at resultatet nu er helt anderledes end fra den tidligere anvendte metode. På det øverste billede viste det sig, at begge kunder var næsten lige profitable, hvor det nu ses, at Kunde A er meget profitabel, og kunde B har et underskud på -6 procent. 19
21 I eksemplet ovenfor er kunde A en low cost kunde, hvor kunde B er en high cost kunde. Dette ses især ud fra virksomhedens MSDA omkostninger, hvor eksempelvis administration for kunde A koster 500, mens det koster i administration for kunde B. Som følge af, at en eller flere kunder ikke skaber profit for virksomheden, findes der forskellige stillingstiltag, som kan anvendes til at omdanne ikke profitable kunder til profitable kunder Prisfastsættelse Et andet effektivt redskab mod en ikke-profitabel kunde kan være prisfastsættelse. Her sætter virksomheden en basispris for producering og levering af en bestemt mængde standardprodukter. Ønsker en kunde derimod at foretage en speciel ordre eller yderligere service, vil der blive tillagt ekstra omkostninger for kunden, således virksomheden ikke taber penge på den enkelte ordre (Atkinson et al., 2012:226). Virksomheden kan tilbyde rabatter, hvis kundens bestillingsmønster kan reducere virksomhedens leveringsomkostninger (Atkinson et al., 2012:226). Det kunne for eksempelvis være en kunde, som har en fast bestilling i starten af hver måned. Virksomheden kan derfor planlægge levering i god tid, og tilbyde kunderne rabatter, som et incitament for at følge virksomhedens leveringsplan Håndtering af kunderelationer Ved at håndtere kunderelationer har virksomheden tre valgmuligheder for at ændre en ikkeprofitabel kunde. Den første mulighed er: Få kunden til at købe flere af virksomhedens andre produkter Virksomheden kan overtale en kunde til at købe andre produkter, som skaber højere avance, i stedet for at kunden kun køber specialprodukter af små ordrer (Atkinson et al., 2012:226). Tålmodighed på grund af opstartsfase Virksomheden skal med enkelte kunder have tålmodighed. Nogle kunder kan være nystartede virksomheder, der skal have tid til at komme ind på markedet. I starten bestiller de ikke store ordre, hvor det muligvis kommer med tiden. Det kan også være en ældre og mere rutineret virksomhed som kunde, der starter med at bestille små ordre, for at vurdere om produkterne er af den ønskede kvalitet. Her er det vigtigt virksomheden har tålmodighed med disse kunder, inden de kaster sig ud i fyringer eller lignende med det samme (Atkinson et al., 2012:226). Fyre kunden 20
22 Hvis virksomheden har prøvet med de forskellige stillingstiltag, og ingen af dem skaber profit fra kunden, kan virksomheden som sidste udvej fyre kunden. Det betyder at virksomheden ikke længere ønsker at arbejde sammen med kunden længere, da der kun tabes penge på samarbejdet (Atkinson et al., 2012:226). 4. Empiri 4.1 Virksomheden TCO Gain Virksomhedsbeskrivelse TCO GAIN er et dansk selskab, som er forholdsvis nyt på markedet. Virksomheden blev stiftet i 2011 af nuværende direktør H. O. Bitten, som også er ejeren. Hans primære mål er at have overblik over virksomheden. Derudover er der ansat to produktionsmedarbejdere, som varetager alle opgaver omkring produktionen. Derudover er der ansat en deltids sekretær, som arbejder 100 timer om måneden, hvoraf opgaverne omhandler markedsføring, salg og service, forsendelse og administration. TCO Gains primære mål er at producere proteinpulver af højeste kvalitet til lave priser. Det forholdsvis lille varesortiment er skyldes virksomhedens nye ankomst på markedet, hvor den søger at konkurrere med større producenter såsom Bodylab og Gymnordic. Virksomheden har som langsigtet mål at kunne konkurrere på lige fod med disse. Alle produkterne kan købes i virksomhedens onlinebutik, og henvender sig til Business to Consumer (B2C) markedet. Ordrerne bliver distribueret direkte fra fabrikken til kunden og det er således virksomheden selv der står for alt der hedder produktion og forhandling. Forbrugeren betaler selv levering til eksternt firma. Ved at spare på mellemleddet søger virksomheden at forstærke sin konkurrencemæssige placering på markedet, da dette giver mulighed for at sælge til lavere priser, selvom kvaliteten og smagen er første prioritet for virksomheden. Det betyder også at virksomheden sparer omkostninger på de administrative poster, samtidigt med at udgifter til eventuelle butikker ikke eksisterer. Virksomheden har i løbet at deres korte levetid opnået en pæn vækst med flere loyale kunder, der køber kontinuerligt. Virksomheden prøver så vidt muligt at konkurrere på smag og kvalitet, hvilket er den primære differentiering fra de nærmeste konkurrenter. Virksomheden vil, i takt med stigende efterspørgsel, 21
23 udvikle deres kapacitet samtidigt med at det vil blive overvejet, hvorvidt virksomheden skal udvide varesortimentet med flere smagsvarianter eller eventuelle kosttilskud. Virksomhedens kunder er varierende fra sportsfolk til vægløftere og bodybuildere, hvoraf kvaliteten vægtes højt. Produkterne henvender sig til både amatøren og bodybuilderen der ønsker at opnå et lettere proteinindtag, men som sætter stor pris på kvalitet og smag Traditionel Full-Cost og Time-Driven Activity Based Costing Virksomheden har grundet kendskabet til nyere regnskabsmetoder valgt at foretage analyser ud fra henholdsvis den traditionelle full cost fordeling og TDABC. Virksomheden har valgt at benytte sig af disse metoder for, at finde ud af hvilket fordelingsregnskab der giver den mest præcise information. Dette gøres i forbindelse med at finde ud af, hvilke produkter der er mest rentable for virksomheden og eventuelt nogle produkter skal bibeholdes eller fravælges. 22
24 5. Analyse 5.1 Full cost I dette afsnit vil vi foretage en Full cost analyse og en TDABC analyse med henblik på at se, hvilken fordelingsregnskab, der giver den mest præcise information for produkternes omkostninger. Først vil vi opstille de fiktive tal samt udregningerne af disse, for virksomhedens salg og omkostninger. Dernæst vil vi foretage selve analyserne med henblik på til sidst at anvende disse tal i sammenhæng med stillingstiltagene, i forhold til kunde- og produktrentabilitet. Virksomheden har en samlet omsætning på omkring kr. om måneden for salg af deres produkter. For vanilje er salget kr., for banan er salget kr. og for æble er salget kr. For at skabe denne omsætning har virksomheden også en række omkostninger, der skal henføres til produkterne. Tabel 5 Virksomheden har direkte materiale omkostninger, som består af kr. for vanilje, kr. for banan og kr. for æble. Derfor er de totale omkostninger pr. måned for direkte materialer kr. Tabel 6 Virksomheden har samtidig en række lønomkostninger de skal tage stilling til i forhold til deres full cost. Medarbejderne bruger 80 timer på vanilje, 50 timer på banan og 22 timer på æble om måneden i direkte arbejdstimer. Hver medarbejder tjener kr. om måneden. Hver medarbejder arbejder omtrent 8 timer dagligt, dog med en halv times pause som de selv betaler, så praktisk set arbejder de 7,5 time dagligt. Vi har estimeret, at hver medarbejder arbejder 21 dage om måneden, derfor bliver regnestykket: 7,5 * 21 = 157,5 timer om måneden. For at udregne de total direkte lønomkostninger skal timeantallet tages for hvert produkt med timelønnen. 23
25 Omkostningsrate pr. medarbejder = kr./(7,5*21) = 127 kr. pr. time. Tabel 7 Virksomheden har i forhold til full cost analysen beregnet sig frem til, at de har et overhead på 200 procent af de direkte lønomkostninger for hvert produkt. Dette er et estimat, som virksomheden har lavet for at fordele de indirekte omkostninger så præcist som muligt. Her indgår omkostninger som er kompliceret direkte at opgøre deres træk på produkterne. Dette er primært rengøring af maskine og maskinstop, spildtid, samt andre arbejdsrelaterede opgaver, som er problematiske direkte at henføre på produkterne. For virksomheden er der af indirekte omkostninger i alt kr. som fordeler sig over to omkostningskategorier. Tabel 8 Virksomheden indsætter til sidst alle deres udregninger i en tabel for at få overblik over indtægter og udgifter i deres full cost analyse. Tabel 9 24
26 Ovenstående tal i tabel 9 viser en række fornuftige tal på alle produkterne, vanilje (47 procent), banan (26,5 procent) og Æble (18,09 procent). Full cost analysen viser høj profit på alle 3 produkter for produktionen. De indirekte omkostninger (overhead) er rimeligt fordelt ud på alle 3 produkter, hvilket betyder at de trækker på lige stor procentdel på de direkte lønomkostninger. 5.2 TDABC-analyse Vi vil i dette afsnit benytte sig af en Time-driven Acitivity based costing analyse som modstykke til deres full cost analyse. For at kunne udarbejde en TDABC analyse skal der foretages en del mellemregninger, som ikke fandtes til full cost analysen. Først skal vi bruge omkostningsraten pr. medarbejder. Som vist i afsnit 5.1, er denne allerede udregnet til at være 127 kr. pr. time, hvilket stadig gør sig gældende i TDABC analysen. Dernæst vil vi udregne hvad det koster at lease en maskine i timen. Det koster månedligt kr. at lease virksomhedens eneste maskine. Denne maskine står til rådighed hver arbejdsdag i måneden, som svarer til 21 dage x 7,5 time som en arbejdsdag består af. Dette bliver samme antal timer for ovenstående 157,5 timer om måneden. Omkostningsrate pr. maskintime = kr./149,5 timer om måneden = 167 kr. pr. time. Da virksomheden er af mindre størrelse, findes der kun en maskine til produktion af de 3 produkter i varesortimentet. Dette betyder, at der er nogle indirekte lønomkostninger i forhold til skift i mellem produktion af produkterne, da der skal rengøres efter banan og æble. Medarbejderne slipper for at rengøre grundigt efter vanilje, da bananproduktet indeholder mindre mængder af vanilje, som ikke giver en direkte smagsændring i produktet. Derved har vi følgende tal for hvor lang tid det tager at skifte produktionen i tabel 10: Tabel 10 Virksomheden har to produktionsmedarbejdere, der arbejder sammen om at skifte produktionen imellem de forskellige smagsvarianter. Dette vil sige, at det vil tage 1 time at skifte til vanilje (2 medarbejdere * produktionsskift: 0,5*2=1 time). Ydermere er der andre forskellige opgaver, der 25
27 skal varetages i virksomheden, som opdatering af produktets stykliste, overvågning og vedligeholdelse af råvarelageret og færdigvarelageret for hvert produkt. Det tager omkring 11 timer at varetage disse opgaver om måneden, og dette skal adderes til de indirekte lønomkostninger. Derudover afhænger regnestykket også af hvor mange produktserier virksomheden har, hvilket er 12 om måneden, som tager 3,5 time per serie. Da efterspørgslen ikke er lige så stor for banan og æblesmag, producerer virksomheden færre serier af disse produkter. Dette er henholdsvis 5 for banan og 3 for æble, da dette produkt er nyt på markedet. Tabel 11 Det data vi har udregnet indtil videre giver os følgende forudsætninger for udregningen af de indirekte løntimer i alt i tabel 12: Tabel 12 Dernæst skal vi udregne, hvor lang tid maskinen bruger på at producere produkterne. Maskinen producerer enten produkter, eller bliver sat op til at producere den næste portion af produkter. Tidsligningen til at anslå brugen af maskinen er: Maskintid pr. produkt = Produktserie tid + produktskifttid = Produktmængden (Kg) x køretid/kg+ produktionsskiftetid x serier Ved at tage udgangspunkt i vores produkter, kan vi udregne hvor mange maskintimer der bliver brugt. For vanilje bliver der produceret 12 produktserier á 9,000 kg på en måned, med en produktionstid på 8 maskintimer pr kg. For banan bliver der produceret 5 produktserier á 26
28 5,000 kg på en måned, med produktionstid på 8 maskintimer pr 1000 kg. For æble bliver der produceret 3 produktserier á 2,000 kg på en måned, med en produktionstid på 8 maskintimer pr kg. Derfor er maskinforbruget: Tabel 13 Ovenstående produktionsdata i tabel 13 indsætter vi derefter i nedenstående produktionsstatistik i tabel 14 for de 3 forskellige produkter: Tabel 14 Ovenstående tabel 14 viser produktionsstatistikken for TCO Gain, hvori det data vi har regnet os frem til indtil videre er indsat. I tabellen indgår blandt andet maskintimer i alt, som ligger på 149,5 timer og hvordan disse er fordelt ud på de forskellige produkter. Vi vil nu udregne de indirekte arbejdstimer i tabel 15, som der bruges i alt om måneden på de enkelte produkter. Herefter kan vi se, hvor meget det koster i timen at producere i alt. 27
29 Tabel 15 Dermed kan vi indsætte vores data i vores tabel for timer af ressourcebrug. Den består af de udregninger, vi lavede tidligere omkring vores medarbejderes arbejdstimer samt udregningen for omkostningerne for maskinen. Derudover indeholder tabellen det samlede antal timer, der er brugt på henholdsvis direkte og indirekte arbejde samt maskintid. Tabel 16 Vi kan nu efter at have udregnet de forskellige faktorer i tabel 16, udregne den samlede profit for de forskellige typer produkter. Dette kommer til at se således ud: 28
30 Tabel 17 Ud fra ovenstående tal i tabel 17 ses det, at virksomheden har en forholdsvis god profit på vanilje (45,85 procent) og banan (24,87 procent). Hvorimod æble (4,71 procent) har en lavere profit. Det skyldes primært de høje indirekte omkostninger, som medfører at producere produktet. Indirekte arbejde ved æble er ca. det halve af vanilje på trods af at salget af vanilje er omkring fem gange så højt. Der er samtidigt høje materialeomkostninger, samt maskinomkostninger Delkonklusion for full cost- og TDABC analyse Set i lyset af de to analyser kan det konkluderes, at TDABC analysen giver bedre og mere præcis information omkring omkostningsfordelingen i virksomheden. Dette kommer ved, at virksomheden via TDABC analysen undgår de skævvridninger, der ses i full cost analysen primært omkring de indirekte omkostninger, som fordeles rimeligt og ikke præcist. Dette ses i profitten for æble, som i full cost analysen er på 18,09 procent, mens den i TDABC analysen er 4,71. Dette giver et tydeligt billede af de fordelingsproblemer full cost har, i forhold til de indirekte omkostninger. De to andre produkter vanilje og banan afviger begge kun med omkring ét procent i forhold til de to analyser. Vurderet på baggrund af tallene fra TDABC analysen, kan det i denne sammenhæng overvejes, om hvorvidt virksomheden fortsat skal producere æble, eller om de skal overveje at indføre et nyt produkt med lavere produktionsomkostninger. Der kan være flere faktorer, som skal tages i betragtning før en virksomhed bør træffe sådan en beslutning. Disse vil i næste afsnit blive vendt i vores sidste analyse del, som omhandler kunderentabiliteten især med fokus på produktet æble. 5.3 Stillingstiltagsanalyse Full cost analysen samt TDABC analysen omhandler de produktionsmæssige omkostninger, der er i forbindelse med produkterne. Virksomheden har derved ikke inddraget de lønomkostninger, der 29
31 eksisterer i virksomheden i forhold til markedsføring, salg og service, distribution (forsendelse) og administration. Virksomheden ønsker derved også at fordele disse omkostninger på deres sekretær i forhold til TDABC analysen. Sekretæren får 115 kr. i timen og hun arbejder 100 timer om måneden, hvor hendes timefordeling er således i tabel 18: Tabel 18 Hernæst bliver alle timerne ganget på vores sekretærs timeløn i tabel 19. Tabel 19 I ovenstående tabel 19 ses MSDA omkostningerne sat ind i det tidligere regnskab. Dette har forårsaget en ændring i profitten, som nu resulterer i et underskud for æble. Efter at omkostningen fra sekretæren er blevet opgjort på de forskellige produkter, vil ledelsen afgøre om produktionen af æble skal fravælges eller bibeholdes. Inden ledelsen vil tage den endelige beslutning, vil de se på, hvordan kunderentabiliteten forholder sig indenfor salg af æble produktet. 30
32 Tabel 20 Af ovenstående tabel 20 ses det, at virksomheden TCO Gain opdeler deres kunder i kundegrupper. Af salget for æble, ses MSDA omkostningerne for hver af de to kundegrupper i æbleproduktionen. Her ses det, at kundegruppe A har meget lave MSDA omkostninger, hvor kun 6,63 procent er omkostninger af salget på Til gengæld kræver det mange MSDA omkostninger for kundegruppe B. Her er 24,56 procent af det lille salg på altså omkostninger. Derfor kan kundegruppe A kategoriseres som low cost kunder, hvorimod kundegruppe B er high cost, da de kræver mere tid og penge at håndtere. Dette kan skyldes flere forskellige årsager, som eksempelvis speciallevering og uforudsigelige ordre Delkonklusion for stillingstiltag analysen Da produktion af æble er forholdsvis ny i TCO Gain s produktsortiment, kan det være en mulighed at have tålmodighed til produktet i starten. Opstartsfasen for et produkt kræver flere omkostninger i form af markedsføring samt salg og service, da virksomheden skal gøre opmærksom på deres nye produkt. Herudover vil de kunder, som køber det nye produkt have flere spørgsmål end ved velkendte produkter. TCO Gain kan vælge at have tålmodighed og se om situationen muligvis vender og giver et positivt resultat. Næste mulighed for TCO Gain er at få high cost kunden til at købe nogle af virksomhedens mere rentable produkter som vanilje og banan. På den måde opnås der en bedre avance og fokusset flyttes fra æble med den negative rentabilitet, over til de andre rentable produkter. En anden mulighed er at lave prisfastsættelse. Her skaber man ekstra omkostninger for kunden, hvis de for eksempel kræver ekstra service eller har krav til forsendelsen. Det betyder, at i takt med at omkostningerne stiger for kundegruppen, vil salget også stige. En sidste udvej kan teoretisk set være at fyre kunden. Er det ikke muligt at vende de negative 31
Økonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios
Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har
Læs mereTDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED
TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag
Læs mereTime-Driven Activity Based Costing
Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel
Læs mereLønsomhedsanalyse af ProHockey
Lønsomhedsanalyse af ProHockey Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard
Læs mereActivity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT
Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...
Læs mereOmkostningsfordeling
Omkostningsfordeling - Valget mellem Activity Based Costing og Time Driven Activity Based Costing Casper Lanng Nicholaj Månsson Olsen Lasse Petersen Thea Svangren Martin Fiedel 26.177. anslag, svarende
Læs mereTime-Driven ABC 5.4. nemmere og mere effektive ABC-modeller. 1. Indledning 1. af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet
Time-Driven ABC Time-Driven ABC nemmere og mere effektive ABC-modeller af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning 1 Sammen med modeller til budgetlægning og resultatopfølgning
Læs mereØkonomistyring. Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Økonomistyring Uddag af artikel trykt i Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereØkonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed
Økonomistyring Seminarrapport HA-3 gruppe 4 Opbygning af ABC-system i en produktions virksomhed Executive summary Rapporten omhandler Activity Based Costing (forkortet til ABC). Rapporten beskriver ABC
Læs mereActivity Based Costing
Activity Based Costing Activity Based Costing af BDO-professor, cand.oecon., ph.d, Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og professor, cand.oecon. Poul Israelsen, pi@iprod.auc.dk,
Læs mereService eller rentabilitet?
Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000
Læs mereDe nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC
De nye ABC-teknikker: En analyse af Time-Driven ABC Af Per Nikolaj Bukh November 2005 Der er nu mere end 15 år siden, at Activity Based Costing (ABC) blev introduceret; og modellen har i sin grundstruktur
Læs mereACTIVITY-BASED COSTING
ACTIVITY-BASED COSTING - Omkostningsallokering & ledig kapacitet 1. maj 2014 - Aalborg Universitet Økonomistyring 4. semester - Gruppe 39 Vejleder: Michael Jørgensen 20140101: Morten Sejersbøl Munk Jensen
Læs mereLær og forstå din ABC
Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af
Læs mereAALBORG UNIVERSITET SKRIFTLIG EKSAMEN I ERHVERVSØKONOMI 2. JUNI 1997
AALBORG UNIVERSITET HD-STUDIERNE SKRIFTLIG EKSAMEN I ERHVERVSØKONOMI 2. JUNI 1997 Opgaverne vurderes med følgende vægte: Opgave l: 50% Opgave 2: 25% Opgave 3: 25% 100% /06 1 Virksomheden Tapokys AJS producerer
Læs mereSkaf viden om omkostningsstrukturen
BETINGELSEN FOR AT EFFEKTIVISERE FORSYNINGSKÆDEN Skaf viden om omkostningsstrukturen Samtidig med at vi systematisk effektiviserer produktion og logistik, f.eks. ved at indføre ny automatiseret produktionsteknologi,
Læs mereActivity Based Costing
Gruppe 23 Activity Based Costing Decentraliseret ABC i større virksomheder Henrik Poulsen Jess Andersen Benjamin Lund Mathilde Sørensen Dato: 26. Maj 2011 Indholdsfortegnelse Executive Summary... 2 1.1
Læs mereØkonomistyring. Acivity Based Costing. Gruppe 3
Økonomistyring Acivity Based Costing Gruppe 3 Titelblad Titel: Semester: Vejleder: Gruppe: ABC-system i en virksomhed HA, 4. semester Christian Nielsen 3 Deltagere: Anamaj Marken Mathiesen Jacob Offersgaard
Læs mereDen aktivitetsbaserede omkostningsmodel
Den aktivitetsbaserede omkostningsmodel I denne sidste artikel i serien om kontoplanen vises det, hvordan det aktivitetsbaserede omkostningsregnskab konstrueres. KONTOPLAN Af professor, Per Nikolaj Bukh,
Læs mereOmkostningssystemer ABC vs DB
Omkostningssystemer ABC vs DB Omkostningssystemer ABC vs DB Uddannelsessted: Studieretning: AalborgUniversitet HA Almenerhvervsøkonomi Semester 6.semester Projektperiode: 04.02.2008 29.05.2008 Temaramme:
Læs mereDanske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde
Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere beskyldes ofte for at være for dyre, men når lønniveauet sættes op i mod den værdi, som danske arbejdere skaber, er det tydeligt, at
Læs mereABC-modeller. -udvikling og forskelle
Cand.merc. økonomistyring Erhvervsøkonomisk Institut Forfatter: Tim Bønding Eksamensnr: 273799 Vejleder: Steen Nielsen Erhvervsøkonomisk Institut ABC-modeller -udvikling og forskelle Aarhus School of Business,
Læs mereAfsluttende Projekt på HD(R), Copenhagen Business School
Afgangsprojekt HR(D) Activity Based Costing på Statens Naturhistoriske Museum Afsluttende Projekt på HD(R), Copenhagen Business School Opgaveskriver: Morten Steemann Nielsen Vejleder: Michael Andersen
Læs mereCUSTOMER LIFETIME VALUE. Et værktøj, der undersøger livstidsværdien af dine kunder
CUSTOMER LIFETIME VALUE Et værktøj, der undersøger livstidsværdien af dine kunder 1 Introduktion Med Customer Lifetime Value (CLV) kan du beregne den relative værdi af dine kunder. Ved at undersøge hvilke
Læs mereOptimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹
FOKUS: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Optimering af forsyningskæden forudsætter viden om omkostningsstrukturen¹ Det er essentielt at udvikle en mere præcis omkostningsinformation, som baserer sig på samme struktur
Læs mereVidensmedarbejdere i innovative processer
Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund
Læs mereDanske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde
Danske arbejdere er blandt Europas mest værdifulde Danske arbejdere beskyldes ofte for at være for dyre, men når lønniveauet sættes op i mod den værdi, som danske arbejdere skaber, er det tydeligt, at
Læs mereHD(R) 2.del Økonomistyring 30.01.2003 Ro203 Erling Kyed ******-**** 1 af 1 sider
1 af 1 sider Opgave 1: DAN A/S er et profitcenter. Definitionen på et profitcenter er at, det er et resultatcenter som også sælger til eksterne. Ledelsen i profitcentre pålægges en række ansvarsområder
Læs mereDesign af et aktivitetsbaseret regnskabssystem
Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem Design af et aktivitetsbaseret regnskabssystem af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d., pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning aktivitetsbaseret
Læs mereØkonomistyringsprojekt Efterår 2004 HA 3. semester Gruppe 13
Side 1 af 23 Titelblad Dato: Efterår 2004 Forelæser: Maria Friis Berglind Thorsteinsdottir Charlotta Rosenquist Daniel Skogemann Lise Pedersen Maria Rasmussen Susanne Lund Olesen Side 2 af 23 Indholdsfortegnelse
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet
DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet
Læs mereABC og TDABC MAY 26, 2014. GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard
ABC og TDABC MAY 26, 2014 GRUPPE 36 Kristian Albrecht Rask, Saman Amir Solimani Pour, Maria Sherzaman og René Hans Herup Nygaard Titelblad Uddannelse: Almen erhvervsøkonomi, HA, 6. semester Uddannelsessted:
Læs mereNOTAT Den 11. november 2011 hmd
NOTAT Den 11. november 2011 hmd Økonomiprincipper i fællesordning for virksomheders betaling for adgang til genbrugsstationerne - Tilmeldeordningen Dette notat beskriver de økonomiske principper i den
Læs mereRegnskabsanalyse: Common-size analyse og indeksanalyse af regnskab
Regnskabsanalyse: Commonsize analyse og indeksanalyse af regnskab Commonsize analyse af resultatopgørelse () Commonsize Analyse Virksomhed: Det Lune Brød Virksomhed: Bageriet Kr. % Kr. % 1,125,465.0% 54,545,640.0%
Læs mereProjekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet
Projekt 1 Spørgeskemaanalyse af Bedst på Nettet D.29/2 2012 Udarbejdet af: Katrine Ahle Warming Nielsen Jannie Jeppesen Schmøde Sara Lorenzen A) Kritik af spørgeskema Set ud fra en kritisk vinkel af spørgeskemaet
Læs mereErhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl
SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, juni 2007 Økonomistyring Fredag den 8. juni 2007 kl. 9.00-13.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det betyder
Læs mereABC og Time-Driven ABC
8. semester, HDR afhandling Institut for Erhvervsøkonomi Vejleder: Jan Bøllingtoft Forfatter: Søren Grynderup Jensen Regnskabsmetoderne ABC og Time-Driven ABC - deres karakteristika og forskelligheder
Læs mere1. Baggrund og problemstilling
1. Baggrund og problemstilling 1.1 Baggrund Opgavestiller og fremtidig bruger af systemet er klinikken Tandlæge Annelise Bom 1. Opgaven udspringer af et ønske om at forbedre aftalestyringen. Nøgleordene
Læs mereIdegrundlag. -Mail & Kalender funktion.
Idegrundlag. Vores ide er at vi vil føre en dansk handels- og servicevirksomhed, som sælger større printere til virksomheder af høj kvalitet.- (B2B). Vi vil opkøbe printerne fra en producent i Kina, som
Læs mere11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer)
1/'1 1 Aalborg Universitet HD-studiet 1.del ERHVERVSØKONOMI 11. august 2004 Skriftlig eksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesætbestår af4 opgaver, der vejledende forventes
Læs mere1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale.
Opgave 1 1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Liniens ligning for strømper: p = am + b To tal på linien: Nuværende
Læs mereActivity based costing-
HA-almen 6 semester Erhvervsøkonomisk institut Opgaveskriver: Marc Nyvang Hassing Eksamensnummer: 300601 Vejleder: Thomas Borup Kristensen Activity based costing- som et værdiskabende aktiv Aarhus universitet
Læs mere9 Prisoptimering. Når du har studeret dette kapitel, er du i stand til at:
9 Prisoptimering Når du har studeret dette kapitel, er du i stand til at: Redegøre for optimeringsproblemet Redegøre for mængdetilpasning og pristilpasning Redegøre for og anvende optimeringsmetoderne
Læs mereAalborg Universitet Gruppe: 29
Titelblad Uddannelse: HA 4. semester Uddannelsessted: Aalborg Universitet Gruppe: 29 Gruppemedlemmer: Casper Ø. Franzen, Michael B. Rye, Natasja J. W. Michaelsen, Rasmus G. Josefsen og Signe L. L. Marthinsen
Læs mereDB- metoden vs. Time- driven ABC
DB- metoden vs. Time- driven ABC HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Gruppe 4 Brian Buus Jensen Casper Guldager Larsen Kicki brun Jensen Regina Rasmussen Simone Bang
Læs mereHassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND
Hassansalem.dk/delpin User: admin Pass: admin BACKEND 1/10 Indledning Dette projekt er den afsluttende del af web udvikling studiet på Erhvervs Lillebælt 1. semester. Projektet er udarbejdet med Del-pin
Læs mereFragt og forsendelse. Dennis Wormark Larsen
Fragt og forsendelse Dennis Wormark Larsen Fragt & forsendelse Når du skal starte en webshop, kommer du ikke udenom, at der skal sendes nogle pakker. Forhåbentligt kommer du til at sende en masse af dem,
Læs mereLær jeres kunder - bedre - at kende
Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil
Læs mereERHVERVSØKONOMI 5. maj 2003 Prøveeksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte
Aalborg Universitet HD-studiet l.del 1 144 ERHVERVSØKONOMI 5. maj 2003 Prøveeksamen (4 timer) Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesæt beståraf 4 opgaver, der vejledende forventes at indgå
Læs mereProMark workforce management ProJob
ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration
Læs mereKundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard
Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Videregående økonomistyring og IT Dato. 1. maj 2014 4. semester, HA- almen Projekt er udarbejdet af gruppe 7 Kia Hansen Britt Nielsen Line Boa Frost
Læs mereErhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring
Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del Regnskab og Økonomistyring Reeksamen, januar 2009 Økonomistyring Fredag den 9. januar 2009 Kl. 9.00 -- 13.00 Alle hjælpemidler er tilladt Det betyder bøger,
Læs mereTema. Brug værktøjerne
Brug værktøjerne Det væsentlige for enhver svinebesætning er, at indsatsfaktorerne passer sammen. F.eks. bør man ikke investere i automatiserede produktionsanlæg, hvis man ikke har evner eller interesse
Læs merePræsentation Uddelingskopier
Præsentation Uddelingskopier Se præsentationen med animationer på www.systime.dk Indholdsfortegnelse Det principielle forløb Springvis varierende omkostninger Reversible omkostninger Irreversible omkostninger
Læs mereHAVNEFORORDNINGEN REGNSKAB OG TRANSPARENS INDLEVELSE SKABER UDVIKLING
HAVNEFORORDNINGEN REGNSKAB OG TRANSPARENS FORORDNINGENS KRAV TIL REGNSKABET De finansielle forbindelser mellem de offentlige myndigheder og en havnemyndighed eller en anden enhed, der leverer havnetjenester
Læs mereProjekt 6.1 Rygtespredning - modellering af logistisk vækst
Projekt 6.1 Rygtespredning - modellering af logistisk vækst (Projektet anvender værktøjsprogrammet TI Nspire) Alle de tilstedeværende i klassen tildeles et nummer, så med 28 elever i klassen uddeles numrene
Læs mereUdbudspligt i tværkommunalt samarbejde
Aarhus 24. august 2017 Anne Bergholt Sommer Partner T +45 72 27 33 61 ase@bechbruun.com Sagsnr. 038345-0081 cen/ase Udbudspligt i tværkommunalt samarbejde 1. Indledning Norddjurs Kommune ønsker at få afklaret
Læs mereBrug matematiske modeller til at optimere din drift
Brug matematiske modeller til at optimere din drift Matematiske modeller kan være en stor hjælp i beslutningstagen-og planlægningsaktiviteter på både et operationelt, taktisk og strategisk niveau. Matematiske
Læs mereSkriftlig eksamen i Erhvervsøkonomi
Skriftlig eksamen i Erhvervsøkonomi 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 4 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave 1 25%
Læs mereSkriftlig eksamen i faget Økonomistyring
Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 5 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave
Læs mereFOKUS PÅ DÆKNINGSBIDRAGET
FOKUS PÅ DÆKNINGSBIDRAGET NOTAT NR. 1801 Hvis man har styr på 0-punkts-dækningsbidraget pr. smågris, som er kapital- og kapacitetsomkostningerne, har man hele tiden styr på økonomien i den daglige drift,
Læs mereSUPPLY SERVICES 10 ALSO KOMPETENCEGUIDE KONTAKT ALSO
SUPPLY SERVICES Hos ALSO ønsker vi langvarige partnerskaber. Derfor har vi skabt et end-to-endnetværk af services for vores forhandlere med ALSO som det centrale omdrejningspunkt. Det gør os til markedets
Læs mereSupply Chain Netværk Design
Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er
Læs mereIntegrerede producenter
Integrerede producenter De integrerede producenter havde i gennemsnit et driftsresultat på knap en halv mio. kr. > > Niels Vejby Kristensen, Videncenter for Svineproduktion Driftsøkonomien for integrerede
Læs mereDel 1 Salgets forudsætninger. Til gennemsyn Forlaget 94
Del 1 Salgets forudsætninger Til gennemsyn Forlaget 94 2 g r u n d b o g i salg Salgets forudsætninger en introduktion Emnerne i bogens første del har relation til virksomhedens placering, branche, konkurrencesituation,
Læs mereErhvervsøkonomi Niveau A
Højere Handelseksamen Handelsskolernes enkeltfagsprøve maj 2006 06-0-1 Erhvervsøkonomi Niveau A Dette opgavesæt består af 4 dele, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige
Læs mere1 Introduktion og formål
1 Introduktion og formål Tak fordi du har benyttet vores beregner og indtastet Jeres data på onlinemarkedspladser.dk. En holistisk tilgang til vurdering af en ny salgskanal kræver, at du som minimum får
Læs mereDe nye standarder for kundeengagement
De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske
Læs mereVejledning om omkostningsfordelinger
Del 2: Metode og design Læsevejledning består af tre mindre vejledninger. De har forskellige fokusområder og kan læses hver for sig. Vejledningens dele Kapitler Målgruppe Del 1 Behovet for omkostningsfordelinger
Læs mereForslag til indarbejdelse af kundeinvolvering i produktudviklingsforløb Dekorationsbrød og produktudvikling
Forslag til indarbejdelse af kundeinvolvering i produktudviklingsforløb Dekorationsbrød og produktudvikling Introduktion På baggrund af projekt ny service, er der udviklet nogle værktøjer til inddragelse
Læs mereDe 7 bedste tips til din ERPimplementering
De 7 bedste tips til din ERPimplementering En korrekt implementering af din nye ERP-løsning, er afgørende for din forretning. Derfor har vi lavet en step by step guide til den optimale implementering.
Læs mereHDR - TVÆRFAGLIG PRØVE, JUNI 2004 Side 1 af 9 LØSNINGSFORSLAG
HDR - TVÆRFAGLIG PRØVE, JUNI 2004 Side 1 af 9 OPGAVE 1 Spørgsmål 1.1 T500 T600 T900 Okt. Nov. Dec. Okt. Nov. Dec. Okt. Nov. Dec. Lager primo 200 450 700 500 250 250 240 390 240 + produktion 1.250 1.250
Læs mereSkriftlig eksamen i faget Økonomistyring
Skriftlig eksamen i faget Økonomistyring 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 4 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave
Læs mereAndengradsligninger. Frank Nasser. 12. april 2011
Andengradsligninger Frank Nasser 12. april 2011 c 2008-2011. Dette dokument må kun anvendes til undervisning i klasser som abonnerer på MatBog.dk. Se yderligere betingelser for brug her. Bemærk: Dette
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereBilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3
Bilag 1: Prisudvikling, generelt effektiviseringskrav og robusthedsanalyser FORSYNINGSSEKRETARIATET AUGUST 2014 VERSION 3 Indholdsfortegnelse Indledning Prisudvikling 2.1 Prisudviklingen fra 2014 til
Læs mereTYPEOPGAVE i ERHVERVSØKONOMI
TYPEOPGAVE i ERHVERVSØKONOMI 4 timers skriftlig prøve Dette opgavesæt består af 5 delopgaver, der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte: Opgave 1 25% Opgave
Læs merePREPARED BY.
OPTIMER DIN DRIFT MED MATEMATISKE MODELLER PREPARED BY FREJA 4PL SERVICES www.freja.dk Matematiske modeller kan være en stor hjælp til beslutningstagen og planlægningsaktiviteter på både et operationelt,
Læs mereAuditbeskrivelser for TPM
2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er
Læs mereErhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, januar 2008. Økonomistyring
SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, januar 2008 Økonomistyring Mandag den 7. januar 2008 kl. 8.00-12.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det
Læs mereRedegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice.
Redegørelse for omkostningskalkulationerne ved kommunal leverandørvirksomhed af personlig og praktisk bistand samt madservice. I kommunens årsregnskab angives, hvorledes kommunen senest har beregnet priskrav
Læs mereTRANSPORT & LOGISTIK
TRANSPORT & LOGISTIK Hos ALSO mestrer vi både at levere paller til et centrallager og enkelte pakker direkte til kunden i en webshop og hvis en vare er bestilt inden kl. 16.30 til levering i Danmark, sikrer
Læs mereACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR
Seminar på SAS Falconér, Frederiksberg, den 14. og 15. april 2008 Opnå resultatforbedringer ved ny økonomisk indsigt og brugbar viden ACTIVITY-BASED COSTING OG TIME-DRIVEN ABC SEMINAR Nye ABC-modeller
Læs mereGrønt Regnskab, CO 2 -opgørelse for Herning Kommune som virksomhed
Grønt Regnskab, 2015 CO 2 -opgørelse for Herning Kommune som virksomhed Marts, 2017 Indledning Herning Kommune har indgået en aftale med Danmarks Naturfredningsforening omkring et mål om en årlig reduktion
Læs mereUndervisningsmateriale
Undervisningsmateriale 47071 Opgaver Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation & Ledelse Undervisningsministeriet. Juni 2014. Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget
Læs mereTDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed
TDABC-analyse af ordrehåndtering i en handelsvirksomhed Foråret 2012 Gruppe 5 Gruppemedlemmer Ida Birch Nielsen Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Kasper G. Pedersen Mikkel N. Pallisgaard Afleveret d. 24/05
Læs mereTPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion
Læs mereForventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise
Forventninger til salg, økonomi og ledighed - hvordan Business Danmarks medlemmer vurderer salgets udvikling i 2009 i lyset af den aktuelle krise Business Danmark - april 2009 INDHOLDSFORTEGNELSE HOVEDKONKLUSIONER...
Læs mereOversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007
Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund
Læs mereIVÆKST Økonomiværkstedet Regnskab
IVÆKST Økonomiværkstedet Regnskab 2012 Velkommen til Økonomiværkstedet Program 07:45 Kaffe 08:00 Regnskab 08:55 Pause 09:00 Eksempel/øvelse med regnskab 09:20 Eksempel på faresigneler 09:35 Diskussion
Læs mereLedernes vurderinger om konjunktur 2. halvår 2011
Ledernes vurderinger om konjunktur 2. halvår 2011 April 2011 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 1 2. Resume... 1 3. Konjunkturvurdering... 2 4. Hvad gjorde virksomhederne konkret det foregående halve
Læs merePROFIL OPTIK STILLER SKARPT PÅ MEDIEINVESTERINGERNE DIRECT MAIL SPILLER LIGE OP MED TV OG LOKALAVISER
PROFIL OPTIK STILLER SKARPT PÅ MEDIEINVESTERINGERNE DIRECT MAIL SPILLER LIGE OP MED TV OG LOKALAVISER Profil Optik har både direct mail, tv og lokalaviser med i mediemixet. Via salgsmodellering har kæden
Læs mereERHVERVSØKONOMI april 2000 Frivillig prøveeksamen Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte
Jo 9 Aalborg Universitet HD-studiet l.del ERHVERVSØKONOMI april 2000 Frivillig prøveeksamen Alle skriftlige hjælpemidler er tilladte Dette opgavesæt beståraf3 opgaver, der vejledende forventes at indgå
Læs mereLogistik og Økonomistyring Læseplan
Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen
Læs mereIndledning...1. Analyse af lønforskellen mellem kvinder og mænd...2
Ligelønsanalyse sammenligning af privatansatte kvinder og mænds løn Ref. PIL/- 17.02.2016 Indledning I dette notat præsenteres resultater fra en analyse af lønforskellen mellem mænd og kvinder. Analysen
Læs mereØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7
ØKONOMI Årets resultat 2 JYSK i europæisk top 10 3 Balancens aktivside 4 Balancens passivside 5 Oms 3,9b Mål 6 Balanced scorecard 7 Udvikling i omsætning 8 Butiksudvikling: koncern 9 Butiksudvikling: JYSK
Læs mereFabrikken Eithtsde A/S fremstiller køkkenarmaturer, som den primært sælger til VVS-installatører og til store forretningskæder.
Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgaverne: Stedprøve April 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der skal
Læs mereGENVEJEN TIL AT FÅ VERDENSMÅLENE IND I VIRKSOMHEDENS KERNEFORRETNING
GENVEJEN TIL AT FÅ VERDENSMÅLENE IND I VIRKSOMHEDENS KERNEFORRETNING Det at tage ansvar for samfundet er en integreret del af fremtidens virksomhedsdrift. Det kan være genbrug af materialer og ressourcer,
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereQuinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994
Quinn og Hilmer Strategic Outsourcing 1994 To nye tilgange, til balancering af evner og ressourcer: - Koncentrere firmaets egne ressourcer om et sæt kernekompetencer. - Strategisk outsource andre aktiviteter.
Læs mere