Implementering af RCM

Transkript

1 2015 Implementering af RCM Dan A. Jensen F12659 Aarhus Maskinmesterskole

2 Implementering af RCM Reducering af driftstop på kritisk produktionsanlæg ved anvendelse af RCM metoden Bachelorprojekt af Dan Abildgaard Jensen Mail: Studienummer - F12659 Studerende på Aarhus Maskinmesterskole 9. semester - afleveret d Vejleder: Poul Høgh Omfang tegn med mellemrum svarende til antal normalsider Forsideillustration: Operatør på Linie 1. VELUX 2015 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 1 af 88

3 1 Abstract Competition between companies make it necessary for them to have a competitive production and brand themselves as companies that take responsibility regarding safety for their employees and the environment. At the same time, they have to be innovative and produce high quality products at a low cost. This bachelor project will focus on maintenance in production due to the fact that it is essential for a company to adapt a culture that promotes a high degree of production maintenance involving all departments from top management to the workers on the floor. Back in history maintenance was very limited and mostly done when a machine broke down. In the last twenty or thirty years the companies have acknowledged that they must have more focus on production maintenance to ensure a stable, reliable and efficient production to lower cost prices and sustain high quality. Østbirk Bygningsindustri A/S (ØB) is a part of Velux Group. ØB has implemented LEAN and Total Productive Maintenance (TPM). The purpose by use of LEAN is to ensure what we do will create value to the costumer and our efforts, energy and materials used in the process are necessary. If we use more, it is waste and we have to evaluate to do better. TPM is a systematic tool and strategy to reduce failures and increase efficiency in the production by engagement of all employees from management to the machine operators and technicians. The goal is to create a culture that supports improvement in the production by continuous maintenance, corrective actions and education of employees. To support the efforts done by use of LEAN and TPM it would be beneficial for ØB to implement Reliability Centred Maintenance (RCM). TPM is a strategy that involves a company, factory or a department in comparison with RCM that involves a group of employees. The reason for this is that RCM is a complex method that is designed to focus on a critical production line, machine or part of a machine. By use of TPM there is implemented planned maintenance to ensure a stable, reliable and efficient production, but there will be problems that cannot be tackled by use of TPM. Some problems are more complex and make it necessary to create a team of employees skilled to handle these complex problems by use of RCM method. RCM method is structured and will ensure an effective fault analysis, implementation of corrective actions and a follow up on the result. TPM and RCM supplement each other very good and used together they are an efficient tool to reduce failures causing machinery to break down, poor quality, accidents or environmental problems. Implemented TPM and RCM will create a culture and team spirit where failures, low quality and low efficiency are unacceptable. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 2 af 88

4 Indholdsfortegnelse 1 Abstract Forord Læsevejledning Liste over forkortelser Indledning Det initierende problem Problemanalyse Problemstilling Problemformulering Afgrænsning Metode Kildekritik Beskrivelse af koncernen VELUX Organisationen på ØB Anvendte teorier i VMM Lean principper Lean på ØB TPM på ØB Opfølgning på indhold i VMM Indledning til forandringer Leavitts model Lewins 3 fasemodel Kotters 8 trins model Delkonklusion Forandringsprocessen på ØB Kritisk gennemgang af Kotters metode Behovsteori Rollemodellen til forandring Opsummering af forandringsstrategien Anvendte forandringsteori Kotters 8 trins model Maslows 5 trins Behovsteori Pries-Hejes 4 trin rollemodel Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 3 af 88

5 6 Reliability Centred Maintenance (RCM) Sund fornuft ved anvendelse af RCM Systematisering af vedligeholdet Vedligeholdelsesorganisation som profitcenter Implementering af RCM RCM fremgangsmåden Første trin er funktionsanalyse Andet trin er kritikalitetsanalyse Tredje trin vedligeholdelsesstrategi Fjerde trin jobgruppering/reservedele Fremgangsmåde ved RCM analyse af driftstop på Linie1- ØB Fejlregistering Eksempel på en funktionsfejlsanalyse på Linie Funktionsfejl Kritikalitetsanalyse Funktionsfejlanalyse Korrigerende handlingsplan Konklusion Perspektivering Efterskrift Litteraturliste Figurliste Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 4 af 88

6 2 Forord Rapporten er et afsluttende bachelorprojekt for maskinmesteruddannelsen ved Aarhus Maskinmesterskole med udgangspunkt i et 50 dages praktikforløb hos Østbirk Bygningsindustri A/S, der er en del af VELUX Gruppen. Bachelorrapporten skal være udgangspunktet ved den mundtlige eksamination og har til formål at indeholde jf. uddannelsesplanen for bachelorprojekt dok Figur 1- Produktionslinien linie 1. (C. Jensen 2015) Den studerende skal lære at arbejde udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse af et projekt. Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til professionen som maskinmester. Den studerende skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal gennem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt indsamling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og udvikling. Den studerende skal anvende sammenhænge mellem teori og praktik i sit bachelorprojekt. Bachelorrapporten tager udgangspunkt i RCM metoden, der er en metode til at udføre pålidelighedsstyret vedligehold. Ved brug af RCM metoden skal driftstop minimeres ved at omlægge fra et havaribaseret vedligehold til et forebyggende vedligehold på en kritisk produktionslinie. Ved praktikforløbets opstart blev der udarbejdet en digital registrerings brugerflade i Excel, som skal anvendes i forbindelse med implementeringen af RCM metoden med tilhørende forandringsproces. Empirien indskrives i bachelorrapporten, der forventes at vise, at der er skabt en helhedsløsning for vedligeholdelsesafdelingen på Østbirk Bygningsindustri. En løsning som andre kan anvende som inspiration til implementering af RCM metoden. Jeg vil gerne benytte lejligheden i dette forord til at rette en tak til vejleder Poul Høgh, Aarhus Maskinmesterskole samt vedligeholdelsesgruppen, montageafdelingen og de tilknyttede ledere på Østbirk Bygningsindustri, især vedligeholdelseschef Preben Jensen, produktionsingeniør Jaime Pinto Fuentes og chef i HR-afdelingen Carsten Jensen, for input og vejledning gennem projektforløbet. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 5 af 88

7 2.1 Læsevejledning Rapporten indeholder overordnet 4 afsnit, problemanalyse, undersøgelse, forandringsanalyse og implementering af RCM metoden. Problemanalysen vil belyse økonomigrundlaget for implementeringen og en undersøgelse af, hvorledes RCM metoden supplerer de nuværende anvendte vedligeholdelsesmetoder på ØB. Derefter er der analyseret på nogle forandringsteorier for opnåelse af en succesfuld implementering i forandringsprocessen og til sidst implementering af RCM. Hvis teksten referer til noget, der er på en illustration, er der anvendt blå cirkler, eller firkantede rammer om den tekst, der refereres til. Kildehenvisningen anvender Harvard metoden. Efter endt tekst, eller fodnote, kan der være angivet et navn, årstal og evt. et sidenummer i kursiv i en parentes. Denne parentes henviser til litteraturlisten, og man kan dermed se, hvor inspirationen til den skrevne tekst kommer fra. Fodnoter bliver brugt til yderligere forklaringer af et beskrevet ord, forkortelser, eller henvisninger til bilag. Diverse bilag findes i den vedhæftede filmappe, der er uploadet sammen med selve rapporten. I mappen er, blandt andet, mødeindkaldelser/mødereferater, registreringsprogrammet med de indsamlede empiriske data og det relevante materiale udleveret af ØB vedr. virksomhedsoplysninger, registreringsdata, VMM, Lean, TPM og 5S. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 6 af 88

8 2.2 Liste over forkortelser Aams - Aarhus Maskinmesterskole ØB - Østbirk Bygningsindustri A/S VMM - VELUX Manufacturing Model DDV - Den Danske Vedligeholdsforening Vh - Vedligehold Engelske forkortelser: FMECA - Failure Mode, Effect and Criticality Analysis TPM - Total Productive Maintenance OEE - Overall Equipment Efficiency RCM - Reliability Centred Maintenance MTBF - Mean Time Between Failure MTTF - Mean Time to Failure STTF - Save Time to Failure CMMS - Computer based Maintenance Management System RFID - Radio-frequency identification EAM - Enterprise Asset Management Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 7 af 88

9 3 Indledning I det afsluttende bachelorprojekt, med udgangspunkt i praktikopholdet hos VELUX, Østbirk Bygningsindustri A/S, er der arbejdet med reducering af driftstop forårsaget af produktionsanlægget Linie 1 afd. V1-V2. Der er udarbejdet registreringsdatabaser for operatører og vedligeholdelsespersonalet til fejlårsagsregistrering og efterfølgende analyse med RCM (Reliability Centred Maintenance) metoden, herunder FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis). Formålet med rapporten er at undersøge det økonomiske grundlag for implementering af RCM, og hvorledes RCM vil supplere ØB s VMM (VELUX Manufacturing Model). Der er udarbejdet forslag til en forandringsstrategi til brug ved implementeringen af RCM. Forandringsstrategien skal sikre en succesfuld forandringsproces. Efterfølgende er der forslag til implementering af RCM og gennemgang af fremgangsmåden ved anvendelse af den udarbejdede registreringsdatabase, metoden og de vedligeholdelsesværktøjer, der indgår i RCM. 3.1 Det initierende problem Vedligeholdelseschef Preben Jensen viste rundt i produktionen, hvor vi blandt andet var omkring en stor automatiseret produktionslinie (Linie 1 afd. V1-V2), som beskæftiger 25 produktionsmedarbejdere, der samler vinduer og pakker dem, hvorefter de bliver sat på en lastvogn og fragtet direkte til VELUX-distributionslager i Kolding og herfra ud til kunden. Produktionslinien producerer vinduerne i en proces fra start til slutprodukt, hvilket er ensbetydende med, at hvis en del af linien stopper, så stopper hele linien. Der er stor fokus på driftstop på Linie 1 og der indsamles kontinuerligt data om dagens produktionstider, cyklustider og stoptider. Utilsigtede driftstop på Linie 1 er et relevant problem at analysere nærmere: 1. Er der problemer med utilsigtede driftstop på Linie 1 og hvem er det et problem for? 2. I hvilket omfang er driftstoppene relateret til produktionsanlægget? 3. Hvad er det økonomiske grundlag til at reducere driftstop? 4. Hvordan håndteres årsager til driftstop med hensyn til registrering? 5. Hvordan håndteres driftstop af vedligeholdelsesgruppen? Er det havaribaseret, eller forebyggende vedligehold? Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 8 af 88

10 3.2 Problemanalyse Til besvarelse af det initierede problem, anvendes der kvalitativ interviewform, da jeg ikke ønsker modpartens svar begrænset af svar mulighederne i et spørgeskema. Herudover er der analyseret på de empiriske data over stopårsagerne på Linie 1. Den kvalitative interviewform har den ulempe, at svarene kan være mere subjektive end objektive, men ved at sammenholde svarene fra forskellige personer og disse med de empiriske data, er der et brugbart materiale. Interviewet af vedligeholdschef Preben Jensen, afdelingslederen for montageafdelingen Scharling Kjær, og efterfølgende interview af udvalgte operatører og vedligeholdelsesmedarbejdere, er skrevet i sammendrag nedenfor. Resultatet af interviewene er suppleret med data baseret på empirien hentet fra ØB s TPM standarder og stopårsagsregistrering. Svarene er skrevet i kursiv. 1. Er der problemer med utilsigtede driftstop på Linie 1, og hvem er det et problem for? Der er utilsigtede stop. Ved driftstop kræves det, at vedligeholdelsespersonalet, må hentes fra andre igangværende opgaver et andet sted i fabrikken, for at supportere denne kritiske linie, der tæller 25 minutter alene i timeløn for hvert minuts nedetid, da linien er bemandet med 25 operatører. Er stoptiden lang, er operatørerne nødsaget til at arbejde efter normal arbejdstid for at overholde leverancetiderne for vinduerne. Den uplanlagte overtid som operatørerne kan blive nødsaget til at tage, kan være generende for familielivet. De registrerede stopårsager 1 er opdelt i seks kategorier. For at få et overblik over fordelingen er dataene analyseret et år fra d. 18/ til d. 17/ De registrerede stoptider i perioden er sammenlagt og omregnet fra minutter til timer og derefter procentinddelt i kategorierne for at skabe et overblik over fordelingsforholdet af driftstop. De beregnede data er indsat i tabel 1. 1 Registreringsdata udlev. af Mikkel Rauf (mikkel.pedersen@velux.com) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 9 af 88

11 Tiden for driftstop på Linie 1. fra d. 18/ til d. 17/ ud fra en 42 timers arbejdsuge. Aktuelle stop der bliver registret under en stopårsag Kategori Stoptid pr. år Procentinddelt Maskinteknisk 110 timer 31,5 % Supply 32 timer 9 % Kvalitet 23,5 timer 6,5 % Datakommunikation 14,5 timer 4 % Diverse 13 timer 3,5 % Operatørfejl 8 timer 2,5 % Micro stop, der ikke bliver registeret 150 timer 43 % Samlede stoptid 351 timer 100 % Tabel 1- Fordelingen af driftstop over et år ved 42 timers drift pr. uge. Samlede stoptid 351 timer af antal driftstimer 7,4 timer plus 1 times overtid i snit pr. dag i antal arbejdsdage 225: Årlig drifttid = (7,4 + 1) 225 dage = 1890 timer Beregning af den samlede stoptid i forhold til den samlede driftstid i procent: Samlede stoptid inkl. Micro stop = 351 timer 100 % 18, 5 % 1890 timer Beregningen viser, at produktionsanlægget er stoppet i mere end 18 % af den samlede driftstid på linien. Micro stop er kortere stop, der ikke registreres. For at få overblik over årsagerne, bør operatørerne registrere disse Micro stop i en periode. Analyse af dataene kunne give viden til at reducere disse Micro stop. Efterfølgende kunne der tages stilling til, om en forsat registrering er meningsfuld. Beregning af Micro 2 stoptid i forhold til den samlede driftstid i procent: Micro stoptid = 150 timer 100 % 8 % 1890 timer Micro stop står for 8 % af den samlede stoptid, som ikke bliver registeret under nogen kategori. 2 OEE-reg microstop oplyst af Martin Bauer (martin.bauer@velux.com) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 10 af 88

12 2. I hvilket omfang er driftstoppene relateret til produktionsanlægget? Der er en del driftsstop, der skyldes produktionsanlægget, hvor mange skal findes i stopårsagsregistreringerne. Beregning af stoptid relateret til maskintekniske stop i forhold til den samlede driftstid i procent: 3 Stoptid relateret til maskintekniske stop = 110 timer 100 % 6 % 1890 timer Knap 6 % af den samlede driftstid er direkte relateret til utilsigtede stop forårsaget af produktionsanlægget Linie Hvad er det økonomiske grundlag til at reducere driftstop? Linie 1 på ØB er mindre kritisk i forhold til at få produceret tilstrækkeligt til at opfylde deres ordrer, da man har mulighed for at indhente det forsømte under driftstop ved at producere på overtid. Operatørbemandingen på 25 og tabt arbejdsfortjeneste ved nedetid giver økonomisk grundlag til at udføre forbyggende vedligehold, hvis det fører til en minimering af driftstop. Beregning af medarbejder kostpris pr. time for driftstop på Linie 1 med en operatørbemanding på 25: Gennemsnitsløn 175 kr. + pension + ferie + sygdom + kursus + div 250 kr. Kostpris pr. time u. overtidstillæg = = 6250 kr. Beregning af kostpris på de årlige driftstop relateret til den maskintekniske stoptid på 110 timer på dagholdsdrift: Kostpris relateret til maskintekniske stop = 6250 kr 110 timer 0, 7 mio. kr. Beregningen tager ikke hensyn til, om nogle af medarbejderne på linie 1 varetager andet produktivt arbejde i nedetidsperioden, ligesom der ikke er tillagt ekstra omkostninger for tabt produktionstid, eller evt. overtidsbetaling. Produktionsanlægget kører kun dagdrift, og det forsømte kan for det meste indhentes uden udskydelse af leverancetidspunktet. 3 Beregningsgrundlag fra spørgsmål 1 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 11 af 88

13 Beregning af kostpris på de årlige Micro stop relateret til den maskintekniske stoptid på 150 timer med dagholdsdrift: Kostpris Micro stop = 6250 kr 150 timer 0, 9 mio. kr. Beregning af kostpris på de årlige driftstop med en stoptid på 351 timer på dagholdsdrift: Kostpris for årlig samlet stoptid = 6250 kr 351 timer 2, 2 mio. kr. Beregning af spild på grund af fejlproducerede produkter på Linie 1. Der er afsat en medarbejder til at rette fejlene på de fejlproducerede emner. Opgaven optager minimum en halv arbejdsdag pr. dag. Samlede antal timer pr. år ved ½ arb. dag = (7,4 + 1) 225 dage ½ = 945 timer Kostpris for årlig rep. af fejlproducerede = 250 kr 945 timer kr Beregning af kostpris på de årlige driftstop med en stoptid på 351 timer plus spild på dagholdsdrift: Kostpris årlig samlet stoptid inkl. spild = 6250 kr 351 timer kr 2, 43 mio. kr. Kostpriserne på produktionstabet er udelukkende baseret på timelønninger. 4. Hvordan håndteres årsager til driftstop med hensyn til registrering? Operatørerne skriver stopårsagen på en stopårsagsblanket, som bliver indsamlet af operatør/vmm (VELUX Manufacturing Model) medarbejder Mikkel Rauf, der indskriver stopårsagerne i Excel under nogle for-valgte stopårsagskategorier, han har genereret, for at kunne udarbejde en pareto med ugens og årets Top 10 stopårsager over kritiske stopårsager på Linie 1. Min subjektive holdning til denne registreringsform over top 10 stopårsager er, at det er en indikator, men med mulighed for misfortolkning i kommunikationen, da produktionsmedarbejderne udfylder stopårsagsblanketten med en skriftlig formulering, og en anden medarbejder opdeler det skrevne i kategorier og indskriver det i Excel. Den skriftlige formulering giver mulighed for fejlfortolkning og dermed upræcise data. Det kan forårsage, at det forebyggende vedligehold, der besluttes på grundlag af dataene er af ringe værdi. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 12 af 88

14 5. Hvordan håndteres driftstop fra vedligeholdelsesgruppen? Er det havaribaseret, eller forebyggende vedligehold? Der er nogle instruktioner vedr. rengøring, smøring og mindre opgaver for vedligehold under TPM, oprettet af enten Mikkel eller Miki, som er operatører på linien og VMM medarbejdere. Herudover er der vedligehold ved stop. 4 Min vurdering ved gennemgang af TPM instruktioner/procedurer er, at vedligeholdet, der skal udføres ved hjælp af disse, ikke altid er tilstrækkelig gennemtænkt og bliver derfor mangelfuld, eller forkert. I bilag 1 ses et eks. på en instruktion vedrørende en limtest, der bør revurderes. På nuværende tidspunkt udføres limtesten ved, at limpistolen skyder 5 gange ned i en plastikkop. Ved en visuel kontrol udført af operatøren afgøres, om der kommer tilstrækkelig lim, hvilket er vanskeligt. En mere præcis test kunne udføres ved at veje den mængde lim, der kommer ned i plastiskkoppen og sammenligne den med en reference vægt. Testen ville kunne fortælle om dysen er ved at tilstoppe, eller er ved at være slidt. 3.3 Problemstilling Ifølge problemanalysen og mine observationer er den nuværende operatørstyrede vedligeholdelsesindsats ikke tilstrækkelig, hvis oppetiden på Linie 1 skal forbedres. Det vil være nødvendigt, at den tekniske vedligeholdelsesgruppe medvirker proaktivt i processen. Økonomigrundlaget pr. år til optimering er til stede i form af kr. 0,7 mio. som er direkte relateret til stopårsager forårsaget af produktionsanlægget, samt et antal ukendte fejlårsager under Micro stop til kr. 0,9 mio. De 1,6 mio. er baseret på timelønninger over et år. Jeg har foretaget research på, hvorledes det nuværende TPM vedligehold vil kunne forbedres. TPM with RCM forms a powerful combination The TPM approach is based on people and process. The RCM approach establishes a strong foundation for a maintenance strategy. Individually, both have been monumental approaches to maintenance excellence, but when combined have been proven to reduce downtime and increase productivity. (Trainor 2015) 4 TPM-vendekort/5S udlev. af Preben Jensen (preben.jensen@velux.com) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 13 af 88

15 RCM / TPM A Working Relationship The RCM process will identify the failures that can be prevented with typical TPM operator care techniques. An RCM process gets operations and maintenance working together more effectively and improves the communication process between the groups. (Harris 2013) 10 steps to achieve world-class manufacturing maintenance practices Once you have practices TPM, technology and monitoring tools in place, you can begin practicing RCM to drive downtime to even lower levels with a clearer view of machine capabilities and status. (Owens 2015) Ifølge min research vil en udvidelse af TPM med RCM metoden betyde en forbedring af vedligeholdelsesmiljøet på ØB, og etablerer et stærkt fundament for en vedligeholdelsesstrategi, der reducerer nedetid og øger produktiviteten 5. Fordele ved pålidelighedsstyret vedligehold (RCM): 1. RCM metoden kan stå alene og kan dermed anvendes i det omfang udstyr vurderes som værende kritisk. 2. Funktionsbeskrivelsen og funktionshierarkiet giver overblik over de forskellige funktioner en produktionslinie består af, og hvor de ligger på linien. Benævnelserne anvendt i funktionsbeskrivelserne skal være de samme, som er anvendt i dokumentationen. Ensartethed i benævnelserne hindrer misforståelser ved kommunikation mellem medarbejdere og faggrupper, når der er fejl, eller problemer på linien. 3. Der anvendes kritikalitetsvurdering til at fastslå konsekvensernes påvirkning af fejl, der kan opstå i en funktion og funktionfejlens hyppighed. Resultatet af vurderingen sikrer et kvalificeret vedligehold. 4. Som en del af RCM analysen, indgår 7 spørgsmål til brug ved analyse af funktionsfejl, årsager og til at afgøre, hvilket vedligehold, eller reparation, der skal udføres. 5. Et beslutningstræ er behjælpelig med fastlæggelse af vedligeholdelsesstrategien, således der kan udarbejdes jobkort med en evt. reservedelsliste. 5 Engelske oversættelse fra teksten fra artiklerne ovenfor. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 14 af 88

16 Det udarbejdede materiale giver overblik over, hvilke reservedele, der skal lageføres og kan være behjælpelig med hvilke krav, der skal stilles overfor maskinkonstruktører ved indkøb af nye maskiner. Erfaringsmaterialet kan evt. anvendes på lignende anlæg i søstervirksomhederne i VELUX. Ulemper ved RCM: 1. RCM metoden kan være ressourcekrævende under implementeringen. 3.4 Problemformulering Hvordan vil en implementering af RCM metoden på Linie 1 medvirke til minimering af utilsigtede produktionsstop forårsaget af produktionsudstyr, der medfører produktionstab og øgede omkostninger? Hvilke principper anvendes i VMM og hvordan supplerer RCM bedst muligt og hvorfor? Hvilken forandringsmetode skal anvendes ved implementering af RCM og hvorfor? 3.5 Afgrænsning I praktikperioden er der blevet anvendt forandringsledelse ved introduktion og oplæring af vedligeholdelsespersonalet, der er tilknyttet den aktuelle produktionslinie, men ikke på organisationsniveau, da min subjektive vurdering er, at organisationen er struktureret og velfungerende, blandt andet pga. TPM strategien, hvor et af de grundlæggende elementer i TPM strategien er, at der er medarbejderinvolvering for hele organisationen. Ved implementering af vedligeholdelsesmetoden RCM med FMECA analyse, tages der udgangspunkt i den sektion af produktionsanlægget Linie 1, der er fundet mest kritisk ud fra empiriske data. Der er udarbejdet en registreringsdatabase og instruktioner til registrering og for fremgangsmåden i RCM. Det procesorienterede udlades, da de praktiserede principper i TPM har fokus på organisationsprocesserne. De økonomiske aspekter kan i nogle tilfælde blive anvendt i form af cost-benefit-analyse ved valg af vedligeholdelsesindsats, hvorimod der udlades de langsigtede økonomiske aspekter ved implementeringen af RCM metoden, da grundlaget er for spinkelt til en vurdering af de økonomiske omstændigheder. Der vil i praktikperioden løbende forlægges forslag til korrigerende handlinger og derefter følges der op på implementeringsprojektet i samråd med Preben Jensen frem til 14. december Implementeringen overlades til VELUX, Østbirk Bygningsindustri A/S, pga. praktikperiodens korte varighed. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 15 af 88

17 3.6 Metode Anvendt litteratur og teorier til besvarelsen af problemformuleringen tager udgangspunkt i undervisningslitteraturen for maskinmestre på Aams Power i projekter & portefølje af Attrup & Olsson 2. udgave, og Organisation af Kai Hansen & Co. 3 udgave der begge indeholder mange metoder og teorier til ledelse af et projekt. Til forandringsprocessen er der anvendt teorier for forandringsledelse med udgangspunkt i litteraturen I spidsen for forandringer af John P. Kotter, der er inspireret af Kurt Lewins forandringsteori, som yderligere suppleres af Abraham H. Maslows behovsteori og Jan Pries-Hejes rollemodel til forandring. TPM og RCM metoden, herunder FMECA, der tager udgangspunkt i undervisningslitteraturen for maskinmestre på Aams. Vedligehold af Svend Aage West 3. udgave, som er en viderefortolkning af ophavsmændene Nowlan og Heap s teori, der første gang nedfældede RCM metoden i 1978, hvorefter John Moubray udbyggede disse teorier, som er beskrevet i hans bog RCM 2. I 1999 blev RCM metoden standardiseret i SAE JA Efterfølgende suppleret med en europæisk standard IEC Det danske uddrag af John Moubray s bog RCM II ved Peter Strini 7 og Svend Aage West, er den anvendte litteratur for RCM metoden. Desuden er der anvendt litteratur via internetsøgning. Hovedsagelig på Den Danske Vedligeholdsforening - DDV, hvor litteraturen vedrørende RCM findes. Anvendte metoder i praktikforløbet Besvarelse af spørgsmålene i problemformuleringen begynder med oprettelsen af en arbejdsgruppe bestående af nogle operatører, vedligeholdelsespersonale og ledelse, der er tilknyttet den aktuelle produktionslinie. Der gives et introduktionskursus med kursusmateriale 8, som den studerende har udarbejdet til det konkrete formål, der skal give de berørte medarbejdere på Linie 1 en indsigt i RCM metoden, FMECA analysen og selve projektets omfang. Præsentationsmetoder anvendes. Efterfølgende skal der iværksættes et ugeligt projektmøde, hvor arbejdsgruppen bliver opdateret om projektforløbets status på igangværende og fremtidige opgaver. Den studerende har udarbejdet registreringsdatabaser til registrering af funktionsfejl, korrigerende handlinger og til at udføre RCM analysearbejde. 6 (RCM-standard. 2015) 7 Peter Strini s arbejde med RCM: 8 Bilag 2: RCM kursusmateriale Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 16 af 88

18 Metoden for kommunikation og mødeledelse 9 vil blive anvendt. Forandringsprocessen Til beslutning af forandringsstrategien for implementering af RCM, fås inspiration fra den rationelle beslutningsmodel (Hansen & Co s ) til analyse af, hvilken forandringsteori, der giver mest værdi for forandringsstrategien. De tre forandringsteorier er Kurt Lewins 3 forandringsfaser, John P. kotters 8 trins forandringsmodel og H.J. Leavitts forandringsmodel bestående af fire bestanddele. Gennemgang af VMM Procesoptimerings-principperne, som anvendes på ØB er samlet i VMM (VELUX Manufacturing Model). For at give et helhedsbillede af sammenhængen mellem de metoder og principper, der anvendes på ØB, vil de kort blive beskrevet for at belyse, hvordan RCM vil supplere VMM. RCM RCM metoden bliver nærmere beskrevet i afsnit 6, hvor den opdeles i fire trin begyndende med RCM litteraturen og efterfulgt af et eksempel på metodens anvendelse på ØB s Linie 1. RCM metoden, der anvendes på Linie 1, adskiller sig fra den traditionelle proaktive fremgangsmåde, da metoden her anvendes, som et reaktivt analyseværktøj til en detaljeret konsekvens- og risikoanalyse (FMECA) og analyse af årsagerne til kritiske stop forårsaget af produktionsanlægget, som medfører, at en funktion er ude af stand til at gennemføre sin handling. Den ressourcekrævende funktionsbeskrivelse udelades og i stedet udarbejdes der et detaljeret funktionsdiagram, der giver et hurtigt visuelt overblik over funktionerne på Linie 1. Funktionsdiagrammet skal anvendes ved fejregistreringen, så det bliver muligt at identificere den fejlramte funktion, når der udsøges data fra registreringsdatabasen til analyse. Analyseresultatet anvendes til løsning af problemet og til at beslutte et evt. vedligehold, eller reparation, for at tilsvarende kritiske stop ikke gentager sig. Lokalisere den mest kritiske maskinsektion på Linie 1 Der er udvalgt den mest kritiske sektion af produktionslinien ved at tage erfaringen af de indsamlede empiriske data 10 et år bagud og indsætte disse i en pareto for at give overblik over, hvilken anlægssektion, der er den mest kritiske. Af dataene fremgår det, at karmspænder (Frame Press) er den sektion, der har den længste nedetid og dermed er den mest kritiske. 9 Bilag 3: Eks. på mødeindkaldelse & referat anvendt i praktikperioden 10 I afsnit 6.1 figur 11- Top 10 fejlårsager på Linie 1 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 17 af 88

19 Metode til indsamling af data ved utilsigtede stop Til operatørerne har den studerende udarbejdet en digital registrerings brugerflade i Exel, med forvalgs-rullegardiner, hvor det første valg i en menu er afgørende for de efterfølgende valgmuligheder af funktionsfejl, således operatørregistreringen kan udføres på sekunder. Det bevirker at operatørregistreringen bliver mere detaljeret og med færre fejlmuligheder i indregistreringen og ikke mere tidskrævende end den nuværende registrering på stopårsagsblanketter. Der spares den efterfølgende indskrivning, da operatører registrerer direkte ind i registreringsdatabasen. Fremover skal vedligeholdelsesmedarbejderne indskrive i registreringsdatabasen, hvad der er udført af handlinger, for at genoprette en funktion efter havari. Der er lavet en RCM registreringsdatabase for RCM-teamet. Databasen skal anvendes til at dokumentere, hvilke tiltag der gøres for at udbedre stop og afvigelser. Optimering der reducerer driftstop Registreringsdatabasen og analysen udført ved hjælp af RCM metoden medvirker til, at der bliver udvalgt den rette vedligeholdelsesindsats i sammenråd med det erfarne vedligeholdelsesteam på ØB. Der lægges vægt på at involvere medarbejderne for at få deres viden og engagement med i projektforløbet. For at få den fulde udbytte af metoden, skal medarbejderne uddannes i brugen af og baggrunden for RCM. I takt med, at RCM analysedatabasen bliver udbygget, vil det være muligt via den enkelte funktion, eller komponentens ID, at søge tidligere fejlregistreringer i databasen, og dermed anvende tidligere erfaringer med den specifikke komponent. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 18 af 88

20 3.6.1 Kildekritik Der er lagt vægt på, at informationerne i denne rapport er på et højt validitetsniveau på trods af, at mange af informationerne er hentet gennem sekundærlitteraturen. Til forandringsledelse er der anvendt primærkilde litteratur af John P. Kotter suppleret med sekundærkilde litteratur med fortolkninger af ophavsmændene bag teorierne Kurt Lewins, Abraham H. Maslow og Jan Pries-Hejes. Teorien bag RCM er blevet forbedret gennem tiden fra Nowlan og Heap s første teori (1978) til John Moubray udbyggede teorier, RCM 2 i 1992, hvorefter metoden i 1999 blev standardiseret. Den anvendte sekundærkilde litteratur RCM er hentet fra Den Danske Vedligeholdsforening og er i overensstemmelse med standarden SAE JA Sekundærkilde litteratur er lærebøger anvendt på Aarhus maskinmesterskole og må anses, som fyldestgørende og relevante, da de er erklæret egnet til undervisningsbrug. I rapporten refereres der til artikler og internetsider skrevet af fagkompetente personer. 11 Bekræftet af Svend Aage Vest via mail (Bilag 4) og Moubray s bog RCM II (Moubray 2008 s6) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 19 af 88

21 4 Beskrivelse af koncernen VELUX Effektivisering af produktions flow, intern og ekstern logistik er i konstant fokus og har været det i mange år på Østbirk Bygningsindustri (ØB). Som mange andre danske produktionsvirksomheder, der ønsker at bevarer deres produktion i Danmark, er det nødvendigt at effektivisere på alle områder. Danske produktionsvirksomheder er underlagt pres fra udenlandske konkurrenter og søsterselskaber, hvor produktionsomkostningerne er lavere pga. timelønningerne, som kan være ned til en 10én del af en dansk timeløn. Virksomheden i Østbirk blev grundlagt i 1941 af Villum Kann Rasmussen 12 og i 1942 blev virksomheden registreret med det i dag globale anerkendte varemærke VELUX. Virksomheden har gennem årene formået at være i udvikling og er i dag en større gruppe af selskaber under VELUX, der er ejet af VKR Holding med hovedkontor i Hørsholm, Danmark. På det globale marked har de salgsselskaber i 40 lande og produktionsselskaber i 11 lande. Figur 2- Oversigt over VELUX produktion og salgsselskaber de sorte prikker symboliserer produktion og salg. (C. Jensen 2015) Fordelingen kan ses på figur 2. VKR Holding beskæftiger ca medarbejdere globalt og i Danmark, hvoraf 360 medarbejdere arbejder på ØB. De sidste 3 regnskabsår har ØB haft en årsomsætning på kr mio. Der effektiviseres på ØB ved brug af VMM (VELUX Manufacturing Model), hvor principper fra LEAN, TPM og 5S er anvendt til, blandt andet, operatørvedligehold. Der er styr på produktionsprocesserne og arbejdsmiljøet, men der er observeret forbedringsgrundlag i vedligeholdelsesafdelingen, hvor der mangler strukturerede retningslinjer for vedligeholdet. Der mangler et system til at sikre, at der er reservedele til rådighed, når en maskine bryder ned i en af produktionsanlæggende, der er fordelt på de ca m 13 ØB har under tag. 14 Ved at systematisere og udarbejde strategier for vedligeholdelse af kritiske produktionsanlæg, hjælpeudstyr og reservedele ved hjælp af metoderne i RCM (pålidelighedsstyret vedligehold), vil det være muligt at reducere utilsigtede driftstop forårsaget af produktionsanlægget og dermed øge effektiviteten. 12 (VELUX. 2015) 13 (Oms. 2015) 14 Virksomhedsoplysninger udlev. af Carsten Jensen HR (caj.ob@velux.com) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 20 af 88

22 4.1 Organisationen på ØB Østbirk Bygningsindustri (ØB) er en dynamiks og innovativ virksomhed. Der arbejdes konstant på at forbedrer nuværende modeller og tilbehør, samt udvikle nye modeller til lave kostpriser og god kvalitet. For at forblive innovative udarbejdes der en treårig gameplan. Planen er illustreret på figur 3 nedenfor. Figur 3 - ØB s Gameplan (C. Jensen 2015) ØB s organisation består af 54 funktionæransatte, der varetager hovedproduktionsområderne inddækning, beklædning og montage, råvare- og mellemvarer lager, vedligehold- og udviklings afdelingen. Afdelingerne beskæftiger 270 fastansatte timelønnede og 36 løst ansatte, der producerer ovenlysvinduer, inddækninger og beklædningskomponenter i aluminium, zink og kobber. Derforuden produceres der nogle varianter af trækomponenter. ØB producerer kun til VELUX, som er deres eneste kunde. ØB arbejder efter principperne i VMM (VELUX Manufacturing Model), hvor principper fra Lean, TPM og 5S indgår. Der opsættes mål for seks hovedpunkter (KPI) bestående af arbejdsmiljø, sikkerhed, kvalitet, levering, omkostninger og medarbejdere. Der udføres en årlig intern benchmark vurdering på VMM værktøjerne og de 6 KPI er 15. Et årligt assessment, hvor produktions-fabrikkerne vurderes af eksterne assessorer. 15 Beskrivelse vedr. KPI. (West s317) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 21 af 88

23 4.2 Anvendte teorier i VMM Der vil være en kort gennemgang af de anvendte principper i VMM for at belyse, hvor RCM metoden vil tilføre nyt, der ikke er indeholdt i VMM Lean principper Ordret Lean er engelsk og betyder slank eller mager. Ved hjælp af LEAN sættes der fokus på, hvad der giver værdi for kunden og dermed også spild. Der sættes fokus på organiseringen af arbejdspladsen og medarbejderkulturen. Kundebegrebet handler ikke blot om slutkunden, men også interne kunder kollegaerne. (Christiansen 2006.s11-19) De 5 Lean-principper Den grundlæggende tankegang i Lean stammer oprindelig fra Toyota, hvorefter to forskere, Womack og Jones, udarbejdede 5 Lean principper, som stadig er grundlaget for alt arbejde med Lean. 1. Kundeværdi Der sættes fokus på, hvad der skaber værdi for kunden. Det der ikke skaber værdi for kunden, er spild. De forskellige typer af spild er opdelt i 8 punkter. 2. Værdistrømme Med udgangspunkt i kundeværdi skal rækken af aktiviteter identificeres fra start til slut i virksomhedens processer, for at afsløre de ikke-værdiskabende aktiviteter spild. 3. Flow Når de handlinger, der giver værdi for kunden er identificeret og sat sammen i værdistrømme, er næste skridt at forbedre flowet i disse strømme ved reducere gennemløbstider, transport og mellemlagre. 4. Træk For at skabe træk fra en kunde skal virksomheden være i stand til hurtigt at omstille sig til kundens ønsker og behov og give kunden mulighed for selv, at udforme sit produkt f.eks. i form af tilvalgspakker, som gerne skulle øge efterspørgslen og komme til udtryk ved, at det er kunden, der trækker produkterne gennem produktionen ved afgivelse af ordrer. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 22 af 88

24 5. Perfektion Når de rette værdier strømmer hurtigere blotlægges nye former for spild, der tidligere ikke var så synlige, og jo mere man trækker, jo mere modstand bliver der opdaget. Hvad der giver værdi for kunden vil fremstå endnu tydeligere. Der vil hele tiden vise sig nye muligheder, ting der kan gøres bedre - nytænkning på områder, man troede var perfekte Kaizen. (Christiansen 2006.s20-143) Spild Spild er det, som ikke skaber værdi. Derfor skal spild identificeres og fjernes inden for alle fem grundprincipper. Der opereres med forskellige former for spild. Spildtyperne i følgende 8 punkter: 1. Overproduktion. 2. Ventetid for medarbejdere. 3. Unødvendig transport. 4. Fejl og defekter. 5. For stort lager. 6. Unødvendig bevægelse. 7. Uhensigtsmæssige processer. Ud over de her nævnte syv spildtyper, støder man af og til på en ottende: 8. Forkert anvendelse af medarbejderes ressourcer. (Christiansen 2006.s57-58) Kaizen-tavlen Der skal skabes en kultur blandt ledere og medarbejdere, som fremmer forbedringer, der løbende bliver gennemført, så processerne konstant forbedres. Det japanske ord for de løbende forbedringer i det femte princip er kaizen. Forbedringsmentaliteten i virksomheden styrkes ved at opsætte en kaizen-tavle, der anvendes til at skabe synlighed omkring præstation og fremgang med Lean i det daglige. Alle kan til hver en tid gå hen og kigge på tavlen for at blive informeret om den aktuelle situation. (Christiansen 2006.s143) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 23 af 88

25 4.2.2 Lean på ØB ØB praktiserer de 4 første principper i Lean, da det femte bliver udført som løbende forbedringer i første aktivitetssøjle i TPM. Der praktiseres de 7 første spild typer, og 5S er fundamentet i ØB s TPMhus. 4.3 TPM på ØB Hovedaktiviteterne i ØB s TPM-hus er de samme, som i det oprindelige TPM-hus 16 med en lille justering af prioritetsrækkefølgen. Aktiviteterne i ØB s TPM-hus er illustreret nedenfor på figur 4 og vil blive gennemgået med en kort beskrivelse efterfulgt af en parentes i kursiv, der referer til Svend Aage Wests fortolkning af Christer Nord (Volvo), der har videreudviklet TPM modellen fra ophavsmanden Seiichi Nakajimas s (Toyota) 12 trins model til indførelse af TPM. Figur 4 - ØB s TPM-aktivitetshus (P. Jensen 2015) Fundamentet består af: Gennemfør 5S 1.S. Sortering - Fjern det uvæsentlige. 2.S. System i tingene - En plads til alting, og alting på sin plads. 3.S. Systematisk rengøring - Skinnende rent. 16 Fig. 61 TPM templet med de 9 hovedaktiviteter (West s195) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 24 af 88

26 4.S. Standardisering - Sæt standarder, hvor det er hensigtsmæssigt. 5.S. Selvdisciplin - Standarder må overholdes, eller forbedres. (West s197) Synlig fabrik Visualisering af tings placering og arbejdsområder. Udenforstående skal kunne danne sig et overblik på 3 minutter. Anvendelse af synlige standarder. De første fire søjler indeholder effektiviseringen indenfor TPM: Løbende forbedringer ved anvendelse af PDCA-hjulet Svend Aage West har i sin bog for vedligehold opsat nogle forslag til de vigtigste elementer, tilhørende de enkelte faser i PDCA til forbedring. (West 2011 s251) 1. Plan: Forberedelsesfasen - Idefase med forbedringer, aktiviteter og problemløsning. 2. Do: Udførelsesfasen. 3. Check: Undersøg om resultatet lever op til planen. 4. Act: De gode løsningsresultater fastholdes i en instruktion og ved et dårligt løsningsresultat gennemføres Do på ny. (Deming 2015) Operatørstyret vedligehold (de 7 trin) 1. Grundrengøring: Gennemføre 5S, fjerne snavs og udføre inspektioner for afsløring af fejl. 2. Forebyg årsagerne til utilsigtet nedslidning: Problemløsning ved 5 X hvorfor-metoden Lav forebyggende vedligeholdelsesinstruktioner: For inspektion, vedligehold, rengøring, m.m., analyse af slidtageskader, udarbejd checkskemaer, kapacitetsopfølgning, har handlingerne haft indflydelse på oppetiden. Tabsfaktorer: Årsager til tab placeres under hovedkategorier i 7M-metoden. (Fiskebensdiagram) Inspektion og kontrol: Vedligeholdelsestræning på udstyret instrueret af en tekniker. 17 Beskrivelse af metoden. (West s264) 18 Beskrivelse af metoden. (West s265) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 25 af 88

27 5. Selvstændig inspektion: Tage ejerskab og vær progressiv ved målopfølgning og tilstandsvurdering af produktionsudstyr. 6. Standardisering: Organisering af arbejdspladsen og oprettelse af aktivitetsplan for renovering baseret på tilstandsvurderingen. 7. Selvstyrende vedligehold: Oprettelse af nye vedligeholdelsesjob i form af vendekort. (West 2011 s ) Specialiseret vedligehold Følger 7 trins modellen med operatørudført vedligehold i samspil med det tekniske vedligehold. Trin Specialiseret vedligehold Operatørudført vedligehold 1 Analysere og forbedre maskinernes stand Rengøring og inspektion 2 Gennemføre 0 fejl aktiviteter Fjerne årsager til nedslidning og lettere inspektion Strukturere vedligeholdelsesarbejdet Forøge serviceinterval og træne operatører Forøge effektiviteten af inspektion og vedligehold Generel udstyrs diagnoser (anvende nye tekniker) Lav foreløbige vedligeholdelses standarder Generel inspektion (træning i vedligeholdelsesarbejde) Selvstyrende inspektion (udarbejde checklister) Standardisering 7 Fuld udnyttelse af udstyr Total selvstyrende vedligehold (West s208) Tabel 2 - ØB s 7 trins fælles platform. (P. Jensen 2015) Kompetenceudvikling De vigtigste kompetencekrav til operatørerne Der er kun hovedpunkter for kompetenceudviklingskravene til operatørerne på ØB. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 26 af 88

28 Til betjening, indstilling og vedligehold af udstyrsenheder kræves det, at operatøren har kompetencer til at udføre følgende: 1. Til at lokaliserer og udbedrer problemer - fuguai. 2. Til at forstå, hvordan udstyret fungerer og isolere fejl. 3. Til at forstå forholdet mellem udstyrets produkt, produktionskapacitet og produktkvalitet, og gennem inspektion af produktkvalitet finde forårsagende fejlkilder. 4. Til at reparerer. 5. Til at udfører KOBETSU KAIZEN (Løbende Forbedringer) selvstændigt, eller i samarbejde med berørte afdelinger. 6. Til at udfører instruktion i betjening af udstyr og diagnosticere udstyrsfejl og drift optimering. (West 2011 s208) Nyt udstyr Den cirka 4 år gamle produktionslinie Linie 1 fik for lidt over et år siden monteret OEE-udstyr, der overvåger cyklustider på 5 scannerpunkter fordelt rundt på produktionslinien ved at scanne et unik RFID-tag, som bliver monteret på rammen lige efter rammespænderne. Se illustrationen på anlægsoversigten på figur 5. scannerpunkt Figur 5 - Anlægsoversigt over Linie 1 i afd. V1-V2. (P. Jensen 2015) Når der er stop ved havari, skriver operatørerne fejlårsagen på en stopårsagsblanket ude ved linien. Det er kun de længerevarende stop, der bliver noteret. Der er ingen data over, hvad det tekniske Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 27 af 88

29 vedligehold har udført for at udbedre fejlen ved havari. Så der forelægger ingen erfaringsdata på kritiske komponenter. (West 2011 s209) Kvalitet Der er fokus på kvalitet gennem de 7 spildtyper i Lean. Der er tilknyttet en fast kvalitetsmedarbejder til Linie 1. Ved brug af TPM arbejdes mod 0-fejl og øget kvalitet. (West 2011 s209) TPM i Administrationen Administrationen sørger for, at der er ryddeligt og rekvisitter har faste pladser, og et antal projektmedarbejdere udarbejder optimeringsplaner til forbedringer af produktkvalitet og proces flow. (West 2011 s209) Sikkerhed og arbejdsmiljø Der er et højt sikkerhedsniveau, og der er fokus på nærved-ulykker og arbejdsmiljø. Bliver der konstateret afvigelser bliver der udarbejdet en handlingsplan. (West 2011 s209) 4.4 Opfølgning på indhold i VMM Lean principperne anvendt i VMM har forankret sig i kulturen på ØB, hvorimod der er et stykke vej, før man er i mål med TPM aktiviteterne. Ved at supplere TPM med RCM metoden, kan man styrke vedligeholdelsesindsatsen og dermed TPM. RCM skal implementeres af RCM-teamet og derefter anvendes af vedligeholdelsesafdelingen. Den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe har på nuværende tidspunkt ingen vedligeholdelsesstrategi for optimering af kritisk udstyr ud over de forbyggende vedligeholdelsesopgaver, der hovedsagelig udføres af det operatørstyrede TPM vedligehold på ØB. Vedligeholdelsesstrategien med RCM metoden understøtter TPM med det selvstyrende operatørvedligehold. De registrerede erfaringsdata og kendskabet til maskinkomponenterne opnået ved brug af RCM, kan bruges til udarbejdelse af reparations og vedligeholdelsesinstruktioner til brug for operatørvedligeholdet. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 28 af 88

30 5 Indledning til forandringer Virksomhederne er i evig indbyrdes konkurrence om at producere med lave omkostninger, levere kvalitetsprodukter, belaste miljøet mindst muligt og have en god personalepleje. Det medfører, at der ofte opstår behov for forandring på organisationsplan og i produktionsapparatet. Nye behov medfører nye implementeringsprojekter og dermed forandring. (Kotter s18) Vedligeholdelsesafdelingen bør omstruktureres til at udføre proaktivt vedligehold for at reducere vedligehold udført ved havari. Det kræver en anden organisering og struktur. Samtidig skal RCM metoden indlæres og anvendes som en metode til reduktion af havari. For at det skal lykkedes, er det nødvendigt, at afdelingen gennemgår en forandringsproces. Der kan være en skeptisk holdning over for det nye. Vedligeholdelsespersonalet arbejder som en selvstyrende gruppe og er vant til at udføre vedligehold ved havari og et mindre antal planlagte vedligehold. Det er vigtigt, at vedligeholdelsespersonalet ikke blot ser forandringerne som tiltag, der kun vil give dem ekstra arbejde i deres i forvejen travle hverdag, men ser forandringsprocessen som en positiv forandring, der vil hjælpe dem med at reducere havari, samtidig med at de får nogle spændende opgaver at løse. Organisationen i ØB har omstillingsparathed som en naturlig del i tilgangen til nyt på ledelsesniveau. Der er ikke nødvendigvis den samme imødekommenhed for forandringer i den selvstyrende vedligeholdelsesafdeling, der ikke på samme måde er vant til forandringer. Forandringsstrategien vil tage udgangspunkt i vedligeholdelsespersonalets evne og vilje til forandring, samtidig tages der hensyn til deres individuelle behov i forandringsprocessen. Der skal udvælges en forandringsmodel, som vil være passende for vedligeholdelsespersonalet og deres måde at arbejde på. For at udvælge den mest egnede, er der analyseret tre forskellige forandringsteorier for at afklare fordele og ulemper set i forhold til målgruppen. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 29 af 88

31 5.0.1 Leavitts model Diamantmodellen, af den amerikanske organisationsforsker H.J. Leavitt 19, er defineret i 4 variabler med indbyrdes sammenspil. Modellen er illustreret på figur 6. Opgaver er der, hvor arbejdsopgaverne defineres, således virksomhedens målsætninger realiseres. Teknologien er de hjælpemidler, der enten er til rådighed, eller skal fremskaffes for at realisere målsætningen. Aktører er de medarbejdere, Figur 6- Leavitt model. Inspirationen (Hansen & Co. 2013) der indgår i forandringsprocessen med deres kompetencer, holdninger og motivation. Strukturen er stillingsbeskrivelse, arbejdsinstruktioner og forretningsgange for aktørerne i gruppen. (Hansen & Co 2013) Opsummering af Leavitts model Metoden har et simplet opbygningsgrundlag med de 4 variabler og virker tilsyneladende let og overkommelig, men kan være meget kompleks ved anvendelse, da en ændring i en af variablerne vil have en indvirkning på en eller flere af de andre variabler, hvilket kan medføre store udsving i forandringsprocessen. Det er en implementeringsmodel, der på et meget overordnet plan vejleder brugeren. Kritik af Leavitts model Leavitt opererer med ret løse definitioner af de fire variabler, hvilket let fører til løsagtighed i anvendelsen. Lige så let det er at forstå Leavitt s model, lige så svært er den at bruge i praksis, fordi man er nødt til selv at operationalisere de fire variabler. (Net2Change2 2015) 19 Leawitt H.J. (1965) Anvende organisatoriske forandringer i industrien: Strukturel, teknologiske og humanistiske tilgange Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 30 af 88

32 5.0.2 Lewins 3 fasemodel Den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin 20 har udviklet en grundlæggende model for ændringer i sociale systemer opdelt i 3 faser. Optøningsfasen er når organisationen udsættes for pres enten fra interne eller eksterne behov, som tvinger organisationen ud i nytænkning, der vil Figur 7 - Lewin 3 fasemodel. Inspirationen (Hansen & Co 2013) medføre forandring. Det er nødvendigt at argumentere for denne forandring for at ændre en eventuel modstand til opbakning. Der skal skabes en fælles vision for det nye, inden det gamle ændres. Bevægelsesfasen er der, hvor den egentlige forandring fortages, eller forandringsprocessen påbegyndes. Det er i de fleste tilfælde nødvendig med en trinvis forandring, hvis der er store kulturændringer, eller forandringen er konfliktfyldt. Fastfrysningsfasen er der forandringen sikres, således at man ikke falder tilbage til det gamle. Involvering og efteruddannelse af medarbejderne er vigtige for fastholdelsen af forandringen. Det er vigtigt at vise anerkendelse for det arbejde teamet har udført og at medarbejderne i teamet bliver belønnet på lige vilkår. (Hansen & Co 2013) Opsummering af Lewins 3 fasemodel En simpel forandringsproces opdelt i tre faser, der indeholder mange vigtige elementer ved en forandring inklusiv motivationsfaktor for den enkelte medarbejder. Der mangler nogle flere konkrete retningslinjer i forandringsmodellen, således man ikke selv skal sammensætte fremgangsmåden i de tre faser. Kritik af Lewins 3 fasemodel Lewins model er ofte blevet kritiseret for at simplificere virkeligheden og fokusere på forandringer som top-down processer. Lewins trefasede forandringsmodel er mere en stabilitetsteori end en forandringsteori, fordi han definerer forandring som forbigående, flygtig, og en kortvarig ustabilitet, som forstyrrer en ellers stabil ligevægt. (Net2Change1 2015) 20 Kurt Lewin, ( ), tysk-amerikansk socialpsykolog, professor ved Berlin Universitet indtil 1933 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 31 af 88

33 Ifølge Bernard Burnes 21, professor i organisatorisk forandring på Manchester School of Management, hviler kritikken dog på snævre fortolkninger og misforståelser af Lewins arbejde Kotters 8 trins model John P. Kotter 22 har efterfølgende videreudviklet Lewin s 3 fasemodel i en operationel 8 trins model. 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Kotter mener, at en væsentlig årsag til, at en forandringsproces fejler, skyldes, at der ikke skabes tilstrækkelig stor oplevelse af nødvendighed hos medarbejderne. Da nogle medarbejdere har svært ved at forlade deres tryghedszone, skal ledelsen fra top og nedefter være enige om nødvendigheden af forandringen og underbygge denne forandring med materiale og argumenter, således medarbejderne ser nødvendigheden i at bevæge sig væk fra det vante og trygge hen mod det nye og de belønninger, der ligger i fremtidige mål. Det er en fælles indsats, der skaber succes og dermed også fælles belønning ved succes. En udpræget selvtilfredshed giver ingen udvikling. (Kotter 1997.s43-49) Figur 8 - Kotters 8 trinsmodel. 2. Oprettelse af en styrende koalition Det er lederne i organisationen, der tager initiativ til en forandringsproces, og det er dem der skal motivere og støtte processen. Der sammensættes en styregruppe bestående af nøglemedarbejdere til at gennemføre forandringsprocessen. (Kotter 1997.s63-75) 21 Burnes, B. (2004) Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies [electronic], vol. 41, No. 6, pp John Kotter (født 1947) er en amerikansk forfatter og tideliger professor ved Harvard Business School Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 32 af 88

34 3. Udvikling af en vision og en strategi Styregruppen skal formulere en håndgribelig og kortfattet vision til medarbejderne, der viser, at det er den rette vej, man bevæger sig, og at det medfører løsninger på nogle konkrete problemstillinger i virksomheden og giver konkrete fordele for medarbejderne. Kort sagt skal budskabet være klart, konkret og vedkommende. (Kotter 1997.s85-102) 4. Formidling af forandringsvisionen Det er meget vigtigt, at visionerne bliver kommunikeret ud til medarbejderne i ord og gerning ved enhver given lejlighed. Der skal være overensstemmelse mellem det sagte og gjorde, ellers vil det virke undergravende for forandringsprocessen. Eller med andre ord, gør det som du siger Walk the talk. (Kotter 1997.s ) 5. Skabe grundlag for handling Ledelsen skal skabe motivation blandt medarbejderne ved at give den nødvendige støtte og tilføre de fornødne kompetencer, så visionen kan realiseres. Medarbejdernes kompetencer skal styrkes, så de ikke føler sig usikre. Den daglige opbakning, støtte og opmuntring fra ledelsen er af afgørende betydning. (Kotter 1997.s ) 6. Generering af kortsigtede gevinster Skab hurtigt synlige resultater og beløn de involverede medarbejdere, der medvirker i forandringsprocessen. Det er ifølge Kotter ikke nok at håbe på de kortsigtede resultater, men at de i stedet planlægges, da disse vil bidrage til opretholdelsen af nødvendighed. (Kotter 1997.s ) 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Skab troværdighed ved at fremhæve det gode i de foreløbige resultater. Det vil virke som en motivationsfaktor for medarbejderne og motivere til at takle nye og større problemstillinger. Erklær ikke sejre for tidligt, da det vil bevirke, at følelsen af nødvendighed bliver svækket, og besværliggør optagelsen af nye problemstillinger i forandringsprocessen. (Kotter 1997.s ) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 33 af 88

35 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kultur er ikke noget, man uden videre kan manipulere. Forsøg på at gribe fat og presse den ind i en ny form virker aldrig, fordi man ikke kan gribe fat i kulturen. (Kotter, 1997, s. 194). Ifølge Kotter er der faktorer, der er særlig vigtige for fastholdelse af en given implementering i en virksomhedskultur. Der er udbredelsen af de positive elementer implementeringen har medført, og forklare medarbejderne forbindelsen mellem samarbejdet i gruppen og de gode forandringstiltag, der førte til virksomhedens succes. Metoder til videreførelse af de nye tiltag, således at interne rokeringer af medarbejdere, eller ansættelse af nye, medfører en fortsat praktisering af de nye tiltag. Normer for adfærd er almindelige, eller hyppigt forekommende måder at handle på i en gruppe, der fastholdes, fordi gruppemedlemmer er tilbøjelige til at opføre sig sådan, at nye medlemmer lærer denne adfærd, idet de belønner rigtig adfærd og straffer forkert. (Kotter 1997.s ) Opsummering af Kotters 8 trins model Kotters har videreudviklet Lewin s 3 fasemodel i en operationel 8 trins model. Modellen har otte konkrete trin, som leder en gennem forandringsprocessen. Ifølge Kotter må der ikke plukkes trin ud af metoden, som anvendes enkelvis. Metoden skal følges slavisk gennem alle otte trin, hvis man skal have forhåbning om en succesfuld forandringsproces. Modellen er udviklet på baggrund af kotters analyser i 100 forskellige virksomheder. Erfaringerne er anvendt til at udvikle og optimere 8 trins modelen. Kritik af Kotters 8 trins model Kotters tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end hvordan de skal gøre det. Kotters model er med andre ord en glimrende konceptuel model for forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis, vil man skulle kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse (K-forum 2009) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 34 af 88

36 5.0.4 Delkonklusion Til implementering af RCM vil Kotters afprøvede og definerede fremgangsmetode på 8 trin være egnet, da den er godt struktureret og medvirker til at give overblik. Kotters model vil under forandringsprocessen højest sandsynligt skulle suppleres med andre teorier for at få en succesfuld forandringsproces, da modellen ikke er dybdegående på alle punkter, som f.eks. kommunikation og motivation. 5.1 Forandringsprocessen på ØB Forandringsprocessen på ØB er i gang, da implementeringen af RCM er iværksat på Linie 1. Implementeringsfasen kræver involvering og opbakning fra ledelsen side, og der vil være brug for en forandringsstrategi ved implementeringen af RCM. John P. Kotter s 8 trins model er valgt. Den rationelle tilgang til forandringsprocessen er meget sammenlignelig med vedligeholdelsesgruppens arbejdsprocedurer til løsning af tekniske problemstillinger, derfor vil 8 trins modellen være et godt udgangspunkt for forandringsprocessen ved implementering af RCM på ØB. De tre faserovergange er inspiration fra Kurt Lewins 3 fasemodel Optøningsfasen 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Forslag til etablering af nødvendighed for implementeringen af RCM på ØB: Uplanlagte driftsstop på produktionsanlægget er tab af produktionstid. Maskiner og operatører må afvente, at en tekniker får rettet fejlen. Omkostningerne øges unødigt. Nedetiden er i dag 18,5 % plus spild og reparationer af fejlproducerede produkter. Årlig kostpris i timelønninger for samlet stoptid inkl spild 2, 43 mio. kr. 23 Nedetiden på de 18,5 % lægger unødvendig stress på operatører og vedligeholdelsespersonale pga. megen spildtid, når mindst 25 produktionsmedarbejdere står stille, mens 2-4 vedligeholdelsesmedarbejdere har travlt med at få problemet løst. Uplanlagte driftsstop forårsager arbejde udenfor almindlig arbejdstid både for operatører og vedligeholdspersonale for at kunne overholde leverancerne til kunderne. Lead- fabrikken ØB går i forvejen med anvendelse af RCM både som et reaktivt- og proaktivtvedligeholdelsesværktøj for kritisk udstyr. 23 Grundlag for beregning er i problemanalysen side 19. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 35 af 88

37 Vedligeholdelsesopgaver, der udføres ved anvendelse af RCM metoden dokumenteres og gemmes elektronisk. RCM med kritikalitetsanalysen 24 vil sætte fokus på kritiske funktioner på Linie 1. Kendskabet til benævnelser af maskindele, vil udbredes til medarbejdere på tværs af faggrænser ved anvendelse af funktions-beskrivelse/-diagram. Det skal modvirke misforståelser i kommunikationen vedrørende maskiner og funktioner. RCM med kritikalitetsanalysen vil sætte fokus på kritiske reservedele til opbygning af reservedelslister, som senere skal anvendes til styring af et elektronisk reservedelslager. Det vil give overblik og medvirke til at sikre, at kritiske reservedele er på lager. Når der er indsamlet tilpas mange empiriske data i registreringsdatabasen, vil disse erfaringsdata kunne anvendes til søgning på tidligere komponentfejl på en givet komponent. Den øgede fokus på uplanlagte driftsstop og brugen af RCM metoden på Linie 1, vil medføre øget oppetid, mindre spild, mindre stress og reducere omkostningerne. De ovenfornævnte punkter vil på sigt medføre en forbedring af KPI-nøgletallene. 2. Oprettelse af en styrende koalition Forslag til etablering af en styregruppe for implementeringen af RCM på ØB, hvor Linie 1 er valgt til indkøring: Styregruppen opdeles i to grupper: Den første gruppe skal bestå af ledere og medarbejdere med kompetencer fra VMM. Den anden gruppe skal bestå af lederen for vedligehold og medarbejdere fra den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe og en operatør. Den første gruppe skal bistå med deres kompetencer indenfor ledelse, kommunikation og erfaring indenfor VMM og bakke op om implementeringen af RCM, samt sørge for, at der er opbakning blandt operatører og produktionsmedarbejdere på Linie 1 ved at motivere medarbejderne til at tage godt imod og medvirke til forandringerne. De skal formidle, om nødvendigheden af implementeringen, visionerne bag den, og det gode det vil medføre for virksomheden og medarbejderne i deres hverdag. Produktionsmedarbejdernes daglige leder bør have en hovedrolle i forbindelse med motivering af medarbejderne, da han er godt kendt af medarbejderne og kender den enkelte medarbejderes personlighed. Første gruppe: Den øverste chef på ØB 24 Kritikatikalitet opgives ved en talværdi af, hvor kritisk en funktion eller komponent er. FMECA-matrice Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 36 af 88

38 Vedligeholdelseschefen Afdelingslederen for montagen Linie-lederen for Linie 1 Anden gruppe er personer fra den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe, der skal varetage implementeringen af RCM og vil som projektdeltagere være medansvarlige for forløbet af forandringsprocessen. De medvirker i implementeringen og er med til at beslutte forløbet og tilpasse de nye arbejdsrutiner, der vil være en konsekvens af implementeringen. RCM-teamet skal grundig informeres om formålet og baggrunden. Anden gruppe (RCM-team): Vedligeholdelseschefen Mekanisk-tekniskvedligehold tilknyttet Linie 1 El- tekniskvedligehold og programmøren tilknyttet Linie 1 Linie-Operatør/VMM for Linie 1 3. Udvikling af vision og strategi Forslag til etablering af en vision for implementeringen af RCM på ØB: Uplanlagte driftsstop på produktionsanlægget reduceres til et minimum, således oppetiden forbedres og nedetiden dermed reduceres. Der sættes en realistisk målsætning for reduktionen. Anerkendes som Lead-fabrik i VELUX koncernen for vedligehold med en implementeret og testet RCM metode på Linie 1. Der sættes mål, eller delmål, for hvornår implementeringen forventes afsluttet. Anerkendes som Lead-fabrik i VELUX koncernen for elektronisk registrering af vedligeholdelseslageret for reservedele, der er vurderet kritiske ved hjælp af RCM kritikalitetsanalyse. Der sættes en realistisk målsætning. Scoren på KPI-nøgletallene vil forbedres og medvirke til at styrke anerkendelsen som Leadfabrik i VELUX koncernen. Der sættes realistiske mål for forbedringen. 4. Formidling af forandringsvisionen Visionerne formuleres til en letforståelig tekst og en mundtlig fremstilling, der har en varighed på ca. 5 minutter. Alle visionerne skal ikke kommunikeres ud på en gang, da visionerne skal kommunikeres ud løbende i processen for at opretholde motivationen gennem forandringsprocessen. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 37 af 88

39 Kommunikationsformen: Hele organisationen bliver informeret evt. både mundligt og pr. mail. Anvendelse af intermedier som intranet, mail og opslagstavler. Minimum de berørte medarbejder får en mundlig information. Bevægelsesfasen 5. Skabe grundlag for handling Selvom medarbejderne er for implementeringen, skal barrierer for udførelse af visionerne fjernes. Kotter peger på 4 områder, som man skal have særlig fokus på (Kotter s126, figur 17) I. Strukturer skal gøres forenelige med visionen Strukturelt er vedligeholdelsesgruppen en selvstyrende gruppe, det er derfor vigtigt, at der medvirker en operatør for at få deres erfaringer fra produktionen med i processen. Vedligeholdelseschefen skal medvirke til at forene visionerne mellem vedligeholdsgruppen og organisationen, således der ikke opstår modstand, der blokerer for nødvendige handlinger. II. Medarbejdernes kvalifikationer skal opgraderes Medarbejderne i RCM-teamet har fået et introduktionskursus til RCM af den studerende. Men der skal være en tovholder, der har den fornødne indsigt i RCM metoden, således han kan give råd og vejledning. III. Informations- og personalesystemer skal bringes på niveau med visionen Kotter nævner flere mulige systemer: Personalesystemer, præstationsvurderinger, lønsystemer, forfremmelser og karriereplanlægning (Kotter s137) Undervejs kan det være nødvendigt, at hæve motivationsfaktoren og dermed afvige fra den direkte vej til visionen for, at tilfredsstille nogle medarbejderbehov. IV. Ledere, der modarbejder den nødvendige forandring, skal konfronteres Det er nødvendigt, at lederne baner vej og sikrer den nødvendige handlekraft i forandringsprocessen, hvilket vil motivere medarbejdernes indsats i forandringsprocessen. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 38 af 88

40 6. Generering af kortsigtede gevinster Forslag til planlægning af kortsigtede sejre for implementeringen af RCM på ØB: Planlagte milepæle med 6 måneders interval med en fordeling af målene, således der bliver sat delmål under hele implementeringsprocessen. fastfrysningsfase 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forslag til at skabe flere forbedringer for implementeringen af RCM på ØB: Man skal huske, at anerkende og fejre de små triumfer undervejs til en planlagt milepæl i forandringsprocessen. Gode idéer, der opstår undervejs, indføres løbende i forandringsprocessen i det omfang, det er muligt og det giver mening. Der kan forberedes nye mål for anvendelse af RCM på andre kritiske udstyr på ØB. Opstart af elektronisk reservedelslager med baggrund i de indsamlede data i RCM analysedatabasen. 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kulturændringer er noget der skabes over tid og kan ikke presses. Men derimod hjælpes på vej. Forslag til fastholdelse af implementeringen af RCM på ØB: Når implementeringen af RCM på Linie 1 er på plads, vil vedligeholdelsespersonalet erfare, at deres arbejdsbyrde på Linie 1 er blevet mindre. De erfaringer RCM-teamet har fået skal videregives til hele vedligeholdelsesafdelingen. Ledelsen er tilfredse, nedetiden på Linie 1 er forbedret, hvilket medfører mindre spild og reducerede omkostninger. Der vil være motivation til at kigge efter nye anvendelsesmuligheder på kritisk udstyr for RCM metoden. RCM-teamets og vedligeholdelsesgruppens entusiasme for forandring er til stede og skal anvendes til fastholdelse. Den vedholdenhed der skal være i forandringsprocessen skal bibeholdes i forankringsprocessen indtil forandringen er fasthold i kulturen, hvilket er en langvarig proces. Kulturændringer kræver opbakning fra medarbejdere og ledere, der skal accepterer den nye kultur og blive en del af den. Hvilket kan tage mellem tre til ti år før en forandring er forankret i kulturen Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 39 af 88

41 5.1.1 Kritisk gennemgang af Kotters metode Kotters 8 trins model til forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt, men hans tanker for modellen er meget overordnede og går på, hvad en virksomhed bør og skal gøre gennem forandringsprocessen, derfor kan det være nødvendigt, at kombinere den med en mere praktisk tilgang under forandringsprocessen. Kotter fokuserer meget på vigtigheden af motivation og engagement gennem tilskyndelse fra andre. Det gøres, ifølge Kotter, ved brug af belønninger som højere løn, forfremmelse, eller blot anerkendelse i form af ros og skulderklap. Dog bliver der ikke gået i dybden med, hvad motivation/belønning kan gøre af forskel i forandringsprocessen. At kunne skabe motivation for forandringsprocessen, vil hjælpe processen under implementeringen, det er der ingen tvivl om. Men det er ikke givet, at alle de involverede personer bliver motiveret af en kontant belønning. Nogle personer bliver motiveret af lysten til at udvikle sig, så længe forandringen virker meningsfuld Behovsteori Der er flere forskellige teorier til motivation af medarbejdere. De forskellige teorier kan komplementere hinanden, så der i praksis er flere metoder til at motivere forskellige typer af mennesker 26. Maslow behovsteori vil supplere kotters lidt kyniske tilgang til motivation. Fælles for motivationsteorierne er, at give de involverede personer en forståelse for vigtigheden af de opgaver, der skal udføres og dermed den enkeltes indsats i arbejdsprocessen. At skabe motivation er personafhængig, og derfor vil jeg ikke opstille nogle konkrete eksempler på motivationsteorier, men pointere, at det kan blive nødvendigt i implementeringsforløbet, at tage hensyn til den enkelte persons behov for at øge motivationen hos den pågældende. (Hansen & Co s ) 26 (Væksthus for Ledelse 2015.s23) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 40 af 88

42 5.1.3 Rollemodellen til forandring Rollemodellen, som er en grundmodel til forandringsledelse, har ifølge Jan Pries-Heje s 27 mange års erfaring med forandringsprojekter vist, at en succesfuld forandring ikke handler om tidsplaner, teknik eller økonomi, men om mennesker og deres rolle i projektet. Det er vigtigt, at alle rollerne i modellen er udfyldt og gerne med navn. Modellen giver et overblik over relevante interessenter, herunder deres ansvarsområder i en given forandringsproces. Modellen består af følgende roller: 1. Forandringsejer: Ejer projektet, efterspørger resultater og stiller ressourcer til rådighed for projektet. Afd-lederen for montagen 2. Leder af forandringen: Ansvarlig for gennemførelsen af projektet. Vedligeholdelseschefen 3. Igangsættere: Går forrest i forandringen. Deres mening har indflydelse på målgruppen. Tovholder med godt kendskab til RCM (Vedligeholdelsesmedarbejder) 4. Målgruppe: Modtagere og brugere af forandringen. Operatører og vedligeholdelsespersonalet. Ejer af forandringsprojektet Projektets forandringsejer findes ofte i topledelsen med de nødvendige kompetencer til, at træffe beslutninger. Ejeren skal have en forståelse for den langsigtede virkning af forandringen, og skal tydeligt udtrykke sit engagement og nødvendighed af forandringen. Ejeren skal til en hver tid kunne begrunde, hvorfor forandringen er vigtig. Der skal endvidere tilføres de nødvendige ressourcer og belønninger til medarbejdere i forandringsprocessen. Ejeren skal løbende udføre resultatopfølgning, tage hånd om opståede problemstillinger, give opbakning og opmuntring. Leder af forandringsprocessen Forandringslederen skal kunne planlægge, analysere og skabe resultater, og derudover være oprigtig involveret i forandringen, hvilket er motiverende for forandringsprocessen. Vedkommende skal have diplomatiske evner til at styrke samarbejdet og tillidsforholdet op gennem organisationen. 27 Jan Pries-Heje(2015) er professor i Informatik og Datalogi på RUC. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 41 af 88

43 Igangsættere Igangsætteren er i praksis den person, som berører målgruppen, og laver opfølgning, sikre gennemførelsen af forandringen, som en del af hverdagen. Igangsætteren skal tro på forandringsprojektet og hjælpe andre til forandring og tilsidesætte personlige mål. Igangsætteren skal kunne tage de nødvendige initiativer til at organisere forandringsprocessen. Ifølge Jan Pries-Heje er årsagen til, at mange forandringsprojekter slår fejl forårsaget af, at mellemlederne ikke påtager sig igangsætterrollen. Målgruppen Målgruppen er den gruppe af medarbejdere, der tager de nye tiltag i anvendelse. Det er vigtigt at have et godt kendskab til målgruppen, for at kunne målrette kommunikationen, så målgruppen har en fornemmelse af, at de får opfyldt et behov. (Pries-Heje 2015) Opsummering af forandringsstrategien Abraham H. Maslow behovsteori kan anvendes som et supplement til John P. Kotter s motivationsteori, da motivation vil være en af hovedfaktorerne for succes over for et vedligeholdelsespersonale, der er tilbageholdende, når det gælder forandring. Til forslag til rollefordelingen i styregruppen, er der anvendt Jan Pries-Heje 4 trins rollemodel. En rollefordeling medvirker til at fasholde de enkelte medarbejdere i deres del af opgaven defineret af den rolle de varetager. Den enkelte skal regelmæssigt rapportere forløbsstatus til styregruppen. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 42 af 88

44 5.2 Anvendte forandringsteori For at sikre succes med forandringerne anbefales Kotters teori om forandringsledelse ved brug af 8 trins modellen. Det vil være en god ide, at supplere med Maslows behovsteori under forandringsprocessen. Pries-Hejes rollemodel vil sætte navne på nogle hovedpersoner, som gerne skal opnå ejerfornemmelser for implementeringen, hvilket vil understøtte forandringsprocessen. Ifølge Kotter er vigtigheden af en god forandringsstrategi alfa og omega for en succesfuld forandring pga. at 70 % af alle store forandringer mislykkes på grund af fejl, der begås i forandringsfasen 28, og det er på baggrund af det, at Kotter har udarbejdet de otte trin i hans forandringsmodel Kotters 8 trins model John P. Kotter Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af en styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen (Kotter s26-27) Maslows 5 trins Behovsteori Den amerikanske psykolog Abraham H. Maslow 30 bygger sin behovsteori på undersøgelser af menneskers forskellige behov, og hvorledes de påvirker ens adfærd. Ifølge Maslow har alle personer en række behov, der melder sig i en bestemt rækkefølge, begyndende med de mest basale behov, hvorefter de psykiske melder sig John Kotter (født 1947) er en amerikansk forfatter og tideliger professor ved Harvard Business School 30 Abraham Maslow ( ), amerikanske psykolog ved University of Wisconsin med Ph.D i psykologi i 1934 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 43 af 88

45 1. Behov for selvrealisering Skabe Udvikle Føle et ansvar Udfordring 2. Egoistiske behov Hævde sig Status At modtage ros Selvtillid 3. Sociale behov Accept Tilhøre en gruppe Kontakt til andre Kærlighed 4. Behov for trykhed og sikkerhed Foretrækker det kendte Tryghed i jobbet Kender fremtidsplaner 5. Fysiske behov Mad Væske Tøj Søvn (Hansen & Co s ) Figur 9 - Maslows behovspyramide. Inspiration (Hansen & Co s292) Pries-Hejes 4 trin rollemodel Jan Pries-Heje 31 har i mange år arbejdet med forandringsprojekter og har udarbejdet en model til fordelingen af rollerne i forandringsprocessen og vigtigheden af dette: Rollemodellen arbejder med fire roller, der skal være til stede i enhver succesfuld forandring i en virksomhed 1. Ejeren / sponsoren: Den person, eller gruppe, der godkender projektet og efterspørger resultaterne. 2. Lederen af forandring: Lederen af den gruppe, der forbereder og gennemfører forandringen. 3. Igangsætter / ambassadør: De personer, eller grupper, der i praksis påvirker målgruppens adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse. 4. Målgruppen: De brugere, specialister, eller ledere, der skal tage noget nyt i brug. (Pries-Heje 2015) 31 Jan Pries-Heje er professor i Informatik og Datalogi på RUC Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 44 af 88

46 6 Reliability Centred Maintenance (RCM) Reliability Centred Maintenance (RCM). På dansk kaldet Pålidelighedsstyret vedligehold, er en metode, som blev udviklet i begyndelsen af 1970 erne i takt med, at teknologien i flyindustrien blev mere kompleks, hvilket stillede højere krav til vedligeholdelsesindsatsen for at øge sikkerhedsniveauet på, blandt andet, Boeing 747 flyene. Nowlan og Heap, der var blandt ophavsmændene, nedskrev i 1978 teorien i RCM metoden, hvorefter John Moubray udbyggede disse teorier, der er beskrevet i hans bog RCM 2. Denne fremgangsmåde blev senere beskrevet i en international standard. (Strini & West s13-15) Det danske uddrag af John Moubray s bog RCM II ved Peter Strini 32 og Svend Aage West er anvendt i dette afsnit, når der refereres til (Strini & West 2015) Sund fornuft ved anvendelse af RCM Anbefalinger baseret på erfaringer fra industrien viser, at der bør anvendes Lean og /eller TPM, inden der implementeres RCM på kritisk udstyr. LEAN og TPM er en kultur og optimeringsmetoder, der skal reducere spild og effektivisere vedligehold. RCM metoden kan anvendes der, hvor LEAN og TPM er utilstrækkelig, hvor der er behov for en dyberegående analyse på kritisk udstyr udført af et mindre team af medarbejdere, der har fået tilført de rette kompetencer. Med fokus på kritisk udstyr ved hjælp af RCM metoden, vil pålideligheden øges, og udstyrets nedetid reduceres. (LEAN, TPM, RCM 2015) og (Owens 2015) Systematisering af vedligeholdet Hovedformålet med systematisering af vedligeholdelsesindsatsen er at minimerer årsagerne til utilsigtede driftstop på de kritiske produktionsanlæg, reducere omkostninger, aflaste operatører og vedligeholdelsespersonale, så de ikke skal forholde sig til utilsigtede stop, men i højere grad kan fokusere på produktion og planlagte vedligehold. 32 Peter Strini s arbejde med RCM: Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 45 af 88

47 Figur 10 - Oversigt over vedligeholdelse strategier. Inspiration (West 2011.s410) Vedligeholdelsesorganisation som profitcenter Det kunne være en ide, at anskue vedligeholdelsesindsatsen på ØB som et profitcenter og ikke som i dag, hvor vedligeholdelsesindsatsen anses for at være en nødvendig udgift til et personale, der hovedsagelig udfører havaribaseret vedligehold. Med øget fokus på vedligehold og den rette vedligeholdelsesindsats vil der være en reduktion af utilsigtede stop, øget oppetid, øget kvalitet, reduktion i emner, der skal kasseres, eller repareres, en reduktion af tid, hvor operatørerne afventer, at linien repareres og en reduktion af overarbejde og øget medarbejder tilfredshed. De nævnte forbedringer vil reducere produktionsomkostningerne. RCM-teamet vil med implementeringen af RCM metoden kunne forbedre deres kompetencer og analytiske evner. De empiriske data, der er resultatet af RCM-teamets arbejde med analyse og reparation, skal anvendes til udarbejdelse af vedligeholdelsesinstruktioner i TPM. Vedligeholdelsesinstruktionerne i TPM på ØB vil komme på et højere fagteknisk niveau og de tildelte intervaller for vedligehold vil hovedsagligt blive baseret på analyse og erfaring. Det vil sikre, at vedligeholdelsesinstruktionerne har en høj kvalitet, da de er udarbejdet af et erfarent RCM-team, der har de nødvendige kompetencer. Der kunne sættes mål for RCM-teamets arbejde i forbindelse med reduktion at utilsigtede stop, øget oppetid og reduktion i udgiften til reparation af emner, der skal repareres på grund af fejl i udstyr. Den øgede vedligeholdelsesindsats vil på sigt reducere omkostningerne og forbedre fabrikkens KPI. Den øgede kvalitet vil forbedre kundetilfredsheden, firmaets brand og dermed salget. (Strini & West s8-9) Eksperter indenfor vedligehold oplyser, at en fjerde generation af RCM er undervejs og, at vedligeholdelsesfunktionen vil få den fokus, som den har ønsket i årevis, og vil fremover i højere grad blive betragtet som et profitcenter og ikke en udgift. (Strini & West s15) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 46 af 88

48 6.1 Implementering af RCM Nødvendigheden for anvendelse af RCM metoden er fundet på bagrund af en omkostningsanalyse af nedetiden fordelt over et år. Dataene er baseret på empiriske data indsamlet på ØB. Ydermere er der fortaget en kvalitativ analyse af den nuværende vedligeholdelsesindsats, der har vist nødvendigheden af en forbedring af vedligeholdelsesindsatsen ved en supplering med RCM metoden på produktionsanlægget, hvis nedetiden skal reduceres på Linie 1. Ved implementeringen af RCM, er der mange forskellige CMMS-softwarer til indsamling af registreringsdata og styring af RCM processen, man kan vælge. Af software kan som eksempel nævnes EAM 33 og RCM Fremfor at indkøbe kostbar software, kan man udarbejde sin egen registreringsdatabase i f.eks. Excel, hvilket er fremgangsmetoden, som den studerende har anvendt på ØB. For at få et overblik over, hvor der skal sættes ind med forbedringer, er det nødvendigt at have et datagrundlag over stopårsager, hyppighed, fejlfunktioner og fejltyper. Ved at udarbejde egen registreringsdatabase, har man mulighed for at udforme og tilpasse brugerfladeopsætningen til at indeholde, hvad der er nødvendigt til opgaven. RCM metoden med de 7 spørgsmål, konsekvens og risiko analyse til beregning af total kritikalitet (FMECA), er integreret i databasen til brug for RCMteamet i forbindelse med udarbejdelse af vedligeholdelsesplaner. De registrerede data kommer fra den sektion af produktionslinien, der er vurderet som værende den mest kritiske. Ved hjælp af ØB s empiriske datagrundlag over stoptider for de maskinsektioner, der befinder sig i top 10, fremgår det, at Frame Press er den mest kritiske. Illustreret nedenfor på figur 11. Figur 11 -Top 10 årsagsfejl på Linie 1 afd. V1-V2. (P. Jensen 2015) 33 EAM: 34 RCM++: Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 47 af 88

49 6.1.1 RCM fremgangsmåden Der kan anvendes en proaktiv tilgang ved udvikling af nyt udstyr, eller ved beslutning af vedligehold på nyt, eller ændret udstyr, hvor RCM metoden sammen med en detaljeret funktionsbeskrivelse kan anvendes til at fastsætte vedligeholdet på et udstyr, inden det tages i brug. På ØB s Linie 1 vil analysen hovedsagligt blive anvendt til reaktiv analyse af funktionsfejl opstået på Linie 1. Der udarbejdes ikke en detaljeret funktionsbeskrivelse, men et funktionsdiagram. Ved anvendelse af RCM metoden tages der udgangspunkt i de 7 spørgsmål nævnt nedenfor. De 7 spørgsmål er: 1. Hvilken funktion forventes af anlægsdelen og hvad er kravet til ydelsen? 2. På hvilke måder kan / er anlægsdelen fejle / fejlet i sin funktion? 3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl? 4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår? 5. Hvad er konsekvensen af hver enkel fejl? 6. Hvad kan der gøres for at undgå hver enkel fejl? 7. Hvad bør der gøres, hvis fejlen ikke kan forebygges? Ved anvendelsen af RCM metoden i projektsammenhæng deles de 7 spørgsmål op i en fire trins fremgangsmåde. Illustreret nedenfor på figur 12. De fire trin er: Første trin: Der anvendes en overordnet anlægsoversigt / funktionshierarki til opdeling i anlægssektioner for at skabe bedre overblik. Anlægget deles op i funktioner. Ved proaktiv brug af RCM metoden beskrives hver enkel anlægsfunktion. Ved reaktiv brug udarbejdes der et detaljeret funktionsdiagram. Andet trin: Hvor FMECA (Fejl-Mulighed, Effektivitet og Kritikalitets Analyse) analysemetoden anvendes til at kritikalitetsvurdere konsekvens og risiko ved en fejl og til at afgøre, om fejlen er kritisk, eller ukritisk. Tredje trin: Hvor der ud fra kritikaliteten besluttes et vedligehold for den enkelte komponent. Fjerde trin: Hvor De enkelte vedligeholdelsesjobs pakkes på udstyrsniveau. (Strini & West s17-18) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 48 af 88

50 Figur 12 - Fire trins fremgangsmetoden. Inspiration (Strini & West 2015.s19) Første trin er funktionsanalyse Funktionsanalysen er første led i RCM metoden. Til opgaven etableres et RCM-team med kompetencer indenfor: Stor erfaring med drift af anlægget Kendskab til strukturen af anlægget og dets systemer Kendskab til fejl, der opstår, hvor ofte de forekommer og konsekvens Kendskab til fejlidentifikation (tilfældig - eller aldrende udvikling) Kendskab til vedligeholdelsesprogrammer (procedurer og tjeklister) Kendskab til ressourcebehov (personale og reservedele) til vedligeholdelse Kendskab til sikkerhedsregler og krav fra myndighederne Have midler til gennemførelsen Alle deltagere skal have gennemført en introduktion af RCM metoden. RCM-teamet indsamler relevante dokumentationer, tegningsoversigter, komponentlister og andet materiale, der kan være anvendelig til udarbejdelse af anlægsoversigt / funktionshierarki og funktionsdiagram / funktionsbeskrivelse. (Strini & West s20-21) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 49 af 88

51 Det tidligere etablerede RCM-team til implementering af RCM bestående af en operatør, vedligeholdelsespersonale og vedligeholdelseschefen, dækker alle de nødvendige fagkompetenceområder. De har alle gennemgået et introduktionskursus i RCM metoden. Der bør være en medarbejder tilknyttet, der har en dybdegående viden om RCM metoden og som kan yde opbakning og støtte. Pålidelighedsstyret vedligehold er en proces brugt til at beslutte, hvad der skal gøres for at sikre, at enhver fysisk enhed fortsætter med at gøre, hvad brugeren ønsker den skal i sin nuværende sammenhæng. (moubray 2008) Anlægsoversigt (Overordnet funktionshierarki) Der anvendes en anlægsoversigt, der skaber et godt overblik over sektionsopdelingen på linie 1. Vist på figur 13 nedenfor. Figur 13 - Anlægsoversigt over linie 1. (P. Jensen 2015) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 50 af 88

52 Funktionsdiagram (Funktionsbeskrivelse) Ved eksisterende produktionsanlæg kan der med fordel anvendes et funktionsdiagram, som er mindre detaljeret end en funktionsbeskrivelse, men giver et godt overblik over anlægsfunktionerne. Funktionsdiagrammet er den metode, der er taget i anvendelse på Linie 1 på ØB. De enkelte benævnelser af funktionerne i funktionsdiagrammet er maskinkonstruktørens funktionsbenævnelser, hvilket skal sikre, at der i kommunikationen mellem medarbejderne anvendes de korrekte benævnelser for at undgå misforståelser. Funktionsdiagrammet er afbilledet i registreringsdatabasen og giver et visuelt og hurtigt overblik over funktionerne i den enkelte maskinsektion, hvilket er til hjælp, når der indtastes en fejlregistrering i registreringsdatabasen. RCM analyse, spørgsmål 1 af 7: Hvilken funktion forventes af anlægsdelen og hvad er kravet til ydelsen? Ved en proaktiv indsats, skal der anvendes en detaljeret funktionsbeskrivelse. Den proaktive indsats vil i første omgang ikke blive taget i anvendelse på ØB s Linie 1, da RCM metoden vil blive anvendt som et reaktivt værktøj til analyse og bestemmelse af prioriteringsrækkefølgen af aktionsindsatser på linien for at skabe hurtige resultater i reduktion af driftstop. I forbindelse med en reaktiv indsats er et funktionsdiagram tilstrækkelig, da der skal analyseres på fejl, der er hændt. Funktionsdiagrammet over Linie 1, sektion Frame Press, er opdelt med hjælpeudstyr markeret med lilla og maskinens funktioner med gult. Se nedenfor på figur 14. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 51 af 88

53 Funktionsdiagram Figur 14 - Funktionsdiagram for Frame Press. Inspiration (Strini & West 2015 s17) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 52 af 88

54 6.1.3 Andet trin er kritikalitetsanalyse Kritikalitetsanalysen udføres med det formål at få fokus på de mest kritiske områder først og etablere den rigtige vedligeholdelses strategi. Til kritikalitetsanalysen anvendes fejlbeskrivelsen på funktionen, der tager udgangspunkt i spørgsmål 2-5 fra De 7 spørgsmål Funktionsfejl (Svigt/Fejl) 2. På hvilke måder kan/er anlægsdelen fejle/fejlet i sin funktion? Funktionsfejlene findes og tager udgangspunkt i funktionsdiagrammet / funktionsbeskrivelsen. Husk at tænke i funktioner, så en funktionsfejl ikke beskrives som f.eks. Transportbånd er defekt i stedet noteres, at Karm på transportbånd(tb) 1 bliver ikke overført til transportbånd(tb) 2 GPL-linie) 3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl? Det er ikke nok at skrive Gear eller motor er defekt, teksten kunne i stedet være Tiltagende slidtag pga. for lidt olie i gear, der høres som en skurende lyd fra gear 4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår? Teksten kunne være Gear blokeret og stopper elmotor 5. Hvad er konsekvens af hver enkel fejl? Teksten kunne f.eks. være Produktionsstop pga. karm ikke blev overført til GPL-linie Den samlede tekst i kolonnefeltet (Svigt/Fejl) i registreringsdatabasen bliver med bagrund i spørgsmålene 2-5 til: Karm på tb 1 bliver ikke overført til tb 2 GPL-linie. Tiltagende slidtag pga. for lidt olie i gear, der høres som en skurende lyd fra gear. Gear blokeret og stopper elmotor. Produktionsstop pga. karm ikke blev overført til GPL-linie (Strini & West s22-24) Reaktiv identificering af fejlårsag Funktionsfejl identificeret af operatøren ved havari udbedres og registreres, og anlægget sættes i drift igen. RCM-teamet udfører efterfølgende en kritikalitetsanalyse i seks konsekvensområder for at afgøre, hvor kritisk den pågældende funktionsfejl er. Resultatet af kritikalitetsanalysen indgår i beregning af den totale kritikalitet. Ved vurderingen af fejl er det ikke, hvilken funktion, der fejler, eller årsagen til at funktionen fejler, der er de mest betydende faktorer, når man skal afgøre, hvor kritisk en fejl er, men derimod konsekvensen af fejlen. De funktionsfejl, der medfører de alvorligste konsekvenser er de fejl, der er de mest kritiske og dermed dem, der vil blive taget aktion på først. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 53 af 88

55 Total kritikatitet Den totale kritikalitet for en funktion skal synliggøre, hvor kritisk en funktion er. Vægterfaktorerne kan tilpasses det produktionsanlæg, hvor de indgår, da der kan være forskel på, hvor stor en indvirkning, der ønskes de enkelte af de seks områder f1-f6 skal have på resultatet af den totale kritikalitet. Total kritikalitet C for en funktionsfej findes ved hjælp af nedenstående formel. C = f1(c1 a b) + f2(c2 a b) + f3(c3 a b) + f4(c4 a b) + f5(c5 a b) + f6(c6 a b) f1(c1 a b) = Driftsikkerhedsvægtning f2(c2 a b) = Omkostningsvægtning f3(c3 a b) = Sikkerhedsvægtning f4(c4 a b) = Miljøvægtning f5(c5 a b) = Kvalitetsvægtning f6(c6 a b) = Leverancesikkerhedsvægtning Vægterfaktor f1-f6 Hvis en vægterfaktor i en kategori skal vægtes højere end en anden kategori. F.eks. hvis sikkerhed vægtes 50 % højere end de øvrige kategorier, skal f3 have en faktor 1,5, hvor de øvrige kategorier har en faktor 1. (Strini & West s49) Kritikalitetsfaktor Kritikalitetsanalyseskemaet anvendes med sund fornuft og erfaring til at analysere, hvor kritisk en funktion er i forhold til konsekvens og risiko. Kritikalitetsfaktorerne c1-c6 findes ved hjælp af nedenstående kritikalitetsskema. (Strini & West s46-49) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 54 af 88

56 Figur 15 - Konsekvens og risikomatrice til kritikalitetsanalyse. Inspiration (Strini & West s24-26) Der vurderes på konsekvensen af en funktionsfejl i 6 kategorier, som ses i nedenstående skema. Figur 16 - Forklaring på konsekvens Hver kategori tildeles et påvirkningsniveau fra 1 til 5 i forhold til, hvor stor en påvirkning funktionsfejlen har på den enkelte kategori. Figur 17 - Forklaring på virkningsniveau Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 55 af 88

57 Dernæst følger man en vandret linje fra påvirkningsniveauet hen i risikomatricen, som er opdelt i to, med sikkerhed til højre og de fem andre kategorier til venstre. Figur 18 - Forklaring på risikomatrice I risikomatricen bestemmes kritikaliteten ud fra, hvor ofte funktionsfejlen opstår. Hvis der mangler registeringsdata, må man vudere hyppigheden ud fra erfaringen. Kritikalitetsværdien fra risikomatrisen overføres til Excel arket RCM registreringsdatabasen under de 6 konsekvenskategorierne D=c1, O=c2, S=c3, M=c4, K=c5, L=c6 Figur 19 - RCM total-kritikalitetsanalyse Fejlfrekvensfaktor Fejlfrekvensen skal baseres på erfaringer fra udstyr med et minimum vedligehold og defineres ud fra STTF (Sikker Tid Til Fejl) tiden fra idriftsættelse til der opstår fejl. Der tildeles en fejlfrekvensfaktor fra 1 til 2. a Faktor (kode) Kriterium 2 0 år < STTF < 1 år 1,75 1 år < STTF < 5 år 1,5 5 år < STTF < 10 år 1,25 10 år < STTF < 15 år 1 15 år < STTF Tabel 3 - Fejlfrekvensfaktor. Inspiration (Strini & West s48) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 56 af 88

58 Ved proaktiv anvendelse indtastes fejlfrekvensfaktoren i RCM registreringsdatabasen skemaet under STTF. Ved reaktiv anvendelse bruges STTF ikke og dermed sættes STTF = 1 Figur 20 - RCM total-kritikalitetsanalyse Redundans og redundansfaktor Redundans anvendes ved kritiske funktioner for at sikre, at disse vedbliver med at udføre deres funktion, selvom der opstår fejl i komponenter, der indgår i funktionen. Når en funktion har en redundansløsning, vil en eller flere komponenter i funktionen være sikret med et reservekredsløb, der kobler ind, når der opstår fejl i funktionen. Kritiske anlæg med en 100 % redundans løsning har et standby anlæg, der overtager driften ved fejl. En 100 % redundansløsning tildeles en redundansfaktor på 1. b Faktor (kode) Kriterium 2 Ingen redundans 1 2/3 Nogen redundans (< 100 %) for det mest kritiske udstyr på anlægget 1 1/3 100 % (eller højere) redundans for det mest kritiske udstyr på anlægget % redundans for anlægget (standby anlæg) Tabel 4 - Redundansfaktor. Inspiration (Strini & West s49) Ved anlæg uden redundans indskrives en redundansfaktor på 2 i RCM registreringsdatabasen skemaet. Total kritikalitet beregnes automatisk via nedenstående formel i RCM registreringsdatabasen skemaet. C = f1(c1 a b) + f2(c2 a b) + f3(c3 a b) + f4(c4 a b) + f5(c5 a b) + f6(c6 a b) På Linie 1 er alle funktionsfejl, der medfører driftstop kritiske, dermed anvendes kritikalitetsfaktoren til bestemmelse af prioritetsrækkefølgen af en aktion. Driftsikkerheden vægtes meget højt på Linie 1, dermed vil ØB hæve vægterfaktoren med 50 % på driftsikkerheden, så f1 faktoren sættes til 1,5 i formlen, der er indbygget i Excel arket. Det vil bevirke, at tallet i risikomatricen i konsekvensen Driftsikkerhed bliver ganget med en faktor 1.5. Dermed bliver den totale kritikalitetsfaktor højere. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 57 af 88

59 For ikke at lave aktion på alle funktionsfejl, kan der indsættes et minimum for total kritikalitet, dermed er det kun funktionsfejl over minimumskravet, der tages aktion på. Opdelingen for en kritisk/ukritisk funktionsfejl er valgt til at være kritisk ved en total kritikalitetsfaktor på 10 og op efter, som markeres med rød. Figur 21 - RCM totalkritikalitet kritisk Hvad der skal være den nedre grænse for, hvad der anses for at være kritisk, afpasses til produktionsanlægget, således at de funktionsfejl, der falder ud som kritiske har en karakter, at det giver værdi at iværksætte et RCM analyseforløb. Figur 22 - RCM total-kritikalitet ukritisk Tredje trin vedligeholdelsesstrategi Ved udarbejdelse af vedligeholdelsesstrategier på komponentniveau, skal der undersøges om fabrikanten har en anvisning for vedligeholdelsesindsatsen på deres produkt, og at de anvendte olier og andre smøremidler overholder minimums kvalitetskrav. Overholder man ikke fabrikantens anvisninger for vedligehold, kan man risikere, at garantien bortfalder. Fejlmønstre Har man et vilkårlig antal komponenter af samme type med den korrekte dimensionering og designet til det formål de anvendes til, og de befinder sig i samme miljø og konstellation, så skulle man tro, at de ville fejle på nogenlunde samme tid. En analyse af fejlmønstre viser imidlertid noget andet. Se fejlmønstre på nedestående figur 23. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 58 af 88

60 UAL 4 % 2 % 5 % 7 % 14 % 68 % Aldersbaseret fejl Tilfældige fejl A. Badekarskurven: Børnesygdom efterfulgt af fejl og udslidning B. Aldersrelaterede fejl: Lille fejlrate til udslidning er nået, hvorefter fejl udvikles over en kort periode C. Udmattelse: Gradvis stigning i sandsynlighed for fejl D. Afprøvet udstyr: Nyt udstyr med begyndende lav fejlrate E. Tilfældige udstyr: Sandsynlighed for fejl i hele levetiden F. Børnesygdomme og tilfældige fejl: Opstartsvanskeligheder efterfulgt af tilfældig fordeling af fejl Figur 23 -Fejlmønstreres hyppighed i procent fordelingen i US Air lines(ula) analyse fra Inspiration(West 2011.s71) Der er kun udført få undersøgelser af de forskellige fejlmønstres hyppighed, og de undersøgelser, der er tilgængelige, er gamle. Svend Aage West har i bogen Vedligehold, sammenlignet tre undersøgelser fra henholdsvis UAL 1962, Blomberg 1973 og USN 1982, og analyserne kommer frem til nogenlunde samme resultat, at hovedparten af fejlene er tilfældige fejl, som kategoriseres i fejltyperne D, E og F, der statistisk står for ca % af de fejltyper, der er registeret i undersøgelsen. (West 2011.s68-71) Type af vedligeholdelsesindsats Der skal iværksættes en indsats for funktioner, der vurderes som værende kritiske. Dertil anvendes beslutningstræet illustreret på figur 24 vist nedenfor. Indsatsen kan indebære, at det er nødvendigt med flere former for indsats på forskellige områder, således årsagen til at funktionen fejler i at udføre sin handling bliver fjernet og dermed reducerer nedetiden på de kritiske anlæg. (Strini & West s29-30) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 59 af 88

61 Beslutningstræ til udvælgelse af vedligeholdelsesstrategi Figur 24 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West s30) RCM-teamets indsats skrives ind i RCM registreringsdatabasen skemaet i Excel. I takt med, at databasen bliver udbygget, vil det være muligt via den enkelte funktion, eller komponentens opmærkning, at søge tidligere fejlregistreringer i databasen, og dermed anvende tidligere erfaringer med den specifikke komponent. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 60 af 88

62 Konstruktionsændring Hvis beslutningen (beslutningstræet) ender med, at designet ændres, skal der udarbejdes en vedligeholdelsesstrategi for den ændrede funktion. Uanset om der foreligger en vedligeholdelsstrategi for den tidligere funktion/komponent, skal denne plan revurderes. (Strini & West s37) Smøreintervaller Produktkvaliteten og mængden af smøring er en meget vigtig del af det mekaniske vedligehold, hvor der bruges hydraulikolier, smøreolier og fedtsmøring af roterende og andre mekaniske bevægelige dele på produktionsanlægget. Følg fabrikanternes, eller leverandørens anvisninger til, hvilken kvalitet smøringsprodukterne minimum skal have og evt. smøreskemaer, således leverandørgarantien på produktionsanlægget opretholdes. Ved særlige kritiske anlæg kan det være en fordel med et automatisk smøreanlæg. (Strini & West s37) På ØB er smøreskemaerne styret via TPM Vh-intervalfastsættelse ud fra P-F kurven (Tilstandsbaseret vh) Det fremgår tydligt, at aldersbestemte fejlmønstre er en lille procentdel af årsager til driftstop. Der er til gengæld mange fejl, der kommer med en forvarsel i form af temperaturstigning, vibrationer, begyndende utætheder ved luft, væsker, partikler i gearolie, eller reduceret ydeevne, som blot er nogle af de forvarsler, der indikerer et kommende havari, hvor længden af forvarselsperioden bestemmer længden af P-F intervallet. Tilstand Fuld funktion Potentiel fejl P-F interval 0,50 0,75 Nett P-F interval P-F kurve Fejl Tid P-F forløb 1-3 Figur 25 - P-F kurve til intervalfastsættelse. Inspiration (Strini & West s32) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 61 af 88

63 P-F forløb 1 I forløb 1 er der ingen forvarselsperiode, da fejlen er selvforstærkende og udvikler sig eksponentiel, hvilket er kendertegnende for el-komponenter, som for eksempel overgangsfejl, der meget hurtigt udvikler sig til en kortslutning. P-F forløb 2 I forløb 2 er forvarselsperioden kort, og der skal regeres hurtigt ved første forvarsel. Et eksempel kunne være stempelmaskiner, eller lejer med høj- belastning og rotationshastighed. P-F forløb 3 I forløb 3 er forvarselsperioden lang, og der vil være mulighed for kontrolintervaller, hvormed man bliver opmærksom på den potentielle fejl, inden der opstår et havari. Potentiel fejl er punktet, hvor det er muligt at observerer en fejl, der er ved at opstå. Observeres en potentiel fejl mellem punktet P og F, er det muligt at iværksætte en Planlagt Reparation (PR). Ved fastsættelse af kontrolinterval anbefales der et Nett P-F interval på 0,50 til 0,75. Fastsættelse af kontrolintervallet ud fra P-F kurven: (Strini & West s29-32) 0,5 til 0,75 P_F intervallet Vh-intervalfastsættelse ud fra MTBF (Tidsbaseret forebyggende vh) MTBF (Mean Time Between Failure) bruges til at fastsætte intervallet af en forebyggende vedligeholdelsesindsats og kan fastsættes ud fra fabrikantens oplysninger om tid til fejl samt tidligere erfaringer med komponenter og udstyr, der skal overhales. Figur 26 Diagram for middel tid mellem fejl (MTBF) Inspiration (West s34) Til beregning af middeltid mellem fejl (MBTF) anvendes nedenstående formel. MTBF = Oppetid: Nedetid: Total tid: Produktionsåret i timer Nedetid i timer Antal fejl i produktionsåret Fejlraten beregnes ved brug af nedenstående formel. t1 t2 = t3 t = 1,20 time mellem fejl Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 62 af 88

64 λ = 1 timer mellem fejl = 1 = 0,833 fejl/time 1,2 Erfaringsdata fra registreringsdatabasen kan anvendes til at beregne MTBF og derefter fejlraten på en komponent. Det viste diagram (fig. 27) oplyser fabrikantens Middel Tid Til Fejl (MTTF), som er middel levetiden på komponenter, der udskiftes ved fejl. Det fremgår tydligt af diagrammet nedenfor på figur 27, at fabrikantens oplyste levetid, af en komponent, er forbundet med en del usikkerhed. Dermed vil det være godt at kende spredningen i forhold til MTTF, således man kan bestemme STTF, hvis denne ikke er opgivet af fabrikanten. Sandsynlighed for fejl MTTF STTF x x xxxx xx xxx xxx xxxx xx x X = Registeret fejl Tid Figur 27 - Sandsynlighedsdiagram. Inspiration (Strini & West s35-36) Tidsintervallet fra komponenten er monteret til første fejl statistisk vil indtræffe kaldes STTF (Save Time To Failure) 35 Udstyr med en høj kritikalitet, hvor man gerne vil opnå endnu højere sikkerhed i det forbyggende vedligehold, end der kan opnås ved brug af MTTF intervallet, kan udføre vedligehold ved Sikker Tid Til Fejl (STTF). Statistisk kan sikkerheden på ca. 50 % ved et MTTF interval øges til ca. 95 % sikkerhed, ved at vælge sit vedligehold med et STTF interval. Denne intervalfastsættelse vil mindske risikoen for driftstop, men også fordyre vedligeholdelsesudgifterne. Dermed kan det være nødvendigt at revurdere vedligeholdelsesstrategien ved hjælp af en ny cost benefit analyse. (Strini & West s34-37) 35 (Strini & West s35) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 63 af 88

65 Alle vedligeholdelsesstrategierne med intervaller indsættes i Excel skemaet med fortløbende ID osv. Figur 28 RCM registreringsdatabase for vedligeholdelsesstrategier Pålidelighed ved anvendelse af redundans Komponenters pålidelighed (fejlrate = λ) 36 oplyses ofte af fabrikanterne som fejl pr. time. Dermed kan der beregnes en samlet pålidelighed ved anvendelse af redundans i en serieforbindelse, svarende til det logiske og led, eller en parallelforbindelse, svarende til det logiske eller led, der er anskueliggjort ved hjælp af blokdiagrammer. Illustreret på figur 29 & 30. A B Figur 29 - Serieforbundet blokdiagram ( og led). Inspiration (West s44) Serieforbundne komponenter anvendes hovedsagligt til at højne sikkerhedsniveauet af en funktion og vil medføre ringere pålidelighed, da komponenter, der simultant udfører en funktion, vil øge sandsynligheden for fejl. R(A N) = e [ λ(a)+λ(b) λ(n)] t Ved serieforbundne systemer beregnes pålideligheden ved nedenstående formel og hermed antaget fejlrate på den enkelte enhed = 7 x 10-6 : Fejlrate = λ λ (system) = λ(a) + λ(b) = 10 6 (7) (7) = fejl/time Pålideligheden beregnet ved en driftstid på Linie 1 på ØB =1890 timer pr. år Pålideligheden = R R(system) = e λ(system) t = e = 0, (MTL 2002) Eks. komponenters fejlrate: Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 64 af 88

66 Redundans ved brug af parallelforbindelse til sikring af funktion, hvor to funktioner kan erstatte hinanden eller anvendes samtidig og øge pålideligheden. A Figur 30 - Parallelforbundet blokdiagram ( eller led). Inspiration (West s45) Ved parallelforbundne systemer beregnes pålideligheden ved nendenstående formel og en antaget fejlrate på enkelte enhed = 3 x 10-6 : Fejlrate = λ B R(A) = R(B) = e λ t λ (system) = λ(a) t = 10 6 (3) 1890 = 5, fejl/time R(A) = e 5, = 0,994 Skal der flere enheder i redundanssystemet, gælder: R(system) = 1 (1 R(A)) (1 R(B)) (1 R(N)) Pålideligheden beregnet ved driftstid på Linie 1 på ØB =1890 timer pr. år Pålideligheden = R R(system) = 1 (1 0,994) 2 = 0,999 Vedligeholdelsesindsats ved skjulte fejl Skjulte fejl er de funktioner, der under normal drift ikke bliver aktiveret, og dermed kan det være vanskeligt at vide, om sådanne funktioner er funktionsdygtige. Af den grund er det nødvendig at teste disse funktioner. Det kunne eksempelvis være nogle sikkerhedsfunktioner. (Strini & West s50) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 65 af 88

67 6.1.5 Fjerde trin jobgruppering/reservedele De besluttede vedligeholdelsesstrategier skal indsættes i et vedligeholdelsesprogram, der udtager de specificerede aktiviteter til de medarbejdere, der skal udføre vedligeholdet. Eksempler på specifikationer, der indgår i vedligeholdelsesinstruktioner: Krav til mandskab og deres kompetencer Fremgangsmåde og procedurer Special- værktøj og testudstyr Reservedele og smøremidler Arbejde/behandling af farlige materialer Jobgruppering Vedligeholdelsesstrategien og intervallerne er defineret i trin 3 og indført i RCM registreringsdatabasen skemaet og kan nu overføres direkte til Jobgrupperingen, således jobbene bliver fordelt på årsplanen. Det er vigtigt, at man løbende får justeret vedligeholdelsesintervallerne, hvis nye erfaringer viser, at intervallet ikke passer. Kan intervallet forlænges, vil vedligeholdelsesomkostningen sænkes. Det er vigtigt med nye intervalberegninger, eller at øge intervallet trinvis, men ikke så langt, at det ender med havari. Ved ændringer i en anlægsfunktion skal der foretages en revurdering af funktionens vedligeholdelsesstrategi. Reservedele Kritiske reservedele bliver registeret og kan tilføres vedligeholdelsesstrategien. Med fokus på reservedele vil man vide, hvilke der skal lagerføres. 6.2 Fremgangsmåde ved RCM analyse af driftstop på Linie1- ØB Fremgangsmåden ved en reaktiv anvendelse af RCM på Linie 1 tager udgangspunkt i de empiriske data fra registreringsdatabasen opbygget af den studerende. Derforuden anvendes den tilhørende anlægsoversigt, funktionsdiagrammer og reservedelslister over alle maskinsektionerne på Linie 1. De historiske empiriske data indsamlet i registreringsdatabasen anvendes til at udsøge top 3 af de hyppigst forekommende funktionsfejl, der medfører driftstop med den længste nedetid. Der udsøges data 6 måneder tilbage. Top 3 funktionsfejlene udsøges i skemalagte intervaller, eks. hver Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 66 af 88

68 måned. Efterfølgende udføres der kritikalitetsanalyse på top 3 funktionsfejlene for at afgøre, om totalkritikaliteten har en størrelse, der kræver korrigerende handlinger. De korrigerende handlinger udføres først på den af top 3, der har den højeste score i totalkritikalitet, dernæst den næststørste osv. I kritikalitetsanalysen har virksomheden mulighed for at vægte de seks konsekvensområder, så de passer til produktionslinien. Virksomheden opsætter også kritikalitetskriteriet, således der er mulighed for at tilpasse arbejdsbyrden med arbejdskraftsresurserne, der er til rådighed. De empiriske data i registreringsdatabasen indeholder oplysninger om fejlede komponenter. Dataene kan anvendes til at udsøge en top 3 på disse. De pågældende komponenter analyseres i forhold til kvalitet og om deres specifikationer opfylder de krav, der er til den funktion de udfører Fejlregistering Registreringsdatabasens fejlregistreringsskema er taget med for at illustrere, hvorledes man selv kan udforme en registreringsdatabase 37, hvor brugeren ved hjælp af forvalgs-rullegardiner på under 20 sekunder kan udføre en fejlårsagsregistrering. Det er kun brugerens initialer og supplerende fejlårsagsbeskrivelse, der skal indføres manuelt. Se figur 31. Figur 31- Fejlregistreringsskema. Figur 32 - Udsnit af fejlregistreringsskemaet. 37 Bilag 5: Registreringsdatabasen i Excel udarbejdet til ØB Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 67 af 88

69 Funktionsfejl der skyldes en defekt komponent skal registreres med anvendelse af eldokumentationens ID eks. (Y36.5) på den defekte komponent, eller ID fra den mekaniske stykliste ved mekaniske fejl. Registreringsdatabasens erfaringsdata på komponenten kan efterfølgende søges via dens ID. Den anvendte tid til registrering er ikke længere, end den operatørerne i dag anvender på at udfylde en manuelt udfyldt stopårsagsblanket, som efterfølgende bliver indskrevet i en registreringsdatabase af en anden medarbejder. 6.3 Eksempel på en funktionsfejlsanalyse på Linie 1 RCM-teamet på ØB vil udsøge top 3 på de funktionsfejl, der medfører driftstop og forårsager de længste stoptider, som beskrevet i forgående afsnit 6.2. Hvis der opstår behov for en opfriskning af RCM metoden under gennemgang af eksemplet, er der en uddybende beskrivelse i afsnit 6.1 eller i denne litteratur Funktionsfejl I det viste eksempel er der kun fokus på en funktionsfejl for at vise fremgangsmåden. Dataene fra registreringsdatabasen viser, at funktionsfejlen i de sidste seks måneder har medført 10 driftstop på funktionen F5-1 Griber topkarm med 6 forskellige fejlårsager, der er relateret til 3 komponenter. Ved gennemgang af eksemplet, vil der blive udarbejdet korrigerende handlinger på det ene af de 3 komponenter, for at vise fremgangsmåden. Figur 33 - Foto af griber 1 i afhente pos. af topkarm på Frame Press. 38 RCM-intro: - intro Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 68 af 88

70 6.3.2 Kritikalitetsanalyse RCM-teamet har alle relevante oplysninger til analyse af funktionsfejlen fra registreringsdatabasen. Først foretages en kritikalitetsanalyse, hvor kritikaliteten findes ved fejlens konsekvenspåvirkning i de seks konsekvensområder vist nedenfor. Funktionsfejlen har forårsaget 10 driftstop fordelt over knap 6 måneder med en sammenlagt nedetid på 4 timer. Driftsikkerhed: Kostpris ved en nedetid på 4 timer Nedetidspris Operatør timeløn = 25 stk 250kr 4 = kr Omkostning: Reparationsomkostninger Rep. pris vh timeløn + res. del = (2 stk 300 kr 4) kr = kr Sikkerhed: Personskade Der er ingen risiko for personskade Miljø: På Linie 1 vil miljøkravende hovedsagelig være personrelateret. Personmiljø ingen påvirkning Kvalitet: Produktkvalitet, emballage, korrekte tilvalgspakker og vejledninger. Ingen forringelse af kvaliteten Leverancesikkerhed: Produktionsanlægget kører kun dagdrift, så det forsømte forårsaget af nedetid, kan for det meste indhentes ved overarbejde, så leverancen kan leveres til tiden. Ingen indvirkning på leverancesikkerhed Påvirkningsniveauet indenfor de seks konsekvensområder er fundet og indføres i Skema til kritikalitetsanalyse under Konsekvens. Hyppigheden af funktionensfejlen indføres under Risikomatrice. Efterfølgende kan risikofaktoren aflæses i risikomatricen. Kritikalitetsanalyseskemaet er her anvendt med standard beskrivelser og risikofaktorer. Virksomheden kan vælge at tilpasse skemaet med deres kriterier. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 69 af 88

71 Figur 34 - Konsekvens og risikomatrice til kritikelitetsanalyse. Inspiration (Strini & West s24-26) Kritikalitetsfaktorerne indsættes i ligningen til beregning af total kritikalitet. Figur 35 RCM total kritikalitet Total kritikalitetsligningen er ovenfor beregnet i RCM registreringsdatabasen i Excel og er nedenfor illustreret med en manuel beregning: Total kritikalitetsfaktor = C Virksomhedens vægterfaktorer = f 1-6 (Vægterfaktor for driftomkostninger er sat til 1,5, hvilket svarer til en forøgelse på 50%. Sikkerhed er sat til 2. Øvrige er sat til 1.) Kritikalitetsfaktorene for de seks konsekvensområder = c 1-6 Fejlfrekvensfaktor = a (anvendes ikke ved reaktiv analyse og er dermed sat til 1) Redundansfaktor = b (funktionen indeholder ikke redundans og er dermed sat til 2) Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 70 af 88

72 C = f1(c1 a b) + f2(c2 a b) + f3(c3 a b) + f4(c4 a b) + f5(c5 a b) + f6(c6 a b) C = 1.5(3 1 2) + 1(3 1 1) + 2(0 1 2) + 1(1 1 2) + 1(1 1 2) + 1(1 1 2) = 21 Virksomheden har her valgt, at en total kritikalitet over 9 medfører, at der skal udføres korrigerende handlinger på årsagerne til funktionsfejlen. Den analyserede funktionsfejl har en total kritikalitet på 21, og dermed skal der udarbejdes en handlingsplan for korrigerende handlinger Funktionsfejlanalyse Total kritikalitetsanalysen viser, at der skal udføres korrigerende handlinger på den fejlede funktion F5-1 Griber topkarm, der har 6 forskellige fejlårsager, som er relateret til 3 komponenter, hvor der i eksemplet er udvalgt en af komponenterne. Den udvalgte er en utæt luftcylinder (MEK36). Et uddrag af de registrerede data er vist nedenfor. Figur 36 RCM registreringsdatabase Hele teksten under maskinfunktionen er ikke vist på figur 37. For at vise hele funktionen er funktionsdiagrammet 39 indsat. Figur 37 - Et udsnit af funktionsdiagrammet Analysen med spørgsmålene 2-5 af de 7 spørgsmål kan nu besvares med udgangspunkt i de empiriske data af funktionsfejlen. Funktionsfejlanalyse (Svigt/Fejl) 2. På hvilke måder er anlægsdelen fejlet i sin funktion? Griber 1 opnår ikke afventnings-pos. 39 Hele funktionsdiagrammet er afbillede i rapporten på figur 13 side 52 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 71 af 88

73 3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl? Slidt pakning ved stempelstang, hørebar utæthed. 4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår? Cylinderen kan ikke opretholde sin ude-pos. 5. Hvad er konsekvens af hver enkel fejl? Produktionsstop pga. PLC mangler signal fra Reed kontakt om griber er i top-pos. Den samlede funktionsfejlanalyse tekst: 2) Griber 1 opnår ikke afventnings-pos. 3) Slidt eller flænge i pakning ved stempelstang, hørebar utæthed. 4) Cylinderen kan ikke opretholde sin ude-pos. 5) Produktionsstop pga. PLC mangler signal fra Reed kontakt om griber er i top-pos Korrigerende handlingsplan Analysen er nu udført på den ene af de tre komponenter, der medførte at Griber 1 i F5-Samlestationen fejlede i sin funktion. Komponenten (Mek36) er en pneumatiskcylinder af typen DSBC PPVA 40 fra Festo og er vist på figur 38. Figur 38 - Pneumatiskcylinder Cost benefit analyse Hvilken vedligeholdelsesstrategi, der omkostningsmæssigt er den mest fordelagtige kan være vanskeligt at bedømme, uden at der laves en omkostningsberegning. Øgede omkostninger forårsaget af følgefejl medtages i beregningen. Funktionsfejlen er i dette tilfælde ikke kritikaliteret indenfor sikkerhedskonsekvensområdet, da der ikke er nogle sikkerhedsrisici som følge af fejlen. Vedligeholdelsesstrategiberegninger: Oplysninger der skal indhentes til beregning af vedligeholdelsesstrategier. Komponentens kostpris: Pneumatiskcylinder af typen DSBC PPVA koster ca kr. Komponentudskiftning og genstart tager ca. 1 time, hvis det er planlagt. Produktionens nedetids-omkostning: 40 Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 72 af 88

74 Der på Linie 1 udelukkende er baseret på en anlægsbemanding på 25 personer med en timelønskostpris på 250 kr. da tabt produktionstid kan indhentes igen. Kostpris pr. time u. overtidstillæg = = 6250 kr. Tekniske vedligeholdelsespersonales kostpris: Vh- timelønskostpris = 300 kr. Komponentens levetid: På Linie 1 produceres der i snit ca. 100 stk. ovenlysvinduer pr. dag i ca. 225 arbejdsdage. Griber 1 vil foretage 2 dobbeltslag pr. vindue. Et i afhenteposition og et i aflevering position. Antal dobbeltslag udført pr. år = = ds Pneumatiskcylinder af typen DSBC PPVA kan, ifølge databladet, udføre ca. 20 mio. dobbeltslag før udslidning. Cylinderens MTTF = Antal ds i cyl levetid Antal ds udført = år Pneumatiskcylinderen skulle kunne holde i 444 år før udslidning med det nuværende antal producerede vinduer. Der mangler erfaringsdata for den faktiske udslidningstid. Erfaringsdata vil med tiden kunne udsøges fra registreringsdatabasen på den pågældende komponent. Komponenten anvendes i flere tilsvarende funktioner. Tilstandsbaseret vedligehold vil være at foretrække på mange af komponenterne på Linie 1, da funktionerne i produktionsanlægget bliver udsat for vibrationer og mange start/stop af de roterende bevægelser. Til tider skæve vrid fordi vinduer er kørt skævt inde i anlægget, samt de mange omstillinger og varierende momentbelastninger pga. af et konstant skift i vinduesvarianterne, hvormed størrelse og vægt belastningen på anlægsfunktionerne varierer. Det sansebaserede tilstandsvedligehold bør hovedsagligt udføres af vedligeholdelsespersonalet, der med deres ekspertise og erfaring hurtigt kan gennemskue, hvad der er en normal eller unormal tilstand af en funktion og om et nedslidningsniveau kan køre videre til næste tilstandskontrol. Jævnlige tilstandskontroller på bestemte funktioner vil også medføre, at der observeres andre funktionsfejl, der kunne udvikle sig et potentiel havari. Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 73 af 88

75 Beslutning af vedligeholdelsesstrategi: Vh-beregning sammen med erfaringsdata anvendes i beslutningstræet til udvælgelse af den rette vedligeholdelsesstrategi. Gennemgangen er vist nedenfor på figur 39. Kendt fejlårsag og der vælges et tilstandsbaseret vh Figur 39 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West s30) Tilstandskontrollen- (PVI) af den pneumatiskcylinder vil tage 10 minutter. De korrigerende vedligeholdelseshandlinger af funktionen indskrives i RCM registreringsdatabasen skemaet. Se figur 37. Intervallet er i første omgang sat til 3 år, hvilket er langt fra den beregnede levetidsperiode på 444 år. Men da anlægget har været i drift i 4 år, og der forekommer fejl på cylinderen indenfor perioden, Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 74 af 88

76 er der valgt et interval på 3 år, som kan justeres efterfølgende, hvis erfaringer viser, at intervallet mellem at cylinderen fejler ligger indenfor de 3 år. Udføres der forbedringsløsninger på funktionen skal vedligeholdelsesstrategien revurderes. Figur 40 registreringsdatabasen med registrering af korrigerende handlinger Vedligeholdelsesstrategien overføres til RCM registreringsdatabasen og tilføres et ID, der referer til funktionen osv. som vist på figur 41. Figur 41 Øverst er RCM-registreringsdatabasen og nederst forstørrelse af de korrigerende handlinger Den samme procedure anvendes ved analyse af de to andre fejlede komponenter, der har forårsaget fejl i Griber 1 funktionen. De udarbejdede vedligeholdelsesstrategier ved analyse på komponentniveau indføres under samme ID 1.2- osv. Vedligeholdelsesstrategierne udarbejdet til Griber 1 funktionen, vil kunne overføres til de tre andre griberfunktioner i F5-Samlestationen. Udsnit af RCM registreringsdatabasen 41, der er anvendt gennem afsnit 6.3 er vist nedenfor i sin helhed, hvormed hele RCM analysen indgår i skemaet. Se figur 42. Figur 42 RCM registreringsdatabasen 41 Bilag 6: RCM registreringsdatabasen i Excel udarbejdet til ØB Dan Abildgaard Jensen F Aarhus maskinmesterskole Side 75 af 88