Store uudnyttede muligheder i dansk industri. Fem anbefalinger til hvordan I mangedobler gevinsten med en effektiv S&OP-proces.

Transkript

1 Store uudnyttede muligheder i dansk industri Fem anbefalinger til hvordan I mangedobler gevinsten med en effektiv S&OP-proces.

2

3 Situationen i dag S&OP survey 2016 Undersøgelse af danske virksomheders Sales & Operations Planning (S&OP) proces I dag er det forsyningskæder, der kæmper mod forsyningskæder, og med den digitaliseringsbølge, danske virksomheder står overfor, bliver dette en endnu større faktor. Men det afspejler sig ikke i en stor del af de danske virksomheders arbejde. Generelt set har danske virksomheder svært ved at få sat den rigtige leveringstid, leveringssikkerhed, agilitet og dermed også prisen. Årsagen er simpel - det kniber gevaldigt med at få parterne i forsyningskæden til at samarbejde effektivt og stabilt om at blive enige om virksomhedens muligheder og kundernes forventninger eller sagt med andre ord: At balancere efterspørgsel med udbud på en begavet måde. Forsyningskæden eller værdikæden bliver dermed ikke et aktiv konkurrenceparameter, der kan give konkurrenterne baghjul. Men sådan behøver det ikke være og nøglen er S&OP-processen. Danske virksomheder har et stort uudnyttet potentiale for at forbedre deres konkurrenceevne, hvis de lykkes med at optimere deres tværgående processer og udnytte synergierne, der følger med. Lad os uddybe det: I dag vælger kunderne ikke kun produkter eller ydelser de kigger på hele pakken, når valget træffes. De kigger bl.a. på: Hvor hurtigt kan jeg få varen/ydelsen? Hvordan bliver varen/ydelsen leveret? Hvilke valgmuligheder har jeg? Hvilken service kan jeg forvente? Hvordan opfører leverandørerne sig i forhold til børnearbejde og lignende (CSR)? Hvor er produktet produceret? Hvilket brand har virksomheden? Hvordan er mulighederne for at bytte/returnere? Virksomhederne har forstået budskabet, men har hverken et fuldt overblik over deres performance i forsy- ningskæden eller et overblik over deres uforløste potentiale. Få virksomheder tænker kundeforventningerne ind i hele forsyningskæden og gør opfyldelsen af kundernes nye krav til en konkurrenceparameter. De færreste virksomheder kigger på potentialerne i forsyningskæden med henblik på aktivt at påvirke og udvikle kundeefterspørgslen/-adfærden samt udvikle udbuddet af produkter og ydelser, der matcher kundeefterspørgslen og -adfærden. Det handler om at tænke taktisk og strategisk i forhold til, hvilke produkter og services vi vil tilbyde vores kunder i fremtiden. Det viser en undersøgelse gennemført af konsulenthuset BDO Advisory.

4 Baggrunden for undersøgelsen Figur 2: Jeres største udfordring(er) i forsyningskæden? Utilstrækkelig OTD (on time delivery) 13% BDO Advisorys undersøgelse er blevet gennemført i august Formålet var at undersøge: 1. Kvaliteten af danske virksomheders S&OP proces. 2. Virksomhedernes evne til at udnytte S&OP processen til at træffe beslutninger rettidigt og med relevant involvering. Lang leveringstid (i forhold til kundens forventning) Lang kundeservice-svartid (på forespørgsler osv) Utilstrækkelig fleksibiitet i tilfælde af behov for ændringer i ordren (volumen, leveringstid osv.) Store og varierende lagre 6% 19% 5 Målgruppen for undersøgelsen har været mellemstore til store virksomheder repræsenteret ved personer, der direkte er involveret i virksomhedens S&OP proces, eller som direkte bruger resultatet af denne. Manglende tillid til forsyningskædens performance/styrbarhed Usikkerhed og uklarhed omkring planlægninge ( mål, styring osv.) 44% 31% 13% 5 75% Udvalgte resultater fra undersøgelsen Undersøgelsen viser at: Hovedparten af virksomhederne har ikke opnået de ønskede resultater med deres S&OP proces 8 af virksomhederne har etableret en formel eller uformel S&OP proces, men af disse er det kun 8%, der i høj grad mener at have opnået de ønskede resultater med processen. Der er dermed et markant uudnyttet potentiale i forhold til virksomhedernes forventninger og mål med S&OP processen. Figur 1: Har jeres S&OP proces medført de ønskede resultater? I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke 8% % 10 Der hersker en manglende tillid til forsyningskædens performance Undersøgelsen viser, at de tre væsentligste udfordringer for virksomhederne er lang leveringstid, manglende tillid til forsyningskædens performance samt usikkerhed omkring planlægningen. En sådan usikkerhed og manglende tillid stammer typisk fra, at virksomheden ikke fuldt ud har forstået sammenhængen i forsyningskæden, herunder hvad der skaber resultaterne og betydningen af samspillet på tværs af kæden. Autonome beslutninger fremmer et kortsigtet fokus 81% af virksomhederne oplever i høj grad eller i nogen grad, at beslutninger, der påvirker S&OP processen, træffes udenfor S&OP processen. Alle virksomhederne er enige i, at autonome beslutninger, og dermed silotænkning i de enkelte forretningsområder, fører til en S&OP proces præget af kortsigtede eller manglende handlinger. Dette er til stor skade for virksomhederne, da værdien i S&OP processen netop ligger i de taktiske og strategiske overvejelser, som går på tværs, fremfor et operationelt fokus, hvor beslutningerne bærer præg af dag-til-dag koordinering, måske ligefrem brandslukning. Figur 3: Beslutninger, der påvirker S&OP processen, træffes udenfor S&OP processen. I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke 36% 45% 18% 5 75% 10 Figur 4: Konsekvensen af autonome beslutninger i de enkelte forretningsområder fører til en S&OP proces præget af kortsigtet eller manglende handling. Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 27% 73% 5 75% 10

5 Topledelsen tager ikke del i S&OP Undersøgelsen viser, at topledelsen kun i en fjerdedel af virksomhederne deltager i diskussioner og beslutninger i S&OP processen. Ud fra BDO Advisorys erfaring er det et tydelig tegn på, at S&OP processen ikke foregår på et taktisk og strategisk niveau, som har topledelsens interesse. Dermed mangler S&OP processen beslutningskraft, når det kommer til strategiske beslutninger, der guider den langsigtede planlægning og udvikling af driften. Den manglende deltagelse fra topledelsens side er med til at øge risikoen for, at processen uhensigtsmæssigt fokuserer på det operationelle niveau. Figur 5: Topledelsen tager del i diskussioner og beslutninger omkring S&OP processen Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 8% 33% 5 75% 10 Andre funktionsområder deltager heller ikke i S&OP processen Udover topledelsens manglende deltagelse viser undersøgelsen endvidere, at økonomifunktionen, produktudvikling og til en vis grad indkøbsfunktionen typisk ikke deltager på de centrale møder i S&OP Processen. Det medfører et manglende helhedsfokus på fremtiden, de finansielle muligheder og konsekvenserne af den langsigtede planlægning. samarbejdet på tværs af afdelingerne kun i nogen grad eller i mindre grad fungerer tilfredsstillende. Derudover oplever 75% af virksomhederne, at der i nogen grad eller i høj grad er udfordringer med at sikre en fælles indsats om optimeringen af forsyningskæden. Figur 7: I hvilken grad er det muligt at forbedre ansvarsfordelingen i S&OP processen? Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig 8% % 10 Figur 8: I hvilken grad oplever du, at samarbejdet fungerer tilfredsstillende? I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke 5 75% 10 Figur 9: I hvilken grad oplever du, at der eksisterer udfordringer med at sikre en fælles indsats om optimeringen af forsyningskæden? I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke 58% 5 75% 10 Figur 6: Deltagere i nøglemøder vedr. S&OP processen Produktudvikling Salg og Marketing Produktion Logistik Indkøb Finans Topledelse Vi har ikke et struktureret mødeforløb for S&OP 58% 75% 67% 8% 5 75% 10 Ansvarsfordelingen i forsyningskæden er forsat et område, hvor der er plads til forbedring. Undersøgelsen viser, at 92% af virksomhederne finder, at det er muligt at forbedre ansvarsfordelingen i S&OP processen. Dette understøttes af, at 84% ligeledes vurderer, at

6 BDO Advisory konkluderer 1 Involver C-Level i S&OP processen og lad den administrerende direktør sidde for bordenden 2 Tving den taktiske tænkning ind i S&OP processen 3 Gør op med silotænkningen i virksomheden 4 Høst frugterne den velfungerende S&OP proces reducerer kapitalbindingen og effektiviserer kæden! 5 Lær af dem, der lykkes med S&OP og høster gevinsterne Det er vores erfaring, at virksomhederne alt for længe venter med at justere i S&OP processen på trods af utilfredsstillende resultater, fordi de ikke ved, hvad der skal til for at få den vigtige, tværgående nøgleproces til at fungere som ønsket. Fem anbefalinger fra BDO Advisory: 1 Involver C-Level i S&OP processen og lad den administrerende direktør sidde for bordenden Danske virksomheder er dårlige til at involvere topledelsen i S&OP processen. Årsagen er typisk, at ledelsen mangler forståelse for S&OP processens værdi, samt hvad der skal til for at opnå det rigtige udbytte af processen. Derfor har ledelsen ligeledes vanskeligt ved at sætte mål for S&OP processen, hvilket fører til, at der mangler en fælles retning, at der ikke skabes den rette balance mellem funktionsområderne, og at uenigheder på tværs af funktionsområder ikke hives frem i lyset, men derimod får lov til at husere i skyggerne. Mange topledere vælger at stemple ud eller aldrig stemple ind, hvilket fører til en individ-drevet kassetænkning, hvor afdelingslederne hver især styrer efter egne agendaer, alliancer og mål. Den gode nyhed er, at det er relativt nemt at tage det første skridt mod en situation, hvor S&OP processen bidrager aktivt til konkurrenceevnen og virksomhedens udvikling. Virksomhedernes topledelse må forstå, at ansvaret for den rette balance og styring af forsyningskæden er deres et ansvar, der ikke kan uddelegeres! Topledelsen skal sætte sig i førersædet. 2 Tving den taktiske tænkning ind i S&OP processen I BDO Advisory oplever vi alt for ofte, at driften hos virksomhederne tager over og styrer indholdet i eksisterende S&OP processer. Dagens problem fylder alt med det resultat, at de strategisk eller taktisk tænkende nøglepersoner melder afbud til møderne, de har simpelthen for travlt med at løse akutte driftsproblemer.

7 I BDO Advisory anbefaler vi vores kunder at have et driftsmøde (om nødvendigt) til her-og-nu udfordringerne, og derudover have et S&OP møde til de taktiske/ strategiske spørgsmål og temaer, hvor der skal tænkes i helheder og på tværs af kæden og hvor det er forbudt at tale om driftsproblemerne. I BDO Advisory ser vi ofte, at denne skelnen ikke er foretaget, at driftsproblemer altid prioriteres og altid kan få taleret på forsyningskædemøderne. Deltagerkredsen er ligeledes vigtig på S&OP møderne. Hvordan kan vi f.eks. tænke taktisk med hensyn til de økonomiske konsekvenser af nye produkter, hvis udviklingschefen og finanschefen ikke deltager? Det er vigtigt at sætte det rigtige hold til S&OP mødet, så de taktiske og strategiske emner reelt kan blive behandlet dækkende og de rigtige, strategiske eller taktiske beslutninger træffes. 3 Gør op med silotænkningen i virksomheden Danske virksomheder arbejder stadig ud fra en silotænkning, dvs. et decentralt fokus med de konsekvenser for konkurrenceevnen, som heraf følger. BDO Advisory oplever, at en væsentlig årsag hertil er, at den reelle ansvars- og rollefordeling på tværs ikke er tydelig og ikke er aftalt. Konsekvensen er, at mange af de tværgående problemstillinger enten ikke håndteres eller at de løftes med et lokalt afsæt. Vi er ikke i balance i forsyningskæden vi styres af den stærkeste spiller, og vi får ikke adresseret og håndteret ubalancen Konsekvensen er suboptimering. 4 4 Høst frugterne den velfungerende S&OP proces reducerer kapitalbindingen og effektiviserer kæden! Undersøgelsen viser, at de fleste danske virksomheder fortsat har udfordringer med leveringstid, manglende tillid til forsyningskædens performance, usikkerhed omkring driftsafviklingen, store lagre og manglende fleksibilitet. Løsningen på disse udfordringer er som givetvis er kendt for de fleste - en velfungerende S&OP-proces. Flere er dog lykkedes, og gevinsterne har været mange og store. Værd at nævne her er, at hvis S&OP processen anvendes rigtigt, kan den være et forretningsskabende element for virksomheden, der effektivt støtter udviklingen og lanceringen af nye produkter og ydelser. Med andre ord: Gør virksomhedens forsyningskæde til et aktiv og en konkurrenceparameter og ikke kun en nødvendig omkostning for at få kæden til at virke. 5 Lær af dem, der lykkes med S&OP og høster gevinsterne Grundfos arbejde med sales & operations planning (S&OP) tog sin begyndelse i Det har været en lang lærings- og modningsproces til det stade, virksomheden befinder sig på i dag. Man arbejdede dengang med globale forecast, som de på daværende tidspunkt meget autonome fabrikker skulle forholde sig til. Det førte til udveksling af mange s og regneark mellem fabrikkerne. Grundfos har en supply chain struktur, der betyder, at der er meget intern samhandel mellem de forskellige fabrikker. For tre år siden blev der for alvor sat skub i processen med at få etablereret S&OP til det niveau, Grundfos er på i dag. Som Ebbe Gubi (Director, Corporate Supply Chain) siger, de sidste tre år har gået med at procesudvikle, implementere og køre S&OP ind til der, hvor vi er i dag. I dag køres der en månedlig S&OP proces med de fem standardtrin (product review, demand review, supply review, pre-s&op meeting og executive S&OP meeting med koncernledelsen). Processen er blevet institutionaliseret, og der er faste møder med koncernledelsen hver måned omkring processen. Det er afgørende, at der er nogen i koncernledelsen, som går forrest med dette initiativ, siger Ebbe Gubi. Det er en udfordring, hvis det alene kommer fra supply chain, hvor det kan være svært at få diskuteret dilemmaer og opnå forpligtende engagement, hvis ikke topledelsen er med. Implementeringen af S&OP har skabt en større modenhed i at styre udbud og efterspørgsel af Grundfos produkter. Der er opnået et fælles sprog og forståelse af dilemmaerne mellem krav til omkostningsreduktion. Leveringsevnen er hævet gennem 2015 med et par procent, og samtidigt er lagrene reduceret med mere end 500 millioner kroner svarende til godt 10 procent. Disse forbedringer tilskriver vi vores S&OP proces, siger Ebbe Gubi. Kilde: Den stærk værdikæde Sådan skaber du konkurrencekraft, af Stentoft, Scholte og Breil-Hansen

8 Om BDO Advisory BDO Statsautoriseret revisionsselskab er en danskejet revisions- og rådgivningsvirksomhed. Rådgivningsdelen i BDO, BDO Advisory, beskæftiger i dag mere end 100 konsulenter, placeret i København, Århus, Aalborg, Odense samt Roskilde. Konsulentydelserne leveres til vores kunder i og udenfor Danmark. BDO Advisory arbejder og rådgiver indenfor blandt andet: Effektivisering af virksomhedernes processer, fra design frem til implementering af forretningsmodeller, optimering baseret på Lean og optimering i relation til IT løsninger Organisationsudvikling og organisationsdesign Driftsledelse og optimering/effektivisering heraf Implementering af IT løsninger og optimering af anvendelsen med spidskompetence indenfor Microsoft Dynamics NAV og AX Kompetenceudvikling, herunder træning og coaching af såvel medarbejdere som ledere Arbejdsområderne dækker alle virksomhedens funktionsområder såvel operationelt som administrativt, herunder hele virksomhedens forsyningskæde (salg, planlægning, indkøb, produktion, lagring, plukning, pakning og forsendelse) Vidensformidling er et vigtigt element i BDO Advisory s arbejde. Ambitionen er at dele vores viden med kunderne og forankre denne viden for at opnå varige resultater. Kontakt: Einar Scholte: tlf , mail: eos@bdo.dk Jesper Thomsen: tlf , mail: jet@bdo.dk BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, en danskejet rådgivnings- og revisionsvirksomhed, er medlem af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og del af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har godt medarbejdere i 154 lande.