Dansk ledelse anno 2005

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 1

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Statusrapport Handelshøjskolen i Århus & Ledernes Hovedorganisation Rapporten kan bestilles via Forfattere: Steen Hildebrandt Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen Henning Madsen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Design/produktion: Gramstrup Design ApS September 2005 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2005), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Statusrapport, Handelshøjskolen i Århus & Ledernes Hovedorganisation ISBN Det Danske Ledelsesbarometer 2 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

3 Indholdsfortegnelse Del 1 Indledning Forord side 5 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer side 6 Resume side 8 Fakta om lederne i undersøgelsen side 16 Del 2 Resultater Kap.1 Ledelsesmæssige udfordringer side 28 Kap.2 De organisatoriske forhold side 34 Struktur og beslutning side 34 Arbejdsdeling side 37 Virksomhedens situation side 39 Sammenfatning side 41 Kap.3 Ledelsesmæssige rammer og vilkår side 44 Arbejdsforhold side 44 Ledelsesmæssige begrænsninger side 48 Sammenfatning side 52 Kap.4 Evaluering og efteruddannelse side 56 Evalueringssituationen side 56 Efteruddannelse i ledelse side 62 Sammenfatning side 72 Kap.5 Lederjobbet side 76 Lederens opgaver side 76 Lederens tidsforbrug side 82 Ledelsesværktøjer side 85 Lederens berettigelse side 87 Lederens gennemslagskraft side 88 Personlige egenskaber og evner side 89 Sammenfatning side 93 Kap.6 Ledelsesform side 96 Kap.7 Lederens trivsel og resultater side 100 Ledernes trivsel side 100 Lederjobbets negative konsekvenser side 102 Årsagerne bag de ledelsesmæssige resultater side 104 Sammenfatning side 106 Kap.8 Arbejde, familie og fritid side 110 Kap.9 Karrieren side 112 Kap.10 Løn side 118 Del 3 Afslutning Perspektiv: Fra industri- til vidensamfund i verdensklasse side 120 Om forfatterne side 126

4 4 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

5 Forord Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 2000 og gentaget i Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher. Derudover blev der i 2001 lavet en større samlet måling for statens ledere i samarbejde med Personalestyrelsen i Finansministeriet og i 2004 en større måling for politiets ledere i samarbejde med Justitsministeriet. Denne undersøgelse er nummer tre i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør derfor det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse. Interessen for Ledelsesbarometret har været meget stor, og vi er overbeviste om, at de nye tal ligeledes vil blive studeret flittigt af virksomhedsejere, politikere, personaleudviklingsfolk, forskere og ikke mindst af en stor del af landets ca ledere. Det Danske Ledelsesbarometer anno 2005 er justeret på flere punkter i forhold til de to foregående undersøgelser. Hermed er undersøgelsens resultater blevet mere præcise og mere konsistente, men der er på visse områder ikke fuld sammenlignelighed mellem de tre undersøgelser. Det Danske Ledelsesbarometer understøtter den danske ledelsesdebat med forskningsbaseret indsigt og giver et vigtigt fingerpeg om, i hvilken retning lederjobbet i danske organisationer udvikler sig. Ledelsesbarometret påvirker således både den nationale ledelsespolitik og de organisationsinterne drøftelser vedrørende fremtidige aktiviteter til udvikling af god ledelse. Vi håber, at Det Danske Ledelsesbarometer er til inspiration og til gavn. Svend Askær, formand Ledernes Hovedorganisation Børge Obel, rektor Handelshøjskolen i Århus DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 5

6 Introduktion til Det Danske Ledelsesbarometer Ledelse er kommet for at blive, og med det udgangspunkt bør vi sikre, at vi udvikler den bedst mulige ledelse. Men det forudsætter, at vi forstår, hvad dansk ledelse er for en størrelse. Og at vi forstår danske lederes styrker og svagheder i forhold til den globaliserede verden. Vi vil i de kommende år beskæftige os endnu mere med ledelse og med lederudvikling, lederuddannelse, ledelsesforskning og med forskellige former for formidling og samarbejde omkring ledelse. Grundlaget for dette arbejde er solid viden om ledelse. Største måling af dansk ledelse Vi har behov for målinger af og viden om, hvordan lederens situation og forventninger ser ud: Hvordan ser dansk ledelse ud, og hvordan ser de vilkår ud, som danske ledere arbejder under? Hvilke udviklingstræk karakteriserer lederens vilkår? Hvilke redskaber og værktøjer er til lederens disposition? Hvilke forventninger stilles der til ledere, og hvilke forventninger har ledere til sig selv og deres omgivelser? Det er Det Danske Ledelsesbarometers ærinde at give svar på disse spørgsmål. Vel at mærke på en sådan måde at det er lederne selv, der kommer til orde. Det er baggrunden for, at Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus i 1998 indledte et samarbejde om en omfattende og dybtgående måling af dansk ledelse. Resultatet er Det Danske Ledelsesbarometer. Et barometer er et målingsredskab, der blandt andet benyttes til jævnlige målinger af vejrsituationen med henblik på at kunne forudsige det kommende vejr. Således også med Det Danske Ledelsesbarometer. Ved løbende at gennemføre målinger af ledelsessituationen i danske virksomheder og offentlige organisationer er det håbet, at vi bliver i stand til at kunne vurdere udviklingen, så virksomheder, organisationer og ledere i tide kan gennemføre den nødvendige udvikling og tilpasning. Undersøgelsens temaer Det Danske Ledelsesbarometer er et måleinstrument, som er udviklet over en længere periode og i tæt samspil med udvalgte ledere. Der er lavet research på hvilke undersøgelser, der er gennemført i andre lande. Og der er gennemført ledelsesteoretiske og -praktiske studier. Ud fra dette arbejde er der udviklet et omfattende spørgeskema med ca. 350 spørgsmål om en række forhold af væsentlig betydning for udøvelse af ledelse i danske virksomheder og offentlige institutioner. Spørgsmålene hviler på følgende hovedtemaer: 6 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

7 Figur 0.1: Det Danske Ledelsesbarometer sætter fokus på følgende temaer: ORGANISATORISKE FORHOLD LEDELSESMÆSSIGE RAMMER OG VILKÅR LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER LEDERJOBBET LEDERENS TRIVSEL OG RESULTATER LEDELSESFORM LEDERENS EVALUERING, UDDANNELSE OG KARRIERE Hvad er så dansk ledelse? Det bedste bud på et samlet svar på dette spørgsmål er Det Danske Ledelsesbarometer. Undersøgelsen giver svar på en lang række spørgsmål om dansk ledelse og styrker de praktiske, uddannelsesmæssige og forskningsmæssige muligheder for at videreudvikle ledelsesområdet i private og offentlige virksomheder i Danmark. Selve rapporten er struktureret i ti hovedtemaer, som alle har udgangspunkt i figur 0.1. Alle forfatterne har medvirket ved udarbejdelsen af rapporten. Steen Hildebrandt har dog alene haft ansvaret for den afsluttende perspektivering, som er inspireret af de foregående 10 kapitler. DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 7

8 Resume I det følgende sammenfattes hovedresultaterne i Det Danske Ledelsesbarometer De ledelsesmæssige udfordringer Udvikling og fastholdelse af medarbejdere er topscorer, når det gælder spørgsmålet om, hvilke udfordringer danske ledere forventer at blive konfronteret med de næste to-tre år. Lederne er i undersøgelsen blevet præsenteret for 30 udfordringer, som de er blevet bedt om at tage stilling til på en fempunktskala fra ingen betydning til meget stor betydning. To ud af tre ledere er enige om, at de fem vigtige udfordringer er: Udvikling og fastholdelse af medarbejdere, sikre konkurrenceevnen, forbedre det psykiske arbejdsmiljø, højne viden- og kompetenceniveauet samt forbedre kundetilfredshed og kundeloyalitet. Der er dog betydelige forskelle på, hvad ledere i det private og det offentlige anser for at være de største udfordringer. Set i forhold til Det Danske Ledelsesbarometer fra år 2002 er der tale om en skærpelse af vigtigheden af en lang række af udfordringerne. Selvom visse udfordringer fortsat er lavt prioriteret, eksempelvis fusioner og mangfoldig medarbejderstab, har de i den mellemliggende treårige periode opnået væsentlig større opmærksomhed. Paletten af vigtige udfordringer er så at sige blevet udvidet. De organisatoriske forhold God ledelse er ikke alene bestemt af den enkelte leders kompetencer og præferencer. Organisatoriske forhold som f.eks. struktur, kultur og formelle ledelsesprocesser spiller også en væsentlig rolle for ledergerningen. Det Danske Ledelsesbarometer 2005 afdækker dele af disse organisatoriske forhold ved spørgsmål om organisationsstrukturen, om beslutningsprocesserne og om udviklingen i medarbejderstaben. Hovedkonklusionen er, at hurtigt tempo, decentralisering, selvledelse og teamarbejde er centrale karakteristika ved ledelsessituationen anno Hver tredje leder tilkendegiver, at beslutninger træffes hurtigt, og et tilsvarende antal ledere tilkendegiver, at beslutningskompetencen i høj/meget høj grad er decentraliseret i deres virksomhed. En af konsekvenserne heraf er blandt andet, at mange beslutninger træffes uden for de formelle beslutningsfora. Derudover præger teamorganisering, dvs. selvstyrende grupper, projektgrupper etc., i høj grad de danske virksomheder i særdeleshed i den offentlige sektor. 8 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

9 Bestyrelsen eller den politiske ledelse spiller desuden en aktiv rolle, og det er i langt de fleste virksomheder og i stigende grad topledelsen, der træffer de strategiske beslutninger. Struktur og beslutningsproces synes at være forskellig afhængig af, hvilken sektor man er ansat i. Den offentlige sektor er i væsentlig højere grad end den private sektor karakteriseret ved decentralisering af beslutningskompetencen, af projektspecifikke og selvstyrende grupper og af selvledelse. Omvendt synes beslutningskompetencen mere centraliseret i den private sektor, samtidig med der her er en tendens til, at flere beslutninger træffes uden for det formelle hierarki. Det Danske Ledelsesbarometer dokumenterer også, at der ikke er belæg for at antage, at den pyramidalske grundstruktur er ved at forsvinde. Alligevel ser det ud til, at lederne generelt har fået flere direkte medarbejdere, hvilket kunne være tegn på fladere strukturer, og at den hierarkiske struktur alt i alt er under intern opblødning og suppleres med tværorganisatoriske, ad hoc prægede konstruktioner. Denne udvikling synes stadigt mere insisterende. Virksomhedernes eksterne kontekst Lederne er i undersøgelsen blevet spurgt om, hvilke udfordringer de vurderer, virksomheden står over for de nærmeste år. De forhold, som af flest ledere i høj/meget høj grad opleves at være forøget, er: Intens konkurrence, stor fokus på produkt- og serviceudvikling samt stigende specialisering og stigende internationalisering. Disse omgivelsesbetingede vilkår er dog væsentlig mere udpræget for den private end den offentlige sektor. Ledelsesform Dansk ledelsesstil er i høj grad præget af, at vi har en stor offentlig sektor med en stor andel af kvindelige ledere. Et stort flertal af de adspurgte ledere er enige om, at dansk ledelse udøves gennem dialog og samarbejde, uddelegering samt gennem holdninger og værdier. Denne opfattelse er dog væsentlig mere udbredt i den offentlige sektor og blandt de kvindelige ledere. Samtidig giver lederne også udtryk for, at den klassiske ledelsesstil baseret på instrukser og direktiver ikke er udbredt, men heller ikke er forsvundet eller på tilbagetog. Således har opfølgning, ordrer og regler fået en stigende betydning i perioden 2000 til Alt i alt fylder den klassiske ledelsesstil dog ikke meget i dagligdagen. Ledernes arbejdsforhold Det karakteriserer i særdeleshed lederens job at skulle forholde sig til mange forskellige problemstillinger. Der er på det nærmeste tale om et kalejdoskopisk flimmer af opgaver. Lederens dagligdag byder på mange afbrydelser, mange dilemmaer og mange interesser, der skal afbalanceres. Knap halvdelen af lederne er desuden af den opfattelse, at deres job i stor udstrækning indbefatter svære beslutninger. DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 9

10 Tre ud af ti ledere tager arbejde med hjem, og tre ud af ti ledere mener, at arbejdsbyrden i høj grad er for stor. Men det er omvendt ikke ledernes opfattelse, at de arbejder mere, end de egentlig har lyst til. Det er generelt ledernes opfattelse, at ansvarsområde og beføjelser er ganske klart formulerede. Og det er tilsyneladende vigtigt, idet der statistisk er tydelig positiv sammenhæng mellem graden af klarhed og lederens generelle jobtilfredshed. Derimod er der generelt ikke klarhed i ledernes præstationsmål eller succeskriterier. Kun én ud af tre ledere tilkendegiver, at deres mål er klare. Lederjobbet har store frihedsgrader. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de selv planlægger arbejdstiden, selv prioriterer arbejdsopgaverne og selv har indflydelse på jobindholdet. Og der er en klar sammenhæng mellem disse frihedsgrader og tilbøjeligheden til at tage arbejde med hjem. Lederjobbet udføres ikke på en øde ø. Det foregår sammen med lederkolleger i et ledelsessystem, og her synes der plads til forbedring. Kun halvdelen af lederne giver udtryk for, at kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv, og at man som kolleger støtter hinanden. Ovenstående billede af ledernes arbejdsforhold anno 2005 svarer helt til billedet ved det første Ledelsesbarometer i Men konturerne af lederjobbet er denne gang trukket skarpere op, idet flere ledere markerer, at disse forhold i høj grad eller meget høj grad er kendetegnende for deres job. Mest markant er stigningen i friheden til selv at planlægge egen arbejdstid og i tilbøjeligheden til at tage arbejde med hjem. Ledelse er ikke kun et spørgsmål om kompetencer og gode intentioner, men derimod ofte et produkt af de hindringer som lægges i vejen for ledelsesindsatsen. Hvad enten definitionen på den gode ledelse er klar eller tåget, kan man generelt ikke sige, at danske ledere oplever alvorlige hindringer i deres søgen efter den gode ledelse. Den væsentligste hindring er mangel på tid. Hver fjerde leder oplever, at de i høj eller meget høj grad mangler tid. Tiden er den knappe faktor nummer ét, og manglen på tid er formentlig årsagen til, at arbejdsdagen har en tendens til at blive fyldt op med det, der er nødvendigt og ikke nødvendigvis det, der er vigtigt. Mangel på tid er helt klart en medvirkende stressfaktor. Det er tydeligt, at lederjobbet i et vist omfang er præget af uklarhed og usikkerhed. Hver syvende leder giver således udtryk for, at uklare og skiftende signaler fra den øverste ledelse, usikkerhed om fremtiden, mange modsatrettede krav, mange udsættelser og langsomme beslutningsprocesser hindrer dem i at udføre den gode ledelse. Evaluering af lederne Resultatkontrakter er ikke et udbredt evalueringsværktøj, og det er typisk kun aktuelt for ledere på det øverste niveau. Derimod er to ud af tre ledere hvis der ses bort fra toplederne til en årlig medarbejderudviklingssamtale (LUS/MUS). På trods af at dette dialogkoncept i høj grad er indarbejdet på det danske arbejdsmarked, tilkendegiver lederne alligevel, at der generelt ikke foregår en systematisk evaluering af hverken deres ledelsesmæssige resultater eller af deres lederegenskaber. 10 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

11 I den forbindelse er det overraskende at konstatere, at knap halvdelen af lederne i Det Danske Ledelsesbarometer 2005 tilkendegiver, at de ikke har en løbende dialog med deres nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob. Formålet med lederevalueringen er at skabe grundlag for den personlige udvikling og at skabe grundlag for en dialog med medarbejderne. Disse to formål er tæt forbundne. Lederevalueringen er derimod ikke i nævneværdig grad knyttet til hverken løn eller diverse bonusordninger. Evaluator er i de fleste tilfælde den nærmeste chef, men cirka hver tredje leder evalueres også af deres medarbejdere. Det mest almindelige tema for evalueringen er lederens personlige lederadfærd. Herefter optræder temaer som leveret kvalitet og service samt medarbejdernes tilfredshed og trivsel. Selve evalueringsprocessen opleves af to ud af tre ledere som tilfredsstillende, og denne oplevelse synes medieret af lederens forhold til den, der evaluerer, til systematikken og relevansen i evalueringen, samt hvorvidt der i øvrigt er en løbende dialog med nærmeste chef om udviklingen i lederjobbet. Efteruddannelse i ledelse Vigtige forudsætninger for efteruddannelse er ofte, at der kan frigøres den fornødne tid og i mange tilfælde også, at der kan frigøres de fornødne økonomiske ressourcer. To ud af tre ledere tilkendegiver, at økonomi ikke er en begrænsende faktor, men samtidig tilkendegiver to ud af tre ledere, at de ikke har tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter. Helt traditionelt spiller virksomhedens størrelse en afgørende faktor her. Jo større virksomhed, jo mere tid kan der afsættes, og jo flere økonomiske midler er til rådighed. Ni ud af ti ledere skal selv tage initiativ til og har selv ansvaret for egen efteruddannelse i ledelse. Dette ligger helt i tråd med de frihedsgrader, der i øvrigt råder i lederjobbet. Men som undersøgelsen også viser, får disse frihedsgrader lederne til i et vist omfang at anlægge det synspunkt, at de ikke har tilstrækkelig tid, eller at økonomien ikke er på plads. Generelt tillægges formel faglig uddannelse større vægt end formel lederuddannelse i de danske virksomheder. Lederne selv er imidlertid af den opfattelse, at læring i og på jobbet er langt vigtigere end den formelle lederuddannelse. Halvdelen af de adspurgte ledere giver udtryk for, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Og meget få ledere tilkendegiver, at der sker en systematisk opfølgning på efteruddannelsesaktiviteterne eller systematisk effektmåling af aktiviteterne. Opfølgning på efteruddannelse i ledelse er i det store hele ikke eksisterende. Det positive er, at undersøgelsen viser, at systematisk opfølgning og systematisk effektmåling synes at have en meget stor betydning for, hvorvidt lederne er tilbøjelige til at mene, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld eller ej. DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 11

12 I de sidste to år har to tredjedele af lederne frekventeret konferencer/seminarer og/eller korte kurser. Godt hver tredje har deltaget i erfa-grupper eller anden form for netværk, og ca. hver tiende har haft en personlig coach. Mentorordninger og formelle kompetencegivende uddannelser er ikke udbredte. Ét er at deltage i efteruddannelsesaktiviteter, men hvor ligger inspirationen til den daglige ledelse? Det Danske Ledelsesbarometer viser, at den klart vigtigste kilde til inspiration er læring i og på jobbet. Og lige så markant anden og tredje prioritet er medarbejderne og kollegerne. Først som fjerde og femte prioritet kommer netværk og efter- og videreuddannelsesaktiviteter. Mentorordninger, internetbaseret læring samt den almindelige ledelsesdebat i medierne fylder i dag generelt ikke meget. Lederjobbet Danske ledere har primært fokus på personalet. Lederne i undersøgelsen tillægger således ledelsesmæssige opgaver, der relaterer sig til personalets trivsel, motivation og udvikling, der tillægger meget stor betydning. Denne opfattelse har især tag i lederne i den offentlige sektor, der tillægger personaleledelse gennem eksempelvis medarbejderudvikling, motivering, teambuilding, konflikthåndtering og trivsel større betydning end lederne i den private sektor. De offentlige ledere tillægger desuden en række mere traditionelle ledelsesopgaver markant større betydning end de private ledere. Det gælder eksempelvis organisering, formulering af vision og strategi samt organisationsudvikling. I en tid hvor velfærdsstatens overlevelse, globalisering og diverse løsningsmodeller er til intens debat, er det interessant at notere, at lederens fokus generelt er internt og ikke eksternt generelt mod driften og ikke mod udviklingsaktiviteterne. Det ligger tilsyneladende i tiden, at styring af processer og udgifter har meget høj prioritet. I forhold til Det Danske Ledelsesbarometer fra 2002 har opgaver som planlægning og koordinering fået markant større betydning, og det er ikke kun for ledere på nederste ledelsesniveau. Ledernes dagligdag Ledernes daglige tidsprioritering modsvarer kun delvist deres opfattelse af, hvad der er henholdsvis betydningsfulde og mindre betydningsfulde opgaver. Godt 60 procent af dagligdagen går med administration og styring. De resterende 40 procent er nogenlunde lige fordelt mellem den interne personaleudvikling og den eksterne produkt-, markeds- og relationsudvikling. To tredjedele af lederens arbejdsdag går med egne opgaver ( bag skrivebordet ) eller med interne møder og samtaler. Den resterende tid fordeles ligeligt mellem eksterne møder og informationshåndtering. Der er en del forskelle på lederne afhængig af køn, sektor og ledelsesniveau, og det er herunder generelt sådan, at jo højere ledelsesniveau jo mindre tid går der med egne opgaver, og jo mere tid går der med eksterne opgaver. I forhold til 2002-undersøgelsen bruger dagens ledere mindre tid på mål- og resultatstyring men til gengæld mere tid på administrative opgaver og på medarbejder- og forretningsudvikling. 12 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

13 Det samlede billede er imidlertid, at lederne generelt er blevet mere driftsorienterede. Ledelsesværktøjer Ud af 20 navngivne men generelle ledelsesværktøjer er der kun fem værktøjer, som benyttes af mere end tre ud af fire ledere. Det drejer sig om: Strategisk planlægning, handlingsplaner, medarbejder-/trivselsundersøgelser, MUS samtaler og uddannelsesplaner. De øvrige ledelsesværktøjer bruges generelt af mindre end hver anden leder, og kun cirka hver tredje leder benytter processtyringsværktøjer, miljøregnskab, socialt regnskab eller etisk regnskab. Nytten af de navngivne tyve ledelsesværktøjer - blandt dem der bruger værktøjet - varierer meget. De fem ledelsesværktøjer, som anvendes mest, tillægges størst nytte. Og modsat vurderes de værktøjer, som har mindst udbredelse også til at have den mindste nytte (miljøregnskab, socialt regnskab og etisk regnskab o.a.). Lederens berettigelse Hvad berettiger den enkelte leder til at opretholde positionen som leder? Efter ledernes egen opfattelse er det de personlige egenskaber, der betyder mest. Og sekundært handler det om den ledelsesmæssige kompetence, de tidligere ledelsesmæssige resultater samt de personlige faglige kvalifikationer. Denne opfattelse er både sektorog kønsbestemt, men der er enighed blandt lederne om, at de ledelsesmæssige kompetencer har stigende betydning med stigende ledelsesniveau. I forhold til 2002-undersøgelsen synes den personlige ledelseskompetence at have mistet betydning. Dette forhold skyldes primært, at væsentligt færre ledere mener, at ledelseskompetencen har decideret meget stor betydning. Lederens gennemslagskraft Hvad giver lederen indflydelse? Tidligere var lederens indflydelse typisk baseret på formelle positionsafhængige magtbaser. Det billede er imidlertid ikke længere korrekt. I dag anno 2005 peger lederne primært på to forhold: Lederens personlige egenskaber og de personlige holdninger og værdier. Muligheden for at sanktionere og belønne samt den formelle position har mindst betydning for gennemslagskraften. Der er dog stor forskel i bedømmelserne afhængig af køn, sektor, alder og ledelsesniveau. I forhold til de to tidligere Ledelsesbarometerundersøgelser er det interessant at notere sig, at betydningen af de personlige egenskaber er steget markant. Og selvom de formaliserede og positionsafhængige magtbaser ikke opfattes nær så vigtige, så har de alligevel haft stigende betydning i de tre undersøgelser. Lederens personlighed Den moderne lederrolle kræver et særligt sæt af kompetencer og et særligt sæt af personlige egenskaber og evner. Ledelsesbarometret viser, at lederne peger på behovet for en meget bredt sammensat personlighed, men at der er stor forskel i bedømmelserne afhængig af sektor, køn og ledelsesniveau. Der er imidlertid markant enighed om, at troværdighed, ansvarlighed og samarbejdsevne er de tre vigtigste personlige egenskaber. Dette var også resultatet af undersøgelsen. DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 13

14 De personlige omkostninger Lederjobbet opleves som meget spændende og udfordrende. Der skal lup til for at få øje på de ledere, som mener, at deres job slet ikke eller bare i ringe grad er spændende og udfordrende. Til gengæld opleves det ikke som et nemt job. Hver tredje leder oplever i høj eller meget høj grad, at jobbet er psykisk belastende, og hver ottende leder tilkendegiver, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Specielt blandt ledere ansat i det offentlige er det oplevelsen, at lederjobbet er blevet sværere, mere fysisk og psykisk krævende og mere følelsesmæssigt belastende. Men ikke desto mindre giver de offentlige ledere i markant højere grad end lederne i den private sektor udtryk for, at deres job er spændende og udfordrende. Undersøgelsen viser desuden, at det generelt er sådan, at jo højere ledelsesniveau, jo mere spændende og udfordrende opleves lederjobbet. Set over perioden 2000 til 2005 er der kun to trivselsfaktorer, der har ændret sig markant. Det drejer sig om en stigende oplevelse af at være alene, og en stigende oplevelse af at ens berettigelse som leder er truet. Ledernes arbejdssituation har efter ledernes egen opfattelse generelt ikke mærkbare negative konsekvenser for hverken deres private forhold (relationer til ægtefælle, børn, venner og bekendte eller helbredsmæssige situation) eller for deres forhold til jobbet (moral, effektivitet samt relationer til medarbejdere og kolleger). Således tilkendegiver syv ud af ti ledere, at lederjobbet slet ikke eller i ringe omfang har negative konsekvenser på de nævnte forhold. God ledelse er typisk resultatet af samspillet mellem mange faktorer. Det handler ikke alene om den enkelte leders kompetencer men ofte også om de personer, der i øvrigt er involveret i ledelsesprocessen. I undersøgelsen giver seks ud af ti ledere udtryk for, at de to mest betydningsfulde faktorer bag deres resultater i det forløbne år er deres egne ledelsesmæssige kompetencer og deres nærmeste medarbejdere. Et sted mellem hver tredje og hver fjerde leder peger dernæst på nærmeste chef/den øverste leder som betydningsfuld faktor. Virksomhedens strategi spiller en rolle, men ikke en markant rolle og kun hver syvende leder peger på, at deres efteruddannelse i ledelse har større indflydelse. Arbejde, familie og fritid Langt de fleste ledere oplever, at deres arbejds-, familie- og fritidsliv hænger fornuftigt sammen. Og det er selvom fire ud af ti ledere ofte må prioritere arbejdet frem for familien og ofte må arbejde i weekenden. Det skal dog bemærkes, at hver fjerde leder ikke mener, at der er god balance mellem arbejdsmængde og familieliv. Lederens karriere De fleste ledere har fået tilbudt både deres første og nuværende lederjob. Kun fire ud af ti ledere har aktivt søgt første og nuværende job. Dette gælder i højere grad for mænd end for kvinder og i højere grad i den private sektor end i den offentlige sektor. 14 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

15 Jobrelaterede netværk har i den forbindelse spillet en afgørende rolle for halvdelen af lederne, mens de private netværk i store træk ikke har haft afgørende betydning. Godt halvdelen af lederne tilkendegiver, at deres karriere har været præget af tilfældigheder. Der tales i disse år en del om talentudvikling og talentpleje, men endnu er vejen til lederjobbet ikke målrettet, systematisk og lige ud, men snarere noget der sker. Hver femte leder giver udtryk for, at de har konkrete planer om at skifte job. Det svarer skønsmæssigt til ledere, der tilsammen udgør mobilitetspotentialet blandt danske ledere. Karriereønskerne drejer sig for ni ud af ti om et skift til en anden virksomhed. Helst i en anden branche og helst i et tilsvarende eller mere ansvarsfuldt job. Generelt er det ikke attraktivt for lederne at fortsætte karrieren i et ikke-leder job, som selvstændig, i udlandet eller i en anden landsdel. Løn Det antages ofte, at graden af oplevet overensstemmelse mellem løn, krav og ansvar har indflydelse på lederens tilfredshed med og indsats i jobbet. I Barometret giver fire ud af ti ledere udtryk for, at deres løn i denne sammenligning er i underkanten, og hver fjerde leder mener, at lønnen er decideret for lav eller alt for lav. Til gengæld er over halvdelen af lederne af den overbevisning, at deres løn svarer ganske godt til andre lederes løn i lignende type job. Halvdelen af lederne ønsker en mere fleksibel løn dvs. i retning af en mere resultatbaseret og kvalifikationsbaseret løn. DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 15

16 Fakta om lederne i undersøgelsen Målet med Det Danske Ledelsesbarometer er at gennemføre en bred og relativ detaljeret undersøgelse af ledelsessituationen i Danmark baseret på et repræsentativt udsnit af danske ledere i både den private og offentlige sektor. For at sikre en tilstrækkelig stikprøvestørrelse blev den på basis af en række kriterier fastsat til respondenter, som det også var tilfældet i de to foregående undersøgelser i 2000 og Det svarer til det typiske antal respondenter i mange større meningsmålinger og omnibusundersøgelser. I dette kapitel beskrives fremgangsmåden omkring udvælgelsen af respondenter. Herefter følger en række faktuelle oplysninger om de ledere, der har deltaget i undersøgelsen. Dette giver samtidig et billede af den danske leder anno Udvælgelse af respondenter Når man udsender et spørgeskema til respondenter, der ikke er orienteret på forhånd, giver det normalt en svarprocent på 20 til 30 procent, og det er ikke et tilstrækkeligt grundlag for at gennemføre detaljerede analyser. Derfor blev respondenterne kontaktet telefonisk, hvilket erfaringsmæssigt giver en noget højere svarprocent. Herved blev der også mulighed for at sikre en reel stikprøve på respondenter, idet potentielle respondenter allerede ved den indledende kontakt ofte afslår videre deltagelse i en undersøgelse. For at kunne sammenligne resultaterne bedst muligt med de to foregående undersøgelser blev det besluttet først at spørge de respondenter, som deltog i undersøgelsen i 2002, om de ville medvirke igen. Omkring halvdelen gav positivt tilsagn (49 procent). Kvinder og ansatte i den offentlige sektor var gennemgående mere positive over for også at deltage i Der kunne også konstateres en større interesse blandt ledere på det øverste ledelsesniveau i forhold til ledere på det mellemste ledelsesniveau og især ledere på det nederste ledelsesniveau. Endelig er det positivt, at knap en tredjedel af de respondenter, som returnerede et udfyldt skema i 2005, også deltog i den første undersøgelse i Det giver mulighed for en vurdering over længere tid af eventuelle skiftende tendenser på de områder, hvor det er muligt. For at nå målet om en stikprøvestørrelse på respondenter var det nødvendigt at kontakte godt personer. Identifikation af ledere For at kunne gennemføre detaljerede analyser baseret på en række karakteristika såsom ledelsesniveau, sektor og geografi blev stikprøven også denne gang taget med udgangspunkt i en tilpasset stratificeret procedure. Proceduren var baseret på oplysninger fra Danmarks Statistik om arbejdsstyrkens geografiske fordeling, dens fordeling på den offentlige og den private sektor samt et erfaringsmæssigt kendskab til fordelingen af ledere på øverste-, mellemste- og nederste ledelsesniveau. Det største problem var at identificere de enkelte respondenter, idet der ikke findes en generel fortegnelse over ledere i Danmark. Det var derfor nødvendigt at udvælge 16 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

17 respondenterne tilfældigt fra en række forskellige opslagsværker og elektroniske databaser. Der kan ved denne fremgangsmåde opstå problemer med stikprøvens sammensætning, idet mindre virksomheder herved bliver underrepræsenteret. Men da lederen i mindre og især de helt små virksomheder ofte også er ejer, og det kun er undersøgelsens formål at fokusere på ledere, som er ansat til at være leder, anses dette problem ikke for alvorligt. Figur 0.2 viser hvor mange respondenter, der er kontaktet og hvor stor svarprocent, der er opnået. Figur 0.2: Svarprocenter Ca ledere blev kontaktet telefonisk ledere sagde ja til at modtage spørgeskemaet ledere udfyldte og returnerede spørgeskemaet Dvs., at knap 72 procent af de udsendte spørgeskemaer blev returneret Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Den opnåede svarprocent på knap tre ud af fire udsendte spørgeskemaer giver en god baggrund for at gennemføre detaljerede analyser på forskellige grupperinger af respondenterne med henblik på at vurdere, om der kan konstateres forskelle i vilkår eller opfattelse. Det er værd at bemærke, at selvom der også i de tidligere undersøgelser har været høje svarprocenter, er der denne gang tale om en stigning på 5 procent. Respondentprofil Nedenfor følger en nærmere karakteristik af de respondenter, der har deltaget i undersøgelsen. Af hensyn til overskueligheden vises en del af informationerne i figurform. Figur 0.3: Respondenternes fordeling på sektor Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Offentlig 39% Privat 61% Som det fremgår af figur 0.3, var 61 procent af besvarelserne fra respondenter i private virksomheder og 39 procent fra respondenter i den offentlige sektor. Dette resultat betyder, at respondenter i den offentlige sektor har været bedre til at returnere et udfyldt spørgeskema end deres kollegaer i den private sektor, idet der blev sendt spørgeskemaer til 65 procent i den private sektor og 35 procent i den offentlige. Respondenter i den offentlige sektor må således relativt set forventes at have større indflydelse på undersøgelsens generelle resultater, i det omfang situationen er forskellig i de to sektorer. DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 17

18 Figur 0.4: Respondenternes fordeling på køn Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Kvinder 27 % Mænd 73 % Fordelingen af mandlige og kvindelige ledere i undersøgelsen fremgår af figur 0.4. Denne fordeling er praktisk taget identisk med forholdet mellem kvindelige og mandlige ledere i stikprøven, ligesom den ligger rimelig tæt på den generelle kønsfordeling på lederniveau. Ifølge Danmarks Statistik er 20 procent af danske ledere nemlig kvinder, og 80 procent er mænd. En fordeling af respondenter på køn og sektor viser, at der relativt set er væsentlig flere kvindelige ledere i den offentlige sektor end i den private. Forholdet i den offentlige sektor er 55 procent mandlige ledere og 45 procent kvindelige mod henholdsvis 84 procent og 16 procent i den private sektor. Det betyder, at 70 procent af de mandlige respondenter kommer fra den private sektor og 64 procent af de kvindelige respondenter fra den offentlige sektor. Som det fremgår af de efterfølgende kapitler, vil der i undersøgelsens resultater ofte være et vist sammenfald mellem situationen blandt kvindelige ledere og ledere i den offentlige sektor. Den mest bemærkelsesværdige forskel er, at hvor der i den private sektor er 16 procent kvindelige ledere på det nederste ledelsesniveau, 18 procent på det mellemste ledelsesniveau og 13 procent på det øverste ledelsesniveau, er der i den offentlige sektor overvægt af kvindelige ledere på det nederste ledelsesniveau, nemlig 60 procent. På det mellemste ledelsesniveau er der 48 procent kvindelige ledere og på det øverste ledelsesniveau 33 procent. Fordelingen af kvindelige og mandlige ledere genfindes også, når der fokuseres på den organisation, de er beskæftiget i. I knap 72 procent af organisationerne er der flest mandlige ledere, og i kun 13 procent er der flest kvindelige ledere. I de resterende 15 procent er der omtrent lige mange kvindelige og mandlige ledere. For de kvindelige lederes vedkommende er 35 procent beskæftiget i en organisation, hvor der er flest kvindelige ledere og 44 procent i en organisation, hvor der er flest mandlige ledere. For de mandlige lederes vedkommende er forholdet henholdsvis 5 procent og 82 procent. Denne fordeling mellem mandlige og kvindelige ledere gengiver i stort omfang situationen mellem den private og den offentlige sektor, idet der i den offentlige sektor er flest kvindelige ledere i 28 procent af organisationerne og flest mandlige ledere i 48 procent. I den private sektor er situationen henholdsvis 4 procent og 87 procent. Forskellen mellem fordelingen af kvindelige og mandlige ledere i de repræsenterede organisationer træder igen frem, når man ser på respondenternes nærmeste foresatte. Her angiver 83 procent en mandlig leder og 17 procent en kvindelig leder. 18 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

19 Men blandt de kvindelige ledere er forholdet 69 procent mod 31 procent og blandt de mandlige ledere 88 procent mod 12 procent. Denne forskel mellem kvindelige og mandlige ledere afspejler også situationen mellem den private og den offentlige sektor. I den offentlige sektor rapporteres den nærmeste foresatte nemlig at være en kvinde i 31 procent af tilfældene mod 8 procent i den private sektor. Figur 0.5: Størrelse på respondenternes virksomheder Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Under 49 ansatte 45 % ansatte 32 % over 200 ansatte 23 % Som det fremgår af figur 0.5, kommer knap halvdelen af respondenterne fra små virksomheder eller offentlige institutioner og omkring en tredjedel fra mellemstore virksomheder eller offentlige institutioner. De resterende 23 procent kommer fra store virksomheder eller offentlige institutioner. Der er praktisk taget ingen respondenter fra organisationer med under 10 ansatte. Denne fordeling afspejler ikke helt den danske erhvervsstruktur, der er karakteriseret ved mange enkeltmands og mindre virksomheder. Arbejdssteder i den private såvel som den offentlige sektor med over 20 ansatte fordeler sig ifølge offentligt tilgængelige erhvervsstatistikker med 59 procent til virksomheder med 20 til 49 ansatte, 33 procent til virksomheder med 50 til 199 ansatte og 9 procent til virksomheder med over 200 ansatte. I undersøgelsen er der derfor en overvægt af store virksomheder, hvad der kan være forårsaget af måden, hvorpå stikprøven blev udtaget. Men det er imidlertid også udtryk for, at der typisk er flere ledere i virksomheden, jo større den er. Figur 0.6: Respondenternes fordeling på brancher Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Fremstillingsvirksomhed 20 % Undervisning og forskning 17 % Finansiering og forretningsservice 12 % Social- og sundhedsområdet 11 % Handel, hotel og restaurationsbranchen 11 % Bygge- og anlægssektoren 7 % Lokal forvaltning 7 % Transport, post og telekommunikation 7 % Landbrug, fiskeri og råstofudvinding 3 % Central forvaltning 2 % Andet 3 % Af figur 0.6 fremgår respondenternes branchemæssige fordeling. Det skal nævnes, at de kvindelige ledere i høj grad har deres virke inden for social- og sundhedsområdet. 26 procent af de kvindelige ledere findes her, og de udgør 66 procent af samtlige ledere i denne sektor. Den modsatte situation ses inden for landbrugsområdet, hvor DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 19

20 der kun findes under 1 procent af de kvindelige ledere, ligesom de kun udgør 4 procent af lederne i denne branche. Respondenternes fordeling i det traditionelle ledelsesmæssige hierarki er baseret på oplysninger fra selve spørgeskemaet, hvor respondenterne blev bedt om at angive, hvilket af følgende ledelsesniveauer de selv mente, de var placeret på: Det øverste ledelsesniveau (strategisk niveau, medlem af direktion f.eks. direktør, underdirektør, koncernchef o.lign.), det mellemste ledelsesniveau (taktisk niveau f.eks. funktionschef, afdelingschef, afdelingsleder) eller det nederste ledelsesniveau (operativt niveau, typisk ikke ledere under sig, f.eks. arbejdsledere, teamledere o.lign.). Fordelingen på disse tre ledelsesniveauer baseret på respondenternes egen vurdering af deres organisatoriske placering er gengivet i figur 0.7. Figur 0.7: Respondenternes indplacering i ledelseshierarkiet i henhold til deres egen vurdering Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Nederste ledelsesniveau 23 % Mellemste ledelsesniveau 53 % Øverste ledelsesniveau 24 % Figur 0.8: Respondenternes geografiske tilhørsforhold Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Københavnsområdet 17 % Øvrige Sjælland og Øerne 27 % Jylland 56 % Respondenternes geografiske fordeling er illustreret i figur 0.8. Denne fordeling viser, at respondenterne i Jylland i højere grad har returneret spørgeskemaet end respondenterne i københavnsområdet. I henhold til arbejdsstyrkens geografiske fordeling var spørgeskemaerne nemlig udsendt til 26 procent respondenter i Københavnsområdet, 23 procent i det øvrige Sjælland og Øerne og endelig 52 procent i Jylland. 20 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

21 Figur 0.9: Respondenternes aldersmæssige fordeling Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Under 40 år 23 % år 31 % Over 50 år 46 % Aldersmæssigt er respondenterne i gennemsnit i slutningen af 40 erne. Respondenternes fordeling på forskellige aldersgrupper fremgår af figur 0.9. Aldersfordeling adskiller sig en smule mellem sektorerne. Det er nemlig kun 8 procent af lederne i den offentlige sektor, som er under 41 år, mens der til gengæld er 64 procent over 50 år. I den private sektor er lederne nogenlunde ligeligt fordelt mellem de tre aldersgrupper, men der er også i denne sektor flest over 50 år (35 procent) mod 33 procent under 41 år og 32 procent mellem 41 og 50. Blandt lederne på det øverste ledelsesniveau er over 60 procent af respondenterne over 50 år og kun 13 procent under 41 år. Blandt lederne på det mellemste ledelsesniveau er situationen 43 procent over 50 år, 34 procent mellem 41 og 50 år og 23 procent under 41 år, mens lederne på det nederste ledelsesniveau aldersmæssigt er ligeligt fordelt mellem de tre aldersgrupper. Figur 0.10: Respondenternes uddannelsesmæssige baggrund Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lang videregående uddannelse 22 % Mellemlang videregående uddannelse 32 % Kort videregående uddannelse 17 % Faglært 17 % Internt uddannelsesforløb 5 % Specialarbejderkurser 1 % Ingen kompetencegivende uddannelse 2 % Andet 4 % Som det fremgår af figur 0.10, har langt de fleste ledere en eller anden form for formel kompetencegivende uddannelse. Hvor de mandlige ledere stort set er ligeligt fordelt mellem at være faglært eller have henholdsvis en mellemlang eller en lang videregående uddannelse (henholdsvis 20, 27 og 22 procent), har knap halvdelen af de kvindelige ledere en mellemlang videregående uddannelse, en fjerdedel en lang videregående uddannelse og kun 8 procent er faglærte. Dette afspejles også i den offentlige sektor, hvor 41 procent af lederne har en mellemlang videregående uddannelse og 41 procent en lang videregående uddannelse. I de private virksomheder har godt en fjerdedel af lederne en faglært uddannelse. De øvrige har en mellemlang videregående uddannelse (27 procent), en kortere videregående uddannelse (22 procent) eller en lang videregående uddannelse (12 procent). DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 21

22 Antal år i lederjob Respondenterne har i gennemsnit været ledere i knap 15 år. I den periode har de i gennemsnit haft omkring to lederjob. Men det har stort set været i samme virksomhed. Mandlige ledere har i gennemsnit været ledere i 15 år mod knap 13 år for kvindelige ledere. Ledere i den private sektor har i gennemsnit bestridt en lederfunktion i knap 14 år mod knap 16 år for ledere i den offentlige sektor. Lederne på det øverste ledelsesniveau har i gennemsnit været i en lederfunktion i godt 17 år mod godt 14 år for lederne på det mellemste ledelsesniveau og godt 12 år på det nederste ledelsesniveau. Endelig kan det konstateres, at lederne på det nederste ledelsesniveau har været i deres virksomhed omkring et år mere end deres anciennitet som leder, mens lederne på det øverste ledelsesniveau har været ledere i godt 5 år mere, end de har været ansat i deres nuværende virksomhed. Lederne på det mellemste ledelsesniveau har været leder i et år mere, end de har været ansat i deres nuværende virksomhed. Lederne var i gennemsnit knap 34 år, da de begyndte i et lederjob. Men det spænder fra 17 år og op til 66 år. Mandlige ledere er i gennemsnit yngre end de kvindelige ledere, når de får deres første lederjob nemlig godt 33 år mod kvindernes godt 35 år. I den private sektor starter lederne i gennemsnit, når de er godt 32 år mod godt 36 år i det offentlige. Der er ingen forskel, når man betragter ledernes startalder fordelt på placering i ledelseshierarkiet. Reference til lederen Respondenterne har i gennemsnit godt 22 medarbejdere, som refererer direkte til dem. Men det varierer en hel del, idet nogle ledere slet ikke har nogen medarbejdere, som refererer direkte til dem, hvorimod andre rapporterer, at de har flere hundrede. Langt de fleste omkring 70 procent har dog under 20 medarbejdere, som refererer direkte til dem. Der er en mindre forskel mellem kvindelige og mandlige ledere, idet der i gennemsnit refererer godt 27 medarbejdere til de kvindelige ledere mod knap 21 til de mandlige ledere. I den offentlige sektor har lederne knap 28 personer, som refererer direkte til dem mod godt 17 i de private virksomheder. Ligeledes har lederne på det øverste ledelsesniveau flere medarbejdere med direkte reference, nemlig godt 26 mod knap 23 for lederne på det mellemste ledelsesniveau og knap 17 for lederne på det nederste ledelsesniveau. De deltagende respondenter, der har ledere, som refererer til dem hvilket er godt halvdelen har i gennemsnit ansvaret for knap fire ledere. Også i dette tilfælde er der en del variation, som går fra én til 44 refererende ledere. For syv ud af ti ledere gælder det dog, at de højst har fire ledere, der refererer til dem. Der er ikke en nævneværdig forskel mellem kvindelige og mandlige ledere på dette punkt. Men i den offentlige sektor har lederne godt fem andre ledere at holde styr på mod godt tre i den private sektor. Lederne på det øverste ledelsesniveau har endvidere godt fire ledere, som refererer direkte til dem, hvilket er mere end lederne på det mellemste ledelsesniveau, som har godt tre, og lederne på det nederste ledelsesniveau, som har knap tre. Arbejdstiden Den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid blandt de deltagende ledere er på knap 48 timer, hvoraf omkring 11 procent bliver karakteriseret som hjemmearbejde. Mandlige ledere arbejder i gennemsnit halvanden time mere om ugen end kvindelige ledere 22 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER

23 (48½ time i forhold til 47 timer), men der er ikke den store forskel på den tid, de bruger til hjemmearbejde. Der er derimod en tendens til, at offentlige ledere bruger lidt mere tid på hjemmearbejde end deres kollegaer i den private sektor (knap syv timer mod godt fire timer). Den største forskel i den gennemsnitlige ugentlige arbejdstid kan konstateres, når der tages hensyn til, hvilket ledelsesniveau respondenterne befinder sig på. Ledere på det nederste ledelsesniveau rapporterer, at de ugentligt arbejder knap 44 timer i gennemsnit og ledere på det mellemste ledelsesniveau knap 48 timer, mens lederne på det øverste ledelsesniveau rapporterer 52 timer. Der er også forskel på omfanget af hjemmearbejde: Ledere på det nederste ledelsesniveau rapporterer godt tre timer pr. uge, ledere på det mellemste ledelsesniveau fem timer og ledere på det øverste ledelsesniveau godt syv timer. Figur 0.11: Fordeling af årsindkomsten Det Danske Ledelsesbarometer 2005 < % % % % > 1 mio. 3 % Som det fremgår af figur 0.11 har størsteparten af respondenterne en årsindkomst på mellem kr. og kr., men en næsten tilsvarende andel har en årsindkomst på under kr. Der er næsten ingen respondenter, som rapporterer om en årsindkomst under kr. Halvdelen af de kvindelige ledere har en årsindkomst under kr., hvilket kun er tilfældet for en tredjedel af de mandlige ledere. Godt 44 procent af mandlige ledere rapporterer om en årsindkomst mellem og kr. mod kun knap 37 procent af de kvindelige ledere. Der er ligeledes flere mandlige ledere i de højere indkomstklasser, f.eks. knap 4 procent med en årsindkomst på mio. kr. mod kun 2 procent af de kvindelige ledere. Der er mindre forskelle mellem ledere ansat i den offentlige og den private sektor i de lavere indkomstgrupper især kr., som rapporteres af knap halvdelen af de offentlige ledere mod knap 38 procent af ledere i private virksomheder. En omvendt forskel optræder i indkomstgruppen over 1 mio. kr., som rapporteres af knap 4 procent af ledere i den private sektor mod godt 1 procent fra den offentlige sektor. Fordelt på ledelsesniveau er der en klar progressiv udvikling fra ledere på det nederste ledelsesniveau, over ledere på det mellemste ledelsesniveau og til ledere på det øverste ledelsesniveau. Respondenternes familiemæssige forhold Langt de fleste danske ledere lever i et parforhold enten som gifte eller samboende. Kun 7 procent er enlige. Men der er stor forskel mellem kvindelige og mandlige ledere på dette punkt. Der er nemlig knap 13 procent af de kvindelige ledere, som angiver, at de er enlige mod kun 5 procent for de mandlige lederes vedkommende. Der er på dette punkt ikke stor forskel mellem ledere i den offentlige og den private sektor og heller DET DANSKE LEDELSESBAROMETER / 23

24 ikke, når man betragter de forskellige ledelsesniveauer. Dog er der lidt flere enlige blandt lederne på det nederste ledelsesniveau. Blandt de kvindelige ledere kan det konstateres, at knap19 procent på det øverste ledelsesniveau rapporterer, at de er enlige mod godt 11 procent på det mellemste ledelsesniveau og 9 procent på det nederste ledelsesniveau. Endelig kan det nævnes, at de fleste enlige findes i aldersgruppen under 40 år, idet andelen her er 9 procent mod omkring 7 procent blandt ledere mellem 41 og 50 år og knap 6 procent blandt ledere over 50 år. For de mandlige lederes vedkommende er der en faldende tendens i antallet af enlige, jo ældre de er. For de kvindelige lederes vedkommende er der derimod en svagt stigende andel af enlige. Over halvdelen af lederne i undersøgelsen har hjemmeboende børn. I gennemsnit drejer det sig om to hjemmeboende børn, hvoraf det yngste i gennemsnit er godt 10 år. Færre kvindelige ledere har hjemmeboende børn i forhold til deres mandlige kollegaer 45 procent mod 56. Men der er kun 20 procent af enlige mandlige ledere, som har hjemmeboende børn mod godt 33 procent af de enlige kvindelige ledere. Det kan også konstateres, at flere ledere i den private sektor har hjemmeboende børn end deres kollegaer i den offentlige sektor (58 procent mod 44), og at private lederes yngste hjemmeboende barn er omkring tre år yngre end hos ledere i den offentlige sektor. Næsten 56 procent af lederne på det nederste ledelsesniveau har hjemmeboende børn mod 54 procent af lederne på det mellemste ledelsesniveau og 49 procent af lederne på det øverste ledelsesniveau. Det yngste hjemmeboende barn hos lederne på det nederste ledelsesniveau er knap 9 år mod godt 10 år hos lederne på det mellemste ledelsesniveau og knap 12 år hos lederne på det øverste ledelsesniveau. Aldersmæssigt er der derimod som forventet store forskelle. I aldersgruppen op til 50 år har omkring trefjerdedele af lederne hjemmeboende børn mod kun en fjerdedel af lederne over 50 år. Tilsvarende er det yngste hjemmeboende barn kun i gennemsnit fem år, hvis lederen er under 40 år, i gennemsnit godt 11 år, hvis lederen er i aldersgruppen mellem 40 og 50 år mod knap 16 år i gennemsnit, hvis lederen er over 50 år. 24 / DET DANSKE LEDELSESBAROMETER