DREJEBOG FOR ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING I MINDRE- & MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER

Transkript

1 DREJEBOG FOR ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING I MINDRE- & MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER

2 2 Indholdsfortegnelse FORORD... 3 KAPITEL 1: INTRODUKTION... 4 HVORDAN BRUGER SKOLERNE DREJEBOGEN... 4 HVAD ER VIRKSOMHEDSTILPASSET KOMPETENCEUDVIKLING... 4 HVAD FÅR ERHVERVSSKOLERNE UD AF AT ARBEJDE VIRKSOMHEDSTILPASSET... 5 KAPITEL 2: SKOLEN SOM RAMMESÆTTENDE... 6 FORUDSÆTNINGER FOR- OG OPSTART AF KOMPETENCEUDVIKLING SKOLENS STRATEGI... 6 Sæt det rigtige hold... 6 Opbyg netværk med og omkring virksomhederne... 7 Opbyg lokale netværk til andre erhvervsaktører... 7 Hvad rør sig politisk... 7 GENNEMFØRELSE AF UDDANNELSESAKTIVITETER... 7 SELVAUDITERING OG EVALUERING... 9 KAPITEL 3: UNDERVISEREN I FOKUS PRAKSISLÆRING I PRAKSIS UNDERVISEREN SOM KONSULENT OG FORANDRINGSAGENT Diagnose og udvikling Designe og projektlede Kommunikation og markedsføring Facilitere og coache Undervise og træne Monitorere, integrere og evaluere UDVIKLING AF UNDERVISEREN KAPITEL 4: SAMARBEJDER OM LEVERING AF KOMPETENCEUDVIKLING TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDER OMKRING KOMPETENCEUDVIKLING SKOLESAMARBEJDE AFRUNDING: FREMDRIFT OG SUCCES GENNEM EKSPERIMENTER RESULTATERNE SKOLERNES UDVIKLING FREMADRETTET... 21

3 3 Forord Mange mindre- & mellemstore virksomheder har i dag et stigende behov for at arbejde kontinuerligt med udvikling af virksomhedens- og medarbejdernes kompetencer. Virksomhedens samlede kapacitet udgøres af såvel materieller som immaterielle ressourcer, men fælles for begge er, at det er medarbejdernes muligheder og evner, der afgør om virksomheden kan udnytte disse ressourcer og skabe vækst via kompetencesporet. Karakteristisk for disse virksomheder er det, at de ofte er præget af ejerens eller opstarternes ønsker og visioner. De pionertræk, der præger virksomheden, er samtidigt de randproblemer, der kommer til at udfordre virksomheden, når den skal vokse, og det kræver transparens i organisationsstrukturer, systemer/teknologier og processer som er afgørende parametre, som skal optimeres, hvis virksomheden skal geare sig til vækst. KOMP-AD projektet har arbejdet med over 250 af disse virksomheder og har i høj grad sat fokus på arbejdet med virksomheder, der står foran optimering af disse processer gennem opkvalificering af medarbejdernes kompetencer forankret i virksomhedens strategi. Det har været centralt, at KOMP-AD projektet afprøvede uddannelsesformer, der særligt imødekom de behov, der er i små og mellemstore virksomheder for kompetenceudvikling, der kunne understøtte øget anvendelse af automatiserings- og digitaliseringsteknologi (A&D). Et mål, der skal ses i lyset af at mellem 70 og 75 % af små og mellemstore virksomheder ikke - eller kun yderst sporadisk benytter det ordinære efter- og videreuddannelsesuddannelsessystem. Projektet er kommet mere end i mål. Det er lykkedes for KOMP-AD projektet at medvirke til at øge de deltagende virksomheders produktivitet gennem kompetenceudvikling. Evalueringen af projektet viser, at 80 procent af virksomhederne vurderer, at deres deltagelse i KOMP-AD forløbet enten har haft - eller forventes at få en effekt på virksomhedens produktivitet. Projektet viser at brugen af virksomhedsforlagt undervisning, som tager afsæt i praksisnære problemstillinger, spiller en vigtig rolle for læringsudbyttet og de opnåede effekter på virksomhedernes produktivitet. Det er vigtigt, at virksomhedsforlagt undervisning udnyttes i videst muligt omfang. Det kan blandt andet sikres gennem kruser og træning. Det er følgelig centralt, at der sker en løbende opkvalificering af alle de medarbejdere fra skolerne, som har direkte virksomhedskontakt. Det handler både om, at flere af skolernes medarbejdere får stærkere kompetencer til at sparre med virksomhederne om deres strategi og kompetencebehov. Men det handler også om, at flere medarbejdere opbygger stærke kompetencer i forhold til at udvikle relevante trænings- og uddannelsesforløb med afsæt i praksisnære problemstillinger i virksomhederne. I udviklingen og afprøvningen af nye uddannelsesaktiviteter er der følgelig lagt vægt på at møde virksomhedernes konkrete behov og tilrettelægge kompetenceudviklingen i form af praksisnær og virksomhedssitueret undervisning. Udviklingen og afprøvningen af nye uddannelsesaktiviteter har bidraget til, at erhvervsskolesystemet er styrket i sin betjening af små- og mellemstore virksomheder og har et godt afsæt for at arbejde videre i den retning.

4 4 Kapitel 1: Introduktion Projektet har arbejdet med en række praktiske tilgange og metoder, der er blevet til gennem en eksperimentel tilgang til, hvorledes kompetenceudvikling kan gennemføres med skolerne som tovholdere i processen. Formålet har været at øge interessen for virksomhedstilpasset kompetenceudvikling og højne erhvervsskolernes kompetencer til at levere denne. Hvordan bruger skolerne drejebogen Drejebogen er en opsamling af kvalitative betragtninger og erfaringer fra projekt KOMP-AD og dermed en guide, der belyser nogle af de udfordringer skolerne har, når kompetenceudvikling skal gennemføres forlagt i virksomheder, som konstant udfordres af den daglige drift og ændringer i omverden, hvilket medfører nogle anderledes vilkår at levere kompetenceudvikling under end undervisning i traditionel forstand. Det er disse erfaringer, der kan understøtte erhvervsskolerne, når de som et led i deres egen strategi ønsker at udbygge deres udbud indenfor uddannelse til dette segment. Drejebogens formål er derfor at give et bud på, hvorledes skolerne kan opbygge en hensigtsmæssig ramme for at underviseren kan udfylde og udvikles i rollen som konsulent i forhold til at levere uddannelse til segmentet af mindre- & mellestore virksomheder. Hvad er virksomhedstilpasset kompetenceudvikling Uddannelse er et stærkt redskab i sig selv, men bliver yderligere forstærket, når det anvendes korrekt og offensivt i samspil med rådgivning, politiske væksttiltag og netværksskabelse blandt virksomheder. Det er her erhvervsskolernes rolle - ikke kun som medspiller - men som tovholdere kommer på banen, og hvor skolerne kan træde ind i en direkte udførende rolle også på de erhvervs-, vækst- og beskæftigelsesmæssige/politiske områder og levere virksomhedstilpasset kompetenceudvikling. Erhvervsskolerne kan virke som en naturlig koordinator af de mange tilbud, der rettes mod virksomhederne og udføres af forskellige facilitatorer, da skolerne kan skabe, udføre, eller deltage i følgende: Total kompetencefacilitering - ved at videns- og kompetenceudvikling udføres hos virksomhederne i den løbende drift og ved at skabe nye situationer og processer, f.eks. før, under og efter indførelse af ny teknologi, nye produkter og services. Kontinuitet og systematik i virksomhedernes videns- og kompetenceforhold ved at skolerne udfører en systematisk og løbende kontakt med virksomhederne, så der sikres kontinuitet i deres udvikling og at kompetenceudviklingen altid er passende doseret, opnåelig og på forkant med strategien. Fremtidssikring og kompetencer som spydspids ved at skolerne i dialog med brugerne (virksomheder og medarbejdere) udvikler nye uddannelsesaktiviteter og tilrettelæggelsesformer så tæt på virksomhederne og praksis som muligt.

5 5 Synergi mellem kompetenceudvikling og rådgivning ved at udføre rådgivnings- og uddannelsesaktiviteter i fællesskab mellem skoler og rådgivere (erhvervsfremme, GTSsystemet, vidensinstitutioner, brancheorganisationer, væksthuse mv.)eller sikre, at rådgivernes ydelser er koordineret eller indlejret i uddannelsesaktiviteterne. Rådgiverne skifter efter behov, men skolerne er fast partner og tovholder for virksomhederne. Specialistsynergier til gavn for virksomhederne ved at erhvervsskolers, rådgiveres og myndigheders medarbejdere gennem de koordinerede opgaveløsningsfællesskaber udvikler kontakter og samarbejdende teams, der yder en sammenhængende service til virksomhederne. Helhed for virksomhederne en integreret facilitering der sker ved en teambaseret (flere facilitatorer er udgående sammen og rapportering og råd gives samlet) eller en stærkt koordineret facilitering (der baseres på en stafet-model, hvor facilitatorerne bygger videre på hinandens arbejde). Uanset formen får virksomhederne en helhedsorienteret og ofte mere operativt brugbar facilitering, hvor erhvervsskolen har tovholderfunktionen. Overvågning af erhvervsudviklingen gennem skoleres facilitering af virksomhederne i samarbejde med de øvrige facilitatorer skabes en løbende og aktuel viden om virksomhedernes situation, potentialer og fremtidsudsigter, der understøtter muligheden for statslige, regionale og lokale politiske initiativer f.eks. erhvervsfremmeformer i tæt samarbejde med regioner og kommuner. Skolerne leverer her også en væsentlig analyseindsats i marken. Tilstedeværelse og nærhed ved at skolerne har en solid lokal dækning såvel som over hele landet, så der er kort til den nærmeste skole der derudover er en del af et landsdækkende netværk, så også mere specielle kompetencer er tilgængelige for de lokale virksomheder, hvis skolerne formår at dele viden mv. Hvad får erhvervsskolerne ud af at arbejde virksomhedstilpasset Erhvervsskolerne er i dag et centralt sted for en lang række ungdomsuddannelser og ligeledes en vigtig leverandør af efter - og videreuddannelse til voksne. Dermed er skolerne en vigtig spiller i bestræbelserne på at udvikle og skabe vækst i de danske virksomheder og samfundet. Kompetencer og kvalifikationer er i almindelig opfattelse noget der mangler, og som først bibringes når gabet mellem de faktiske forhold og det ønskede skal fyldes op. Og her kommer erhvervsskolerne og de fleste andre uddannelsesinstitutioner ind og medvirker til at løse opgaven. Men det fremherskende syn på uddannelse undervurderer kompetenceudviklingens potentialer som en proaktiv udviklingsfaktor for virksomhederne. Det gælder for såvel de store som små og mindre virksomheder, og det er her skolerne kan spille en vigtig rolle fremover.

6 6 Kapitel 2: Skolen som rammesættende Dette kapitel henvender sig til skolernes ledelse og respektive chefer, som sætter rammen for gennemførelse af kompetenceudvikling. Der vil være fokus på såvel organisering/ledelse af - som administration af kompetenceudvikling. Fokus på den administrative/styringsmæssige side vil normalt være en del af et kompetenceudviklingsforløb, men dokumentation af uddannelse tjener ikke alene et økonomisk formål. Det er en væsentlig del af at gennemføre kompetenceudvikling i forhold til at vurdere, om de ressourcer skolen sætter ind står i mål med den effekt, den skaber gennem kompetenceudviklingen af virksomheden. Erfaringen fra projektet viser, at den virksomhedsforlagte kompetenceudvikling er både billigere og mere effektiv end traditionel undervisning i klasselokaler. Forudsætninger for- og opstart af kompetenceudvikling skolens strategi Det er vigtigt at den enkelte skole gør sig klart, at den arbejder decentralt og selv tilrettelægger sine aktiviteter og måder at organisere kompetenceudvikling på, så det passer til de virksomheder, der er ønsker at blive betjent af skolens evner og kapacitet. Det er derfor centralt at skolen i sin strategi gennemtænker formål, retning og rammevilkår. Det betyder, at det at udvikle, tilrettelægge og gennemføre den egentlige uddannelse for virksomhederne foregår indenfor nogle generelt mere flydende rammer, end man måske ellers ser anvendt, når man traditionelt tænker uddannelsesaktiviteter. Erfaringerne fra KOMP-AD viser, at der er en række forudsætninger, som med fordel kan iagttages, og dem vil vi kort opridse her. Sæt det rigtige hold Vi kan se, at de skoler, der er kommet bedst fra start alle har sat et hold med en projektleder, administrativ ansvarlig og en række kollegaer, der indgår på forskellig vis i projektets udførelse virksomhedsopsøgning, undervisning mv. Derfor vil vi opfordre alle skoler, der vil arbejde hermed til at gøre det samme, så opgaverne både kan spredes og de rette kompetencer kan komme i spil fra start i organisationen. Det er mange gange lettere og mere givende at være en kreds af kolleger om en opgave, og det sikres bedst ved at være et hold. I stikord handler det om: Hvem der operativt skal løse hvilke opgaver former holdet. Erkend egne styrker og svagheder hvad kan vi og hvad skal vi hente andre steder også udenfor skolerne, f.eks. giver samarbejdet med GTS erne (som Innovationsagenterne), brancheorganisationerne og erhvervsfremmet nye muligheder for at hente viden ind til skolen. Indled samarbejde på tværs af skoler vi er et system, der skal hjælpe hinanden og vi har givet hinanden håndslag herpå ved sidste partnerskabskonference. Kompetencerne som skole og hos medarbejderne hvad skal vi kunne og hvordan kvalificerer vi os?

7 7 Spredningseffekt til ungdomsuddannelser brug hinanden på tværs af skolens forskellige afdelinger. Opbyg netværk med og omkring virksomhederne Virksomhedsnetværk en pulsåre for skolens eget projekt, som sikrer den mere intime dialog med virksomhederne og opbygning af netværk er samtidig en mulighed for spredning og rekruttering af nye virksomheder til skolen. Forhold jer til eksisterende netværk og erhvervsformationer og gør dem til aktive medspillere i jeres egne netværk. Ofte mangler eksisterende netværk inspiration og aktiviteter. Permanentgør netværket fra første færd det er en mulighed og en forpligtelse, da et godt netværk holder ud over projektperioden hvis det formår at udvikle sig! Opbyg lokale netværk til andre erhvervsaktører Væksthuse, der kan supplere med viden og vær opmærksom på, at der er gensidige interesser. Lokale Erhvervsråd giv dem en fremskudt position og lad synergierne vokse frem Andre lokale aktører, eks. vis. Som DI lokalafdelinger og div. brancheforeninger, der kan fremme netværksopbygning og videndeling, og hvor i møder nye virksomheder. Fokuser på videndeling som tovholder for kompetenceudvikling af virksomheder Inddrag alle der kan bidrage oftest gør de det på egne præmisser, men se det som en mulighed for at opnå ligeværdighed og køb kun services og relationer, når det er sidste udvej. Vidensvirksomheder indenfor automatisering og digitalisering har en særlig interesse i projektet og kan og vil ofte bidrage ad egen drift og for egne midler find de der er mest interessante for jer Hvad rør sig politisk Identificer lokale initiativer og behov Synliggør egen skoles tovholderrolle for initiativer, aktører og andre interessenter Tænk i fremtidige (lokale og nationale) projekter som drivkraft for skolens strategi Gennemførelse af uddannelsesaktiviteter I mere end 90 % af tilfældene, så har uddannelsesforløbene i KOMP-AD været forankret i ledelsen, og meget peger på, at kombinationen af et stærkt ledelsesmæssigt engagement og en bred medarbejderinvolvering spiller en central rolle for at opnå væsentlige produktivitetseffekter. Det er vigtigt, at skolerne har fokus herpå fremadrettet og arbejder målrettet på at sikre et stærkt virksomhedsengagement allerede i den indledende fase af forløbet. Det handler blandt andet om, at skolernes repræsentanter i form af konsulenter og undervisere er klædt på til at udfordre og screene virksomhederne i forhold til deres engagement. Uddannelsesaktiviteterne kan variere i form, varighed, omfang, men fælles for alle er, at de bibringer ny viden til virksomheden eller bidrager til, at virksomheden reflekterer over sin egen situation og opnår et bedre grundlag for fremtidig handling.

8 8 Der kan være tale om følgende former: Kurser i bred forstand Undervisningsforløb -uanset tilrettelæggelsesform (skolebaseret, virksomhedsforlagt eller via e-læring selvstudium i forbindelse hermed kan indgå) Seminarer (med klar vidensformidling) Lærende møder som virksomhedsbesøg, der er tilrettelagt af en skole med en tydelig videns- og erfaringsformidling Læringsbaseret behovsafdækning (hvor en underviser sammen med ledere og medarbejdere behovsafdækker ved at skabe et passende lærings- og refleksionsrum på virksomheden mens afdækningen pågår) Deltagelse i netværksmøder, demo-events, konferencer eller virksomhedsbesøg tilrettelagt af projektet. I praksis kan alle ovenstående aktiviteter gøre det ud for uddannelse og bygges ind i aktiviteter med virksomhederne. Således udgør aktiviteterne en kæde af tiltag, der kompetenceudvikler virksomhederne, hvor skolerne er tovholdere og den bærende kraft, der sikrer kontinuitet. I KOMP-AD har vi arbejdet med alle former for almindelig læring fra den traditionelle klasse/holdbaserede skoleundervisning til den helt nære praksistilrettelagte læring tæt på - og i produktionen, hvor undervisning, vejledning og instruktion smelter sammen. De traditionelle læringsformer giver sig selv. Derimod vil vi tage fat i de måske lidt mere usædvanlige læringsformer, der har optrådt i KOMP-AD. Når vi kort beskriver aktiviteterne vil vi også gerne henlede opmærksomheden på, at kompetenceudvikling i sin tilgang også skal udforske, hvordan man bibringer SMV erne læring og hvilke (mange) forskellige måder det kan gøres på. Det betyder f.eks. at netværksarbejde ikke kun giver mulighed for at man sammen kan planlægge læring, men at selve netværksaktiviteterne møder, referater, besøg mv. er læringsskabende aktiviteter, og at de indgår i en samlet læringsproces: Det lærende møde også ved opstartsmøder. Kravet til læring er, at der formidles en eller anden form for læring eller arbejdes med deltagernes refleksion over læring f.eks. at der opsamles behov. Læring i workshop også her drejer det som inspiration, ny viden, refleksion og relationsskabelse, der typisk organiseres i en deltagerdrevet reflektions- og udviklingsproces (i sin mest intensive form i Fremtidsværkstedet og mere anvendt i caféplenumformen) Læring i events der her er særlig aktuel i forbindelse med arrangementer, der er en del af projektets demo-forløb. Her drejer det sig om demo-events der giver læring gennem inspiration, præsentation af ny viden, erfaringsformidling/testamonials og diskussion, der enten kobles til lærende møder på virksomhederne, indgår i e-læringsforløb eller benyttes som udgangspunkt for skoleforedrag for virksomhedernes ledere og medarbejdere.

9 9 Læring i netværk hvor det handler om erfaringsformidling, (fælles) behovsartikulation, mødet mellem virksomheder, skoler, leverandører og andre aktører, planlægning af uddannelse og måske vigtigst af alt, at ejere/ledere holder sig på forkant med udviklingen forretningsmæssigt, fagligt og i forhold til egne medarbejdere Praksislæring på virksomheden kan antage mange forskellige former og kan på den ene side handle om en systematisk tilgang til de læringsstrømme der normalt udfolder sig på virksomheden (sidemands(op)læring, hjemmeopgaver, uddannelse-i-praksis mv.) og på den anden side være en tilrettelæggelsesform for egentlige uddannelsesforløb fra skolens side. Det vigtigste er her, at se og forstå hvordan læring trænger ind i mange hverdagssituationer, og at disse forstås og håndteres som læring. Som et centralt led i processerne på virksomhederne og i medarbejdernes hverdag. Og som genstandsfelt for dokumentation af timemedfinansiering fra virksomheden. Læring udfolder sig ofte langt mere omfattende i denne praksis end man normalt forestiller sig og det vil vi komme til at arbejde meget med typisk i forbindelse med lærersupporteret selvlæring f.eks. i brug af I- pads på arbejdspladsen. Læring som led i tjek det på den ene side handler om at få kompetencesiden med som en integreret del af tjekket og den efterfølgende rapport (systematisk kompetenceudviklingsplan) og på den anden side drejer sig om, at virksomheden og dens medarbejdere skal opnå ny viden og læring på baggrund af tjekkets analyse, råd og handlingsanvisninger. Læring der kan strække sig fra uddybende præsentationer til egentlige uddannelsesforløb. Selvauditering og evaluering Af hensyn til virksomheden, opfyldelse af målet med kompetenceudviklingen og skolens mulighed for senere opfølgning med virksomheden, bør der udformes en kort rapport, der kan afslutte arbejdet med virksomhedens kompetenceudvikling. Når vi taler om at fremme virksomhedens udvikling tænkes på hele processen FØR-UNDER-EFTER og det handler derfor også om den forudsætning der skabes på den enkelte virksomhed. Det handler her om, at man forsøger at færdiggøre virksomhedens deltagelse med et afsluttende møde, hvor man opsummerer det skole kan gøre for virksomheden og evt. aftaler opfølgning senere. Om muligt formuleres en kort kompetenceplan. Der vil almindeligvis være tale om et møde af 1-2 timers varighed med lederen/ejeren og en til flere nøglemedarbejdere. Skolen kan med fordel samle data fra de virksomheder, de arbejder med og her evaluere skolens egen strategi, undervisernes kompetencer, opnået effekt op i mod en række punkter, således at skolen indfører en form for selv auditering dvs. både kvalitative og kvantitative betragtninger på områder som: Fokus (Primære sigte: produktionsforhold (f.eks. LEAN), digitalisering, automation, andet samt et bud på niveau (basal, avanceret, hele spektret mv.) Virksomhedskreds (Brancher, størrelser, evt. bemærkninger for den enkelte virksomhed herunder planer for rekruttering virksomheder og gerne flere)

10 10 Virksomhedsbehov (Undersøge behov eller formodninger om behov og plan for analyse heraf. Behov beskrevet generelt og/eller ift. den enkelte virksomhed) Indledende aktiviteter (opstartsmøders kvalitet, afdækning af behov mv.) Uddannelsesaktiviteter og udvikling heraf (Resultaterne af behovsanalysen og bud på form og indhold for uddannelsesaktiviteterne og skolens plan for udvikling (kan også godt være en ren eksperimentel plan hvor man føler sig frem ) Events & spredning (Mulige nye virksomheder der tænkes at indgå heri) Samspil med andre skoler (direkte samarbejder, erfaringsudveksling, underviserlån/udlån mv.) Samspil med samarbejdspartnere (Både interne, brancheorganisationerne, eksterne som Innovationsagenterne, de regionale støtteordninger ) Tidsplaner for skolens videre arbejde(næste skridt udvikling, udvikling & udvikling) Administration og dokumentation(leverer vi effekt i forhold til brugte ressourcer?) At der kan dokumenteres virksomhedsmedfinansiering i form af medarbejder/ledertimer Anvendelse af start/stopskema, hvis behov herfor Kort rapport om virksomhedens vurderinger og evt. senere opfølgningsplan Registrering af aktiviteten og rapporten i et CRM system Beregning af økonomi og indsats Opsamling af undervisningsmaterialer og erfaringer

11 11 Kapitel 3: Underviseren i fokus Der er en betydelig andel af deltagervirksomhederne i KOMP- AD på mellem procent, som vurderer, at indsatsen kan styrkes, både når det gælder den indledende behovsafklaring, selve gennemførelsen af kompetenceudviklingsforløbene og ikke mindst opfølgning på forløbene. Og her er kompetenceudvikling af underviseren en væsentlig parameter. Praksislæring i praksis Praksisnær læring i praksis kan foregå i en kombination af fire læringsrum. 1. det traditionelle klasseværelse på skolen, hvor der inddrages erfaringer. 2. et rum hos virksomheden, hvor man kan gå ind og arbejde videre ud fra. 3. selve produktionen/den fysiske afdeling, hvor procedurer indarbejdes og 4. sidstnævnte som et eksperimentarium, hvor man udfordrer sine processer og systemer. Brugen af virksomhedsforlagt undervisning, som tager afsæt i praksisnære problemstillinger, spiller en vigtig rolle for læringsudbyttet og de opnåede effekter på virksomhedernes produktivitet. Det er her at virksomhedsforlagt undervisning skal udnyttes i videst muligt omfang. Vi arbejder således med er meget vidtgående kompetenceudviklingsbegreb, der går fra den ordinære klassebaserede skoleundervisning til den lærende supervision ude i den enkelte virksomheds produktion. Det kræver typisk medarbejdere med stærk forretningsforståelse, stor virksomhedsindsigt og en betydelig erfaring med at udvikle og tilrettelægge skræddersyede kompetenceudviklingsforløb. Det kan således være vanskeligt at fastlægge præcise mål og rammer for hvilke - og hvordan der kan udvikles uddannelsesaktiviteter og deres udmøntning i konkrete aktiviteter med virksomhederne, men opgaven skal løses i projektform og i overskrifter består den af: At behovsafdække SMV ernes behov for kompetenceudvikling på alle planer, der kan bidrage til deres evne til konsolidering og øget vækst med fokus på mulighederne ved inddragelse af ny teknologi særligt automatisering og digitalisering. Afdækningen handler både om at optræde som kompetenceekspert og være vidende om virksomhedernes produktionsforhold, samt at evne at inddrage andre eksperter og facilitatorer. I projektet skal vi arbejde med de forskellige tilgange, roller for skolerne (tovholdere), roller for undervisere og konsulenter og udvikle passende redskaber som screeningsværktøjer, dialogguides og konsulentmetoder. At kompetencebehovene forstås så bredt og proaktivt som muligt og ses i en procesmæssig sammenhæng: o Før forudsætninger hos virksomheden (uanset om det er lagerstyring, basale ITkompetencer eller andet) Tilgangen er forebyggende fremfor kompenserende. o Under implementering med aktiv kompetenceudviklingsstøtte. Læring som centralt implementeringsredskab.

12 12 o Efter optimering med aktiv og strategisk kompetenceudviklingsstøtte. Læring som fast innovationsredskab og central produktionsfaktor. At uddannelsesindholdet tilpasses de nævnte behov og at sigtet er, at bistå den enkelte virksomhed med at opbygge operationelle egenkompetencer, der indarbejdes via den procesmæssige tilgang, der omsættes i egentlige udviklingsplaner og læringsmål med fokus på at skabe værdi i virksomhedens processer. At behov og proceshensyn imødekommes ved udvikling og anvendelse af fleksible og dynamiske tilrettelæggelsesformer så tæt på virksomhedens virkelighed som muligt (formuleret i ansøgningen som udvikling af en bred vifte af praksislæringsaktiviteter). Man kan også sige, at alle mulige og umulige chancer for at skabe kompetenceudvikling hos virksomhederne skal udforskes, udnyttes og meget gerne forankres i nye metoder, der skaber vækst/værdi. Det betyder f.eks: o at møder gøres til lærende møder o at inspiration kanaliseres ind i læringskontekster, der ansporer til refleksion og handling, o at uddannelse bringes ind i virksomheden ved enhver given lejlighed/begivenhed for virksomheden positive (f.eks. nye kunder) såvel som negative (f.eks. dalende omsætning) o at de strategiske muligheder ved kompetenceudvikling understreges hele tiden o at værdisætningen af kompetenceudvikling betones, så udbyttet heraf fremstår tydeligt o at der arbejdes med redskaber til at skelne mellem produktion og læring i de praksisnære uddannelsesaktiviteter der kan optimere placering af uddannelse i praksis At den enkelte skole arbejder med sine lokale virksomheders behov i lyset af egne styrker og herved bidrager med nyudvikling. Det vi også kalder det decentrale princip, hvor hver skole forfølger egne mål som led i den fælles udvikling. Og at det sker i et tæt samarbejde med de øvrige skoler, hvorved skolekredsen fremstår som en samlet størrelse, der gør det muligt at forene specialer og erfaringer på tværs af fagområder og geografi. At skolernes kompetenceudvikling sammentænkes med de øvrige facilitatorers arbejde med SMV erne: o gennem koordination af aktiviteter i forhold til den enkelte virksomhed o gennem direkte samarbejde om den enkelte virksomhed (fællesbesøg, rapporter, strategiske planer mv.) her er aftalen med Innovationsagenterne det bedste eksempel o gennem institutionelt samarbejde (f.eks. det der er ved at blive bygget op mellem Innovationsagenterne og KOMPAD-skolerne men også det der gerne skulle udvikles til almindelig praksis med de lokale erhvervsfremmeinitiativer/organisationer) o gennem udvikling af fast samarbejdspraksis med brancheorganisationer, arbejdsmarkedets parter, offentlige institutioner (myndigheder) mv.

13 13 At der eksperimenteres med netværksskabelse blandt de deltagende virksomheder så der skabes (permanente) rum for: o løbede erfaringsudveksling o fælles diskussion af kompetenceudvikling (gennem inspiration mv.) o fælles planlægning af uddannelsesaktiviteter o refleksioner over hvilke netværkskonstruktioner der virker bedst At alle vores udviklingsaktiviteter orienterer sig mod at være nyskabende i forhold til den ordinære praksis og så vidt muligt også til andre kendte projekters arbejde. Med nyskabende menes ikke så meget aldrig tidligere set men mere nye vinklinger, samtænkninger og smidigere veje til at indarbejde kompetenceudvikling i SMV ernes hverdagspraksis, så det man kan kalde uddannelsesredskabet flytter sig fra at være kompenserende (til at være skabende og derved udviklende for virksomhedens vækst). Underviseren som konsulent og forandringsagent Rollen som konsulent og underviser/tovholder i kontinuerlig kompetenceudvikling tilnærmer sig rollen som forandringsagent, hvilket er et krævende job, hvor underviseren skal fungere i et usikkert miljø, hvor han/hun vil blive udfordret på egne færdigheder og kompetencer. Evnen til at forstå og arbejde på alle niveauer i organisationen er således afgørende, og for at indpasse de kompetenceudviklingsprojekter, der kompliceres af en lang række modsatrettede faktorer og kræfter. Disse faktorer omfatter ikke alene årsagerne og målene for forandringen, men udgøres også af den eksisterende tilstand i organisationen, dens værdier, overbevisninger og rutinerne for de mennesker, der arbejder der. Modstand mod forandring. Derfor udfordrer mange kompetenceudviklingsprojekter de eksisterende kulturelle rammer i en organisation. Bestræbelserne på at ændre varige vaner og værdier fører til modstand og benægtelse, og det kræver accept og støtte fra alle medarbejdere, der indgår i sådanne projekter, hvis de skal være håndgribelige og praksisnære. Underviseren møde modstand fra mange sider. Der vil være modstand fra nogle funktionelle ledere, der ikke ønsker nogen skal blande sig på deres område, fra medarbejdere, der blot ønsker at blive ladt alene, fra topledere, der ikke er parat til at gennemføre upopulære, men nødvendige, ændringer, og fra mange mennesker, der bare er bange for at ændre arbejdsgange og vaner for ikke at slå til i en ny kontekst. Det er derfor underviserens opgave at skabe bred accept og at gennemføre ændringer med mennesker, ikke imod dem. Det kræver evnen til at kommunikere og sælge, til at forstå og til at tage hensyn til udtalelser om tvivl, og at indse, at der er mere end én rigtig løsning. Underviseren får følgelig brug for evnen til at inddrage alle personer, der berøres af projektet, for at sikre deres støtte og engagement. Det kræver troværdighed byggende på en konsulentværktøjskasse, der indeholder hårde færdigheder og kompetencer som grundlag for accept samt bløde færdigheder, som vil kunne sammenfattes som "følelsesmæssig" intelligens. Men ikke mindst at underviseren gennemfører kompetenceudviklingen som et projekt med de dertilhørende værktøjer.

14 14 Underviserens roller Uanset kompetenceudviklingsprojektets omfang, formål, organisatoriske niveau og varighed, er det en End to End proces der følger trinene: diagnosticere, initiere, lede og måle. Derfor er rollen son underviser/konsulent en opgave med mange forskellige funktioner i løbet af kompetenceudviklingsprojekt, og det er derfor vigtigt, at underviseren kan bestride forskellige roller i processen eller at holdet om virksomheden sammensættes, så det kan. Anvendelsen af en konsulentværktøjskasse kræver personlige kompetencer inden for forandringsledelse, projektledelse, forretningsudvikling, kommunikation og ledelse. Diverse kompetencer og evnen til at orkestrere disse fra én situation til en anden er den vigtigste færdighed en konsulent kan have, så man ikke blot pådutter virksomheden noget, man selv har forkærlighed for. Der er naturligvis en indbyrdes afhængighed mellem de roller, der er omfattet af at spille rollen som en forandringsagent, og de kan ikke ses isoleret, da de vil overlappe og supplere hinanden i processen. Rollerne vil i overskrifter være følgende: Diagnose og udvikling Konsulenten vil til at begynde med skulle diagnosticere, hvad de virkelige spørgsmål er, og derefter foreslå klare målrettede løsninger. Ideelt set bør man identificere kløften mellem "Nuet" og den fremtidige ønskede "At være" situation. Et kompetenceudviklingsprojekt kan afdække alle mulige problemer og den mest hensigtsmæssige metode og læringsramme skal findes, således at forløbet tilpasses hver enkelt situation. Nogle problemer kan belyses af enkeltpersoner, nogle af grupper, nogle i traditionelle møder, nogle ved brainstorming, nogle af spørgeskemaer mv. Så indhentning af såvel kvalitative som kvantitative data er grundlaget for at målrette uddannelsen. Følgelig er opgaven at definere og bestemme, hvilken type kompetenceudvikling, der skal gennemføres af organisationen. Desuden skal defineres relevante mål for at vurdere og gå videre og for at kunne måle og vurdere på fremskridtene. Det er afgørende at identificere de vigtigste interessenter i ændringen og inddrage disse interessenter i den diagnostiske proces, og det betyder at hjælpe dem til at opnå enighed om de ændringer, organisationen har brug for at gennemføre. En involverende proces medvirker til at skabe ejerskab og en ny vision for den kommende ændring, hvilket igen vil sikre en mere problemfri implementering. Politisk bevidsthed i at identificere potentielle koalitioner, og afbalancering af modstridende mål og opfattelser er meget vigtige på dette tidlige tidspunkt, for at kunne designe de aktiviteter og det forløb, der skal bringe virksomheden fremad. Underviseren skal være i stand til at tænke på en struktureret måde, at håndtere alle de oplysninger, der indsamles, men også at være åben for at ændre undervejs, og have evnen til "kritisk tænkning", og til at skelne mellem vigtige og uvigtige sager, tænke "ud af boksen" og

15 15 udfordre eksisterende tankegang hos de involverede personer. Forandringsledelse er også en kreativ proces, som kræver gode analytiske og konceptuelle færdigheder. Emner, der skal analyseres kunne være: De eksisterende problemer eller spørgsmål Den aktuelle virkelighed i organisationen Den ønskede fremtidige ideelle tilstand - ny struktur og processer - "at være" igangværende projekter (formål, mål og anvendelsesområde) De barrierer, som forhindrer organisationen i at nå dette ønskede tilstand Driverne til forandring, der findes i organisationen De drømme, mål og værdier der er hos de centrale aktører i organisationen Organisationens fremtidige strategi Organisationens værdier, kultur, struktur og processer Organisationens vilje og evne til forandring Ændringer der forekommer i organisationens omverden, der kan have indflydelse på organisationen og dens kunder Designe og projektlede Ofte vil en underviser også spille rollen som projektleder og skulle koordinere aktiviteterne. Efter at have afdækket de eksisterende problemer, skal disse kategoriseret og interventionsmetoder skal besluttes og indbygges i et planlægningsværktøj, der kan håndteres operationelt. Planen skal visualisere dette for at skabe troværdighed og til at kommunikere kompetenceudviklingsplanen til organisationen. Opbygning af planen er en kreativ proces, men gennemførelsen fordrer, at der tildeles tilstrækkelige midler(folk, penge, tid) for at skabe de nødvendige forandringer. Det synes indlysende, men mange gode projekter mislykkes, fordi de nødvendige ressourcer ikke er tilgængelige eller fastsættes til en specifik aktivitet fra begyndelsen. Projektlederrollen medfører: Gennemgang af alle værktøjer og interventionsmetoder, der er tilgængelige Valg af specifikke forandrings- & undervisningsredskaber og tiltag, der kan hjælpe organisationen til at nå sine mål Oprettelse af yderligere aktiviteter og interventioner for at udfylde eventuelle huller Kontrol, af at hver indgriben understøtter alle interventioner som igen understøtter virksomhedens værdier og strategier Formidling og integration af disse interventioner i en enkel trinvis proces Etablering af en projektplan som en proces kort / køreplan og Gant-diagram, der viser alle involverede ressourcer og holde en struktureret opdatering / data (menuetter, dokumenter, rapporter osv.) inden for et professionelt projektstyringsværktøj (MS-projekt etc.)

16 16 Beslutning om rollerne (projekt organisation), der skal spilles for at støtte processen og projektet og løbende holde de centrale aktører (interessenter), der er involveret Præsentation af resultaterne og undervisningsteamets arbejde på en måde, der er let for andre at forstå og giver dem mulighed for at kritisere arbejdet på en positiv måde og til at foreslå forbedringer, mens man går videre Løbende gennemgang og evaluering for at justere og holde projektet på sporet. Gennemføre strukturerede projektmøder Kommunikation og markedsføring Forandring er svært nok at forstå i sig selv, også når det kommunikeres klart, korrekt og koncist. Hvis underviseren er langtrukken, utydelig og bange for at lave fejl, så kommer ingen til at forstå de foreslåede ændringer. Den mest komplekse rolle som forandringsagent, er at få andre til at "købe ind" til forandringsprocessen, og at få dem engageret i at tage relevante aktioner og risici. Alle rollerne en forandringsagent spiller indebærer en kommunikationsopgave. Kommunikationen varierer fra massekommunikation til 1-1 kommunikation, og der er altid en fare i at kommunikere forskellige ting til forskellige mennesker. En kommunikationsstrategi er et udgangspunkt for at vælge de rigtige medier til at kommunikere igennem og væsentligt er formulering og tilpasning af de "unikke selling points" og fordele for virksomhed og medarbejdere og det kalder på en gennemarbejdet kommunikationsplan. Kortlægningen af interessenter vil give dig de fleste af de målgrupper. Meddelelser, medier, kommunikation stil etc. skal være målrettet mod forskellige målgrupper, som opfattelsen er afhængig af mennesker, kultur og kontekst. Kommunikation omfatter at udnytte samarbejdsevner, aktiv lytning, indsamle relevant information, at identificere de bekymringer andre, administrerende møder, ledende uddannelse og uformel 1-1 coaching. Den anden halvdel er den agerende rolle som gælder innovativ markedsføring og salgsteknikker, som er mere ofte findes i reklame- og kommunikation industrier. Som kommunikator og marketingmedarbejder, du skal være i stand til: Anerkend forskellige kommunikationsstile - typer personer Anerkende styrker og mulige konflikter mellem mennesker med forskellig kommunikation Demonstrer aktiv lytning - i stand til at reagere på, hvad folk siger, og til at kommunikere klart, korrekt og koncist Netværk og etablere og opretholde passende kontakter i og uden for organisationen. Brug en åben spørgeteknik Være god til problemløsning Give klare beskeder Identificere og dele succeshistorier Målrette kommunikationen til forskellige mod bestemte målgrupper. Brug "sælgende teknikker" skabe motivation

17 17 Brug marketing værktøjer Sociale medier Brug og udvikle kreative medier som temaer, logoer, slogans, historiefortælling der kan understøtte udviklingen Finde og udnytte de formelle mødestrukturer i organisationen Identificere og fremme rollemodeller og succeshistorier Facilitere og coache Modstand, frustration og forvirring er almindelige følelser forbundet med forandring, og det betyder ekstra arbejde, ineffektivitet og udfordringer undervejs. En facilitator /coach bliver involveret i arbejdet med en bred vifte af mennesker og folk fra alle niveauer og funktioner i virksomheden, der bliver nødt til at blive hørt, og arbejdet med under forandringsprocessen. Mange mennesker får brug for en tredjemand, som de kan henvende sig til og underviseren bliver også ofte den person, som en udefrakommende ekspert, man kan betro sig til for at få vejledning med henblik på at klare udfordringerne. Facilator/coach rollen kræver at man: Forstår de psykologiske faser folk går igennem, når oplever forandringer og at de reagerer forskelligt. Ved hvordan man skal håndtere 'modstand mod forandring'. Ved, hvordan man laver en forandringsproces sjov, spændende og udviklende snarere end skræmmende og frustrerende. Ved, hvordan man kan overvinde barrierer for at ændre. Forstår menneskelige relationer, menneskelige behov og motivation. Har viden om gruppepsykologi og relationer. Medbringer kreativitet i en forandringsproces. Sikrer teamets effektivitet. Det er nemt at bringe et par folk sammen, og sige, at de er et team. Det er meget sværere at få dem til at arbejde sammen som et effektivt team. Undervise og træne I projekt KOMP-AD har vi mødt virksomheder der for at kunne gennemføre kompetenceudvikling af medarbejdere opdagede, at de havde andre behov på organisatorisk plan. Uddannelse er en forudsætning for at ændre, forbedre og forankre nye færdigheder ind i forretningsprocesser og uden en struktureret og målrettet trænings plan med passende ressourcer tildelt, vil dette ikke ske. Underviseren kan hjælpe organisationen/virksomheden ved at gennemføre uddannelsesaktiviteter, der understøtter den konkrete kompetenceudvikling ved bl.a.: Uddannelsesaktiviteter kunne være: Identifikation og kortlægning afdeling, team og individuelle uddannelsesbehov - map "som de er" og "at være" og identificere hullet - beslutte kompetenceudviklingsbehovet

18 18 Oprettelse af konsistente uddannelsesplaner, som afspejler visionen, er logisk sekventeret og giver mening for folk - "hvad betyder det for mig" Oprettelse af uddannelsesaktiviteter: Workshops, foredrag, "On the job" træning programmer mv Gennemførelse af en leder / manager træningsprogram i, hvordan man håndterer ændringer - kommunikation uddannelse, situationsbestemt ledelse, der beskæftiger sig med modstand etc. Uddannelse af projektgrupper i projektledelse og forandringsledelse som en forudsætning for påbegyndelse af forandringsprocessen. uddanne folk om, hvad de kan forvente fra forandringsprocessen. Gennemførelse af teambuilding, for at samle vigtige interessenter og etablere effektive arbejdsgrupper - teamudvikling, team roller, hold modenhed og team work. Uddanne interessenter om de ændringer, de ønsker at gøre, og hjælpe dem til at forstå, hvordan de ændringer, de har valgt vil påvirke resten af organisationen. Monitorere, integrere og evaluere Mange ting vil ske samtidig i et forandringsprojekt og forandringsagent skal have dem alle under kontrol i et skiftende miljø. Mange nye ideer opstår i et forandringsprojekt. Konsulenten skal være i stand til at integrere gode ideer i projektet uden at tabe det oprindelige mål af syne, men også at fravælge ideer for ikke at miste fokus og for at prioritere ressourcerne. Da organisationer er integrerede systemer kan enhver ændring i en del af systemet udløse en uventet ændring til i andre dele af systemet. Kompetenceudvikling skal endvidere forankres og evalueres og det kræver viden om: Politikker, systemer og andet HR-strategi / plan Performance management. Kompensationssystemer. Rapportering systemer. Kriterier og måling. Evaluatorrollen ser på fremdrift og stiller hele tiden spørgsmål til "hvad der virker", "hvad der ikke fungerer" og "hvad gør vi nødt til at ændre" for at holde projektet aktivitet. Underviseren må løbende: Identificere forhindringer og finde kreative måder at overvinde disse på Gennemføre løbende evaluering af uddannelsesresultater, aktiviteter, møder mv for at sikre høj kvalitet Identificere forhindringer, der kræver ændringer af hele systemet og kan kræve godkendelse fra ledelsen Være i stand til at tage et helikopterperspektiv, til at stå tilbage fra det umiddelbare projekt og tage et bredere syn på prioritering og reorganisere planer

19 19 Give regelmæssig feedback om fremskridt til ledelsen, det udøvende team, andre undervisere eller roller, der er involverede i forandringen Udvikling af underviseren Det er centralt, at der sker en løbende opkvalificering af alle de medarbejdere, som har direkte virksomhedskontakt. Det handler både om, at flere af skolernes medarbejdere får stærkere kompetencer til at sparre med virksomhederne om deres strategi og kompetencebehov. Men det handler også om at flere opbygger stærke kompetencer i forhold til at udvikle relevante trænings- og uddannelsesforløb med afsæt i praksisnære problemstillinger i virksomhederne.

20 20 Kapitel 4: Samarbejder om levering af kompetenceudvikling Tværfaglige samarbejder omkring kompetenceudvikling Da kompetenceudvikling er en naturlig del af alle de øvrige faciliteringer - uanset det er teknologisk, erhvervspolitisk eller anden rådgivning indtager erhvervsskolerne en naturlig rolle som tovholder, som kontinuiteten overfor virksomhederne. Hertil kommer, at skolerne stort set som de eneste arbejder med en hyppig og tilbagevendende kontakt til virksomhederne, og derfor også af virksomhederne opfattes som den mest nærliggende kontakt også på faciliteringsområder, hvor skolerne ikke selv er operatører, men har tætte relationer. Et innovationstjek udføres f.eks. af en GTS, og sker det i direkte samspil med en eller flere skoler, følges innovationsrådgivningen af en systematisk kompetenceudviklingsplan, der ofte rummer dele, der er lette og økonomisk overkommelige at sætte i værk umiddelbart f.eks. et kort kursus i innovative tilgange for medarbejdere og ledere. Det er klart at skolerne her bevæger sig ind på et område, der ofte håndteres af de regionale Væksthuse, men det er hverken en kamp om feltet eller en modsætning, men en mulighed for fælles udfyldelse af en vanskelig opgave den kontinuerte kontakt til virksomhederne især de små og mellemstore hvor skolerne og især VEU-Centrene har en allerede defineret omfattende kontaktopgave. Skolesamarbejde Behovet for at kunne dele undervisningsressourcerne, ser vi bl.a. udtrykt i påbegyndelsen af et tæt samarbejde mellem de sjællandske handels- og tekniske skoler, hvilket har vist sig hensigtsmæssigt. Den model sikrer netop en mere fleksibel leverance til disse skoleres samlede virksomhedsportefølje, og det er en fleksibel tilgang tilpasset virksomhedernes situation, som netop er afgørende for at bevare virksomhederne i porteføljen. Omvendt stiller det også større krav til styring og koordination på tværs af skoler, og der kan projektet som helhed sætte ind i de sidste faser om mod afslutningen, således at samarbejdsmodeller, uddannelsestilgange og koncepter deles og underbygger skolernes fremtidig position. Men det anbefales også at styrke videndelingen på tværs af skolerne vedrørende metoder, redskaber og god praksis på området.