DREJEBOG FOR ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING I MINDRE- & MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DREJEBOG FOR ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING I MINDRE- & MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER"

Transkript

1 DREJEBOG FOR ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING I MINDRE- & MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER

2 2 Indholdsfortegnelse FORORD... 3 KAPITEL 1: INTRODUKTION... 4 HVORDAN BRUGER SKOLERNE DREJEBOGEN... 4 HVAD ER VIRKSOMHEDSTILPASSET KOMPETENCEUDVIKLING... 4 HVAD FÅR ERHVERVSSKOLERNE UD AF AT ARBEJDE VIRKSOMHEDSTILPASSET... 5 KAPITEL 2: SKOLEN SOM RAMMESÆTTENDE... 6 FORUDSÆTNINGER FOR- OG OPSTART AF KOMPETENCEUDVIKLING SKOLENS STRATEGI... 6 Sæt det rigtige hold... 6 Opbyg netværk med og omkring virksomhederne... 7 Opbyg lokale netværk til andre erhvervsaktører... 7 Hvad rør sig politisk... 7 GENNEMFØRELSE AF UDDANNELSESAKTIVITETER... 7 SELVAUDITERING OG EVALUERING... 9 KAPITEL 3: UNDERVISEREN I FOKUS PRAKSISLÆRING I PRAKSIS UNDERVISEREN SOM KONSULENT OG FORANDRINGSAGENT Diagnose og udvikling Designe og projektlede Kommunikation og markedsføring Facilitere og coache Undervise og træne Monitorere, integrere og evaluere UDVIKLING AF UNDERVISEREN KAPITEL 4: SAMARBEJDER OM LEVERING AF KOMPETENCEUDVIKLING TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDER OMKRING KOMPETENCEUDVIKLING SKOLESAMARBEJDE AFRUNDING: FREMDRIFT OG SUCCES GENNEM EKSPERIMENTER RESULTATERNE SKOLERNES UDVIKLING FREMADRETTET... 21

3 3 Forord Mange mindre- & mellemstore virksomheder har i dag et stigende behov for at arbejde kontinuerligt med udvikling af virksomhedens- og medarbejdernes kompetencer. Virksomhedens samlede kapacitet udgøres af såvel materieller som immaterielle ressourcer, men fælles for begge er, at det er medarbejdernes muligheder og evner, der afgør om virksomheden kan udnytte disse ressourcer og skabe vækst via kompetencesporet. Karakteristisk for disse virksomheder er det, at de ofte er præget af ejerens eller opstarternes ønsker og visioner. De pionertræk, der præger virksomheden, er samtidigt de randproblemer, der kommer til at udfordre virksomheden, når den skal vokse, og det kræver transparens i organisationsstrukturer, systemer/teknologier og processer som er afgørende parametre, som skal optimeres, hvis virksomheden skal geare sig til vækst. KOMP-AD projektet har arbejdet med over 250 af disse virksomheder og har i høj grad sat fokus på arbejdet med virksomheder, der står foran optimering af disse processer gennem opkvalificering af medarbejdernes kompetencer forankret i virksomhedens strategi. Det har været centralt, at KOMP-AD projektet afprøvede uddannelsesformer, der særligt imødekom de behov, der er i små og mellemstore virksomheder for kompetenceudvikling, der kunne understøtte øget anvendelse af automatiserings- og digitaliseringsteknologi (A&D). Et mål, der skal ses i lyset af at mellem 70 og 75 % af små og mellemstore virksomheder ikke - eller kun yderst sporadisk benytter det ordinære efter- og videreuddannelsesuddannelsessystem. Projektet er kommet mere end i mål. Det er lykkedes for KOMP-AD projektet at medvirke til at øge de deltagende virksomheders produktivitet gennem kompetenceudvikling. Evalueringen af projektet viser, at 80 procent af virksomhederne vurderer, at deres deltagelse i KOMP-AD forløbet enten har haft - eller forventes at få en effekt på virksomhedens produktivitet. Projektet viser at brugen af virksomhedsforlagt undervisning, som tager afsæt i praksisnære problemstillinger, spiller en vigtig rolle for læringsudbyttet og de opnåede effekter på virksomhedernes produktivitet. Det er vigtigt, at virksomhedsforlagt undervisning udnyttes i videst muligt omfang. Det kan blandt andet sikres gennem kruser og træning. Det er følgelig centralt, at der sker en løbende opkvalificering af alle de medarbejdere fra skolerne, som har direkte virksomhedskontakt. Det handler både om, at flere af skolernes medarbejdere får stærkere kompetencer til at sparre med virksomhederne om deres strategi og kompetencebehov. Men det handler også om, at flere medarbejdere opbygger stærke kompetencer i forhold til at udvikle relevante trænings- og uddannelsesforløb med afsæt i praksisnære problemstillinger i virksomhederne. I udviklingen og afprøvningen af nye uddannelsesaktiviteter er der følgelig lagt vægt på at møde virksomhedernes konkrete behov og tilrettelægge kompetenceudviklingen i form af praksisnær og virksomhedssitueret undervisning. Udviklingen og afprøvningen af nye uddannelsesaktiviteter har bidraget til, at erhvervsskolesystemet er styrket i sin betjening af små- og mellemstore virksomheder og har et godt afsæt for at arbejde videre i den retning.

4 4 Kapitel 1: Introduktion Projektet har arbejdet med en række praktiske tilgange og metoder, der er blevet til gennem en eksperimentel tilgang til, hvorledes kompetenceudvikling kan gennemføres med skolerne som tovholdere i processen. Formålet har været at øge interessen for virksomhedstilpasset kompetenceudvikling og højne erhvervsskolernes kompetencer til at levere denne. Hvordan bruger skolerne drejebogen Drejebogen er en opsamling af kvalitative betragtninger og erfaringer fra projekt KOMP-AD og dermed en guide, der belyser nogle af de udfordringer skolerne har, når kompetenceudvikling skal gennemføres forlagt i virksomheder, som konstant udfordres af den daglige drift og ændringer i omverden, hvilket medfører nogle anderledes vilkår at levere kompetenceudvikling under end undervisning i traditionel forstand. Det er disse erfaringer, der kan understøtte erhvervsskolerne, når de som et led i deres egen strategi ønsker at udbygge deres udbud indenfor uddannelse til dette segment. Drejebogens formål er derfor at give et bud på, hvorledes skolerne kan opbygge en hensigtsmæssig ramme for at underviseren kan udfylde og udvikles i rollen som konsulent i forhold til at levere uddannelse til segmentet af mindre- & mellestore virksomheder. Hvad er virksomhedstilpasset kompetenceudvikling Uddannelse er et stærkt redskab i sig selv, men bliver yderligere forstærket, når det anvendes korrekt og offensivt i samspil med rådgivning, politiske væksttiltag og netværksskabelse blandt virksomheder. Det er her erhvervsskolernes rolle - ikke kun som medspiller - men som tovholdere kommer på banen, og hvor skolerne kan træde ind i en direkte udførende rolle også på de erhvervs-, vækst- og beskæftigelsesmæssige/politiske områder og levere virksomhedstilpasset kompetenceudvikling. Erhvervsskolerne kan virke som en naturlig koordinator af de mange tilbud, der rettes mod virksomhederne og udføres af forskellige facilitatorer, da skolerne kan skabe, udføre, eller deltage i følgende: Total kompetencefacilitering - ved at videns- og kompetenceudvikling udføres hos virksomhederne i den løbende drift og ved at skabe nye situationer og processer, f.eks. før, under og efter indførelse af ny teknologi, nye produkter og services. Kontinuitet og systematik i virksomhedernes videns- og kompetenceforhold ved at skolerne udfører en systematisk og løbende kontakt med virksomhederne, så der sikres kontinuitet i deres udvikling og at kompetenceudviklingen altid er passende doseret, opnåelig og på forkant med strategien. Fremtidssikring og kompetencer som spydspids ved at skolerne i dialog med brugerne (virksomheder og medarbejdere) udvikler nye uddannelsesaktiviteter og tilrettelæggelsesformer så tæt på virksomhederne og praksis som muligt.

5 5 Synergi mellem kompetenceudvikling og rådgivning ved at udføre rådgivnings- og uddannelsesaktiviteter i fællesskab mellem skoler og rådgivere (erhvervsfremme, GTSsystemet, vidensinstitutioner, brancheorganisationer, væksthuse mv.)eller sikre, at rådgivernes ydelser er koordineret eller indlejret i uddannelsesaktiviteterne. Rådgiverne skifter efter behov, men skolerne er fast partner og tovholder for virksomhederne. Specialistsynergier til gavn for virksomhederne ved at erhvervsskolers, rådgiveres og myndigheders medarbejdere gennem de koordinerede opgaveløsningsfællesskaber udvikler kontakter og samarbejdende teams, der yder en sammenhængende service til virksomhederne. Helhed for virksomhederne en integreret facilitering der sker ved en teambaseret (flere facilitatorer er udgående sammen og rapportering og råd gives samlet) eller en stærkt koordineret facilitering (der baseres på en stafet-model, hvor facilitatorerne bygger videre på hinandens arbejde). Uanset formen får virksomhederne en helhedsorienteret og ofte mere operativt brugbar facilitering, hvor erhvervsskolen har tovholderfunktionen. Overvågning af erhvervsudviklingen gennem skoleres facilitering af virksomhederne i samarbejde med de øvrige facilitatorer skabes en løbende og aktuel viden om virksomhedernes situation, potentialer og fremtidsudsigter, der understøtter muligheden for statslige, regionale og lokale politiske initiativer f.eks. erhvervsfremmeformer i tæt samarbejde med regioner og kommuner. Skolerne leverer her også en væsentlig analyseindsats i marken. Tilstedeværelse og nærhed ved at skolerne har en solid lokal dækning såvel som over hele landet, så der er kort til den nærmeste skole der derudover er en del af et landsdækkende netværk, så også mere specielle kompetencer er tilgængelige for de lokale virksomheder, hvis skolerne formår at dele viden mv. Hvad får erhvervsskolerne ud af at arbejde virksomhedstilpasset Erhvervsskolerne er i dag et centralt sted for en lang række ungdomsuddannelser og ligeledes en vigtig leverandør af efter - og videreuddannelse til voksne. Dermed er skolerne en vigtig spiller i bestræbelserne på at udvikle og skabe vækst i de danske virksomheder og samfundet. Kompetencer og kvalifikationer er i almindelig opfattelse noget der mangler, og som først bibringes når gabet mellem de faktiske forhold og det ønskede skal fyldes op. Og her kommer erhvervsskolerne og de fleste andre uddannelsesinstitutioner ind og medvirker til at løse opgaven. Men det fremherskende syn på uddannelse undervurderer kompetenceudviklingens potentialer som en proaktiv udviklingsfaktor for virksomhederne. Det gælder for såvel de store som små og mindre virksomheder, og det er her skolerne kan spille en vigtig rolle fremover.

6 6 Kapitel 2: Skolen som rammesættende Dette kapitel henvender sig til skolernes ledelse og respektive chefer, som sætter rammen for gennemførelse af kompetenceudvikling. Der vil være fokus på såvel organisering/ledelse af - som administration af kompetenceudvikling. Fokus på den administrative/styringsmæssige side vil normalt være en del af et kompetenceudviklingsforløb, men dokumentation af uddannelse tjener ikke alene et økonomisk formål. Det er en væsentlig del af at gennemføre kompetenceudvikling i forhold til at vurdere, om de ressourcer skolen sætter ind står i mål med den effekt, den skaber gennem kompetenceudviklingen af virksomheden. Erfaringen fra projektet viser, at den virksomhedsforlagte kompetenceudvikling er både billigere og mere effektiv end traditionel undervisning i klasselokaler. Forudsætninger for- og opstart af kompetenceudvikling skolens strategi Det er vigtigt at den enkelte skole gør sig klart, at den arbejder decentralt og selv tilrettelægger sine aktiviteter og måder at organisere kompetenceudvikling på, så det passer til de virksomheder, der er ønsker at blive betjent af skolens evner og kapacitet. Det er derfor centralt at skolen i sin strategi gennemtænker formål, retning og rammevilkår. Det betyder, at det at udvikle, tilrettelægge og gennemføre den egentlige uddannelse for virksomhederne foregår indenfor nogle generelt mere flydende rammer, end man måske ellers ser anvendt, når man traditionelt tænker uddannelsesaktiviteter. Erfaringerne fra KOMP-AD viser, at der er en række forudsætninger, som med fordel kan iagttages, og dem vil vi kort opridse her. Sæt det rigtige hold Vi kan se, at de skoler, der er kommet bedst fra start alle har sat et hold med en projektleder, administrativ ansvarlig og en række kollegaer, der indgår på forskellig vis i projektets udførelse virksomhedsopsøgning, undervisning mv. Derfor vil vi opfordre alle skoler, der vil arbejde hermed til at gøre det samme, så opgaverne både kan spredes og de rette kompetencer kan komme i spil fra start i organisationen. Det er mange gange lettere og mere givende at være en kreds af kolleger om en opgave, og det sikres bedst ved at være et hold. I stikord handler det om: Hvem der operativt skal løse hvilke opgaver former holdet. Erkend egne styrker og svagheder hvad kan vi og hvad skal vi hente andre steder også udenfor skolerne, f.eks. giver samarbejdet med GTS erne (som Innovationsagenterne), brancheorganisationerne og erhvervsfremmet nye muligheder for at hente viden ind til skolen. Indled samarbejde på tværs af skoler vi er et system, der skal hjælpe hinanden og vi har givet hinanden håndslag herpå ved sidste partnerskabskonference. Kompetencerne som skole og hos medarbejderne hvad skal vi kunne og hvordan kvalificerer vi os?

7 7 Spredningseffekt til ungdomsuddannelser brug hinanden på tværs af skolens forskellige afdelinger. Opbyg netværk med og omkring virksomhederne Virksomhedsnetværk en pulsåre for skolens eget projekt, som sikrer den mere intime dialog med virksomhederne og opbygning af netværk er samtidig en mulighed for spredning og rekruttering af nye virksomheder til skolen. Forhold jer til eksisterende netværk og erhvervsformationer og gør dem til aktive medspillere i jeres egne netværk. Ofte mangler eksisterende netværk inspiration og aktiviteter. Permanentgør netværket fra første færd det er en mulighed og en forpligtelse, da et godt netværk holder ud over projektperioden hvis det formår at udvikle sig! Opbyg lokale netværk til andre erhvervsaktører Væksthuse, der kan supplere med viden og vær opmærksom på, at der er gensidige interesser. Lokale Erhvervsråd giv dem en fremskudt position og lad synergierne vokse frem Andre lokale aktører, eks. vis. Som DI lokalafdelinger og div. brancheforeninger, der kan fremme netværksopbygning og videndeling, og hvor i møder nye virksomheder. Fokuser på videndeling som tovholder for kompetenceudvikling af virksomheder Inddrag alle der kan bidrage oftest gør de det på egne præmisser, men se det som en mulighed for at opnå ligeværdighed og køb kun services og relationer, når det er sidste udvej. Vidensvirksomheder indenfor automatisering og digitalisering har en særlig interesse i projektet og kan og vil ofte bidrage ad egen drift og for egne midler find de der er mest interessante for jer Hvad rør sig politisk Identificer lokale initiativer og behov Synliggør egen skoles tovholderrolle for initiativer, aktører og andre interessenter Tænk i fremtidige (lokale og nationale) projekter som drivkraft for skolens strategi Gennemførelse af uddannelsesaktiviteter I mere end 90 % af tilfældene, så har uddannelsesforløbene i KOMP-AD været forankret i ledelsen, og meget peger på, at kombinationen af et stærkt ledelsesmæssigt engagement og en bred medarbejderinvolvering spiller en central rolle for at opnå væsentlige produktivitetseffekter. Det er vigtigt, at skolerne har fokus herpå fremadrettet og arbejder målrettet på at sikre et stærkt virksomhedsengagement allerede i den indledende fase af forløbet. Det handler blandt andet om, at skolernes repræsentanter i form af konsulenter og undervisere er klædt på til at udfordre og screene virksomhederne i forhold til deres engagement. Uddannelsesaktiviteterne kan variere i form, varighed, omfang, men fælles for alle er, at de bibringer ny viden til virksomheden eller bidrager til, at virksomheden reflekterer over sin egen situation og opnår et bedre grundlag for fremtidig handling.

8 8 Der kan være tale om følgende former: Kurser i bred forstand Undervisningsforløb -uanset tilrettelæggelsesform (skolebaseret, virksomhedsforlagt eller via e-læring selvstudium i forbindelse hermed kan indgå) Seminarer (med klar vidensformidling) Lærende møder som virksomhedsbesøg, der er tilrettelagt af en skole med en tydelig videns- og erfaringsformidling Læringsbaseret behovsafdækning (hvor en underviser sammen med ledere og medarbejdere behovsafdækker ved at skabe et passende lærings- og refleksionsrum på virksomheden mens afdækningen pågår) Deltagelse i netværksmøder, demo-events, konferencer eller virksomhedsbesøg tilrettelagt af projektet. I praksis kan alle ovenstående aktiviteter gøre det ud for uddannelse og bygges ind i aktiviteter med virksomhederne. Således udgør aktiviteterne en kæde af tiltag, der kompetenceudvikler virksomhederne, hvor skolerne er tovholdere og den bærende kraft, der sikrer kontinuitet. I KOMP-AD har vi arbejdet med alle former for almindelig læring fra den traditionelle klasse/holdbaserede skoleundervisning til den helt nære praksistilrettelagte læring tæt på - og i produktionen, hvor undervisning, vejledning og instruktion smelter sammen. De traditionelle læringsformer giver sig selv. Derimod vil vi tage fat i de måske lidt mere usædvanlige læringsformer, der har optrådt i KOMP-AD. Når vi kort beskriver aktiviteterne vil vi også gerne henlede opmærksomheden på, at kompetenceudvikling i sin tilgang også skal udforske, hvordan man bibringer SMV erne læring og hvilke (mange) forskellige måder det kan gøres på. Det betyder f.eks. at netværksarbejde ikke kun giver mulighed for at man sammen kan planlægge læring, men at selve netværksaktiviteterne møder, referater, besøg mv. er læringsskabende aktiviteter, og at de indgår i en samlet læringsproces: Det lærende møde også ved opstartsmøder. Kravet til læring er, at der formidles en eller anden form for læring eller arbejdes med deltagernes refleksion over læring f.eks. at der opsamles behov. Læring i workshop også her drejer det som inspiration, ny viden, refleksion og relationsskabelse, der typisk organiseres i en deltagerdrevet reflektions- og udviklingsproces (i sin mest intensive form i Fremtidsværkstedet og mere anvendt i caféplenumformen) Læring i events der her er særlig aktuel i forbindelse med arrangementer, der er en del af projektets demo-forløb. Her drejer det sig om demo-events der giver læring gennem inspiration, præsentation af ny viden, erfaringsformidling/testamonials og diskussion, der enten kobles til lærende møder på virksomhederne, indgår i e-læringsforløb eller benyttes som udgangspunkt for skoleforedrag for virksomhedernes ledere og medarbejdere.

9 9 Læring i netværk hvor det handler om erfaringsformidling, (fælles) behovsartikulation, mødet mellem virksomheder, skoler, leverandører og andre aktører, planlægning af uddannelse og måske vigtigst af alt, at ejere/ledere holder sig på forkant med udviklingen forretningsmæssigt, fagligt og i forhold til egne medarbejdere Praksislæring på virksomheden kan antage mange forskellige former og kan på den ene side handle om en systematisk tilgang til de læringsstrømme der normalt udfolder sig på virksomheden (sidemands(op)læring, hjemmeopgaver, uddannelse-i-praksis mv.) og på den anden side være en tilrettelæggelsesform for egentlige uddannelsesforløb fra skolens side. Det vigtigste er her, at se og forstå hvordan læring trænger ind i mange hverdagssituationer, og at disse forstås og håndteres som læring. Som et centralt led i processerne på virksomhederne og i medarbejdernes hverdag. Og som genstandsfelt for dokumentation af timemedfinansiering fra virksomheden. Læring udfolder sig ofte langt mere omfattende i denne praksis end man normalt forestiller sig og det vil vi komme til at arbejde meget med typisk i forbindelse med lærersupporteret selvlæring f.eks. i brug af I- pads på arbejdspladsen. Læring som led i tjek det på den ene side handler om at få kompetencesiden med som en integreret del af tjekket og den efterfølgende rapport (systematisk kompetenceudviklingsplan) og på den anden side drejer sig om, at virksomheden og dens medarbejdere skal opnå ny viden og læring på baggrund af tjekkets analyse, råd og handlingsanvisninger. Læring der kan strække sig fra uddybende præsentationer til egentlige uddannelsesforløb. Selvauditering og evaluering Af hensyn til virksomheden, opfyldelse af målet med kompetenceudviklingen og skolens mulighed for senere opfølgning med virksomheden, bør der udformes en kort rapport, der kan afslutte arbejdet med virksomhedens kompetenceudvikling. Når vi taler om at fremme virksomhedens udvikling tænkes på hele processen FØR-UNDER-EFTER og det handler derfor også om den forudsætning der skabes på den enkelte virksomhed. Det handler her om, at man forsøger at færdiggøre virksomhedens deltagelse med et afsluttende møde, hvor man opsummerer det skole kan gøre for virksomheden og evt. aftaler opfølgning senere. Om muligt formuleres en kort kompetenceplan. Der vil almindeligvis være tale om et møde af 1-2 timers varighed med lederen/ejeren og en til flere nøglemedarbejdere. Skolen kan med fordel samle data fra de virksomheder, de arbejder med og her evaluere skolens egen strategi, undervisernes kompetencer, opnået effekt op i mod en række punkter, således at skolen indfører en form for selv auditering dvs. både kvalitative og kvantitative betragtninger på områder som: Fokus (Primære sigte: produktionsforhold (f.eks. LEAN), digitalisering, automation, andet samt et bud på niveau (basal, avanceret, hele spektret mv.) Virksomhedskreds (Brancher, størrelser, evt. bemærkninger for den enkelte virksomhed herunder planer for rekruttering virksomheder og gerne flere)

10 10 Virksomhedsbehov (Undersøge behov eller formodninger om behov og plan for analyse heraf. Behov beskrevet generelt og/eller ift. den enkelte virksomhed) Indledende aktiviteter (opstartsmøders kvalitet, afdækning af behov mv.) Uddannelsesaktiviteter og udvikling heraf (Resultaterne af behovsanalysen og bud på form og indhold for uddannelsesaktiviteterne og skolens plan for udvikling (kan også godt være en ren eksperimentel plan hvor man føler sig frem ) Events & spredning (Mulige nye virksomheder der tænkes at indgå heri) Samspil med andre skoler (direkte samarbejder, erfaringsudveksling, underviserlån/udlån mv.) Samspil med samarbejdspartnere (Både interne, brancheorganisationerne, eksterne som Innovationsagenterne, de regionale støtteordninger ) Tidsplaner for skolens videre arbejde(næste skridt udvikling, udvikling & udvikling) Administration og dokumentation(leverer vi effekt i forhold til brugte ressourcer?) At der kan dokumenteres virksomhedsmedfinansiering i form af medarbejder/ledertimer Anvendelse af start/stopskema, hvis behov herfor Kort rapport om virksomhedens vurderinger og evt. senere opfølgningsplan Registrering af aktiviteten og rapporten i et CRM system Beregning af økonomi og indsats Opsamling af undervisningsmaterialer og erfaringer

11 11 Kapitel 3: Underviseren i fokus Der er en betydelig andel af deltagervirksomhederne i KOMP- AD på mellem procent, som vurderer, at indsatsen kan styrkes, både når det gælder den indledende behovsafklaring, selve gennemførelsen af kompetenceudviklingsforløbene og ikke mindst opfølgning på forløbene. Og her er kompetenceudvikling af underviseren en væsentlig parameter. Praksislæring i praksis Praksisnær læring i praksis kan foregå i en kombination af fire læringsrum. 1. det traditionelle klasseværelse på skolen, hvor der inddrages erfaringer. 2. et rum hos virksomheden, hvor man kan gå ind og arbejde videre ud fra. 3. selve produktionen/den fysiske afdeling, hvor procedurer indarbejdes og 4. sidstnævnte som et eksperimentarium, hvor man udfordrer sine processer og systemer. Brugen af virksomhedsforlagt undervisning, som tager afsæt i praksisnære problemstillinger, spiller en vigtig rolle for læringsudbyttet og de opnåede effekter på virksomhedernes produktivitet. Det er her at virksomhedsforlagt undervisning skal udnyttes i videst muligt omfang. Vi arbejder således med er meget vidtgående kompetenceudviklingsbegreb, der går fra den ordinære klassebaserede skoleundervisning til den lærende supervision ude i den enkelte virksomheds produktion. Det kræver typisk medarbejdere med stærk forretningsforståelse, stor virksomhedsindsigt og en betydelig erfaring med at udvikle og tilrettelægge skræddersyede kompetenceudviklingsforløb. Det kan således være vanskeligt at fastlægge præcise mål og rammer for hvilke - og hvordan der kan udvikles uddannelsesaktiviteter og deres udmøntning i konkrete aktiviteter med virksomhederne, men opgaven skal løses i projektform og i overskrifter består den af: At behovsafdække SMV ernes behov for kompetenceudvikling på alle planer, der kan bidrage til deres evne til konsolidering og øget vækst med fokus på mulighederne ved inddragelse af ny teknologi særligt automatisering og digitalisering. Afdækningen handler både om at optræde som kompetenceekspert og være vidende om virksomhedernes produktionsforhold, samt at evne at inddrage andre eksperter og facilitatorer. I projektet skal vi arbejde med de forskellige tilgange, roller for skolerne (tovholdere), roller for undervisere og konsulenter og udvikle passende redskaber som screeningsværktøjer, dialogguides og konsulentmetoder. At kompetencebehovene forstås så bredt og proaktivt som muligt og ses i en procesmæssig sammenhæng: o Før forudsætninger hos virksomheden (uanset om det er lagerstyring, basale ITkompetencer eller andet) Tilgangen er forebyggende fremfor kompenserende. o Under implementering med aktiv kompetenceudviklingsstøtte. Læring som centralt implementeringsredskab.

12 12 o Efter optimering med aktiv og strategisk kompetenceudviklingsstøtte. Læring som fast innovationsredskab og central produktionsfaktor. At uddannelsesindholdet tilpasses de nævnte behov og at sigtet er, at bistå den enkelte virksomhed med at opbygge operationelle egenkompetencer, der indarbejdes via den procesmæssige tilgang, der omsættes i egentlige udviklingsplaner og læringsmål med fokus på at skabe værdi i virksomhedens processer. At behov og proceshensyn imødekommes ved udvikling og anvendelse af fleksible og dynamiske tilrettelæggelsesformer så tæt på virksomhedens virkelighed som muligt (formuleret i ansøgningen som udvikling af en bred vifte af praksislæringsaktiviteter). Man kan også sige, at alle mulige og umulige chancer for at skabe kompetenceudvikling hos virksomhederne skal udforskes, udnyttes og meget gerne forankres i nye metoder, der skaber vækst/værdi. Det betyder f.eks: o at møder gøres til lærende møder o at inspiration kanaliseres ind i læringskontekster, der ansporer til refleksion og handling, o at uddannelse bringes ind i virksomheden ved enhver given lejlighed/begivenhed for virksomheden positive (f.eks. nye kunder) såvel som negative (f.eks. dalende omsætning) o at de strategiske muligheder ved kompetenceudvikling understreges hele tiden o at værdisætningen af kompetenceudvikling betones, så udbyttet heraf fremstår tydeligt o at der arbejdes med redskaber til at skelne mellem produktion og læring i de praksisnære uddannelsesaktiviteter der kan optimere placering af uddannelse i praksis At den enkelte skole arbejder med sine lokale virksomheders behov i lyset af egne styrker og herved bidrager med nyudvikling. Det vi også kalder det decentrale princip, hvor hver skole forfølger egne mål som led i den fælles udvikling. Og at det sker i et tæt samarbejde med de øvrige skoler, hvorved skolekredsen fremstår som en samlet størrelse, der gør det muligt at forene specialer og erfaringer på tværs af fagområder og geografi. At skolernes kompetenceudvikling sammentænkes med de øvrige facilitatorers arbejde med SMV erne: o gennem koordination af aktiviteter i forhold til den enkelte virksomhed o gennem direkte samarbejde om den enkelte virksomhed (fællesbesøg, rapporter, strategiske planer mv.) her er aftalen med Innovationsagenterne det bedste eksempel o gennem institutionelt samarbejde (f.eks. det der er ved at blive bygget op mellem Innovationsagenterne og KOMPAD-skolerne men også det der gerne skulle udvikles til almindelig praksis med de lokale erhvervsfremmeinitiativer/organisationer) o gennem udvikling af fast samarbejdspraksis med brancheorganisationer, arbejdsmarkedets parter, offentlige institutioner (myndigheder) mv.

13 13 At der eksperimenteres med netværksskabelse blandt de deltagende virksomheder så der skabes (permanente) rum for: o løbede erfaringsudveksling o fælles diskussion af kompetenceudvikling (gennem inspiration mv.) o fælles planlægning af uddannelsesaktiviteter o refleksioner over hvilke netværkskonstruktioner der virker bedst At alle vores udviklingsaktiviteter orienterer sig mod at være nyskabende i forhold til den ordinære praksis og så vidt muligt også til andre kendte projekters arbejde. Med nyskabende menes ikke så meget aldrig tidligere set men mere nye vinklinger, samtænkninger og smidigere veje til at indarbejde kompetenceudvikling i SMV ernes hverdagspraksis, så det man kan kalde uddannelsesredskabet flytter sig fra at være kompenserende (til at være skabende og derved udviklende for virksomhedens vækst). Underviseren som konsulent og forandringsagent Rollen som konsulent og underviser/tovholder i kontinuerlig kompetenceudvikling tilnærmer sig rollen som forandringsagent, hvilket er et krævende job, hvor underviseren skal fungere i et usikkert miljø, hvor han/hun vil blive udfordret på egne færdigheder og kompetencer. Evnen til at forstå og arbejde på alle niveauer i organisationen er således afgørende, og for at indpasse de kompetenceudviklingsprojekter, der kompliceres af en lang række modsatrettede faktorer og kræfter. Disse faktorer omfatter ikke alene årsagerne og målene for forandringen, men udgøres også af den eksisterende tilstand i organisationen, dens værdier, overbevisninger og rutinerne for de mennesker, der arbejder der. Modstand mod forandring. Derfor udfordrer mange kompetenceudviklingsprojekter de eksisterende kulturelle rammer i en organisation. Bestræbelserne på at ændre varige vaner og værdier fører til modstand og benægtelse, og det kræver accept og støtte fra alle medarbejdere, der indgår i sådanne projekter, hvis de skal være håndgribelige og praksisnære. Underviseren møde modstand fra mange sider. Der vil være modstand fra nogle funktionelle ledere, der ikke ønsker nogen skal blande sig på deres område, fra medarbejdere, der blot ønsker at blive ladt alene, fra topledere, der ikke er parat til at gennemføre upopulære, men nødvendige, ændringer, og fra mange mennesker, der bare er bange for at ændre arbejdsgange og vaner for ikke at slå til i en ny kontekst. Det er derfor underviserens opgave at skabe bred accept og at gennemføre ændringer med mennesker, ikke imod dem. Det kræver evnen til at kommunikere og sælge, til at forstå og til at tage hensyn til udtalelser om tvivl, og at indse, at der er mere end én rigtig løsning. Underviseren får følgelig brug for evnen til at inddrage alle personer, der berøres af projektet, for at sikre deres støtte og engagement. Det kræver troværdighed byggende på en konsulentværktøjskasse, der indeholder hårde færdigheder og kompetencer som grundlag for accept samt bløde færdigheder, som vil kunne sammenfattes som "følelsesmæssig" intelligens. Men ikke mindst at underviseren gennemfører kompetenceudviklingen som et projekt med de dertilhørende værktøjer.

14 14 Underviserens roller Uanset kompetenceudviklingsprojektets omfang, formål, organisatoriske niveau og varighed, er det en End to End proces der følger trinene: diagnosticere, initiere, lede og måle. Derfor er rollen son underviser/konsulent en opgave med mange forskellige funktioner i løbet af kompetenceudviklingsprojekt, og det er derfor vigtigt, at underviseren kan bestride forskellige roller i processen eller at holdet om virksomheden sammensættes, så det kan. Anvendelsen af en konsulentværktøjskasse kræver personlige kompetencer inden for forandringsledelse, projektledelse, forretningsudvikling, kommunikation og ledelse. Diverse kompetencer og evnen til at orkestrere disse fra én situation til en anden er den vigtigste færdighed en konsulent kan have, så man ikke blot pådutter virksomheden noget, man selv har forkærlighed for. Der er naturligvis en indbyrdes afhængighed mellem de roller, der er omfattet af at spille rollen som en forandringsagent, og de kan ikke ses isoleret, da de vil overlappe og supplere hinanden i processen. Rollerne vil i overskrifter være følgende: Diagnose og udvikling Konsulenten vil til at begynde med skulle diagnosticere, hvad de virkelige spørgsmål er, og derefter foreslå klare målrettede løsninger. Ideelt set bør man identificere kløften mellem "Nuet" og den fremtidige ønskede "At være" situation. Et kompetenceudviklingsprojekt kan afdække alle mulige problemer og den mest hensigtsmæssige metode og læringsramme skal findes, således at forløbet tilpasses hver enkelt situation. Nogle problemer kan belyses af enkeltpersoner, nogle af grupper, nogle i traditionelle møder, nogle ved brainstorming, nogle af spørgeskemaer mv. Så indhentning af såvel kvalitative som kvantitative data er grundlaget for at målrette uddannelsen. Følgelig er opgaven at definere og bestemme, hvilken type kompetenceudvikling, der skal gennemføres af organisationen. Desuden skal defineres relevante mål for at vurdere og gå videre og for at kunne måle og vurdere på fremskridtene. Det er afgørende at identificere de vigtigste interessenter i ændringen og inddrage disse interessenter i den diagnostiske proces, og det betyder at hjælpe dem til at opnå enighed om de ændringer, organisationen har brug for at gennemføre. En involverende proces medvirker til at skabe ejerskab og en ny vision for den kommende ændring, hvilket igen vil sikre en mere problemfri implementering. Politisk bevidsthed i at identificere potentielle koalitioner, og afbalancering af modstridende mål og opfattelser er meget vigtige på dette tidlige tidspunkt, for at kunne designe de aktiviteter og det forløb, der skal bringe virksomheden fremad. Underviseren skal være i stand til at tænke på en struktureret måde, at håndtere alle de oplysninger, der indsamles, men også at være åben for at ændre undervejs, og have evnen til "kritisk tænkning", og til at skelne mellem vigtige og uvigtige sager, tænke "ud af boksen" og

15 15 udfordre eksisterende tankegang hos de involverede personer. Forandringsledelse er også en kreativ proces, som kræver gode analytiske og konceptuelle færdigheder. Emner, der skal analyseres kunne være: De eksisterende problemer eller spørgsmål Den aktuelle virkelighed i organisationen Den ønskede fremtidige ideelle tilstand - ny struktur og processer - "at være" igangværende projekter (formål, mål og anvendelsesområde) De barrierer, som forhindrer organisationen i at nå dette ønskede tilstand Driverne til forandring, der findes i organisationen De drømme, mål og værdier der er hos de centrale aktører i organisationen Organisationens fremtidige strategi Organisationens værdier, kultur, struktur og processer Organisationens vilje og evne til forandring Ændringer der forekommer i organisationens omverden, der kan have indflydelse på organisationen og dens kunder Designe og projektlede Ofte vil en underviser også spille rollen som projektleder og skulle koordinere aktiviteterne. Efter at have afdækket de eksisterende problemer, skal disse kategoriseret og interventionsmetoder skal besluttes og indbygges i et planlægningsværktøj, der kan håndteres operationelt. Planen skal visualisere dette for at skabe troværdighed og til at kommunikere kompetenceudviklingsplanen til organisationen. Opbygning af planen er en kreativ proces, men gennemførelsen fordrer, at der tildeles tilstrækkelige midler(folk, penge, tid) for at skabe de nødvendige forandringer. Det synes indlysende, men mange gode projekter mislykkes, fordi de nødvendige ressourcer ikke er tilgængelige eller fastsættes til en specifik aktivitet fra begyndelsen. Projektlederrollen medfører: Gennemgang af alle værktøjer og interventionsmetoder, der er tilgængelige Valg af specifikke forandrings- & undervisningsredskaber og tiltag, der kan hjælpe organisationen til at nå sine mål Oprettelse af yderligere aktiviteter og interventioner for at udfylde eventuelle huller Kontrol, af at hver indgriben understøtter alle interventioner som igen understøtter virksomhedens værdier og strategier Formidling og integration af disse interventioner i en enkel trinvis proces Etablering af en projektplan som en proces kort / køreplan og Gant-diagram, der viser alle involverede ressourcer og holde en struktureret opdatering / data (menuetter, dokumenter, rapporter osv.) inden for et professionelt projektstyringsværktøj (MS-projekt etc.)

16 16 Beslutning om rollerne (projekt organisation), der skal spilles for at støtte processen og projektet og løbende holde de centrale aktører (interessenter), der er involveret Præsentation af resultaterne og undervisningsteamets arbejde på en måde, der er let for andre at forstå og giver dem mulighed for at kritisere arbejdet på en positiv måde og til at foreslå forbedringer, mens man går videre Løbende gennemgang og evaluering for at justere og holde projektet på sporet. Gennemføre strukturerede projektmøder Kommunikation og markedsføring Forandring er svært nok at forstå i sig selv, også når det kommunikeres klart, korrekt og koncist. Hvis underviseren er langtrukken, utydelig og bange for at lave fejl, så kommer ingen til at forstå de foreslåede ændringer. Den mest komplekse rolle som forandringsagent, er at få andre til at "købe ind" til forandringsprocessen, og at få dem engageret i at tage relevante aktioner og risici. Alle rollerne en forandringsagent spiller indebærer en kommunikationsopgave. Kommunikationen varierer fra massekommunikation til 1-1 kommunikation, og der er altid en fare i at kommunikere forskellige ting til forskellige mennesker. En kommunikationsstrategi er et udgangspunkt for at vælge de rigtige medier til at kommunikere igennem og væsentligt er formulering og tilpasning af de "unikke selling points" og fordele for virksomhed og medarbejdere og det kalder på en gennemarbejdet kommunikationsplan. Kortlægningen af interessenter vil give dig de fleste af de målgrupper. Meddelelser, medier, kommunikation stil etc. skal være målrettet mod forskellige målgrupper, som opfattelsen er afhængig af mennesker, kultur og kontekst. Kommunikation omfatter at udnytte samarbejdsevner, aktiv lytning, indsamle relevant information, at identificere de bekymringer andre, administrerende møder, ledende uddannelse og uformel 1-1 coaching. Den anden halvdel er den agerende rolle som gælder innovativ markedsføring og salgsteknikker, som er mere ofte findes i reklame- og kommunikation industrier. Som kommunikator og marketingmedarbejder, du skal være i stand til: Anerkend forskellige kommunikationsstile - typer personer Anerkende styrker og mulige konflikter mellem mennesker med forskellig kommunikation Demonstrer aktiv lytning - i stand til at reagere på, hvad folk siger, og til at kommunikere klart, korrekt og koncist Netværk og etablere og opretholde passende kontakter i og uden for organisationen. Brug en åben spørgeteknik Være god til problemløsning Give klare beskeder Identificere og dele succeshistorier Målrette kommunikationen til forskellige mod bestemte målgrupper. Brug "sælgende teknikker" skabe motivation

17 17 Brug marketing værktøjer Sociale medier Brug og udvikle kreative medier som temaer, logoer, slogans, historiefortælling der kan understøtte udviklingen Finde og udnytte de formelle mødestrukturer i organisationen Identificere og fremme rollemodeller og succeshistorier Facilitere og coache Modstand, frustration og forvirring er almindelige følelser forbundet med forandring, og det betyder ekstra arbejde, ineffektivitet og udfordringer undervejs. En facilitator /coach bliver involveret i arbejdet med en bred vifte af mennesker og folk fra alle niveauer og funktioner i virksomheden, der bliver nødt til at blive hørt, og arbejdet med under forandringsprocessen. Mange mennesker får brug for en tredjemand, som de kan henvende sig til og underviseren bliver også ofte den person, som en udefrakommende ekspert, man kan betro sig til for at få vejledning med henblik på at klare udfordringerne. Facilator/coach rollen kræver at man: Forstår de psykologiske faser folk går igennem, når oplever forandringer og at de reagerer forskelligt. Ved hvordan man skal håndtere 'modstand mod forandring'. Ved, hvordan man laver en forandringsproces sjov, spændende og udviklende snarere end skræmmende og frustrerende. Ved, hvordan man kan overvinde barrierer for at ændre. Forstår menneskelige relationer, menneskelige behov og motivation. Har viden om gruppepsykologi og relationer. Medbringer kreativitet i en forandringsproces. Sikrer teamets effektivitet. Det er nemt at bringe et par folk sammen, og sige, at de er et team. Det er meget sværere at få dem til at arbejde sammen som et effektivt team. Undervise og træne I projekt KOMP-AD har vi mødt virksomheder der for at kunne gennemføre kompetenceudvikling af medarbejdere opdagede, at de havde andre behov på organisatorisk plan. Uddannelse er en forudsætning for at ændre, forbedre og forankre nye færdigheder ind i forretningsprocesser og uden en struktureret og målrettet trænings plan med passende ressourcer tildelt, vil dette ikke ske. Underviseren kan hjælpe organisationen/virksomheden ved at gennemføre uddannelsesaktiviteter, der understøtter den konkrete kompetenceudvikling ved bl.a.: Uddannelsesaktiviteter kunne være: Identifikation og kortlægning afdeling, team og individuelle uddannelsesbehov - map "som de er" og "at være" og identificere hullet - beslutte kompetenceudviklingsbehovet

18 18 Oprettelse af konsistente uddannelsesplaner, som afspejler visionen, er logisk sekventeret og giver mening for folk - "hvad betyder det for mig" Oprettelse af uddannelsesaktiviteter: Workshops, foredrag, "On the job" træning programmer mv Gennemførelse af en leder / manager træningsprogram i, hvordan man håndterer ændringer - kommunikation uddannelse, situationsbestemt ledelse, der beskæftiger sig med modstand etc. Uddannelse af projektgrupper i projektledelse og forandringsledelse som en forudsætning for påbegyndelse af forandringsprocessen. uddanne folk om, hvad de kan forvente fra forandringsprocessen. Gennemførelse af teambuilding, for at samle vigtige interessenter og etablere effektive arbejdsgrupper - teamudvikling, team roller, hold modenhed og team work. Uddanne interessenter om de ændringer, de ønsker at gøre, og hjælpe dem til at forstå, hvordan de ændringer, de har valgt vil påvirke resten af organisationen. Monitorere, integrere og evaluere Mange ting vil ske samtidig i et forandringsprojekt og forandringsagent skal have dem alle under kontrol i et skiftende miljø. Mange nye ideer opstår i et forandringsprojekt. Konsulenten skal være i stand til at integrere gode ideer i projektet uden at tabe det oprindelige mål af syne, men også at fravælge ideer for ikke at miste fokus og for at prioritere ressourcerne. Da organisationer er integrerede systemer kan enhver ændring i en del af systemet udløse en uventet ændring til i andre dele af systemet. Kompetenceudvikling skal endvidere forankres og evalueres og det kræver viden om: Politikker, systemer og andet HR-strategi / plan Performance management. Kompensationssystemer. Rapportering systemer. Kriterier og måling. Evaluatorrollen ser på fremdrift og stiller hele tiden spørgsmål til "hvad der virker", "hvad der ikke fungerer" og "hvad gør vi nødt til at ændre" for at holde projektet aktivitet. Underviseren må løbende: Identificere forhindringer og finde kreative måder at overvinde disse på Gennemføre løbende evaluering af uddannelsesresultater, aktiviteter, møder mv for at sikre høj kvalitet Identificere forhindringer, der kræver ændringer af hele systemet og kan kræve godkendelse fra ledelsen Være i stand til at tage et helikopterperspektiv, til at stå tilbage fra det umiddelbare projekt og tage et bredere syn på prioritering og reorganisere planer

19 19 Give regelmæssig feedback om fremskridt til ledelsen, det udøvende team, andre undervisere eller roller, der er involverede i forandringen Udvikling af underviseren Det er centralt, at der sker en løbende opkvalificering af alle de medarbejdere, som har direkte virksomhedskontakt. Det handler både om, at flere af skolernes medarbejdere får stærkere kompetencer til at sparre med virksomhederne om deres strategi og kompetencebehov. Men det handler også om at flere opbygger stærke kompetencer i forhold til at udvikle relevante trænings- og uddannelsesforløb med afsæt i praksisnære problemstillinger i virksomhederne.

20 20 Kapitel 4: Samarbejder om levering af kompetenceudvikling Tværfaglige samarbejder omkring kompetenceudvikling Da kompetenceudvikling er en naturlig del af alle de øvrige faciliteringer - uanset det er teknologisk, erhvervspolitisk eller anden rådgivning indtager erhvervsskolerne en naturlig rolle som tovholder, som kontinuiteten overfor virksomhederne. Hertil kommer, at skolerne stort set som de eneste arbejder med en hyppig og tilbagevendende kontakt til virksomhederne, og derfor også af virksomhederne opfattes som den mest nærliggende kontakt også på faciliteringsområder, hvor skolerne ikke selv er operatører, men har tætte relationer. Et innovationstjek udføres f.eks. af en GTS, og sker det i direkte samspil med en eller flere skoler, følges innovationsrådgivningen af en systematisk kompetenceudviklingsplan, der ofte rummer dele, der er lette og økonomisk overkommelige at sætte i værk umiddelbart f.eks. et kort kursus i innovative tilgange for medarbejdere og ledere. Det er klart at skolerne her bevæger sig ind på et område, der ofte håndteres af de regionale Væksthuse, men det er hverken en kamp om feltet eller en modsætning, men en mulighed for fælles udfyldelse af en vanskelig opgave den kontinuerte kontakt til virksomhederne især de små og mellemstore hvor skolerne og især VEU-Centrene har en allerede defineret omfattende kontaktopgave. Skolesamarbejde Behovet for at kunne dele undervisningsressourcerne, ser vi bl.a. udtrykt i påbegyndelsen af et tæt samarbejde mellem de sjællandske handels- og tekniske skoler, hvilket har vist sig hensigtsmæssigt. Den model sikrer netop en mere fleksibel leverance til disse skoleres samlede virksomhedsportefølje, og det er en fleksibel tilgang tilpasset virksomhedernes situation, som netop er afgørende for at bevare virksomhederne i porteføljen. Omvendt stiller det også større krav til styring og koordination på tværs af skoler, og der kan projektet som helhed sætte ind i de sidste faser om mod afslutningen, således at samarbejdsmodeller, uddannelsestilgange og koncepter deles og underbygger skolernes fremtidig position. Men det anbefales også at styrke videndelingen på tværs af skolerne vedrørende metoder, redskaber og god praksis på området.

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV?

HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? HVAD ER GOD ERHVERVS- OG INNOVATIONSFREMME I ET VIRKSOMHEDSPERSPEKTIV? Toprække De senere år har budt på en række evalueringer af centrale virkemidler på erhvervs- og innovationsfremmeområdet. Evalueringerne

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S

Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S Program: Den faciliterende projektleder Underviser: Daniel la Cour, COWI A/S Dag 1 09.00 Velkomst og introduktion Præsentation af program samt mundtlig forventningsafklaring Målet med dette delemne er:

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning

Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Ledelse af udvikling af læringsmålstyret undervisning Leon Dalgas Jensen Lektor, ph.d. Program for Læring og Didaktik Professionshøjskolen UCC, Videreuddannelsen Fælles Mål 2014 indebærer: Der skal undervises

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

OPLÆG TIL EN KOMMUNES SYGEPLEJERSKER Uddannelse af sygeplejersken frem mod konsulent- og udviklerrollen

OPLÆG TIL EN KOMMUNES SYGEPLEJERSKER Uddannelse af sygeplejersken frem mod konsulent- og udviklerrollen OPLÆG TIL EN KOMMUNES SYGEPLEJERSKER Uddannelse af sygeplejersken frem mod konsulent- og udviklerrollen KORT OM BAGGRUNDEN Nuværende situation NN Kommunes ca.?? sygeplejersker har rigtig mange opgaver

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse tilbyder interne kurser i procesledelse Som koordinator har jeg stor glæde af kurset hos Procesfacilitator, fordi jeg kan bruge metoderne direkte i mit udviklingsarbejde. På Aabenraa Bibliotekerne har

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Formålet med dette notat er formuleringen af formål, mål og succeskriterier for udviklingsprojektet Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen.

Læs mere

Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows

Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows Projektplan Does Aabenraa know what Aabenraa knows Aabenraa Kommune har i foråret 2015 besluttet strategi til implementering af folkeskolereformen med overskriften Alle børn skal blive så dygtige, de kan.

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Bilag vedr. tværkommunale samarbejder

Bilag vedr. tværkommunale samarbejder NOTAT KKR HOVEDSTADEN Bilag vedr. tværkommunale samarbejder I forbindelse med beskæftigelsesreformen er De Regionale Beskæftigelsesråd erstattet af otte Regionale Arbejdsmarkedsråd (RAR). De enkelte arbejdsmarkedsråd

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel

Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel Læringssamtaler kilden til øget læring og trivsel 1 Denne projektbeskrivelse uddyber den korte version indenfor følgende elementer: 1. Aalborg kommunes forberedelsesfase 2. Aalborg kommunes formål med

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce

Præsentation af. FastholdelsesTaskforce Præsentation af FastholdelsesTaskforce Præsentation Modelskoler FastholdelsesTaskforcen samarbejder med mindst ti erhvervsskoler om øget kvalitet i den pædagogiske ledelse og den pædagogiske praksis i

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

13-09-2011. Sprogpakkens 6-dages kursus. Introduktion og præsentation 1. dag. Introduktion og præsentation. Velkomst. Sprogpakkens 6- dages kursus

13-09-2011. Sprogpakkens 6-dages kursus. Introduktion og præsentation 1. dag. Introduktion og præsentation. Velkomst. Sprogpakkens 6- dages kursus Sprogpakkens 6-dages kursus Introduktion og præsentation 1. dag 1 Introduktion og præsentation Velkomst Præsentation af deltagerne Praktiske informationer om kurset Evaluering Sprogpakkens baggrund 6-dages

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

TUP 2012 Fra Plan til Udvikling

TUP 2012 Fra Plan til Udvikling VEU Center FYN TUP 2012 Fra Plan til Udvikling Formiddag: 09:30 12:15: Projektpræsentation og forventningsafstemning Velkomst og præsentation af Projektorganisationen v. Kursus- og udviklingschef Else

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

Kompetencesekretariatet

Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet Kompetencesekretariatet er de statslige overenskomstparters fælles sekretariat for kompetenceudvikling. Kompetencesekretariatet styrker arbejdet med kompetenceudvikling på statens

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: SOSU-Uddannelsen som e-læring 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Poul M. Christensen E-mail: poc@aarhus.dk Telefon: 51186460

Læs mere

Bliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten

Bliv en stærkere personalechef. Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten INVITATION TIL Bliv en stærkere personalechef Uddannelses- og udviklingsforløb for personalechefer i staten Kære personalechef Du inviteres hermed til at deltage i Personalestyrelsens uddannelsesog udviklingsforløb

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Guide til netværk i fagene med faglige vejledere

Guide til netværk i fagene med faglige vejledere Guide til netværk i fagene med faglige vejledere I denne guide sættes fokus på, hvordan skolens faglige vejledere kan medvirke til at arbejde med implementering af forenklede Fælles Mål, bidrage til den

Læs mere

Evaluering af LBR projekt

Evaluering af LBR projekt Projektstatus - Evalueringsskema Vejledning til årsevaluering - Års- og slutevalueringsskemaet er grundlaget for LBR s evaluering af projektet - Samtlige af skemaets punkter skal udfyldes. - Tag udgangspunkt

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan

Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Huskeliste og tidsplan Årsplan for LUU Styrkelse af LUU s arbejde Undervisningsministeriet har igangsat et projekt der skal bidrage til at udvikle de lokale uddannelsesudvalgs arbejde og styrke parternes rolle og indflydelse

Læs mere