Har CMO erne en naturlig plads på direktionsgangen?

Transkript

1 Har CMO erne en naturlig plads på direktionsgangen? 89 spørgsmål om tendenser, udfordringer og fokusområder i de danske marketingorganisationer, besvaret af 110 marketingansvarlige

2 ANSVARLIG PARTNERE CMO Index Udgivet af Loyalty Group i partnerskab med Responsive, IBM Danmark og Copenhagen Business School. Redaktion: Loyalty Group A/S og Responsive A/S Grafisk layout og tekst: Responsive A/S Fotos: Leveret af interviewpersonerne Det er kun tilladt at trykke, reproducere og distribuere denne rapport eller dele af den med forudgående skriftlig godkendelse fra Loyalty Group A/S. Dette gælder også i forhold til arkivering i databaser m.m. Det er tilladt at gengive tal og korte citater, der indgår som dele af artikler, report abstract eller lignende med korrekt kildeangivelse. For yderligere information kontakt venligst Loyalty Group A/S, tlf / Mikkel Korntved mk@ loyaltygroup.dk eller Nitin Ruparelia nr@ loyaltygroup.dk. Producenten påtager sig intet ansvar for løbende opdatering af informationer i rapporten. Alle holdninger, der kommer til udtryk i rapporten, kan alene tilskrives producenten og dennes partnere. Det er således ikke holdninger, som personer og organisationer, der har deltaget i CMO Index -undersøgelsen, har givet udtryk for. Der tages forbehold for evt. trykfejl og ændringer. ISSN: Titel: CMO Index Maj 20

3 Indhold Forord Highlights Flere marketingchefer i direktionen Interview: Allan Auning-Hansen, Økonomidirektør, Danske Spil Interview: Thomas Ritter, Professor of Market Strategy and Business Development, CBS Brandet skal styrkes! Inerview: Pia Vemmelund, CEO, momondo Interview: Bjørn Cronquist, Salgsdirektør, Boxer Marketing og salg er nogenlunde enige om målene men ikke midlerne Interview: Klaus Markholt-Hansen, Partner, Holm Marcher & Co Har Marketing fokus på kunderne? Interview: Mads Friis, Sales & Marketing Director, McDonalds Om CMO Index Bag om CMO Index Det samlede overblik

4 Forord Highlights FLERE CMO ERE I DIREKTIONSLOKALET Hvis Marketing skal have mere indflydelse ude i organisationerne, så skal de sidde med i direktionen. Hvor mange CMO ere sidder rent faktisk med i direktionslokalet og hvordan har udviklingen været de sidste par år? Vil CMO erne gerne i direktionen? CMO Index genbesøger dette emne efter at have haft fokus på det i første udgave af CMO Index i Andre emner i årets rapport omhandler branding, kundeorientering og samspillet mellem Marketing og Salg. FOKUS PÅ AT STYRKE BRANDET, ØGET KUNDEORIENTERING OG SAMSPILLET MELLEM MARKETING OG SALG CMO ernes topprioritet for det kommende år er at styrke brandet og øge kunde loyaliteten. Hvilken effekt har det at styrke brandet? Hvilke barriere er der i forhold til at øge kundeorienteringen? Dette er nogle af de spørgsmål, som også stilles i CMO index. Derudover sættes der spot på samspillet mellem Marketing og Salg. Er de to funktioner i organisationen enige om mål og midler? CMO INDEX SÆTTER FOKUS PÅ MARKE- TINGCHEFERNE Denne rapport indeholder de væsentligste hovedkonklusioner fra CMO Index undersøgelsen. Vi har valgt at perspektivere konklusionerne i en række artikler. Vi har samtidig bedt en headhunter, en professor, en administrerende direktør, en salgsdirektør, en økonomidirektør og en marketingdirektør dele deres holdninger til undersøgelsens resultater. Du kan læse mere om CMO Index-undersøgelsen og Loyalty Groups andre funktionschefundersøgelser på eller kontakte os på info@loyaltygroup.dk og telefon Du kan også melde dig ind i LinkedIn gruppen CMO Index Study Velkommen til CMO Index og god læselyst! Flere marketingchefer i direktionen Brandet skal styrkes! Marketing og salg er enige om mål ikke om midler I løbet af de seneste 6 år er der kommet 34 % flere CMO ere i direktionerne. Måske fordi marketing er blevet bedre til at dokumentere deres resultater af indsatserne? Der er dog stadig masser af udfordringer. Side 6 CMO erne siger, at det suverænt vigtigste marketingmæssige mål inden for de næste 12 måneder er at Styrke vores brand(s). Det er uden tvivl en moderne og rummelig forståelse af branding, CMO erne taler om altså langt mere end traditionel, imageskabende kommunikation. Side 12 Hvad er den rigtige prioritering mellem newbizz og salg til eksisterende kunder? Marketingcheferne mener tilsyneladende ikke, at salgsstyrken bruger tilstrækkelig tid på leads og salg til nye kunder. Side 18 CXO INDEX KORTLÆGGER DE FUNK- TIONSANSVARLIGES AGENDA Hos Loyalty Group har vi et ønske om at kortlægge centrale funktionsansvarliges udfordringer, målsætninger og indsatsområder. Vi ønsker også at nedbryde de klassiske siloer mellem virksomhedens funktioner og kigge på tværs. Hvordan ser Marketing på indsatsen i Salg og omvendt? Ofte har de enkelte afdelinger vidt forskellige opfattelser af, hvordan der skal planlægges og prioriteres. Siden 2007 har vi gennemført årlige undersøgelser blandt de danske salgs- og marketingansvarlige, som vi under ét kalder CXO Index. Mikkel Korntved Adm. direktør Klar til en kundestrategi? Det samlede overblik En del marketingafdelinger føler sig ikke klædt ordentligt på med værktøjer eller kompetencer til at arbejde systematisk med kundeorientering. 33 % svarer, at manglende viden/kompetencer er en barriere. Side 22 På de følgende sider finder du alle de grafer der refereres til i rapporten Side 30 De viste grafer er kun et udpluk af de grafer, der er brugt i teksten. Bagest i rapporten finder du alle de grafer, der henvises til i noterne. Graferne er samlet i numerisk rækkefølge fra side

5 Flere marketingchefer i direktionen Men hvordan får vi de sidste med? Det er naturligvis en temperamentssag, om glasset er halvt fyldt eller halvt tomt. Men det ser ud til, at det går den rigtige vej, når det gælder CMO ernes pladser i direktionerne. STIGNING PÅ 34 % Der er nemlig sket en del, siden CMO index første gang satte fokus på Marketings rolle i direktionen. Det var i 2009, og i løbet af de seneste 6 år er der kommet markant flere CMO ere i direktionerne: I 2009 svarede under halvdelen (46 %), at marketing var repæsenteret i direktionen. Nu er tallet steget til 62%, altså en stigning på 34 %. (1) Kan det tænkes, at marketingcheferne generelt er blevet bedre til at tale det sprog, som direktionerne gerne vil høre? Altså at de fx mere systematisk opstiller målbare succeskriterier og dokumenterer, om indsatsen faktisk gavner på bundlinjen? I 2011 svarede næsten 3 ud af 4 (74%), at deres marketingfunktion måles på resultaterne. Dengang var det dog mest fx trafikken på hjemmesiden og brand awareness, der blev målt på. Måske er fokuset nu blevet skærpet, så der i dag er en tættere sammenhæng mellem marketing og den bundlinje, som er afgørende for enhver topledelse? AT PÅVISE EFFEKTEN ER DEN STØRSTE UDFORDRING Muligvis men vi er dog stadig et stykke fra mål: I CMO Index svarer hele 65 % nemlig, at påvisning og måling af effekten af marketingaktiviteterne er den største udfordring for marketingafdelingen. (3) Vi ved med andre ord ret præcist, hvor skoen trykker. Men det er stadig en meget stor udfordring at blive bedre til at påvise effekten af marketingaktiviteterne, dér hvor det virkelig betyder noget. Når det gælder viljen til og ønsket om at sidde med omkring direktionsbordet, så er der ingen slinger i valsen: Et stort flertal (75%) af de marketingchefer, som ikke er med i direktionen i dag, mener, at det er væsentligt, at Marketing er repræsenteret i direktionen i fremtiden. (2) Eller som Thomas Helmig synger: Det er mig, der står herude og banker på FORTSAT INGEN BONUSAFLØNNING BASERET PÅ RESULTATER Så hvad skal der til for at få de sidste med på vognen? Er der nogle indlysende genveje, der ligger og venter på at blive testet? Det er iøjnefaldende, at mere end halvdelen af marketingcheferne (57%) ikke bliver bonusaflønnet baseret på dokumen tér bare marketingresultater. (5) Også beskedne 14 % svarer, at marketingfunktionen måles ud fra en fastlagt ROMImodel. (4) Måske kunne bonusaflønning i sig selv sætte ekstra skub i arbejdet med at gøre marketing mere målbart og dermed gøre det endnu mere oplagt at invitere marketing med ind i direktionslokalet? 3. Hvad er efter din mening de 3 største udfordringer for marketingafdelingen? Påvisning/måling af effekten af marketingaktiviteterne Integrering af nye medier/online i de nuværende marketingaktiviteter Krav om øget effektivitet i marketingafdelingen At skabe større indflydelse internt i organisationen Generering af nye leads til salgsorganisationen At skabe resultater med et reduceret budget At fastholde og tiltrække de rigtige marketingkompetencer At finde de rigtige samarbejdspartnere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Den kroniske udfordring for de marketingansvarlige? I hvert fald er påvisning/måling af effekten af marketingaktiviteterne (igen) den udfordring, som flest nævner. 4. Hvordan måles marketingfunktionen på sine resultater? (Vælg gerne flere) Øget trafik på vores hjemmeside/kampagne site Salgs-/omsætningsdata Kendskab til virksomheden og produkterne/ydelserne Kundetilfredshed, kundeloyalitet, NPS, customer lifetime value o.l. Antal leads genereret Antal leads der konverteres til salg CPL (cost per lead) Vi arbejder ud fra en fastlagt ROMI-model CPO (cost per order) Omkostninger pr. salg 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Det er bemærkelsesværdigt, at øget trafik på hjemmeside/kampagne site er den parameter, som de fleste marketingfunktioner måles på. Mens fx ROMI-modeller ligger langt nede på listen. 5. Bliver du bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? 2. I hvilken grad anser du det for væsentligt at marketing i fremtiden er repræsenteret i direktionen? (svarskala 1-7) Ja Nej % 10% 20% 30% 40% 50% 60% De marketingansvarlige er ikke i tvivl: det er vigtigt, at marketing er repræsenteret i direktionen. På en skala fra 1 7 med 7 som vigtigst, ligger CMO ernes svar på gennemsnitligt 5,5. Bonusaflønning har stadig ikke for alvor vundet indpas i marketing. Kun 43 % siger ja til, at de bliver bonusaflønnet baseret på dokumentérbare resultater. 6 7

6 Marketingchefer skal ikke nødvendigvis blive bedre til at læse regneark Allan Auning-Hansen Økonomidirektør, Danske Spil Hvorfor tror du, at der er kommet flere marketingchefer i direktionerne? Hvad skal marketingchefer udenfor direktionen gøre for at komme ind og få mere indflydelse? Hvad skal direktionskandidaterne blive bedre til? Bør vi stille højere krav til marketingcheferne om, at de skal arbejde ud fra en fastlagt ROMI-model? Bør marketingcheferne i højere grad blive bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? Og kan det eventuelt lette vejen til en plads i direktionen? Vi har ikke selv marktingchefer i direktionen, så jeg er næppe den rette til at sige noget specifikt om det organisatoriske. Men jeg mener helt overordnet, at jo bedre marketingcheferne kan dokumentere deres resultater og sammenhængen til forretningsstrategien, jo bedre og jo nemmere er det selvfølgelig at finde plads i direktionen. En højere grad af KPI-styring både på kort og lang sigt er afgørende. Og så skal man sætte sig et mål om at blive 10 % bedre hvert eneste år uanset hvor godt man klarer sig aldrig læne sig tilbage. Man kan sagtens definere nogle bonusmål der går særskilt på CMO indsatsen og salgsindsatsen, men der bør også vær bonusmål som alene opnås ved fælles indsats på tværs af de funktioner. På nogle områder kan det være vanskeligt at skelne knivskarpt mellem marketingindsats og salgsindsats som driver for vækst og begge funktioner bør have et fælles mål, at øge toplinjen og indtjeningen. Hvorfor ser marketing det som deres vigtigste opgave at styrke virksomhedens brand(s),? Hvorfor har rent imageskabende kommunikation mon afgørende betydning for den samlede marketingindsats? Ser du et paradoks i forhold til, at marketingchefernes største udfordring fortsat er at påvise effekten af deres marketingindsats? Effektmåling er ikke just adelsmærket for traditionel branding? Skal marketingcheferne blive bedre til at kigge i et regneark? Vi måler løbende vores brand på Brand Index, og vi kan se, at de imageopbyggende aktiviteter har en klar effekt. Jeg ser det ikke som et paradoks, at marketing gerne vil arbejde med branding, men det er vigtigt hele tiden at være skarpe, specifikke og målbare på KPI er. Jeg mener desuden, at der altid vil være et vist overlap mellem den overordnede strategiske kommunikation og den taktiske. Når vi fx sætter fokus på en vinder af 3 millioner kr. i Eurojackpot fra Helsingør, så har det ikke kun et taktisk mål, det er også med til at opbygge vores brands værdi. Marketingchefer skal ikke nødvendigvis blive bedre til at læse regneark, man skal heller ikke hive al kreativitet ud af marketingfolkene. Evnen til at triangulere og se sammenhængen mellem forskellige indsatser, KPI er og resultater, er det vigtigste. Marketingcheferne mener, at salg bruger for meget tid på eksisterende kunder frem for leads genereret af marketing eller salg til nye kunder. Hvorfor denne forskel i prioriteringen? Hvem har fat i den lange ende? Hvad skal der til for, at Marketing og Salg får 100% fodslag i deres indsatser? Det afgørende er at have fælles strategiske mål, som alle sigter efter på tværs af aktiviteter og ansvarsområder. Tæt samarbejde er den eneste vej frem, og det er vigtigt, at både salg og marketing forstår, at de ikke kan fungere uden hinanden. Er der en forskel, bygger den nok på, at salg traditionelt foregår mere direkte kundeorienteret, mens marketing alt andet lige dækker bredere. Men igen: der må og skal være fælles mål. Bør marketing tage større ejerskab over kunderne? Måske i form af en decideret kundestrategi, som marketing får forankret i organisationen? Man kan altid blive bedre til at orientere sig mod kunderne, og arbejdet med fx kundeloyalitet kan aldrig fylde for meget. Loyale kunder er hamrende vigtige for at styrke dit brand og skabe forudsætninger for vækst. Start med at sætte mål, og find så ud af, om det er systemer eller kompetencer, der eventuelt skal styrkes. Manglende systemer og kompetencer må ikke være en undskyldning for ikke at opnå resultaterne. Hvad vil være dit absolut vigtigste råd til de marketingansvarlige, hvis de vil lykkes optimalt i de næste 12 måneder? 1. Marketing-strategien skal ligge 1:1 i forhold til forretningen og der skal laves fælles indsatser mellem marketing og salg 2. Brug historiske data til at fastsætte KPI mål for fremtiden. Følg tæt op på udviklingen og juster indsatserne undervejs for at nå målene du skal kunne dokumentere at du er en succes. Det er ikke nok at sige det. 3. Uanset hvor god jeg er, skal jeg have et mål om at blive endnu bedre det næste år. 8 9

7 Mange virksomheder ønsker toplinjevækst efter mange år med trimning, lean, outsourcing og besparelser Thomas Ritter Professor of Market Strategy and Business Development, CBS Hvorfor tror du, at der er kommet flere marketingchefer i direktionerne? Hvad skal marketingchefer udenfor direktionen gøre for at få komme ind og få mere indflydelse? Hvad skal direktionskandidaterne blive bedre til? Vi oplever en renæssance af kommercialisering mange virksomheder ønsker toplinjevækst efter mange år med trimning, lean, outsourcing og besparelser. Det medfører en mere central rolle for den kommercielle del af virksomheden, herunder marketing, og derfor kommer der flere i direktionen. Vejen til direktionen går via en klar demonstration af, hvordan marketing er med til at fastlægge og udføre virksomhedens strategi. Når der er relevans, så er der plads i direktionen. Bør vi stille højere krav til marketingcheferne om, at de skal arbejde ud fra en fastlagt ROMI-model? Bør marketingcheferne i højere grad blive bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? Og kan det eventuelt lette vejen til en plads i direktionen? Jeg tror ikke på en fast ROMI-model men på en tilpasset en til den pågældende virksomhed. Og så mener jeg, at de marketingchefer, jeg har mødt, kæmper for gode resultater om de så er bonuslønnet eller ej. Vi skal stille krav til marketingcheferne om, at de kan forklare sammenhængen mellem deres arbejde og virksomhedens resultater. Og vi kan stille krav om, at marketingcheferne bidrager til strategidiskussionen som kompetente partnere i direktionen. Hvorfor ser marketing det som deres vigtigste opgave at styrke virksomhedens brand(s),? Hvorfor har rent imageskabende kommunikation mon afgørende betydning for den samlede marketingindsats? Ser du et paradoks i forhold til, at marketingchefernes største udfordring fortsat er at påvise effekten af deres marketingindsats? Effektmåling er ikke just adelsmærket for traditionel branding? Skal marketingcheferne blive bedre til at kigge i et regneark? Det er et stort problem, at imageskabende kommunikation er så centralt. Det placerer marketing i et mørkt hjørne langt væk fra forretningen og direktionen. Svarene viser, at marketing prioriterer forkert eller mere sandsynligt at andre i virksomheden (for eksempel salgsafdelingen) har ansvar for de tunge kommercielle dele og dermed marginaliserer marketing til en supportenhed. Marketingcheferne mener, at salg bruger for meget tid på eksisterende kunder frem for leads genereret af marketing eller salg til nye kunder. Hvorfor denne forskel i prioriteringen? Hvem har fat i den lange ende? Hvad skal der til for, at Marketing og Salg får 100% fodslag i deres indsatser? Den uenighed er jo meget klassisk, men også kedelig at se på. Hvis afdelingen ikke er passende koordineret, så er det et ledelsesproblem, der skal løses. Hvis det er et ressourceproblem, så skal afdelinger komme med en business case til ledelsen. Og hvis marketing kun har ansvar for nye kunder og dermed mener, at kun det tæller, så vil det klæde dem at se værdien i, at nogle skal passe den eksisterende forretning. Kort sagt: forskellige grunde for denne observation kræver forskellige løsninger. Bør marketing tage større ejerskab over kunderne? Måske i form af en decideret kundestrategi, som marketing får forankret i organisationen? Kundestrategi vil være et fantastisk bidrag, som marketing kunne berige en virksomhed med. Og ja, mange systemer i virksomheder er ikke rettet mod kunden så her kunne marketing også bidrage til en transformation hen mod kundeorienterede systemer. Og definition af nødvendige marketingkompetencer i virksomhedens funktioner (ikke kun i marketingafdelingen) samt sikring af disse kvalifikationer har stort potentiale for marketing i samarbejde med HR. Så der mangler ikke spændende opgaver til marketingcheferne. Hvad vil være dit absolut vigtigste råd til de marketingansvarlige, hvis de vil lykkes optimalt i de næste 12 måneder? Tænk ikke på kommunikation, men på at demonstrere værdi overfor både kunder og virksomheden. Og bidrag til strategi, systemer og kompetenceudvikling i virksomheden. Så er der både resultater og plads i direktionen

8 Brandet skal styrkes! 7. Tror du personligt på, at det er lønsomt for virksomheden at arbejde med rent imageskabende kommunikation (branding)? Nej, ingen effekt Nej, begrænset støtte til andre aktivititeter Ja, det er lønsomt Ja, afgørende for den samlede marketingindsats Men hvordan måler man effekten af branding? Det virker som lidt af en hård nyser, at marketingchefernes topprioritet det kommende år er at styrke virksomhedens brand(s). Dette fokus gør det i hvert fald ikke umiddelbart lettere at påvise effekten af marketingaktiviteterne, så fx vejen til direktionslokalerne bliver kortere (se side 6, Flere CMO ere i direktionen ). Sagen er, at branding jo par excellence er vanskelig at måle effekten af i hvert fald på bundlinjen. Så hvordan hænger det sammen, at 63% mener, at en styrkelse af virksomhedens brand(s) er det vigtigste marketingmæssige mål det kommende år. (6) Når samtidig 65 % svarer, at påvisning af effekten af marketingaktiviteterne er den største udfordring for marketingafdelingen.(3) DET KRÆVER IKKE NØDVENDIGVIS BRANDING AT STYRKE BRANDET Det er værd at huske, at en styrkelse af brandet kan ske på mange forskellige måder. Hvis man fx arbejder med datadrevet marketing og sigter mod højere kundeloyalitet eller segmenteret mersalg, så vil gode indsatser typisk også styrke brandet. Set med de rummelige briller på, så kan alle kontaktpunkter og relationer til dine kunder være med til at styrke brandet også selv om du ikke arbejder specifikt med branding forstået som rent imageskabende kommunikation. Alt er branding og branding er med i alt. VIGTIGT MEN IKKE LØNSOMT Alligevel er det iøjnefaldende, at det vi kan kalde rent imageskabende kommunikation tilsyneladende har fået ny luft. Næsten halvdelen af CMO erne (47 %) svarer, at det er afgørende for den samlede marketingindsats at arbejde med rent image- skabende kommunikation. Også selv om kun 31 % mener, at det er lønsomt. (7) Så vi må håbe, at marketingcheferne er i stand til at måle effekten og den økonomiske betydning af at arbejde med den imageskabende kommunikation. Nemt bliver det i hvert fald ikke. DE NYE MEDIER SKAL FORTSAT INTE- GRERES BEDRE De nye medier er en vigtig brik i spillet. Det er jo i høj grad i de nye medier, at arbejdet med branding foregår i dag. 2 ud af 3 (66 %) af marketingcheferne svarer, at det er blandt de 3 største udfordringer for marketingafdelingen at integrere nye medier/ online i de nuværende marketingaktiviteter.(3) Og det er tilsyneladende svært at komme i mål: Kun 35 % svarer, at arbejdet med de sociale medier er blevet en integreret del af virksomhedens samlede marketingaktiviteter.(8) 0% 10% 20% 30% 40% 50% Måske et af årets mest overraskende svar? Næsten halvdelen (47 %) mener, at rent imageskabende kommunikation er afgørende for den samlede marketingindsats. 65 % svarer, at påvisning af effekten af marketingaktiviteterne er den største udfordring for marketingafdelingen 6. Hvad er dine 3 vigtigste marketingmæssige mål inden for de næste 12 måneder? 8. Føler du, at arbejdet med de sociale medier er blevet en integreret del af virksomhedens samlede marketingaktiviteter? Styrke vores brand(s) Øge kundetilfredsheden/kundeloyaliteten Anvende nye kanaler vi ikke før har brugt i markedsføringen Dokumentere markedsførings effekt (ROMI) Introducere nye produkter Øge kendskabsgraden til vores virksomhed Entrere på nye markeder Reducere marketingomkostningerne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ja Nej, men det er det på vej til at blive Nej 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Hele 63 % mener, at det vigtigste marketingmæssige mål det kommende år er at Styrke vores brand(s). Også styrket kundetilfredshed og kundeloyalitet er højt vægtet. Indsatsen på de sociale medier er efterhånden blevet godt integreret med virksomhedens samlede marketingaktiviteter. Kun få CMO ere svarer, at det ikke er tilfældet

9 I er ikke en kommunikationsdisciplin, I er en forretningsenhed Pia Vemmelund CEO, momondo Hvorfor tror du, at der er kommet flere marketingchefer i direktionerne? Det skyldes formentligt, at det giver mening for de fleste virksomheder. Alt afhænger selvfølgelig af virksomhedstype og virksomhedsstrategi, men hvis man ønsker vækst, trykker man lidt hårdere på marketing spend. Hvad skal marketingchefer udenfor direktionen gøre for at få komme ind og få mere indflydelse? Hvis de ikke selv kan komme ind, så har de forhåbentlig en anden kommerciel person i direktionen, som de kan forsøge at influere, således at marketing bliver varetaget på bedst mulige måde. Hvad skal direktionskandidaterne blive bedre til? De skal tale forretning og ikke marketing. Det handler om at vise, man har helikopterperspektivet de skal tænke, tale og agere ud fra et helhedsperspektiv og ikke isolere sig til marketing. Bør vi stille højere krav til marketingcheferne om, at de skal arbejde ud fra en fastlagt ROMI-model? Hos momondo stiller vi i hvert fald krav om, at vi kan fremvise resultater af marketingindsatsen, og de resultater skal flytte forretningen og dermed opfylde specifikke forretningsmål. Som marketingansvarlig bør man kunne fremføre værdiskabelsen af marketingaktiviteterne og vise, at man understøtter forretningen. Bør marketingcheferne i højere grad blive bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? Jeg er stor fortaler for bonusaflønning, og specielt indenfor de kommercielle områder. Man kan altid diskutere, hvor stor en andel af den samlede aflønning, der skal være bonusbaseret, men det er vigtigt for mig, at mine kommercielt ansatte har noget at løbe efter. Hvorfor ser marketing det som deres vigtigste opgave at styrke virksomhedens brand(s),? Jeg kan ikke svare på, hvad andre tænker og gør, men for os er vores brand meget vigtigt. Et stærkt brand med god brand appeal genererer i langt større udstrækning loyale kunder og hvem kan ikke lide loyale kunder. Men det må ikke blive en sovepude. Styrkelse af brand value er svær at måle og værdiansætte. Ser du et paradoks i forhold til, at marketingchefernes største udfordring fortsat er at påvise effekten af deres marketingindsats? Ja, det er det. Og jo mere marketing er isoleret som en selvstændig supporterende disciplin, jo sværere er det også. Jo mere marketing er integreret som en del af resten af forretningen (f.eks. ikke kun ansvarlig for kommunikation, men derimod har et kommercielt ansvar), jo nemmere er det. Skal marketingcheferne blive bedre til at kigge i et regneark? Hvis ikke de selv kan, så er det vigtigt at de har andre omkring sig, der kan. Det er længe siden, marketing ikke handlede om tal. Alle investorer vil gerne sikre sig, at deres penge bliver brugt så effektivt som muligt, så selvfølgelig skal marketing kunne dokumentere effekt af deres spend. Marketingcheferne mener, at salg bruger for meget tid på eksisterende kunder frem for leads genereret af marketing eller salg til nye kunder. Hvorfor denne forskel i prioriteringen? Det lyder også mærkeligt i mine ører. Både salg og marketing burde være interesseret i at opnå de samme overordnede kommercielle mål oftest målt i omsætning. Hvem har fat i den lange ende? Ingen. Hvis ikke marketing og salg arbejder sammen, så taber forretningen som helhed. Hvad skal der til for, at Marketing og Salg får 100% fodslag i deres indsatser? 100 % samme kommercielle mål. Det er så forskellige taktiske og operationelle indsatser der når dem, men målene kan kun være de samme. Bør marketing tage større ejerskab over kunderne? Måske i form af en decideret kundestrategi, som marketing får forankret i organisationen? Hvis marketing har kompetencen, så ja. Men det kræver at det angribes med en forretningstilgang, og ikke en kommunikationstilgang. Hvad vil være dit absolut vigtigste råd til de marketingansvarlige, hvis de vil lykkes optimalt i de næste 12 måneder? I skal ændre mindset. I er ikke en kommunikationsdisciplin, I er en forretningsenhed. 14

10 Sørg for, at Salg og Marketing har sammenfaldende mål Bjørn Cronquist Salgsdirektør, Boxer Hvorfor tror du, at der er kommet flere marketingchefer i direktionerne? Hvad skal marketingchefer udenfor direktionen gøre for at få komme ind og få mere indflydelse? Hvad skal direktionskandidaterne blive bedre til? Bør vi stille højere krav til marketingcheferne om, at de skal arbejde ud fra en fastlagt ROMI-model? Bør marketingcheferne i højere grad blive bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? Og kan det eventuelt lette vejen til en plads i direktionen? Med adgangen til nye kommunikationskanaler, f.eks. sociale medier, har vi været igennem et våbenkapløb, hvor man som virksomhed føler sig tvunget til at råbe højere og højere for at trænge igennem til dem, der gerne skulle modtage éns budskab. Det stiller øgede krav til metode og indhold i kommunikationen, så derfor er det en naturlig udvikling, at marketingcheferne er rykket nærmere topledelsen. Det er i min optik helt oplagt, at marketingchefen får den berømte gulerod i form af en bonusordning, når indsatsen giver dokumenterede resultater. Det gør det i øvrigt også nemmere for en succesfuld marketingchef at sikre sig en plads på direktionsgangen, når der foreligger indiskutabelt gode resultater. deres arbejde og virksomhedens resultater. Og vi kan stille krav om, at marketingcheferne bidrager til strategidiskussionen som kompetente partnere i direktionen. Hvorfor ser marketing det som deres vigtigste opgave at styrke virksomhedens brand(s),? Hvorfor har rent imageskabende kommunikation mon afgørende betydning for den samlede marketingindsats? Ser du et paradoks i forhold til, at marketingchefernes største udfordring fortsat er at påvise effekten af deres marketingindsats? Effektmåling er ikke just adelsmærket for traditionel branding? Skal marketingcheferne blive bedre til at kigge i et regneark? Som ansvarlig for en salgsafdeling kan jeg sagtens genkende udfordringerne, der ligger i, at Marketing bliver bedt om at dokumentere effekten af image- eller brandkommunikation. Fra min side af bordet kan jeg måske nogle gange få oplevelsen af, at det betragtes som lidt finere, eller i hvert fald mere interessant marketingarbejde, end når der skal produceres KØB NU! kampagner. I min verden skal der ikke bare være en symbiose mellem Salg og Marketing, men også en balance mellem den kort- og langsigtede kommunikation. Som salgsdirektør synes jeg, at det er meget spændende, når vi får målinger af vores kendskabsgrader osv. Og jeg kan kun sige, at jeg i hvert fald selv er meget bevidst om, at marketing har en stor del af æren for, at vores kunder kommer ind i toppen af salgstragten. Den bevidsthed har jeg, fordi vores marketingafdeling er god til at dokumentere, hvad markedet synes om os. Marketingcheferne mener, at salg bruger for meget tid på eksisterende kunder frem for leads genereret af marketing eller salg til nye kunder. Hvorfor denne forskel i prioriteringen? Hvem har fat i den lange ende? Hvad skal der til for, at Marketing og Salg får 100% fodslag i deres indsatser? I salgsafdelingen har vi i høj grad fokus på at rekruttere nye kunder. Vi er en virksomhed baseret på salg af abonnementer, og vi bruger derfor en stor del af marketingkrudtet på at kommunikere til egne kunder. Så i vores tilfælde er problematikken vel nærmest med omvendt fortegn. Man kan sige, at Marketing generelt har fat i den lange ende, fordi de sidder på pengekassen. Løsningen på eventuelle konflikter er efter min opfattelse ret simpel og i tråd med det tidligere spørgsmål om bonusordninger: Sørg for, at Salg og Marketing har sammenfaldende mål, gerne med disse mål koblet til de respektive bonusaftaler. Bør marketing tage større ejerskab over kunderne? Måske i form af en decideret kundestrategi, som marketing får forankret i organisationen? Det korte svar må være et utvetydigt JA. Der er naturligvis forskel fra branche til branche på, hvordan eksisterende kunder ønsker at kommunikere med virksomheden. Men det er meget vigtigt, at der er en konsistent oplevelse af virksomheden gennem hele kundens livscyklus. Vi vil vel alle gerne give kunderne en oplevelse af, at der er overensstemmelse mellem, hvad kunden forventer sig af relationen med virksomheden, og hvad der rent faktisk bliver oplevet. Jeg synes, at Marketing er det naturlige sted at styre denne rejse fra. Hvad vil være dit absolut vigtigste råd til de marketingansvarlige, hvis de vil lykkes optimalt i de næste 12 måneder? Sørg for, at Salg ikke bare er informeret om, hvad I planlægger, men også har købt ind på planer og aktiviteter. De må meget gerne være udarbejdet i samarbejde og under hensyntagen til de fælles mål

11 14 9. Hvad oplever du, at salgsafdelingen primært bruger sin tid på? (Vælg maks 3) Hvad mener du, at salgsafdelingen primært burde bruge sin tid på? (Vælg maks. 3) Hvad oplever du, at salgsafdelingen primært bruger sin tid på? Hvad mener du, at salgsafdelingen primært burde bruge sin tid på? Marketing og salg er nogenlunde enige om målene - men ikke om midlerne Opfølgning på leads genereret af marketing Egen leadgenerering/canvas Salg til eksisterende kunder Salg til nye kunder Opbygning og pleje af relationer Man kunne kalde det en sørgmunter scene fra et lidt slidt ægteskab. Med to parter der grundlæggende vil det fælles bedste med hinanden, men alligevel har hver deres kæpheste og meninger om, hvor skabet skal stå. Vi taler om marketing vs. salg og om hvordan tiden og ressourcerne skal bruges bedst: På leads og nye kunder eller salg til eksisterende kunder? CMO ERE: SALG BURDE BRUGE MERE TID PÅ NYE KUNDER Marketingcheferne mener tilsyneladende ikke, at salgsafdelingen bruger tilstrækkelig tid på leads og salg til nye kunder. Således svarer kun 13 %, at salgsafdelingen primært bruger sin tid på at følge op på leads, der er genereret af marketing. Mens mere end 3 gange så mange, 41 %, mener, at salgsafdelingen primært burde bruge sin tid på netop (9) at følge op på nye leads og salg til nye kunder. En nærliggende forklaring ligger nok i de forskellige succesparametre og målepunkter, der traditionelt adskiller marketing og salg. Hvor marketing ofte fokuserer på at udbrede kendskab og få nye kunder i tale, så har salg et klart og direkte ønske om salg uanset om det sker til nye eller gamle kunder. Og alt andet lige er det typisk lettere at sælge til eksisterende end nye kunder. MARKETING BLIVER IKKE BELØNNET FOR ARBEJDET MED KUNDELOYALITET I CMO Index undersøger vi blandt andet også, hvor kundeloyalitet er henne i CMO ernes verden (se mere side 22). Kundeloyalitet bliver et stadigt vigtigere mål for marketingcheferne det er evident. Til gengæld kniber det med at gøre kundeloyaliteten til et belønningsparameter. 88 % svarer således, at de ikke bliver honoreret på basis af udviklingen i kundeloyalitet (en spids færre end sidste år, hvor tallet var 91 %) (13). Altså: CMO erne vil gerne prioritere relationerne til de eksisterende kunder, men der er ikke det store incitament til at gøre det. Måske er det også en forklaring på de forskellige fokusområder hos Marketing og Salg? Flere tal understøtter hypotesen om, at Marketing og Salg ser forskelligt på den rette prioritering af tid på henholdsvis nye og eksisterende kunder. For eksempel mener 79 % af marketingcheferne, at salg primært bruger deres tid på salg til eksisterende kunder. Mens kun 66 % mener, at salg primært burde bruge tiden på eksisterende kunder. Samme positioner gør sig gældende i spørgsmål om Salg til nye kunder, Opbygning og pleje af relationer og Servicering af eksisterende kunder. (9) FÆLLES OVERORDNEDE MÅL Men hvordan er den ægteskabelige status så, summa summarum? På trods af de forskellige meninger om, hvordan indsatserne skal prioriteres, så mener de fleste, at Marketing og Salg løber i nogenlunde samme retning: 85 % svarer, at Marketing og Salg løber i samme retning i forhold til virksomhedens overordnede mål og strategi. (10) Så mon ikke vi når i fælles mål? Servicering af eksisterende kunder Ved ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 10. Løber marketing og salg i samme retning i forhold til virksomhedens overordnede mål og strategi? Ja Nej 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Heldigvis svarer et overvældende flertal (85 %), at marketing og salg løber i samme retning i forhold til virksomhedens overordnede mål og strategi. Det manglede da også bare, kan man sige

12 Der er luget ud i den traditionelle CMO-skole Klaus Markholt-Hansen Partner, Holm Marcher & Co. Hvorfor tror du, at der er kommet flere marketingchefer i direktionerne? Hvad skal marketingchefer udenfor direktionen gøre for at få komme ind og få mere indflydelse? Hvad skal direktionskandidaterne blive bedre til? Marketingchefer og deres afdelinger har gennemgået en brydningstid, hvor der er luget ud i den traditionelle CMO-skole, hvor man kunne brande og mediespende sig ud af alle udfordringer. Sat på spidsen er den klassiske marketingchef, der havde sin storhedstid for 7 år siden, mere eller mindre sat for døren i dag. Krisen har medført, at der nu bliver stillet stigende krav til CMO-niveauet i form af bl.a. proaktiv styring og udvikling af mulighederne inden for digitalisering og Big Data (herunder målgruppe- og adfærdsforståelse og segmenteringsmuligheder), Time-to-market, ROI- og KPI-styring samt afrapportering på alle indsatser. Derved har de også bevist marketingdisciplinens selvfølgelige plads på landets direktionsgange! Hvorfor ser marketing det som deres vigtigste opgave at styrke virksomhedens brand(s),? Hvorfor har rent imageskabende kommunikation mon afgørende betydning for den samlede marketingindsats? Ser du et paradoks i forhold til, at marketingchefernes største udfordring fortsat er at påvise effekten af deres marketingindsats? Effektmåling er ikke just adelsmærket for traditionel branding? Skal marketingcheferne blive bedre til at kigge i et regneark? Det er selvfølgelig væsentligt, at man i et hurtigere, mere omskifteligt og konkurrencepræget marked er ekstremt bevidst om at styrke og proaktivt arbejde med både de fysiske og emotionelle parametre, der omgiver ens brand. Branding i en bredere definition er netop den samlede mængde af interaktioner, man som forbruger ser og oplever virksomheden. En styrkelse af brandet er et naturligt sted at starte og prioritere for alle marketingchefer. Så er der spørgsmålet om den rent imageskabende kommunikation, og om den er afgørende for den samlede marketingindsats. Svaret indikerer en potentiel overrepræsentation af den gamle marketing skole i CMO undersøgelsen. At arbejde proaktivt med ens brand burde være topprioritet for alle marketingchefer. Men anno 20 er dette ikke ensbetydende med, at den rent imageskabende kommunikation har afgørende betydning for den samlede marketingindsats. Marketingcheferne mener, at salg bruger for meget tid på eksisterende kunder frem for leads genereret af marketing eller salg til nye kunder. Hvorfor denne forskel i prioriteringen? Hvem har fat i den lange ende? Hvad skal der til for, at Marketing og Salg får 100% fodslag i deres indsatser? Det er væsentligt, at Salg og Marketing finder fælles fodslag omkring fokus på både kunde-pipelinen og den rette bearbejdning af eksisterende kunder. På den ene side ligger forskellen mellem Salg og Marketings prioritering i, at nye leads / kunder typisk og per enhed i kroner og øre er et dyrere salg end den indsats, man skal lægge overfor eksisterende kunder. Salgsafdelingen vil derfor, i en sikkert ressourceknap hverdag, fokusere på salgsorienterede bonusser på de sikre og eksisterende kundesegmenter. På den anden side har marketingafdelinger historisk haft fokus på at skaffe nye kundesegmenter i en indledende marketingindsats, da det bl.a. har været her, at marketingafdelingerne har haft kompetencerne. Der er ingen af de to afdelinger, der med et singleminded fokus har fat i den lange ende. Tværtimod misser man en værdifuld holistisk og samlende forståelse for kunders cykliske interaktioner med en virksomhed og brand. Bør marketing tage større ejerskab over kunderne? Måske i form af en decideret kundestrategi, som marketing får forankret i organisationen? Hvis ikke under marketingparaplyen, hvor ellers i en virksomhed burde man have alle forudsætninger og kundedata for at sætte sig på dette område? Man skal forstå, at Big Data er et buzz word i disse dage. Noget andet er at have kompetencerne til at trække relevante Big Insights ud af disse data sæt, som man proaktivt kan optimere sine kundeindsatser efter. En tendens er, at man opretter deciderede Customer Experience Management positioner for at forstå, eje og udvikle den rigtige marketing- og kommunikationsstrategi. Målrettet og langt hen ad vejen individualiseret og personificeret i alle kundeinteraktioner. Kan marketingchefen sætte sig på en udefra-og-ind agenda og få netop det mindset forankret i virksomheden, er det den direkte vej til direktionsgangene Hvad vil være dit absolut vigtigste råd til de marketingansvarlige, hvis de vil lykkes optimalt i de næste 12 måneder? De marketingchefer og marketingafdelinger, der performer bedst, er dem som både forstår ens egen utilstrækkelighed, men som også netop er kompromisløse i forhold til at alliere sig selv med kompetencer, der kan bringe ens afdeling og brand hele vejen. Udadtil vil mit vigtigste råd være at forstå og udnytte de nye (digitale) muligheder for at tænke udefra-og-ind med forbrugernes holdninger og adfærd i real-time som omdrejningspunkt. Som marketingperson må man dog aldrig glemme intuition og kreativitet som væsentlige drivere for at lykkes bedre og mere succesfuldt. Som Henry Ford engang sagde: Hvis jeg havde spurgt mine kunder, hvad de ville have, havde de sagt en hurtigere hest 20 21

13 Har Marketing fokus på kunderne? CMO erne bliver i hvert fald ikke honoreret for kundeloyalitet Det er efterhånden velkendt, at der er stigende krav til CMO erne om at kunne dokumentere værdien af deres indsatser. Ikke mindst hvis de vil finde vej til en plads i direktionen. Blandt andet derfor er udviklingen i kundeloyalitet et centralt måleparameter, og det er lettere at sætte tal på end fx branding. Høj kundeloyalitet giver alt andet lige bedre muligheder for samlet set at opnå høje salgstal. Til gengæld er der fortsat plads til forbedringer, når det gælder de systemer, der skal støtte op om arbejdet med kundeorientering: Mere end halvdelen (51 %) svarer, at manglende/dårlig udnyttelse af understøttende systemer er den største interne barriere i forhold til arbejdet med kundeorientering. (11) KOMPETENCER MANGLER OGSÅ EN DEL STEDER Meget tyder også på, at en del marketingafdelinger heller ikke føler sig kompetencemæssigt klædt på til at arbejde systematisk med kundeorientering. 33 % svarer, at manglende viden/kompetencer er en barriere i arbejdet med kundeorientering. (11) Så man kan sige, at arbejdet med kundeorientering er en klar udfordring for marketing: Mange CMO ere føler ikke, at hverken værktøjerne eller kompetencerne er til stede i tilstrækkeligt omfang, hvilket står i modsætning til, at arbejdet med kundeorientering faktisk er ganske vigtigt: Mere end halvdelen (51 %) svarer, at øget kundetilfredshed/kundeloyalitet er blandt de 3 vigtigste marketingmæssige mål inden for de næste 12 måneder. (6) At styrke virksomhedens brand(s) topper i øvrigt listen med 63 %. SKAL MARKETING GÅ FORREST I UDVIK- LINGEN AF EN KUNDESTRATEGI? Hvis det er et mål at øge kundeloyaliteten, så skal Marketing måske være fortaler for en kundestrategi, som skal forankres i virksomheden? Kun 23 % svarer, at deres virksomhed har en nedskrevet og internt kommunikeret kundestrategi. (12) Her er måske en oplagt bane at spille på for CMO ere? Et skridt på vejen kunne være honorering på baggrund af udviklingen af kundeloyalitet. 88 % svarer, at de ikke bliver honoreret på baggrund af udviklingen af kundeloyalitet, hvilket er en smule færre end det tilsvarende tal for 2014, hvor tallet var 91 %. (13) Med de optimistiske briller på kan man måske sige, at det trods alt går den rigtige vej. Høj kundeloyalitet giver alt andet lige bedre muligheder for samlet set at opnå høje salgstal 11. Hvem eller hvad er jeres største interne barriere i forhold til kundeorientering? Manglende/dårlig udnyttelse af understøttende systemer Manglende viden/kompetencer Intern modstand mod forandringer Ledelsen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Mere end halvdelen (51 %) svarer, at manglende/dårlig udnyttelse af understøttende systemer er den største interne barriere i forhold til arbejdet med kundeorientering. 12. Hvilke værktøjer bruger I allerede i dag? Periodiske kundetilfredshedsanalyser Loyalitetsmålinger (Net Promoter Score mv.) Bedre udnyttelse af CRM system Medarbejdertræning i kundeorientering En nedskrevet og internt kommunikeret kundestrategi Optegning af kunderejsen (Customer Journey Mapping) Dialog program Servicedesign i alle kundens kontaktpunkter Kontaktpunktsmålinger 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Med 53 % topper Periodiske kundetilfredshedsanalyser listen over, hvilke værktøjer CMO erne allerede bruger i dag. 6. Hvad er dine 3 vigtigste marketingmæssige mål inden for de næste 12 måneder? 13. Bliver du honoreret på basis af udviklingen af kundeloyalitet? Styrke vores brand(s) Øge kundetilfredsheden/kundeloyaliteten Anvende nye kanaler vi ikke før har brugt i markedsføringen Dokumentere markedsførings effekt (ROMI) Introducere nye produkter Øge kendskabsgraden til vores virksomhed Entrere på nye markeder Reducere marketingomkostningerne Ja Nej 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% At øge kundetilfredsheden/kundeloyaliteten er det næst vigtigste marketingmæssige mål inden for de næste 12 måneder. Mere end halvdelen (51 %) svarer, at det er blandt de 3 vigtigste mål. Et meget stort flertal (88 %) af CMO erne bliver ikke honoreret på basis af udviklingen af kundeloyalitet. Kun en lille smule færre end sidste år (91 %)

14 Marketingchefer skal have fokus på bolden ikke på marketing Mads Friis Sales & Marketing Director, McDonalds Hvorfor tror du, at der er kommet flere marketingchefer i direktionerne? Hvad skal marketingchefer udenfor direktionen gøre for at få komme ind og få mere indflydelse? Hvad skal direktionskandidaterne blive bedre til? Marketingchefer skal have fokus på bolden ikke på marketing. Mange har fokus på sig selv og deres egen marketing verden men de skal hellere komme tættere på virkeligheden. Og den handler om to ting: Penge (toplinje, bundlinje, omsætningshastighed m.v.) og Forbrugerne : Hvordan ser dine kunders dag ud? Hvad er deres udfordringer? Hvordan kan vi hjælpe dem? De marketingchefer, som skaber koblingen mellem at hjælpe forbrugerne og tjene penge til virksomheden, bliver succesfulde. Bør vi stille højere krav til marketingcheferne om, at de skal arbejde ud fra en fastlagt ROMI-model? Bør marketingcheferne i højere grad blive bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? Og kan det eventuelt lette vejen til en plads i direktionen? Alt hvad vi laver i marketing, skal kunne afspejles i salget, enten direkte eller indirekte. Hvis man ikke har ROMI modeller til at understøtte det, skal man altid som minimum være eksplicit omkring sine hypoteser. I mange tilfælde vil det hjælpe væsentligt. Hvorfor ser marketing det som deres vigtigste opgave at styrke virksomhedens brand(s),? Hvorfor har rent imageskabende kommunikation mon afgørende betydning for den samlede marketingindsats? Ser du et paradoks i forhold til, at marketingchefernes største udfordring fortsat er at påvise effekten af deres marketingindsats? Effektmåling er ikke just adelsmærket for traditionel branding? Skal marketingcheferne blive bedre til at kigge i et regneark? Jeg starter hver dag med at åbne mit excelark og se på salget. Men når det er sagt, er det naturligvis vores rolle at sikre, at de brands vi overtager (når man starter i en ny stilling) kan leveres tilbage i en bedre stand, end da vi overtog dem. Det er jo selve vores eksistensgrundlag. Jeg mener, at man må arbejde med to parallelle spor: Et taktisk og et strategisk. Det taktiske spor handler om at få forbrugerne til at prøve produktet og købe det. Det strategiske spor handler om at skabe emotionelle relationer mellem forbrugerne og dit brand. De dygtige marketingchefer er i stand til at koble det taktiske og strategiske spor sammen. Marketingcheferne mener, at salg bruger for meget tid på eksisterende kunder frem for leads genereret af marketing eller salg til nye kunder. Hvorfor denne forskel i prioriteringen? Hvem har fat i den lange ende? Hvad skal der til for, at Marketing og Salg får 100% fodslag i deres indsatser? Der er stor forskel fra branche til branche og på, hvordan man definerer eksisterende kunder. Er det, hvis de har prøvet brandet én gang i deres liv, inden for det sidste år, eller inden for den sidste måned? Når man har terminologien på plads og ser, at der er behov for både og, så er det væsentlige, at man er eksplicit omkring formålet med de enkelte programmer og konsekvensen ved at gøre det eller ikke at gøre det. Det er lidt nørdet og kræver et excel ark men det er det eneste rigtige. Bør marketing tage større ejerskab over kunderne? Måske i form af en decideret kundestrategi, som marketing får forankret i organisationen? Ja - helt sikkert. Vi skal kende forbrugernes behov bedst. Hvis vi ikke gør det, er der et eller andet helt galt. Derefter skal marketing være eksplicit om formålet med de enkelte aktiviteter, der sættes i søen, og hvordan det påvirker de enkelte dele i værdikæden både positivt og negativt. Og det er vigtigt at være ærlig. Det dur ikke at glemme at fortælle om de negative ting.. Hvad vil være dit absolut vigtigste råd til de marketingansvarlige, hvis de vil lykkes optimalt i de næste 12 måneder? Påtag dig ansvaret for hele virksomheden og forklar fordele og ulemper ved de enkelte tiltag, du sætter i søen. Tag udgangspunkt i forbrugeren og vis, hvordan det kaster ekstra afkast af sig til virksomheden. Det er måske banalt, men meget vigtigt, at man tager udgangspunkt i forbrugerne. Min erfaring siger, at det ikke altid er tilfældet. Langt de fleste marketeers tager udgangspunkt i interne vindretninger, og derfor går det galt. Kig udad og vær tæt på forbrugerne, for det er det, du skal kunne bedre end nogen anden. Vær sikker på, at der er en rød tråd i alt, hvad du gør på den måde bliver det også meget lettere at tage det uformelle lederskab. Og du vil mærke, at man har lyst til at følge dig, fordi du nu giver mening. For det er jo i sidste ende det, som det hele handler om. Det skal give mening, det vi laver

15 Om CMO Index Bag om CMO Index FORMÅL CMO Index Chief Marketing Officer Index er en ud af en række funktionschefundersøgelser, som årligt gennemføres af Loyalty Group. Formalet med undersøgelsen er at afdække tendenser og fokusområder i de danske marketingafdelinger. Resultaterne giver et billede af, hvilke indsatsområder der er på de marketingansvarliges agenda lige nu og hvilke målsætninger, marketingafdelingerne har for det kommende år. Dataindsamlingen til CMO Index blev afsluttet februar 20 i samarbejde med partnerne Responsive, IBM Danmark og Copenhagen Business School. METODE Data blev indsamlet via et webbaseret spørgeskema, og respondenterne blev inviteret til at deltage i undersøgelsen via og direct mail. Partnerne bag undersøgelsen inviterede tillige relevante emner fra deres databaser og netværk til at deltage i undersøgelsen, som blev udvalgt ud fra kriterierne jobfunktion og personalemæssigt ansvar. Der var desuden link til undersøgelsen på relevante hjemmesider. Tatarklubben og Netværk Danmark var ligeledes behjælpelige med at invitere deres respektive medlemmer til undersøgelsen. Selve besvarelsen af spørgeskemaet tog gennemsnitligt 20 minutter. RESPONDENTER Undersøgelsen omfattede marketingansvarlige og i alt har 110 respondenter deltaget i undersøgelsen. Respondenterne repræsenterer et bredt udsnit af brancher og virksomhedsstørrelser. Respondenterne blev identificeret ved følgende demografiske spørgsmål: Antal medarbejdere Branche Afsætningsmarkeder Årligt marketingbudget Køn SPØRGERAMME Undersøgelsens 89 spørgsmål belyser følgende områder: Marketingafdelingernes nuværende indsatsområder Marketingafdelingernes anvendelse af budget Realiserede resultater og marketingeffekt Fokus for marketingindsatsen fremadrettet Kompetencer i marketingafdelingerne Anvendelse af marketingunderstøttende it-systemer Anvendelse af kundeloyalitet som styringsværktøj Marketingafdelingernes arbejde med sociale medier Marketingchefernes syn på indflydelse i organisationen For nærmere information om undersøgelsen kontakt Loyalty Group på eller info@loyaltygroup.dk Ansvarlig LOYALTY GROUP Loyalty Group er initiativtager til og ansvarlig for CMO Index-undersøgelsen i lighed med de øvrige funktionschefundersøgelser under et kaldet CXO Index, som første gang blev gennemført i Loyalty Group hjælper virksomheder med at styrke relationen til deres kunder og øge indtjeningen gennem et styrket fokus på kundeloyalitet. Vi har siden 1992 implementeret over 500 projekter i mere end 45 lande på grundlag af målrettet analyse, rådgivning og uddannelse. Vores erfaring dækker bredt i forskellige brancher og indenfor både B2C, B2B og B2G. Vi tænker og arbejder på tværs af afdelinger, processer og funktionsområder for at optimere kundeorienteringen hos vores kunder. Derfor løser vi naturligt opgaver i samarbejde med partnere indenfor områder som marketing, salg, analyse, it og uddannelse. Læs mere om, hvordan vi skaber værdi for vores kunder på Partnere IBM DANMARK IBM står bag visionen om at skabe en mere intelligent verden A Smarter Planet gennem innovativ teknologi. IBM har bl.a. fokus på at udvikle løsninger til målrettet og personlig markedsføring lige fra website til mobil og sociale medier, til call center og fysisk butik. Smarter Commerce kombinerer teknologier og kommunikationskanaler, som giver indsigt i kundernes forbrugsmønstre og forbedrer kundernes shoppingoplevelser betydeligt. Med sine ca danske medarbejdere og flere hundrede teknologiske og forretningsmæssige samarbejdspartnere i Danmark hjælper IBM danske virksomheder med at opnå en effektiv og innovativ ITdrift. IBM s kunder spænder lige fra store selskaber til mindre og mellemstore virksomheder, samt organisationer i både den offentlige og den private sektor. CBS Som erhvervsuniversitet fokuserer CBS på virksomheden og kombinerer de klassiske erhvervsøkonomiske discipliner (fx marketing og finansiering) med fx jura, filosofi, psykologi, politologi samt sprog og kultur. Med ca studerende fra bachelor- til MBA-niveau, ca. 550 fastansatte forskere og ca. 900 administrative medarbejdere er CBS blandt de største business schools i Europa. RESPONSIVE Responsive er et bureau med et strategisk og resultatorienteret fokus. Vi udvikler og driver effektive kundeprogrammer, der bygger på en stærk kombination af dataindsigt, kommunikation og automatisering. Vi hjælper virksomheder med at realisere den fulde værdi af deres kundeportefølje. Med afsæt i databaserede indsigter om segmenter og kundeadfærd, udvikling af involverende kundepåvirkninger og automatisering af udsendelser i fx mailsystemer opnår vi helt enkelt gladere og bedre kunder og det kan aflæses af virksomhedernes bundlinje. I 2012 blev Responsive for anden gang valgt som bedt til at skabe resultater af 467 annoncører med et samlet reklamebudget på 13,7 mia. kr

16 Det samlede overblik På de følgende sider finder du alle de grafer der refereres til i rapporten 29

17 1. Er marketing repræsenteret i direktionen? 3. Hvad er efter din mening de 3 største udfordringer for marketingafdelingen? Nej, det vil ingen betydning have Påvisning/måling af effekten af marketingaktiviteterne Integrering af nye medier/online i de nuværende marketingaktiviteter Krav om øget effektivitet i marketingafdelingen At skabe større indflydelse internt i organisationen Generering af nye leads til salgsorganisationen At skabe resultater med et reduceret budget At fastholde og tiltrække de rigtige marketingkompetencer At finde de rigtige samarbejdspartnere 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ja, men kun i beskedent omfang 4. Hvordan måles marketingfunktionen på sine resultater? (Vælg gerne flere) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 2. I hvilken grad anser du det for væsentligt at marketing i fremtiden er repræsenteret i direktionen? (svarskala 1-7) Øget trafik på vores hjemmeside/kampagne site Salgs-/omsætningsdata Kendskab til virksomheden og produkterne/ydelserne Kundetilfredshed, kundeloyalitet, NPS, customer lifetime value o.l. Antal leads genereret Antal leads der konverteres til salg CPL (cost per lead) Vi arbejder ud fra en fastlagt ROMI-model CPO (cost per order) Omkostninger pr. salg 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 5. Bliver du bonusaflønnet baseret på dokumentérbare marketingresultater? Ja Nej % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 30 31

18 6. Hvad er dine 3 vigtigste marketingmæssige mål inden for de næste 12 måneder? 9. Hvad oplever du, at salgsafdelingen primært bruger sin tid på? (Vælg maks 3) Hvad mener du, at salgsafdelingen primært burde bruge sin tid på? (Vælg maks. 3) Styrke vores brand(s) Hvad oplever du, at salgsafdelingen primært bruger sin tid på? Øge kundetilfredsheden/kundeloyaliteten Anvende nye kanaler vi ikke før har brugt i markedsføringen Dokumentere markedsførings effekt (ROMI) Introducere nye produkter Øge kendskabsgraden til vores virksomhed Entrere på nye markeder Reducere marketingomkostningerne Opfølgning på leads genereret af marketing Egen leadgenerering/canvas Hvad mener du, at salgsafdelingen primært burde bruge sin tid på? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Salg til eksisterende kunder 7. Tror du personligt på, at det er lønsomt for virksomheden at arbejde med rent imageskabende kommunikation (branding)? Salg til nye kunder Nej, ingen effekt Nej, begrænset støtte til andre aktivititeter Opbygning og pleje af relationer Ja, det er lønsomt Servicering af eksisterende kunder Ja, afgørende for den samlede marketingindsats 0% 10% 20% 30% 40% 50% 8. Føler du, at arbejdet med de sociale medier er blevet en integreret del af virksomhedens samlede marketingaktiviteter? Ved ikke 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Ja Nej, men det er det på vej til at blive 10. Løber marketing og salg i samme retning i forhold til virksomhedens overordnede mål og strategi? Nej Ja 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Nej 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 32 33

19 11. Hvem eller hvad er jeres største interne barriere i forhold til kundeorientering? Manglende/dårlig udnyttelse af understøttende systemer Manglende viden/kompetencer Intern modstand mod forandringer Ledelsen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 12. Hvilke værktøjer bruger I allerede i dag? Periodiske kundetilfredshedsanalyser Loyalitetsmålinger (Net Promoter Score mv.) Bedre udnyttelse af CRM system Medarbejdertræning i kundeorientering En nedskrevet og internt kommunikeret kundestrategi Optegning af kunderejsen (Customer Journey Mapping) Dialog program Servicedesign i alle kundens kontaktpunkter Kontaktpunktsmålinger 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 13. Bliver du honoreret på basis af udviklingen af kundeloyalitet? Ja Nej 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 34 35