Forandringer på arbejdspladsen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Forandringer på arbejdspladsen"

Transkript

1 Styrk de menneskelige ressourcer Skab overskud Forandringer på arbejdspladsen

2 Indhold Forandringer på arbejdspladsen 3 Brug værktøjet 3 Overblik 4 Hvorfor forandringsledelse? 4 Ny definition af tryghed 4 Lederens udfordring 5 Metoder 6 Inddragelse af medarbejdere 6 Metode: Den påskønnende løsningsmetode 7 Positivt fokus 7 1. Find ind til det, der giver liv 8 2. Påskøn dine medarbejderes indsats 8 3. Fokuser på det, der går godt 9 4. Lav en handlingsplan oversæt idealerne til handling 9 Metode: 360 graders evaluering 10 Ledelsesværktøj til personaleevaluering og præstationsforbedringer 10 Et alsidigt værktøj graders Evaluering i praksis 12 Fase 1 Afklaring af formål 12 Fase 2 Workshop 1 14 Fase 3 Dataindsamling og -behandling 14 Fase 4 Workshop 2 Feedback 16 Fase 5 Opfølgningsdag 17 Inspiration til kvalitativ spørgeramme 18 Eksempler på interne kompetencer 20 Hvem bør deltage 20 Professionelle systemer 21 Værktøjer til handling Nye krav og udfordringer er dagens orden på danske arbejdspladser. På godt og ondt. I en travl hverdag kan det sætte arbejdsmiljøet under pres. Dette hæfte er en del af en serie procesværktøjer, Branchearbejdsmiljørådet Finans / Offentlig Kontor & Administration har udgivet. Formålet er at sætte fokus på, hvordan arbejdspladserne kan styrke de menneskelige ressourcer på arbejdspladserne. Værktøjerne er udformet som redskaber til ledelsesniveauet på arbejdspladserne. Men de kan også bruges som inspiration til dialog i samarbejdsudvalget og sikkerhedsorganisationen på arbejdspladsen. Serien behandler seks temaer, de fleste arbejdspladser på et tidspunkt skal evne at tackle: Forandringer på arbejdspladsen Manglende indflydelse Den vanskelige samtale Fravær og personalegennemtræk For stort arbejdspres Konflikthåndtering Hvis du vil vide mere 23

3 Forandringer på arbejdspladsen Brug værktøjet Dette værktøj kan hjælpe dig med at: gøre en omstillingssituation til et fælles anliggende, som involverer alle på din arbejdsplads sikre, at de nødvendige ændringer bliver gennemført under hensigtsmæssige og strukturerede rammer forberede medarbejderne på nye krav, der stilles til dem sikre medarbejderne en følelse af tryghed, engagement og indflydelse, hvorved frustrationer, usikkerhed og mistrivsel kan reduceres og undgås Inspiration til ledelse under forandring Procesværktøjet er ikke en udtømmende kogebog, men giver nogle forklaringer og idéer til inspiration og handlemuligheder, som lederen selv må tilpasse situationen. Procesværktøjet giver først et overblik over, hvorfor forandringer er nødvendige, og hvad de gør ved mennesker. Dernæst præsenteres en række råd til, hvordan lederen kan håndtere forandringer, så han eller hun får medarbejderne med sig, og ingen så vidt muligt bliver ofre. Forandringer på arbejdspladsen 3

4 Overblik Hvorfor forandringsledelse? Ny definition af tryghed Behovet for forandringsledelse udspringer af, at forandringstakten og omstillingskravene er stærkt stigende i vores samfund. Forhold som ændringer i marked og teknologi og samfundsmæssige krav presser de fleste organisationer til forandring. Besparelser, ansættelsesstop, øget arbejdsbyrde, fusioner, krav om omorganisering, nye ledere og medarbejdere m.m. er blot nogle eksempler på, hvad en forandring kan indebære. I mange tilfælde opfattes forandring som en trussel mod det trygge. Man ved, hvad man har, men ikke hvad man får. Tryghed og sikkerhed er i mange medarbejderes optik centrale elementer i et godt arbejdsmiljø. En forandring behøver ikke være ekstern givet eller påtvungen, men kan også komme indefra i forsøget på at gøre organisationen parat til omstilling. Det er således en leders opgave at vænne sin arbejdsplads til forandringer ved løbende at tage initiativer, der gør medarbejderne mere fleksible og robuste. Der er behov for at omdefinere begrebet tryghed. Mange år i rollen som lønmodtager og gammeldags ledelse har hensat nogle medarbejdere i en mental tilstand, der minder om den tryghed, et barn skal føle: Der bliver sørget for dem på arbejdspladsen, de får at vide, hvad de skal og får veldefinerede arbejdsopgaver. De skal ikke bekymre sig om, hvad der sker i omverdenen, og hvad der kunne true arbejdspladsen. Er der problemer, er det ledelsens opgave at tage sig af dem. Men denne form for tryghed er direkte farlig for voksne. Det nye tryghedsbegreb handler om at være med i beslutningerne, at være velinformeret, at have forestillinger om, hvad der er i vente, og hvad det værste, der kan ske, er, så man kan tage bestik af det. Det gælder også om at udvikle sin kompetence løbende, så man dels er uundværlig på sin arbejdsplads og dels kan få arbejde et andet sted. Dette værktøj kan hjælpe dig med at bygge bro mellem den ventede omstilling og tryghedsfølelsen blandt dine medarbejdere. At fremme følelsen af tryghed blandt medarbejderne sikrer, at forandringen kan modtages med velvilje og måske endda som en positiv udfordring. Forandring Ledelse Tryghed og velvære 4 Forandringer på arbejdspladsen

5 Lederens udfordring Lederens store udfordring i dag er at hjælpe medarbejderne til selv at følge med i udviklingen, opdage behovet for forandring, indse hvilke indsatser, der er nødvendige, og bidrage til at udforme forandringsprocessen. Lederen skal være klar over, at nogle af hans medarbejdere risikerer at blive ofre i forandringsprocessen: Nogle bliver måske afskediget, nogle forflyttet, nogle får andre opgaver. Offer-rollen er uværdig. Og det er dårlig ledelse, hvis nogen af ens medarbejdere bliver ofre. Det er lederens opgave at give dem handlemuligheder i alle situationer. I nogle tilfælde ved ledere mere end medarbejderne. Denne viden skal de ikke holde for sig selv, men dele ud af så medarbejderne kan tænke med. Hvis lederne ikke ved, hvad der foregår, bør de delagtiggøre deres medarbejdere i, hvad de tror igen for at sætte tanker i gang og give medarbejderne nogle handlemuligheder. Det kan godt være, at der er forretningshemmeligheder (f.eks. om forestående salg af virksomheden, om fusion, besparelser, nedlæggelse etc.), men det bør ikke forhindre, at man på interne møder på afdelings- og kontorniveau åbent kan drøfte forskellige scenarier. Man kan som leder godt sige: ja, jeg ved ikke noget, men jeg tror, der er tre muligheder: Den mest sandsynlige er efter min mening, men det kan også være, at etc. Her er det undvigende adfærd at sige sådan noget som det er et politisk spørgsmål, det må jeg ikke udtale mig om, ingen kommentarer, jeg kan kun henholde mig til den udmelding, der er kommet fra den øveste ledelse, etc. Råd til lederen i en omstillingssituation For lederen gælder følgende generelle råd i en omstillingssituation: Inddrag dine medarbejdere og lyt til deres bekymringer. Undgå envejskommunikation (dvs. at det bare er dig, der informerer ) Vær opmærksom på dine medarbejderes signaler og besvar deres spørgsmål, så de ikke efterlades i tvivl om, hvad forandringen kan betyde for dem og deres situation Undgå at udskyde begrundelserne for, hvorfor omstillingen er nødvendig. Vær ærlig over for medarbejderne med hensyn til, hvad forandringen bunder i Vær ansvarsbevidst og undgå at skyde ansvaret væk ved at udtale det er ikke mig, der har fundet på det eller det er et politisk spørgsmål. At skyde ansvaret væk forstærker usikkerheden blandt medarbejderne Find stærke fortalere for omstillingen, der kan hjælpe dig med at få ændringerne igennem Undgå dækningsløse tryghedsaftaler. Det er vigtigt, at du taler åbent om såvel positive som negative konsekvenser af ændringerne. Der er ingen grund til at skjule mulige udfald, men derimod giver bevidstheden om mulige negative konsekvenser medarbejderne mulighed for at forberede sig mentalt. Pludselige negative konsekvenser kan føre til mistillid og oprør blandt medarbejderne Hvis der er behov for personalereduktion, er der ingen grund til at gemme denne nyhed til sidste øjeblik. Sig det, som det er. Men det er vigtigt, at principperne herfor bliver drøftet, så du sikrer dig, at medarbejderne har mulighed for at forberede sig på ændringerne Forandringer på arbejdspladsen 5

6 Metoder Inddragelse af medarbejdere Det anbefales at bruge metoder, som sikrer inddragelse af alle medarbejdere. Der vil altid være nogle medarbejdere, der helst er fri, og man kan altid indvende, at der ikke er tid til at inddrage alle pga. den daglige drift. To metoder til forandring Når vi i det efterfølgende foreslår to forskellige metoder, hænger det sammen med, at man grundlæggende kan gribe omstilling an på to måder: Fokus på styrker og muligheder (appreciative inquiry eller påskønnende løsningsmetode) Fokus på omverdenens krav (360 værktøj) I nogle situationer er det bedre at gøre det ene fremfor det andet. F.eks. hvis en arbejdsplads har følt sig meget plaget af forandringer, og mange af dens medarbejdere er begyndt at føle sig forfulgt og er kommet i forsvarsposition, så er den sidstnævnte bedre til at starte med. Ærlighed betaler sig Et succesfuldt forandringsforløb, hvor medarbejderne føler sig informeret, inddraget og fortrøstningsfulde, forudsætter, at lederen er ærlig, viser engagement og ikke er står tilbage for at synliggøre forandringens konsekvenser. Ærlighed fører til tillid, ikke blind tillid, men tillid til, at man som medarbejder får de nødvendige oplysninger for at kunne tage bestik af og være med til at forme sin fremtid. Hertil er der at sige, at alle ikke behøver at være inddraget lige meget. De procesværktøjer, der nævnes efterfølgende, kræver at kun nogle få medarbejdere (nøglemedarbejdere, ildsjæle og andre særligt ressourcefulde medarbejdere) inddrages meget, mens det store flertal høres og får lejlighed til at kommentere og foreslå forbedringer ved udvalgte lejligheder. I omstillingsprocessen gælder det altid om at skabe bred forståelse for, hvad udviklingen kræver, og nødvendigheden af en forandringsproces. Endvidere gælder det altid om at inddrage medarbejdere i udformningen af forandringsprocessen og dens gennemførelse. Information Inddragelse Kommunikation Forandring Succesfuld omstilling Engagement Ærlighed Tillid 6 Forandringer på arbejdspladsen

7 Metode: Den påskønnende løsningsmetode Positivt fokus Den påskønnende løsningsmodel ( Appreciative inquiry ) beskriver, hvordan du kan håndtere forandringssituationen gennem en positiv proces. I stedet for at stirre dig blind på problemer og barrierer, der vanskeliggør omstillingen, er det værd at fremhæve positive aspekter, der flytter organisationens fokus fra problem til løsning. Problemorienteret metode Påskønnende interview Definere problemer Opstille mål og lægge strategier Mest fokus på det, der ikke fungerer Kun udvikling, når der identificeres problemer Mindreværdskompleks Finde ind til det, der giver liv Bygge på eksisterende kvaliteter og ressourcer Fokus på det, der går godt Udvikle organisationen fra den sunde kerne, styrke, udvide og udbrede det, der går godt Styrket identitet Som leder er dine medarbejderes indtryk af forandringen styret af, hvorledes du griber situationen an. Du har således en indflydelse på, om forandringen modtages som et problem eller en positiv udfordring. Mange arbejdspladser har lidt under mange skibe i søen og en utilstrækkelig kommunikation om formålet med forandringer. Medarbejderne føler, at de mange forandringer er en kritik af deres arbejde. De er ikke længere motiverede for den problemorienterede metode (der i for sig er udmærket og bestemt ikke død). Fire principper Den påskønnende metode bygger på fire principper: 1 Find ind til det, der giver liv 2 Påskøn dine medarbejderes indsats 3 Fokuser på det, der går godt 4 Lav en handlingsplan oversæt idealerne til handling Forandringer på arbejdspladsen 7

8 Metode: Den påskønnende løsningsmetode 1. Find ind til det, der giver liv 2. Påskøn dine medarbejderes indsats Det, der giver liv i en organisation, er det, der bringer det bedste frem i folk. Det livgivende i enhver organisation er af unik karakter og kan være alt fra ideelle arbejdsformer, særlige personligheder til det at være en del af et dynamisk team. Det er vigtigt, at organisationen udvikles fra sin sunde kerne, hvorefter det sunde forstærkes og gradvis udvides. Dine medarbejdere kan svare på, hvad det er, hvis du f.eks. spørger: Hvad bringer det bedste frem i dig på vores arbejdsplads eller: Når du glæder dig til at komme på arbejde, hvad er det så for eksempel der gør dig glad? Der skabes positiv energi på en arbejdsplads, når medarbejderne føler, at deres indsats bliver værdsat. At rose medarbejderne styrker deres motivation og energi til at blive ved. Det hjælper dig også med at skabe gode relationer til dine kolleger og vil også hjælpe dig i situationer, hvor du har brug for opbakning og støtte fra medarbejderne. Generelt kan du påskønne medarbejdere f.eks. på følgende måder: Vis dem interesse. Vis dem, at du ved, hvad de laver, hvem de samarbejder med, etc. Giv dem feedback. Fortæl dem f.eks. i en udviklingssamtale, hvad du vil bede dem blive ved med ( bevar dit gode humør og dit gode forhold til kollegerne ), hvad du vil bede dem holde igen med ( dit engagement gør dig nok indimellem lidt dominerende, prøv at vente med at tage ordet, indtil andre har sagt noget ), og hvad du vil bede dem begynde på ( hidtil har du tilsyneladende ikke givet dig tid til dette, men vi har brug for dit bidrag ) Sørg for at aftale nogle deadlines og kvalitetsmål med dine medarbejdere, som på én gang er udfordrende og realistisk opnåelige, og ros dem så for at have levet op til deres løfter Hils på dem hver dag. Brug deres navne, når du hilser på dem. ( Hej, Anna! ) Hvis du er humørsvingende, så styr dig. At lade dit dårlige humør gå ud over tilfældige medarbejdere ved bryskhed, irritable reaktioner, ligegyldighed etc. er meget, meget belastende. Tænk hver dag ved arbejdets start: Hvordan kan jeg bidrage til, at mine medarbejdere glæder sig til at komme på arbejde igen i morgen? 8 Forandringer på arbejdspladsen

9 3. Fokuser på det, der går godt 4. Handlingsplan fra idealer til handling I en traditionel omstillingsproces spørger vi f.eks.: Hvordan kan vi forbedre effektiviteten? I den påskønnende løsningsmodel spørger vi ind på en anden måde: Hvornår er vi effektive?, Hvilke betingelser har vist sig at være til stede, når vi er effektive? Inddrag medarbejderne og fokuser på mulighederne i forandringssituationen. Spørg: Når vi nu alligevel skal lave om, er der også noget, der skal blive bedre. Hvad kunne det være? Sørg for, at dine medarbejdere selv får lov til at udtrykke og formulere det, som de kan se af positive aspekter. At medarbejderne er med til at definere visioner og idealer for organisationen, giver arbejdspladsen en stærk identitetsfølelse Lad medarbejderne komme med bud på hvilke kvaliteter, karakteristika og særlige træk, der bør kendetegne jeres organisation. Det kan være kvaliteter som samarbejde, loyalitet, effektivitet, kundetilfredshed osv. På den måde er dine medarbejdere selv involveret i at udvikle en organisatorisk model, der lever op til deres egne idealer. Ved hjælp af denne proces vil dine medarbejdere selv kunne definere og realisere omstillingens nødvendighed Efter at have fået idealerne på plads skal der startes en dialog på din arbejdsplads. Dialogen skal medvirke til at sætte virkeligheden op mod idealerne, så det bliver tydeligt, hvor der er behov for indsats og forandring. Er der områder, hvor eksempelvis samarbejdet fungerer særligt godt så læg sammen med dine medarbejdere en plan for, hvordan denne positive egenskab kan bredes ud i resten af organisationen. Dialogen er central for at nå frem til, hvordan dele af organisationen kan få samarbejdet til at fungere, og hvorfor andre ikke kan. Omstillingsprocessen I en omstillingsproces bør du understrege, at der er meget at bygge på (underforstået: Det, I har gjort hidtil, har ikke været forkert), og at du tror på medarbejdernes potentiale (underforstået: I kan mere og andet, end I hidtil har gjort). Spørg f.eks. medarbejderne: Hvad kan vi med rette være stolte af? Hvilke kulturtræk, kompetencer etc. skal vi bevare og have med i rygsækken, når vi begiver os ud på den nye vej? Hvad nyt står vi overfor? Hvorfor har vi gode forudsætninger for at klare det nye? Forandringer på arbejdspladsen 9

10 Metode: 360 Graders Evaluering Ledelsesværktøj til personaleevaluering og præstationsforbedringer 360 Graders Evaluering er en af flere metoder til at iværksætte forandringstiltag med udgangspunkt i krav fra organisationens interessenter. (Andre metoder er f.eks. interessentundersøgelser med opfølgning, brugertilfredshedsundersøgelser). Når du præsenteres for netop denne metode, er det, fordi du dels kan bruge metoden selv i en forenklet udgave, der præsenteres i det efterfølgende dels også kan anvende et licenseret materiale af samme navn: 360 Graders Evaluering, hvilket dog kræver konsulentbistand. Sammenlignet med den traditionelle evalueringsform ser forskellen sådan ud: Traditionel feedback Supervisor Chef 360 Graders Feedback Supervisor Chef Mig Kolleger Team Statusbillede Metoden giver et helhedsorienteret statusbillede af Mig Interne kunder Eksterne kunder organisationens præstationer, sådan som de opfattes af interne og eksterne kunder og af de enkelte medarbejdere og ledere. I en tid hvor teamwork erstatter hierarki, og den enkelte medarbejder i høj grad søger mening og indflydelse på sin egen situation, giver 360 Graders Feedback nogle unikke muligheder for at skabe deltagelse og commitment. Feedback fra troværdige kolleger og kunder motiverer bedst medarbejderne til større forandringsfleksibilitet! Kernen i værktøjet er, at virksomheden og medarbejdernes præstationer og udviklingspotentiale vurderes fra flere vinkler. 360 Graders Evaluering betyder, at alle ansatte kan få feedback på deres præstationer fra nærmeste kolleger, kunder, team-medlemmer og andre afdelinger. Evalueringsformen fokuserer således på at gøre forbedringer til såvel et individuelt som et fælles anliggende. Motivation til forandring Praksis har vist, at principperne omkring 360 Graders Feedback spiller en væsentlig rolle for organisationens evne til at motivere medarbejdernes accept af forandringer, netop fordi tilbagemeldinger fra flere interessenter opfattes mere troværdige, objektive og værdifulde. Medarbejderne er langt stærkere motiveret til at forandre adfærd, når respekt og anerkendelse ikke kun kommer fra lederen men også fra ligeværdige kolleger, kunder og øvrige interne afdelinger. 10 Forandringer på arbejdspladsen

11 Et alsidigt værktøj 360 Graders Feedback er et alsidigt værktøj, der har mange anvendelsesmuligheder: Intern benchmarking måle forbedringer og effekt af udviklingstiltag Kundefokus sætte fokus på hvordan vi skaber mere værdi for vores kunder og for hinanden Organisatorisk læring og udvikling vi kan lære internt af hinanden, når vi får en objektiv måling på, hvor vi har succes, og hvor vi kan blive bedre Personlig udvikling og læring fokus på hvordan personen udfører job (adfærd), og hvad han/hun opnår (resultater) Kompetenceudvikling identifikation af hvilke kernekompetencer, der fremover vil være nødvendige at udvikle for at sikre virksomhedens/organisationens konkurrencedygtighed Teambuilding sammensætning af effektive teams Lederudvikling som leder får du en værdifuld feedback, som kan bruges til din egen faglige og personlige udvikling Processen giver syn for sagn og giver dig mulighed for at basere dine ændringstiltag på et fælles grundlag, som berettiger og letter eventuelle forandringstiltag. Dette faktum har stor betydning både i forhold til at implementere ændringerne og at øge motivationen, da alle inddrages i at give og modtage konstruktiv feedback. 360 Graders Feedback identificerer de væsentligste udviklingsområder for organisationen som helhed, for teams og enkeltpersoner i forhold til individuelle og organisatoriske målsætninger. Derfor er der et væsentligt element af kompetenceudvikling i en sådan proces. 360 Graders Feedback proces sætter fokus på: Interne samarbejdsrelationer og arbejdsklima Effektivitet og behov for kvalitetsforbedringer Kundeorientering Målrettet uddannelse og træning samt bedre udbytte af disse aktiviteter Den adfærd, som er vigtig i forhold til at gøre et godt job i dagligdagen Medarbejdernes egne stærke sider og områder som kan udvikles Forandringer på arbejdspladsen 11

12 Metode: 360 Graders Evaluering 360 Graders Evaluering i praksis Her følger forslag til, hvordan du i praksis kan etablere en 360 Graders Feedback proces, som sikrer kundefokus, medarbejderindflydelse og engagement. Målet er at sætte fokus på, hvilke krav omverdenen stiller til jer som organisation og hvilke konsekvenser disse får for jeres præstationsniveau og jeres nuværende og fremtidige kompetencer. Forløbet, der omfatter samtlige dine medarbejdere, ser grafisk således ud: Program for workshop inklusiv forberedelses- og opfølgningsdag Fase 1 Formålsafklaring Medarbejderinformation Fase 2 Workshop 1 Nedsæt projektteams Definér spørgeramme Fase 3 Dataindsamling og -bearbejdning Fase 4 Workshop 2 Feedback + Handlingsplaner Fase 5 Workshop 3 Opfølgningsdag uge 1 uge 2 uge 3 uge 6 uge 11 Hver fase har en række aktiviteter, som er forklaret nærmere nedenfor. Du kan vælge to indgangsvinkler til processen: Før du starter, er det vigtigt, du har overblik over de 5 faser, og at du får gennemtænkt, hvad du ønsker at opnå, hvordan du vil gennemføre processen, hvordan du vil anvende resultaterne, og ikke mindst hvordan du vil følge op. Som en 1-dags workshop med en opfølgningsdag, hvor du fokuserer på forbedringsområder, og hvor du introducerer principperne og tankegangen bag 360 Graders Feedback. Det gælder om at skabe interesse og forståelse blandt medarbejderne, så du kan få hul på konkrete problemstillinger Som en strategisk længerevarende proces, hvor du løbende og konsekvent arbejder med feedback til at implementere en forandringsproces. Her vil første workshop fungere som et kick-off seminar 12 Forandringer på arbejdspladsen

13 Fase 1 Afklaring af formål Intern markedsføring Meningen er, at hele projektet startes så effektfuldt som muligt, og derfor må du planlægge hver fase. Det er væsentligt, at du overvejer, hvordan du vil sælge projektet internt. Dine overvejelser bør bygge på de mål og strategier, som er lagt for organisationen/afdelingen, sammenkoblet med de områder, hvor du mener forandring er tiltrængt. Afhold en informationsdag for medarbejderne og fortæl om formålet, forventninger til resultaterne af processen og de fordele, det giver jer alle. Gennemgå fasernes indhold, som beskrevet her, og afsæt datoer for workshops. Husk at fortælle, hvordan resultaterne vil blive anvendt. Det skaber tryghed og tillid. Afklaring Spørgsmål du bør afklare inden processen: Hvorfor gør vi det her? Hvilke forandringer vil jeg opnå? Hvilken adfærd og hvilke kompetencer ønsker jeg at fokusere på? Hvilke interessenter (kunder, øvrige interne afdelinger) skal inddrages? Hvordan vil jeg præsentere feedback, og hvordan vil jeg gennemføre den efterfølgende udviklingsfase? Kan jeg få hjælp til træning og uddannelse fra personaleafdelingen? Forandringer på arbejdspladsen 13

14 Metode: 360 Graders Evaluering Fase 2 Workshop 1 Fase 3 Dataindsamling og -behandling Valg af interessenter og udarbejdelse af spørgerammer På denne workshop diskuterer I hvilke områder, I gerne vil have feedback på med henblik på at opnå større kundefokus. I skal også afklare hvilke interessenter, der skal indgå i analysen samt hvorfor. Her er dit forarbejde omkring formålet væsentligt, da du skal kunne koble jeres analyse til de mål, der er sat for din organisation. Afhængig af antallet af medarbejdere, der direkte deltager i projektet, kan det være en god idé at lade medarbejderne arbejde i mindre grupper og siden lade hver gruppe rapportere i fælles forum. De i fase 2 udarbejdede spørgerammer danner nu grundlag for interviews og informationsindsamling, som omfatter: Egen besvarelse af spørgsmålene: Lad alle deltagerne besvare spørgsmålene individuelt og anonymt, gerne på papir. Husk at besvare spørgsmålene selv, før I stiller dem til kunderne og samarbejdspartnere. Spørgsmål til interne og eksterne kunder: Indhent information ved at foretage telefoninterview. Det er ofte det nemmeste. Vær omhyggelig med at notere kundens feedback og afkryds på skemaerne. Udvalgte projektteams gennemfører indsamling og systematisering af feedback fra interessenter. Her sammentælles besvarelserne, og afvigelser i egen score og kundernes score oplistes. Resultaterne kopieres og udleveres til alle deltagere på workshop nr Forandringer på arbejdspladsen

15 Brainstormingproces Et god metode er at gennemføre en brainstormingproces, hvor alle bidrager til, hvem I skal spørge, og hvad I skal spørge om. Hvad vil vi gerne spørge kunderne om? Samtlige idéer opstilles på en flip-over, så de er synlige for alle. Husk reglerne for brainstorming: enhver form for kritik er bandlyst i denne fase. Prioriter efterfølgende spørgsmålene og vær sikker på at I spørger til områder, I selv har indflydelse på og dermed mulighed for at gøre noget ved. I kan for eksempel sortere de fremkomne spørgsmål i to grupper: En gruppe, der indeholder de områder, I selv har indflydelse på, og en anden gruppe med alle de områder, som I umiddelbart ikke selv kan gøre noget ved. Sidste gruppe kan bruges i en senere proces, hvor I kan inddrage andre interessenter og sammen med dem identificere løsninger. Beslut hvem I vil spørge Eksempelvis: Hvilke interne kunder (afdelinger eller funktioner) og/eller eksterne kunder er vigtige at inddrage? Pas på, at I ikke favner for mange, men vælg dem, som I samarbejder tættest med om at løse kundeorienterede problemstillinger i hverdagen. Udarbejd mini-spørgeramme Opdel medarbejderne i mindre grupper og lad dem udarbejde en minispørgeramme ud fra gruppen af spørgsmål, I selv kan håndtere. Husk at udforme spørgsmålene, så de er nemme at forstå, og så de kan besvares af interessenterne. Idéer hertil kan du finde senere i afsnittet. Lad grupperne præsentere deres spørgerammer og beslut i fællesskab, hvilke spørgsmål der skal indgå i den endelige spørgeramme. Husk at debattere jeres valg undervejs. Nedsæt projektteams Find frivillige medarbejdere, som skal forestå den praktiske del af informationsindsamlingen og databehandlingen. Lad denne projektgruppe renskrive og kopiere de endelige skemaer til afkrydsning. Afklar hvilke medarbejdere, der skal indgå i forskellige opgaver i fase 4; interviewe, indsamle og renskrive. Frivillighedsprincippet er det bedste. Afsæt i alt 1 2 dag til workshoppen Forandringer på arbejdspladsen 15

16 Metode: 360 Graders Evaluering Fase 4 Workshop 2 Feedback Indholdet her bygger på de resultater, som kom ud af fase 3. Målet med workshoppen er: At sammenligne egen score og kundens score og diskutere baggrunden for eventuelle afvigelser At besvare spørgsmålet: Hvad er de kritiske kompetencer, vi skal beherske, for at levere en god service, der imødekommer kundernes behov i fremtiden? På workshoppen bør I registrere områder, hvor I er stærke (efterlever kundernes krav), og hvor I er svage (modsætninger i opfattelse). Skriv områderne op på en flip-over. Bed også grupperne registrere de områder, som kunderne i fremtiden lægger vægt på, men som I endnu ikke tager højde for. Grupperne bør hver især diskutere, hvilke konsekvenser det har for jeres fremtidige kompetencer ved at besvare spørgsmålet: Hvilke kompetencer skal vi styrke for at imødegå kundens forventninger? Også disse kompetencer kan kategoriseres eventuelt efter samme hovedoverskrifter igen. Forslag til, hvad disse kompetencer kan være, kan du få eksempler på sidst i dette afsnit. Præsentation Grupperne præsenterer og diskuterer deres bud på indsatsområder og kompetencer i fælles forum. Valg af indsatsområder problemløsning På baggrund af præsentationerne ovenfor udvælges i fællesskab 3-5 indsatsområder på baggrund af følgende kriterier: Problemet skal være højt prioriteret af kunderne Problemet skal kunne løses af jer selv Det skal kunne løses relativt hurtigt (max. to måneder) Løsningen af problemerne kræver ingen større investeringer Oplist desuden gruppernes forslag til, hvilke kernekompetencer det kræver af jer som medarbejdere og team. Hent inspiration fra de forslag, som er indkommet fra medarbejderne under gruppearbejdet i ovenstående. En måde kan være at etablere en coach for hver funktion/team, som står til rådighed med vejledning i det daglige. En anden kan være at lade en afdeling eller en enkelt person dele ud af sin viden og give inspiration i form af et indlæg på jeres faste personalemøder. Mulighederne er mange. Det væsentlige er, at det er medarbejderne, der kommer med forslagene. Diskussion af resultaterne Gruppearbejde: Diskuter i grupperne de områder, hvor I scorer forskelligt i forhold til interessenterne, som udgør indsatsområderne. Lad grupperne identificere årsagerne til denne forskel og lad dem kategorisere årsagerne i hovedoverskrifter. Eksempelvis kan de vælge følgende: Samarbejde Kommunikation Ledelse Ressourcetildeling Viden & personlige kompetencer 16 Forandringer på arbejdspladsen

17 Fase 5 Opfølgningsdag Præsentation Lad hver gruppe præsentere sine forslag til handlingsplaner og giv feedback i fælles forum. Beslut sammen, hvordan I vil følge op på de udvalgte indsatsområder, og hvilken handlingsplan I vil følge. Konsensus er væsentligt for at sikre ejerskab. Deleger aktiviteterne fra handlingsplanen til projektteams, der hver har en projektansvarlig. De projektansvarlige har til opgave at følge aktiviteterne og at registrere problemer og fremgang. Også dette danner input til jeres opfølgningsdag. Afslut med en kort evaluering af dagen, opremsning af de indsatsområder, I har valgt at fokusere på, og aftal en opfølgningsdag. Afsæt 1 hel dag. På opfølgningsdagen gøres status på de iværksatte projekter og evalueres i forhold til opstillede målepunkter. Overvej følgende spørgsmål: Hvordan gik workshoppen? Hvad var godt og hvad var skidt? Hvad er status på de 3 indsatsområder? Hvilke forbedringer har I opnået? Hvordan skal I arbejde videre? (eventuelt revidering af indsatsområder)? Hvornår vil I måle og evaluere igen? I bør også aftale, hvad der skal ske videre frem med de områder af handlingsplanen, hvor der ikke er opnået tilfredsstillende resultat. Eventuelt kan I udarbejde en ny handlingsplan, der sikrer, at I fastholder de opnåede resultater. Aftal, hvordan I fremover vil gøre status, og om I vil fortsætte alternativt udvide analysens omfang. Afsæt 1 2 dag. Handlingsplaner udarbejdes Gruppearbejde: Hver gruppe besvarer og udarbejder input til en handlingsplan for hvert af de 3-5 indsatsområder. Løsningsforslagene skal imødekomme kriterierne: Specifikke, målelige, opnåelige, relevante og tidsbundne. Forslagene skal være konkrete i relation til, hvordan disse aktiviteter skal gennemføres Der skal være angivet en acceptabel tidshorisont for, hvornår aktiviteterne skal være gennemført Grupperne skal også diskutere forslag til målelige indikatorer, som viser, hvornår I har nået målene (input til jeres opfølgningsdag) Diskuter, hvordan I kan udvikle de personlige og faglige kompetencer, som vil være relevante for at imødekomme kundens nuværende og fremtidige krav Forandringer på arbejdspladsen 17

18 Metode: 360 Graders Evaluering Inspiration til kvalitativ spørgeramme Udformning af spørgsmål og spørgeramme Hovedreglen er at gøre det enkelt. Her er et eksempel på en kvalitativ spørgeramme. Skalaen kan f.eks. være: 5 = Meget vigtigt/yderst tilfredsstillende 1 = Helt uvæsentligt/helt utilfredsstillende Når I spørger, skal I give en række valgmuligheder, og I skal skelne mellem to grundlæggende forhold: Vigtighed: Hvad I synes, er det vigtigste blandt valgmulighederne? Performance: Hvor gode I er til at gøre det, I finder vigtigst? Eksempler Spørgsmål til interne og/eller eksterne kunder: Hvor godt efterlever vi kundens forventninger? Spørgsmål (vigtighed) Hvorfor? Hvad lægger du/i mest vægt på i vores samarbejde? Hvor vigtigt er det på en skala fra 1 til 5? Eksempel: Hvad lægger I mest vægt på i vores samarbejde? a) at vi reagerer hurtigt på forespørgsler b) at behandlingstiden er kortere og mere effektiv c) at vi håndterer så mange forespørgsler som muligt via d) at vi giver svar på standardspørgsmål via vores website Svar: c) At I anvender som kommunikationsvej. Vurderet på en skala fra 1-5, hvor vigtigt er det, at vi anvender denne metode Svar: 5 Hvorfor? Svar: Fordi der ofte er tale om, at jeg selv står i en hastesituation og skal bruge svar her og nu. Spørgsmål (performance) Hvorfor? På en skala fra 1-5, hvor godt synes du vi lever op til forventningerne? Eksempel: På en skala fra 1-5, hvor gode synes du, vi er til at anvende til at give svar? Svar: 2 Hvorfor scorer du os kun til 2? Svar: Fordi jeg ofte oplever, at jeg skal vente flere dage, før I vender tilbage med svar pr. brev. Når jeg så får svar fra jer, så er det mangelfuldt. 18 Forandringer på arbejdspladsen

19 Spørgsmål til kolleger: Hvordan tror vi, at vi selv efterlever kundens forventninger? Som du kan se, er det meningen at sammenligne kundernes feedback med det feedback, du får fra medarbejderne. I nedenstående eksempel er der basis for en diskussion af, hvordan man kan løfte kundeservice ved at anvende internettet som kommunikation omkring personlige forespørgsler. Spørgsmål (vigtighed) Hvorfor? Hvad tror du, kunderne lægger mest vægt på i samarbejdet? Hvor vigtigt tror du, det er for kunderne? Eksempel: Hvad tror du, kunderne lægger mest vægt på i samarbejdet? a) at vi reagerer hurtigt på forespørgsler b) at behandlingstiden er kortere og mere effektiv c) at vi håndterer så mange forespørgsler som muligt via d) at vi giver svar på standardspørgsmål via vores website Svar: c) at vi håndterer så mange forespørgsler via som muligt. På en skala fra 1-5, hvor vigtigt tror du, det er for kunderne? Svar: 5 Hvorfor? Svar: Jeg hører ofte kunderne sige, at de gerne så, at vi brugte internettet oftere I vores kundebehandling. (Husk at spørge ind til de samme parametre, som du gør til kunderne). Spørgsmål (performance) Hvorfor? På en skala fra 1-5, hvor godt synes du, vi lever op til kundens forventninger Eksempel: På en skala fra 1-5, hvor gode synes du, vi er til at svare kunderne pr. ? Svar: 2 Hvorfor scorer du os kun til 2? Svar: Fordi vi ofte ikke tilbyder kunden denne mulighed, og fordi nogle af os ikke har tradition for at kommunikere med kunden pr. , men snarere pr. brev. Forandringer på arbejdspladsen 19

20 Metode: 360 Graders Evaluering Eksempler på interne kompetencer Hvem bør deltage Nedenfor finder du en række interne kompetencer, som I kan anvende, når I skal diskutere udvikling af fremtidige kompetencer: Lytter til kunderne Reagerer hurtigt på kundebehov og kundeønsker Giver konstruktiv feedback og er løsningsorienteret Kommunikerer åbent deler information og viden med kolleger Er god til at håndtere konflikter på en konstruktiv måde Har professionel ekspertise Organiserer arbejdet er effektiv Indfører forbedringer af det daglige arbejde på eget initiativ Motiverer kolleger på en positiv måde Overholder aftaler er pålidelig Er troværdig Tager beslutninger, når det er relevant Er fair over for andre Forudser problemer og kommer med forslag til forbedringer Sætter teamets interesser over egne interesser Er åben over for nye forslag, også dem man ikke selv har foreslået Følger op Tager initiativ og er selvstændig Respekterer andres behov og forskelligheder Søger konsensus Gennemfører du mini-versionen, så inddrag alle medarbejdere i din afdeling. Er det en større organisatorisk proces, kan du vælge at iværksætte 360 Graders Evaluering som et pilotprojekt baseret på frivillighed. Her er det en god idé at inddrage samarbejdsudvalg, repræsentanter fra personaleafdelingen og medarbejdere med pondus. Det er med andre ord vigtigt, at du sammensætter et stærkt projektteam, der kan være med til at sælge idéen om 360 Graders Feedback internt. Du kan også overveje muligheden af at inddrage jeres interessenter i den del af workshoppen, hvor I skal diskutere og afklare, hvad der skal spørges om. I større processer kan det ligeledes være vigtigt at inddrage hjælp fra eksterne konsulenter til at facilitere de mange processer og sikre objektiviteten. Listen her kan indeholde meget andet. Det er Jer der bestemmer, hvad der er relevant. 20 Forandringer på arbejdspladsen

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling

GØR DET BEDRE SOM NY LEDER. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE SOM NY LEDER Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Som ny leder er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter?

Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter? Hvordan kan du som leder skabe de rigtige rammer for forankringen af udviklingsprojekter? Om passende ledelsesmæssig opbakning Preventing Dropout 19. juni 2012 Temaer og form 1. Udvikling versus drift

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137

Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Køge kommune d. 4 juni - 2008 Oplæg om inklusion, faglighed og anerkendelse. Psykolog Jens Andersen ja@attractor.dk Tlf.60297137 Påstand 1 Sproget er som en lygte. Det vi taler om er det vi bliver i stand

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning

Fratrædelsessamtale. Procedure og vejledning Fratrædelsessamtale Procedure og vejledning Indholdsfortegnelse Fratrædelsessamtaler... 3 Fratrædelsessamtalen - et vigtigt strategisk værktøj... 3 Fratrædelsessamtaler - et ledelsesværktøj... 5 Processen

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

360 feedback kompetenceanalyse

360 feedback kompetenceanalyse 360 feedback kompetenceanalyse Ekspert kompetencerapport og interviewguide Janus Mikkelsen Slotmarken 18, 1.th. DK-2970 Hørsholm T + 45 70 20 33 20 I www.summitconsulting.dk E Info@summitconsulting.dk

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer

Ny Nordisk Skole. Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Ny Nordisk Skole Inspiration til arbejdet med at følge jeres forandringer Hvorfor følge forandringerne i jeres pædagogiske praksis? 3 Undersøgelse af børns og unges perspektiver 4 Observationer af den

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen

Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE. til medarbejderen Forberedelsesskema UDVIKLINGSSAMTALE 2014 til medarbejderen Leder: Medarbejder: Dato: 1 Velkommen til din udviklingssamtale I DEAS ønsker vi at have fokus på din trivsel og din udvikling både for din og

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Arbejdshæfte - Hjælpeværktøj. til Fotosafari og Medarbejderbytte

Arbejdshæfte - Hjælpeværktøj. til Fotosafari og Medarbejderbytte til Fotosafari og Medarbejderbytte Arbejdshæftet findes på CD som pdf-fil. Skemaer er vedlagt som wordfiler Denne CD er udgivet af: 2 Arbejdshæfte til Fotosafari og Medarbejderbytte 3 Værktøjer til erfaringsudveksling

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter

3. Håndtering og forebyggelse af konflikter 3. Håndtering og forebyggelse af konflikter Konflikter er naturlige og opstår hele tiden. De kan både medføre positive og negative konsekvenser for skibet. Det er måden de løses på, som afgør udfaldet.

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel

Frugtbart arbejdsmiljø. En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Frugtbart arbejdsmiljø En beretning om et arbejdsmiljøprojekt på Horserød Statsfængsel Indhold 3 Forord Frugtbart arbejdsmiljø 4 Hvad er AI? Anerkendende undersøgelse Faserne i AI 5 Sådan gjorde vi i Horserød

Læs mere

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011.

Det tager ca. 15-20 minutter at udfylde spørgeskemaet. Du bedes svare inden onsdag den 12. oktober 2011. Løbenr. REGION SYDDANMARK MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2011 Kære Vil du være med til at gøre din arbejdsplads i Region Syddanmark til en endnu bedre arbejdsplads? Så har

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere