Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D v. Che'onsulent Torsten Conrad

Transkript

1 Hvorledes kan forandringer gennemføres i komplekse organisa3oner? D v. Che'onsulent Torsten Conrad - aktionsforskere for stærkere organisation og ledelse

2 Dagens program Hvor vil vi hen? Og hvorfor? Hvordan kommer vi derhen med udgangspunkt i, hvor vi er nu?

3 Torsten Conrad Che'onsulent MA in Leadership & MA in Theol, Ekstern lektor AAU. Ph.d.- stud. i implementering, ledelse & inklusion. Forandrings- ledelse Ledelse af implementering Leder for Dansk ImplementeringsNetværk for Forskere (DIN- F). Primære forsknings- og arbejdsområder: - implementering, ledelsesudvikling, leadership pipeline og inklusion. Projektleder- og proceskonsulent - uddannelser Work- life balance/ Energy- management Teambaserede organisa<oner Capacity building

4 Hvorfor fokusere på implementering af forandringer?

5 90 % af alle resourcer bruges på skabelsen af interven<oner, poli<kker, programmer blot 10 % bruges implementering (Ogden, 2010; Levin, 2011).

6 God intervention/viden X dårlig implementering = dårlig effekt (Fixsen 2005, Finnie, 1997) Stor ubalance mellem strategiformuleringsprocesser I forhold til selve implementeringen (Alexander, 1985; Hahn & Powers, 2010) Blot 5 % af alle kommunalt iværksatte projekter i Danmark har tildelt økonomi til implementeringen, og få projekter følges op med strategier og handleplaner for implementering = derfor ender mange projekter på de kommunale skriveborde (Konsulentrapport Nielsen & Poulsen, 2011).

7 Hvorfor fokusere på implementering? a mediocre strategy well executed is better than a great strategy poorly executed«(en middelmådig strategi, der eksekveres godt, er bedre end en god strategi, der er dårligt eksekveret) (Martin, 2010) 0-80 % af de virksomheder, de har undersøgt, ikke lykkedes med at opnå de mål, der er fastsat i deres strategier (Kaplan & Norton, 2008). at virksomheder kun leverer 63 % af den performance, som deres strategier lover (Mankins & Steele, 2005).

8 Forhold der hæmmer og fremme implementeringen af forandringer Eksterne Organisatoriske Individuelle & Rela3onelle Poli<ske Administra<on & Struktur Mo<verende forhold Procesuelle Tid & Timing Kommunika3on Formidling af mål, strategier og handleplaner Økonomiske Kultur Viden og kompetence (uddannelse & træning) Socio- økonomiske vilkår Ressourcer (menneskelige & økonomiske) Rela<onelle forhold Opfølgning og evaluering af programmer og aktører Tilpasning vs. Nøjag<ghed Dialog Feedback (på baggrund af evalueringer) Ledelse der målreaet understøaer ovenstående forhold Conrad, 2014

9 Hvor skal vi hen? Fokus på forandringen/inten<onen

10 Forhold der hæmmer og fremme implementeringen af forandringer Eksterne Organisatoriske Individuelle & Rela3onelle Poli<ske Administra<on & Struktur Mo<verende forhold Procesuelle Tid & Timing Kommunika3on Formidling af mål, strategier og handleplaner Økonomiske Kultur Viden og kompetence (uddannelse & træning) Socio- økonomiske vilkår Ressourcer (menneskelige & økonomiske) Rela<onelle forhold Opfølgning og evaluering af programmer og aktører Tilpasning vs. Nøjag<ghed Dialog Feedback (på baggrund af evalueringer) Ledelse der målreaet understøaer ovenstående forhold Conrad, 2014

11 1. Fokus på selve forandringen A. Tydeligheden B. Kompleksiteten C. Sværhedsgraden (Fullan, 2007) Tilpasning & Fidelitet (Durlak & DuPre, 2008; Berry, 2008; Dusenbery 2003; Fixsen, 2005)

12 At skabe en overbevisende og meningsfyldt historie Fokus på folks individuelle mo<va<onsfaktorer Undersøgelser viser, at medarbejdere der selv har mulighed for at vælge, fremfor at blive beordret er mere engagerede i resultatet Fak<sk i meget høj grad. Faktoren er målt :l at være 5:1

13 2. Hvor er vi?

14 Forhold der hæmmer og fremme implementeringen af forandringer Eksterne Organisatoriske Individuelle & Rela3onelle Poli<ske Administra<on & Struktur Mo<verende forhold Procesuelle Tid & Timing Kommunika3on Formidling af mål, strategier og handleplaner Økonomiske Kultur Viden og kompetence (uddannelse & træning) Socio- økonomiske vilkår Ressourcer (menneskelige & økonomiske) Rela<onelle forhold Opfølgning og evaluering af programmer og aktører Tilpasning vs. Nøjag<ghed Dialog Feedback (på baggrund af evalueringer) Ledelse der målreaet understøaer ovenstående forhold Conrad, 2014

15 3. Hvordan kommer vi derhen?

16 Forhold der hæmmer og fremme implementeringen af forandringer Eksterne Organisatoriske Individuelle & Rela3onelle Poli<ske Administra<on & Struktur Mo<verende forhold Procesuelle Tid & Timing Kommunika3on Formidling af mål, strategier og handleplaner Økonomiske Kultur Viden og kompetence (uddannelse & træning) Socio- økonomiske vilkår Ressourcer (menneskelige & økonomiske) Rela<onelle forhold Opfølgning og evaluering af programmer og aktører Tilpasning vs. Nøjag<ghed Dialog Feedback (på baggrund af evalueringer) Ledelse der målreaet understøaer ovenstående forhold Conrad, 2014

17 Understøtter organisationen intentionerne? Hvad skal aflæres, og hvad skal 3llæres for at lykkes på det enkelte niveau? og hvad er de typiske faldgruber? Hvordan skaber vi stærkere, bedre samarbejdende og gensidigt udviklende organisa3oner? Hvordan kan organisa3onen bedst muligt understøte den rete ledelse og medarbejderudvikling på de enkelte niveauer - og udvikle dyg3ge ledere & medarbejdere?

18 Leadership Pipeline 3 grundpointer ReTe ledelse på rete niveau - Effek<v ledelse på hvert niveau kræver forskellige arbejdsværdier, færdigheder og prioriteter. - skij i niveau kræver <llæring og aflæring Et fælles ledelsessprog - Organisa<onen kan og skal definere fælles forventninger på hvert leder og medarbejde niveau - Typisk forankret i ledelses- og medarbejdergrundlag En værdikæde for ledelse De under- støaende redskaber skal synkroniseres ejer det fælles sprog. Charan, Noel og DroTer: 2000, 2011

19 Job- beskrivelse Test Leder- og medarbejder- evaluering LUS & MUS Uddannelse og kompetencelø^ Leder AnsæTelses samtale Resultats- kontrakt Hvor er vi på vej hen? Indkøring/ onboarding Fremmer organisationen det vi vil? Skaber vi det samme sprog om det vi vil?

20 Skabe sammenhæng De forslåede udviklingsforløb for ledere og medarbejder skal ikke ske løsrevet fra det daglige virke Tage afsæt i bibliotekers målsætning, ledelses- og medarbejdergrundlag, indsatser og strategier. Tag udgangspunkt i at arbejde med hverdagen - Nye metoder og viden kobles <l de vig<gste opgaver i eget job, som har relevans for at udmønte indsatser og strategier.

21 Styrkelse af de tværgående og tværfaglige samarbejder og opgaver Kobling af fagprofessionelles mål med organisa3onens mål - mo3va3on Fælles billede af roller og samspil i kæden fra det poli3ske 3l medarbejderniveauet og på tværs i organisa3onen Effekter af udviklings- forløbene

22 Den tydelige kobling mellem ledelses- og medarbejdergrundlag, strategi og kompetencelø^e

23 Oplæg slut