Årsberetning for arbejdsmiljøet 2012

Transkript

1 Årsberetning for arbejdsmiljøet 2012 Arbejdsplads Møllen Udarbejdet af Møllens MED udvalg Dato Status for arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljøet Det psykiske arbejdsmiljø/trivselen Resume af MEDudvalgets/MEDpersonalemødets evaluering af det psykiske arbejdsmiljø på baggrund af en vurdering af jeres arbejdsvilkår og evt. konklusion fra trivselsundersøgelse Her i 2012 vil jeg sige, at ringen er sluttet i forhold til det arbejdsmiljømæssige fokus vi satte tilbage i 2010; nemlig at sænke det oplevede stressniveau, at øge arbejdsglæden og at opkvalificere medarbejderne i forhold til løsning af kerneopgaven. Vi er gået systematisk til værks i forhold til at endevende kulturen på arbejdspladsen, herunder vores selvforståelse som fagpersonale, vores indbyrdes forståelse og krav til hinanden som kollegaer, samarbejdet imellem de to afdelinger og endelig mellem ledelse og medarbejdere. Vi har arbejdet både med de 'hårde' og de 'bløde' værdier. Ledelsen har således strammet op omkring ledelsesdiscipliner som gennemsigtighed i arbejdet, som har givet hver medarbejder en tydelig og opdateret jobbeskrivelse. Ydermere har det været betydningsfuldt at prioritere kontinuitet i mødeplaner, overblik over timer, normperioder, lokalaftaler, ferie, faste samarbejdspartnere, længerevarende planlægning mv. Dette har været medvirkende til, at vi i 2012 har haft overskud til at prioritere et længe ønsket fokus på kerneopgaven, kvalitet, kontinuitet og samarbejde. Det har haft en kolossal betydning for arbejdsglæden og meningsfuldheden i det faglige arbejde. Det har ydermere givet den bonus, at vi er blevet mere realistiske i forhold til, hvilke opgaver der er vores, og hvilke opgaver der hører til andre steder eller som er vilkår vi ikke kan gøre noget ved. Ledelsesmæssigt har vi ændret på ledelsesstrukturen, idet vi, på hele institutionen, har reduceret antallet af ledere fra 3 til 2, så der nu 'kun' er 2 fuldtidsledere; en øverste leder og en souschef. Vi dækker begge afdelinger fagligt og administrativt, så der ledes på samme vis og af de samme personer, begge steder. Det væsentligste for vuggestuen er, at vi i 2012 har ansat en erfaren pædagog, som er med til at løfte det faglige niveau - og som sammen med de nærmeste medarbejdere, har formået at skabe aflastning og glæde i arbejdet, på en stue som i flere år har haft det svært. I børnehaven er der også fastansat 2 nye pædagoger og vi har haft fokus på at få børnegrupperne til at fungere både antalsmæssigt, fagligt og socialt. Organisering af arbejdet i mellemgruppen er lykkedes ro og stabilitet i arbejdet, bedre brobygningsarbejde mellem grupperne Generelt er der paralleller mellem ro, stabilitet og faglig udvikling i børnegrupperne og nærvær, tilfredshed og arbejdsglæde blandt de voksne. Har I i 2012 undersøgt medarbejdernes trivsel. Angiv hvilken konkret metode I så har anvendt, f.eks. spørgeskema, interview, dialog Vi har arbejdet med 'Social Kapital' via spørgeskemaer - omkring ledelse, kvalitet og fordeling af arbejdet i forhold til Kerneopgaven. Fokus har været på personalets samarbejdsevne- og samarbejdsbehov, tillid både mellem kollegaer og mellem ledelse og medarbejdere, samt retfærdighed, både i fordeling af arbejdsopgaver, fordeling af diverse privilegier og afspejlingen i løn; at opgavekompleksiteten og talenterne, kan aflæses i lønniveauet (hvor lille forskellen end kan være, så er det en vigtig pointe) 1

2 Konkrete aktiviteter og tiltag som I har gennemført i årets løb, der har haft positiv betydning for det psykiske arbejdsmiljø Arbejdsmæssigt: Nye gruppedannelser fast tilhørsforhold øget ejerskab for den enkelte medarbejder Bevidst og målrettet rekruttering af nye medarbejdere Flere børnerettede aktiviteter fordelt over længere tid på dagen. Sociale arrangementer udenfor arbejdstid: Sommerfesten; tur i cirkusrevyen, julefrokost med underholdning. Zumba hver mandag for de der har lyst, ladywalk m. 12 deltagere, DHL stafetten m. 5 deltagere. De sociale arrangementer har stor betydning for afdelingernes kendskab til hinanden og for den generelle trivsel og tilhørsforhold. Udfordringer i det psykiske arbejdsmiljø, som ikke er løst, og årsagerne til at dette ikke er lykkedes. (f.eks. manglende ressourcer, økonomi, ændringer) I 2012 har vi haft et stigende antal børnesager med børn som af den ene eller den anden grund ikke trives i hjemmet og ikke udvikler sig som de skal. Antallet af skilsmisser før skolealderen er steget markant, hvilket øger det mulige konfliktstof mellem forældre og personale; hvor far og mor hver for sig ønsker at skabe alliancer med personalet i de myndighedssager der opstår i kølvandet af skilsmisserne. Der er ikke meget privathed mere og personalet bliver involveret mere end de ønsker og mere end nødvendigt. Mange familier mangler nære relationer og netværk at dele disse ting med. Vuggestuen; det svingende børnetal i vuggestuen giver mange midlertidige medarbejdere som er inde i kortere eller længere tid. Det er et vilkår som påvirker rytmer og rutiner. Organisering/fordeling af arbejdet, Justering og samarbejde i en enkelt gruppe. Børnehaven: Forskellige opfattelser af faglige spørgsmål kommer af og til så tæt på, at det kan give den enkelte noget uro. Vi bruger stadig tid på at ruste den enkelte medarbejder til at føle sig stærk/sikker nok til at tage faglige drøftelser/uenigheder uden tab af relation. 'Det rummelige arbejdsmarked' gør at vi åbner dørene for medborgere, som har brug for kontakt til arbejdsmarkedet, men som ikke nødvendigvis bidrager så meget. Vi bruger meget tid og en del ressourcer på at inkludere dem på arbejdspladsen. Nogle har ikke evnen til at knytte sig til en arbejdsplads, og af og til savner vi arbejdsmoral og optimisme hos den enkelte. Alt i alt betyder dette, at vi må ruste personalet yderligere til disse følelsesladede samtaler med forældrene, som selvfølgelig også smitter af på deres børn. Jo mere vi kan coache og møde forældrene i disse familiære begivenheder, jo bedre kan de komme igennem det vi deltager alligevel i det, om vi vil eller ej! 2

3 De fysiske forhold Resume af MED-udvalgets vurdering af det fysiske arbejdsmiljø på jeres arbejdsplads, bl.a. indeklima, støj, ergonomiske belastninger Generelt: Overalt på Møllen er vi flere børn end der bygningsmæssigt er kapacitet til. Børnehaven: Toiletforholdene er under al kritik i børnehaven; for få, dårlig placering, dårlig udluftning mv. Det har vi været belastet af siden børnehaven overtog bygningen i 2004 efter Kongsted fritids og ungdomsklub. Vi har nævnt det i denne rapport siden 2008 og på alle dialogmøder med politikerne, siden jeg blev leder i 2008, og det er planen at Møllen skal udbygges i Det håber vi selvfølgelig holder stik, idet vi fx kun har 6 toiletter til 100 børn. De er placeret midt i bygningen lange væk fra stuerne, som gør, at børn ofte må vente på at der kommer en voksen, hvis da ikke de voksne skal have fast rutefart mellem toilet og grupperum. Dét samt den trange garderobe, er Møllens ultimative største udfordring på det fysiske område. Personalet foreslår at vi indkøber en 'baby-alarm' til brug ved toiletbesøg, da vi ikke kan høre børnene ude på stuerne. Vi har muligvis skimmelsvamp i førskolegruppens lokale efter en gammel vandskade i en utæt gavlvæg, som vi tilsyneladende ikke kan få bugt med. Kommunale ejendomme er kontaktet og kender godt til problemet fra tidligere. Nu er det bare slået igennem igen. Vandskade i køkkenet efter en utæthed i taget. Skaden er gammel, men endnu ikke registreret og derfor ikke under kontrol. Træk og kulde da yderdøren konstant åbnes og lukkes af børn der skal gennem hele huset for at komme på toilettet. Mangelfuld belysning; vi mangler direkte lys i flere rum, som kun er oplyst med neonrør. Vuggestuen: uregelmæssig varmeforsyning, træk og kulde, dårlig isolering og mangelfuld belysning. Konkrete aktiviteter og tiltag som I har gennemført i årets løb, der har givet arbejdsmiljøforbedringer Vi har flyttet 16 børn fast ud i en skovgruppe og indkøbt en toiletvogn til aflastning af kapaciteten i den faste bygning. Det har også et pædagogisk formål, men det primære er at reducere børnetallet i bygningen. Vi bruger laden mere systematisk igen for at flytte børn og udnytte den omliggende plads. P-stuen i børnehaven er sat i stand, så pauserummet er blevet godt at slappe af i, og er helt fri for telefoner, computere og andre forstyrrende foranstaltninger. Vores Zumba, ladywalk og DHL stafet har også en fysisk gevinst flere medarbejdere er i løbet af året blevet motiveret til at tabe sig. Der træffes generelt sundere valg, måske ikke direkte på grund af Møllens tiltag, men parallelt med. Fysiske arbejdsmiljøforhold som I mangler at få løst, og årsagerne til at det ikke er sket. (f.eks. manglende ressourcer, økonomi) Toiletterne se ovenfor. Træk og kulde se ovenfor. For mange børn på for lidt plads giver også øget støjgener. Vi håber og satser på en udbygning i

4 Arbejdsmiljøregnskab Arbejdsulykker i 2012 Antal arbejdsulykker i alt 8 samlet antal fraværsdage pga. ulykker: dage i alt Fysiske ulykker: 8 Psykiske ulykker: Vi overvejer her, om stress betragtes som en 'arbejdsulykke', eller om det er en mere personligt betinget lidelse/konsekvens? Har I arbejdet med og ændret på arbejdsforhold for at nedbringe risikoen for ulykker. Er der risici, som I ikke har gjort noget ved/mangler at få løst på grund af manglende ressourcer, økonomi el.lign. De 8 ulykker omfatter følgende; 2 tandskader hvor barn rammer tænder med en støvle el. legetøj, 1 øjenskade (savsmuld blæser op i øjet), forstuvet fod ved fald, knæskade ved fald, rygsmerter ved fald, forbrænding/skoldning ved kogende vand fra opvaskemaskine, og faldulykke med tandskade, skræmmer i ansigt og smadret briller. Jeg kunne med et glimt i øjet sige, at vi er så mange, at vi falder over hinanden det er lidt i sjov, men heller ikke helt ved siden af. Det mærkes tydeligt på trivslen i hele bygningen, når børnetallet falder 01.06, at der både er mindre støj, færre konflikter, bedre tid, bedre overblik, mere ro osv. og derfor færre ulykker. Det er når vi forsøger at gøre flere ting på én gang, forsøger at komme ting i forkøbet, fx at checke lågerne på legepladsen kl om morgenen, i god tid inden børnene skal på legepladsen, så der også er flere til at hjælpe dem i tøjet. Men kl om morgenen er det bælgmørkt om vinteren, og medarbejderen falder over en blomsterkasse og slår sig selv til blods og smadrer sine briller. Eksempelvis. Eller ham der vil skynde sig at tømme opvaskemaskinen, og som i skyndingen glemmer, at det vand der står i de lette bøtter er 70 grader varmt lige når man åbner maskinen. Det kostede en tur på skadestuen og en enkelt sygedag og så fremdeles! Arbejdstilsynet Har I haft besøg af Arbejdstilsynet i 2012? Ja I så fald, hvilke konsekvenser fik det? (f.eks. antal og typer af påbud, farve på smiley) Vi fik en grøn smiley. Vi blev dog opfordret til at tænke lidt mere på vores ergonomi i forhold til fx tømning af opvaskemaskine og stole der kan køre op og ned. Det betyder at vi fordeler opgaven med tømning af opvaskemaskinen på flere medarbejdere og har opmærksomhed på, om nogle mangler gode stole. Fravær Jeres sygefravær i 2012 (to første kolonner fra fraværsstatistikken) gennemsnitligt sygefravær i dage 13,3 gennemsnitligt sygefravær i % 5,3 Hvor mange medarbejdere har haft langtidsfravær (fraværsperiode over 4 uger) 4 Jeres vurdering af arbejdspladsens fravær og sammenhæng med arbejdsvilkårene Har I gjort konkrete tiltag til at nedbringe evt. højt fravær på arbejdspladsen (>14 dage i gennemsnit) eller andre tiltag i forhold til Øje for nærvær? Det samlede fravær på Møllen er reduceret fra 15,5 til 13,3 hvilket er et fald på 2 dage i gennemsnit pr. medarbejder/år. Den gennemsnitlige fraværsprocent på Møllen er derfor også faldet fra 6,1% til 5,3%. Når jeg sammenligner tallene fra 2011 og 2012, er der sket en halvering af det korte fravær fra 4,3 % til 2,8 % - og en stigning i langtidsfravær fra 1,8% til 2,5%. Vi har altså formået at nedbringe enkeltdagsfravær, således som det har været vores mål. 4

5 Stigningen i langtidsfraværet skyldes dels et næsten halvt års fuldt fravær grundet en kræftsygdom hos en enkelt medarbejder. En medarbejder gik ned med stress i 3 mdr. og kom tilbage til en ny stillingsbetegnelse og andre rammer end det hun blev syg af. Og endelig blev en nyansat medarbejder fyret i prøvetiden, hvorfor hun var fraværende næsten 8 uger. Vi havde taget en chance, det viste sig vi ikke skulle have taget. Af de tre langtidssyge, er kun den ene stadig ansat. Møllens medarbejdere har en gennemsnitlig ansættelsestid på over 7 år/medarbejder, og alderen er begyndt at tynge. Vi har pt. 5 seniormedarbejdere i den ene afdeling og de er utrolig mødestabile, men vi rammes jo, som i befolkningen som helhed, af aldersbetingede sygdomme akkurat som børnefamilier har deres barn syg og omsorgsdage. Succeskriteriet for Faxe kommune er, at nedbringe antallet af fraværsdage pr. medarbejder til 11 dage i 2013 og 10 dage ved udgangen af Så vi har stadig et stykke vej at gå og vi gør hvad vi kan for at tilbyde et passende arbejdsmiljø at holde sig sund og rask i og når man er syg, skal der hurtigt være mulighed for at vende tilbage til arbejdet på en sund måde. På Møllen arbejder vi både direkte og indirekte med nedbringelse af fraværet eller rettere vedligeholdelse af nærværet på flere måder, men alle med den hensigt, at raske, robuste og optimistiske medarbejdere skal/kan kende deres kerneopgave og udfylde deres plads og få passende belønning og anerkendelse herfor. Ledelsesstrategi i forhold til Nærvær/fravær. Ledelsesmæssigt arbejder jeg derfor bevidst med at øge mulighederne for at løse kerneopgaven med den bedst mulige pædagogiske kvalitet. Denne ledelsestilgang betyder, at der er fokus på at de rette medarbejdere, får de rette betingelser og samarbejder i meningsfulde teams med alle forhåndværende hjælpemidler til at løse opgaven. Det betyder relevante kurser og opkvalificering af medarbejderne, justering og tilpasning af organisationen i forhold til relevante og meningsfulde arbejdsgange, indhold og medarbejdernes kvalifikationer. Det betyder nye IT-løsninger, uddelegering af beslutningskompetence, højt informationsniveau og gennemskuelighed i fordelingen af ansvar og opgaver. Denne tilgang har haft betydning for, at især 2 medarbejdere har skiftet jobprofil; den ene fra afdelingsleder til sprogpædagog og den anden fra almindelig pædagogmedhjælper til idrætsmedarbejder. Begge disse stillinger har indbygget udvidet selvledelse og egen-definition af jobprofil og maksimal indflydelse på egne arbejdsbetingelser. Der ud over har jeg ansat en pædagog specifikt til vores skovgruppe, med en jobprofil tilpasset denne særlige opgave. Jo tættere vi kan komme på hvilke opgaver der skal løses, jo bedre kan vi rekruttere nye medarbejdere med de rette kvalifikationer. Dette har affødt en ekstrem fleksibilitet, stort ejerskab og øget pædagogisk kvalitet, og har haft den sidegevinst, at det har øget nærværet (- og således nedbragt fraværet). Et andet fokus er hurtigere reaktion på enkeltfravær, og afdækning af om det har afsæt i arbejdspladsen. Ledelsesmæssigt er jeg også kommet nærmere en erkendelse af, nødvendigheden i at afskedige medarbejdere med højt fravær, hvis ikke jeg eller opgaven i sig selv - kan motivere til øget nærvær, og der ikke er mulighed/talent til ændring af jobprofil jvf ovenstående eksempel. Det er i høj grad et samarbejde mellem leder, medarbejder og gruppen, at få talenter, muligheder og arbejdsvilkår til at gå op i en højere enhed. Der er ikke længere nogen der skal 'bære' deres kollegaer, hvis de er ansat på samme vilkår. Det har vi 'det rummelige arbejdsmarked' til. Personaleomsætning Hvordan har jeres personaleudskiftning været. Jeres vurdering af sammenhængen med arbejdsvilkårene, hvis I har haft en høj personaleomsætning (over 20 %) Der er ingen faste medarbejdere der frivilligt er rejst. Vi ser derfor ingen sammenhæng mellem arbejdsvilkår og personaleudskiftning. 1 køkkenassistent i børnehaven blev opsagt grundet omstrukturering af det pædagogiske arbejde. 1 medhjælper i vuggestuen sagde op grundet flytning til en anden landsdel. 5

6 I nyansat og nyuddannet pædagog i vuggestuen blev opsagt i prøvetiden, da denne ikke faldt til og havde stort fravær. Rekruttering af medarbejdere får en stadig større betydning for løsning af den fremtidige opgave i dagpasningen. Vi får ikke flere ressourcer i det offentlige, så vi skal være både kreative og innovative for dels at vedligeholde kvaliteten, dels øge graden af nytænkning samt omstille os i forhold til besparelser, reduktioner og omplaceringer af indsatsområder på forvaltningsplan. Det stiller store krav til de medarbejdere der befinder sig på handlingsniveau og i direkte borgerkontakt. De skal være klædt på til opgaven og have passende talent og udviklingspotentiale i forhold til denne omskiftelighed og samtidig kunne møde borgeren med sindsro og serviceparathed. Derfor er det bl.a. en udfordring med kommunens jobbank, hvis det forventes at vi rekrutterer blandt de medarbejdere andre arbejdspladser 'bedst kan undvære'. Der er ikke længere jobs hvor ikke evnen til samarbejde, kommunikation, omstillingsparathed og kreativitet er indeholdt i stillingsbeskrivelsen. Ingen ledere sætter innovative, omstillingsparate og kvalificerede medarbejdere på gaden. Og jeg kan ikke udvikle min virksomhed med de medarbejdere andre godt kan undvære indenfor det pædagogiske felt! Planer for arbejdsmiljøet i 2013 Mål og ideer for arbejdsmiljøet i 2013 Beskriv jeres mål, udfordringer og initiativer til forbedring af jeres arbejdsmiljø Vi vil videreudvikle på vores faglige kompetencer; kurser i børns søvn behov, dialogisk læsning, underretning samt sansemotorik er allerede bestilt. Vores p-dag i marts kommer til at indeholde hvordan vi som personalegruppe kan arbejde med ros og anerkendelse, både i forhold til os selv og til gruppen. Og endnu engang vil leder og bestyrelsesformand fortælle politikerne til det årlige dialogmøde, hvor vigtigt det er at vores bygninger og faciliteter lever op til dagens standart. Planlægning af arbejdsmiljøarbejdet i 2013 Beskriv samarbejdet i MED-udvalget og arbejdsmiljøgruppen mht. opgaver, arbejdsmetoder og møder Med-udvalget er frontfigur i forhold til arbejdsmiljøet og er ofte på forkant med hvad der rør sig i grupperne. MED udvalgsmedlemmerne er hver for sig ambassadører for det gode arbejdsmiljø i dagligdagen og er et rigtig fornuftigt bindeled både mellem praksis og teori mellem tanke og handling og mellem ledelse og medarbejdere. Så det der skal opdages og bringes op, kommer også på bordet i MED på Møllen. Planlægning af efteruddannelse for arbejdsmiljøgruppen i 2013 Beskriv arbejdsmiljøgruppens behov og ønsker til efteruddannelse i 2013 (ret til 1 ½ dag) Kommunikation og samarbejde går aldrig af mode. De svære samtaler, både mellem kollegaer, mellem kollegaer og ledelse og som det nye, med forældre som har det følelsesmæssigt vanskeligt, enten i parforholdet, eller direkte med deres forældrerolle. Det ville være et ønske at blive opkvalificeret i. På vegne af Møllens MED udvalg Februar 2013 Marianne Højer Møller, leder. 6