Ledercoaching. Værktøj 2. Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledercoaching. Værktøj 2. Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach"

Transkript

1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 2 Ledercoaching Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach

2 INDHOLD Ledercoaching 3 Ledere vil have coaching 4 Hvad er coaching - og hvad er det ikke? 5 Coaching eller terapi? 6 Hvornår kan du bruge coaching? 8 Teorierne bag coaching: Fire veje at gå 10 Form og rammer for coachingen 12 Coachingens værktøjskasse 14 Coachingsamtalens forløb 16 En øvelse i at bruge forskellige perspektiver 19 Hvis du selv vil være coach 21 Kan ledere coache deres medarbejdere? 22»Som leder skal man evne og turde at være den største og stærkeste blomst i bedet. Lederens opgave er at sikre, at alle spirer vokser sig store, og at alle blomster folder sig ud, så deres støv kan spredes til andre...«julie Brabcova, billedkunstner Tekst: Arbejds- og organisationspsykolog Lisette Jespersen Illustrationer: Julie Brabcova Tilrettelæggelse: Tune Nyborg / Periskop Grafisk design: Hans-Michael Testmann, MDD Tryk: Chronografisk as ISBN Styregruppen bag dette værktøjshæfte består af repræsentanter for BUPL, DADL, Danske Bioanalytikere, Danske Regioner, Dansk Sygeplejeråd, FOA - Fag og Arbejde, KL, Socialpædagogerne og 3F. Projektleder: Lise Keller, tlf , Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 2. sal København K September 2007

3 Ledercoaching For at være en god leder, skal du have overskud til også at passe på dig selv. Du skal selv trives ellers vil dine medarbejdere heller ikke trives. Coaching er et af de værktøjer, du kan tage i brug for at udvikle dit eget psykiske arbejdsmiljø Coaching er én af de metoder, du som leder kan bruge for at styrke dit eget psykiske arbejdsmiljø. Coaching kan gøre det lettere for dig at leve op til de høje krav i lederjobbet og at blive en god rollemodel for dine medarbejdere. Din egen trivsel er vigtig De fleste ledere er opmærksomme på, om deres medarbejdere trives. De ved, at der er en klar sammenhæng mellem psykisk arbejdsmiljø og trivsel, relationer og engagement. Langt færre ledere er imidlertid lige så opmærksomme på, hvor vigtig deres egen trivsel og arbejdsglæde er, ikke bare for dem selv, men for hele arbejdspladsen. Hvordan kan du som leder sikre, at du selv får et godt arbejdsliv? Hvordan får du plads og overskud til også at passe på dig selv og ikke kun på dine medarbejdere? Fire værktøjshæfter Dette hæfte er ét af fire værktøjshæfter, der kan bruges som Hjælp til selvhjælp for ledere i hele social- og sundhedssektoren. Værktøjerne kan ligeledes anvendes af SIO/MED-udvalgene med henblik på at sætte fokus på og rammer for ledernes psykiske arbejdsmiljø. De fire værktøjshæfter er tænkt som et særligt ledelsesredskab, der forbinder traditionelle ledelsesemner med ledernes psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne indeholder ideer og opgaver, der kan anvendes, når du vil arbejde med din egen trivsel, og der er også mulighed for fordybelse i emnerne. Projekt Hjælp til selvhjælp for ledere Hæfterne er et led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere i social- og sundhedssektoren. Formålet med projektet, der er gennemført af BAR Social & Sundhed, er at tilbyde enkle ideer og metoder, som kan hjælpe ledere til at få et bedre psykisk arbejdsmiljø. En lang række ledere fra alle dele af social- og sundhedssektoren har deltaget i projektet, og de har alle leveret inspiration og ideer til værktøjshæfterne. Lederne har dels deltaget i ledercoaching, hvor de har arbejdet med udfordringer og dilemmaer, dels deltaget i en historiestafet, hvor de har fortalt om deres egne praktiske erfaringer med at udvikle deres psykiske arbejdsmiljø. Læs mere om projektet og de 30 lederes historier på De fire værktøjshæfter Som led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere har BAR Social & Sundhed udarbejdet fire værktøjshæfter, som kan bruges af ledere i social- og sundhedssektoren i arbejdet med at styrke og udvikle deres eget psykiske arbejdsmiljø. De fire hæfter er: Tag lederfrakken på - om at udøve autoritet og finde sin personlige lederrolle. Ledercoaching - om coaching som metode og om at vælge sin egen coach. Ledere i netværk - om at etablere og udvikle netværk med andre ledere. Lederens egen APV - om at kortlægge og udvikle lederens eget psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne kan købes eller hentes som elektroniske dokumenter på Værktøj 2: Coaching 3

4 Ledere vil have coaching Tre ud af fire ledere ønsker at modtage coaching for at blive bedre ledere. Coaching er et værktøj, som kan give dig bedre overblik og større handlekraft. Er batterierne ved at blive flade, er det en måde at lade dem op på Mange ledere oplever, at det er så komplekst og udfordrende at være leder i dag, at de har brug for en personlig coach, der kan hjælpe dem med at udvikle sig selv og deres lederrolle. En undersøgelse fra FTFs lederpanel fra april 2007 viser således, at tre ud af fire ledere ønsker sig personlig coaching, der kan hjælpe dem til at blive bedre ledere. I forbindelse med strukturforandringer i det offentlige er der for en del ledere risiko for, at de miste deres nærmeste sparringspartnere. Det samarbejde, der er, har ofte fokus på de rent faglige driftsopgaver, sjældent det ledelsesfaglige. Derfor oplever mange ledere et stort behov for sparring, coaching og netværksdannelse. Hvis du som leder gerne vil introduceres til coaching, kan du bruge dette hæfte som inspiration. Målet med hæftet er at: Sætte dig i stand til at vurdere, om ledercoaching er noget for dig. At vælge den form og det teoretiske udgangspunkt, som passer bedst til dig og dine behov. At få en grundlæggende viden om teknikkerne i coaching, så du kan forberede dig bedst muligt til et coachingforløb. Coaching er ikke nogen universalløsning, der kan klare alle slags problemstillinger. Men det er en måde, du som leder kan blive mere handlekraftig på. Coaching kan bruges som et spejl på din egen ledelse, hvor du kan reflektere over spørgsmål som Er jeg for hård?, Er jeg god nok?, Har jeg styr på det?»grundlæggende er det positivt, at coaching giver mennesker mulighed for at folde sig ud og realisere sig selv. Men det er beregnet for mennesker, der står på deres egne fødder, har et sundt selvbillede og troen på, at man kan finde sig selv«, siger Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus. Artikel i Selvsyn februar 2007 Da coaching er et kært barn med mange navne, som udøves på mange måder, handler det først om at få begreberne på plads. Hvad er coaching egentlig for noget?. Hvad kan coaching bruges til? Er coaching noget for dig? Coaching kan anvendes som et ledelsesredskab med det formål at få en udviklende dialog med medarbejderne. Derfor kan du måske have et ønske om selv at coache dine medarbejdere. Men hvad gør det ved lederrollen? Kan ledere coache deres medarbejdere? Hvordan skal lederrollen i så fald forvaltes? Disse spørgsmål vil blive berørt sidst i hæftet. Hvad enten man skal modtage eller udøve coaching, kræver det viden, træning samt et positivt menneskesyn. Man kan ikke bare læse sig til det. Som med alt andet er det nødvendigt at få erfaring med det, man har med at gøre. 4 Værktøj 2: Coaching

5 Hvad er coaching - og hvad er det ikke? Der er flere definitioner af begrebet coaching, men fælles for dem er, at coaching åbner for nye metoder og udviklingsmuligheder. Det centrale i coaching er, at både spørgsmål og løsninger udspringer af fokuspersonen Der findes flere forskellige definitioner på, hvad coaching er, og hvordan man arbejder med det. Det skyldes, at der er flere forskellige teoretiske tilgange, og dermed forskel på metoderne og forskel på, hvad der er formål og indhold. Der vil også være forskellige holdninger til, hvilke relationer man kan have som coach og fokusperson. Kan man være kolleger? Kan coachen være din leder, og kan du som leder coache medarbejdere, der fx har været tidligere kolleger? Du kan læse en kort gennemgang af de vigtigste teoretiske indgange til coaching på side 10. Coaching blev oprindelig oversat til begreber som instruktion eller træning koblet med opmuntring fra sidelinjen. Coachen spænede langs boldbanen med det formål at motivere og opmuntre spilleren, og efterfølgende give positiv feedback på observationerne. Den gamle sproglige betydning af ordet er vogn og synonymt med ordet kusk. En kusk skal have flere færdigheder; ud over at styre vognen hen mod et aftalt mål, skal han også have styr på sine heste, sin vogn og aftaler med sine passagerer. I forhold til nutidens coaching er kuske-metafforen ikke tilstrækkelig. Der skal flere egenskaber og færdigheder i spil. Fokuspersonen er i centrum Det centrale i nutidens brug af begrebet coaching er, at både problemstillinger og løsninger udspringer af fokuspersonen. Coachens opgave er ikke at give gode råd eller at løse problemet - men alene at afdække og forløse de overvejelser og svar, som fokuspersonen selv rummer gennem en struktureret samtale. Coaching kan: Hjælpe til at sætte udvikling af ledelseskvaliteter i gang. Sætte fokus på personlig udvikling. Låse op for menneskers ressourcer. Give mulighed for større selvindsigt. Motivere og udfordre. Give mulighed for læring både på et personligt og fagligt plan. Stimulere lederen til at komme nærmere det mål, hun selv har sat sig. Coaching virker, hvis coach og fokusperson: Har et positivt og anerkendende syn på mennesker og viser tillid. Har fokus på spørgsmål i stedet for altid at efterlyse og give svarene. Har fokus på dialog frem for monolog - undgår at spille kloge Åge. Har fokus på nutid og fremtid dvs. handling! Har fokus på rollerne, relationerne og de tanker, der ligger bag. Er parat til at reflektere og eksperimentere, prøve løsningsmodeller af og diskutere, hvad der lykkes og ikke lykkes. Sætter etikken højt og forstår at adskille det private rum fra det personlige. Er tro mod coachbegrebet! Hvis coaching skal lykkes, skal begge parter være tro mod dette grundlæggende forhold. Værktøj 2: Coaching 5

6 Coaching eller terapi? Der er en klar forskel på coaching og terapi: Coaching handler om arbejdslivet ikke om privatlivet og de dybe sider af personligheden Coaching, supervision, sparring og terapi er fire begreber, som det gælder om at holde ude fra hinanden. Specielt er det afgørende at være bevidst om, at terapi ikke må blandes sammen med de teknikker, der sigter mod arbejdslivet. Terapi er ikke en opgave for arbejdspladsen! Terapi og de terapeutiske fokusområder må aldrig bringes i spil i den arbejdsrelaterede coaching, supervision eller sparring. Det kan opleves grænseoverskridende for den enkelte at blive placeret i en psykoterapeutisk situation på arbejdspladsen. Det kan rykke ved tilliden til arbejdspladsen og i værste fald ved ens egen selvtillid. Alvorlige psykologiske problemer som svære familiemæssige problemer, problemer med alkohol, svære konflikter med voldelige tendenser eller depressioner hører til i det terapeutiske rum - ikke i coaching. Psykoterapien skal hjælpe det enkelte menneske til at leve sit private liv mere hensigtsmæssigt. Coaching, supervision og sparring skal hjælpe det enkelte menneske med at leve sit arbejdsliv mere hensigtsmæssigt. Netop i det arbejdsliv, hvor grænserne er flydende mellem arbejdslivet og det private liv, er det vigtigt at være opmærksom på, hvad det er for temaer, der bringes i spil, og hvordan der arbejdes med dem. Sparring foregår ofte uformelt og kan anvendes på enkelte situationer eller korterevarende forløb, som man gerne vil være bedre til at tackle. Sparringspartneren kan man vende en hurtig idé med, brainstorme sammen med eller direkte få gode råd fra. Sparring som metode kan være en del af en uformel coaching. coaching især har været anvendt i den private sektor ofte på ledelsesniveau. Begreberne er derfor præget af hver deres historie. Supervisoren var i den oprindelig tradition både vejleder og kontrollant. Derfor var supervisor ofte fra samme eller et nært beslægtet fagområde var mere erfaren og kunne fx være ens leder. Siden har supervisionsbegrebet udviklet sig, således at en del faggrupper arbejder med ekstern eller kollegial supervision og»det er godt, at jeg ikke bliver præsenteret for gode råd. Jeg bliver i stedet sat i situationer, hvor jeg skal tænke over, hvad jeg skal og vil. Jeg bliver på en måde tvunget til at tænke over noget, som jeg ikke før har tænkt over både fordi rummet ikke har været til disse tanker før, men også fordi coachens mange spørgsmål gør, at jeg ser tingene i et andet lys. Og her kan nye ideer opstå, ideer som bliver mine svar eller mine råd til mig selv. Ved selv at komme frem til løsningerne eller ideerne, får jeg et ejerskab for udviklingen, som jeg ikke ville have fået, hvis jeg bare havde fået et råd«. Hanne Brusgaard Petersen, ledende fysioterapeut i Aalborg Kommune. Læs hele artiklen på Coaching og supervision er beslægtede. Nogle faggrupper har tradition for at sætte supervisionsbegrebet lig med faglig vejledning fra en mere erfaren fagfælle. Supervisionsbegrebet har især været anvendt indenfor social- og sundhedssektoren, mens begrebet 6 Værktøj 2: Coaching

7 arbejder udviklingsorienteret. Emnerne strækker sig videre end til det strengt faglige, men omfatter også den kultur og den organisation, man indgår i på arbejdspladsen. Coachen var oprindelig træneren. I sportens verden gjorde man den opdagelse, at en træner fra en helt anden sportsgren kunne fokusere på spillerens udvikling på en mere motiverende og ikke-vidende måde. Denne tilgang vakte nysgerrighed i det private erhvervsliv. Man fandt det inspirerende at gå ind i et udviklingsforløb med en coach, der var speciel uddannet til et sådant forløb og ikke var hæmmet af intern viden om den profession eller branche fx lederen var beskæftiget i. Begge begreber har udviklet sig indenfor de sidste år, og de fleste vil anerkende, at begge tilgange arbejder med både faglig og personlig udvikling. Der arbejdes med den rolle, man har på arbejdspladsen, den kontekst, man indgår i, samt de relationer, man har til sine kolleger, medarbejdere eller brugere. Både coaching og supervision bruges mange steder i social- og sundhedssektoren. I dette værktøjshæfte koncentrerer vi os om coaching, som er velegnet for ledere. Coaching åbner for nye udviklingsmuligheder og nye metoder. Især den eksterne coaching åbner dørene for, at helt andre og nysgerrige tilgange kan bidrage til udvikling af lederrollen. Den gode coach Coachen skal have viden og erfaring. Det er vigtigt at se sig godt for, når man vælger sig en coach. Selv om der er en fordel i, at coachen er ikke-vidende, er det alligevel vigtigt, at coachen har en solid uddannelse bag sig. Der skal være en god ballast af viden om organisationer, kulturer, processer, metoder, reaktioner og så selvfølgelig værktøjskassen, der handler om den gensidige kontrakt, strukturen, rollerne og spørgeteknikkerne. Erfaring med organisationer, ledelse og strukturer er også vigtig. Den kan medvirke til, at man guider i den rigtige retning med sine spørgsmål. De skal ikke forføre, men afspejle, at man er god til at lytte efter de behov, der skjuler sig bag fokuspersonens ønske om forandring og udvikling. Coachens erfaring skal bruges til at forløse fokuspersonens egne ressourcer. Coachen stiller de rette spørgsmål fokuspersonen skal selv finde svar, løsninger og handlemuligheder ud fra sine egne erfaringer og refleksioner. Værktøj 2: Coaching 7

8 Hvornår kan du bruge coaching? Ledercoaching kan være en god idé, hvis du har brug for at reflektere over eller blive udfordret på din ledelse og din lederrolle. Måske i forandringsprocesser, eller fordi du trænger til nye perspektiver Som leder kan du med fordel bruge en coach, når du savner et refleksionsrum, når du savner en fortrolig samtalepartner på din arbejdsplads, når du gerne vil udfordres i din prioritering af ledelsesrollen. Er du alene leder uden noget eksternt netværk, kan coaching være en god støtte i lederjobbet. Ofte viser det sig, at det, du har brug for, er, at nogen bidrager til, at den indre dialog kommer frem i lyset. Selv den klogeste af dine chefer eller lederkolleger kan umuligt have svarene på alt det, der rører sig i din udfordrende og dilemmafyldte hverdag. Derfor er der fornuft i at få stillet de gode spørgsmål fra en coach. Et menneske, der kan lytte, hvor du kan få tænkt højt, vendt og drejet en sag og få hjælp til at tænke løsninger igennem. De løsninger, der kører i ring, når de er inde i hovedet på dig. Et godt råd fra erfarne ledere lyder, at det altid er godt med coaching når man er ny i lederjobbet eller på arbejdspladsen når der skal ske forandringer med organisation, rolle eller struktur når man træder ind i en ny livsfase af sit arbejdsliv og skal overveje sine ressourcer, sine karrieremuligheder og evt. balancen mellem arbejdsliv og privatliv Coaching og netværk Coaching er naturligvis kun én blandt flere muligheder. Du kan fx også vælge at trække på dit eget netværk. Mange år i jobbet kan have givet dig et godt og understøttende netværk. En netværksgruppe kan være en god base for coaching. Måske har du også muligheder for at få intern sparring i organisationen. I BAR Social & Sundheds værktøjshæfte Lederen som netværker kan du læse mere om netværk, og om hvordan du arbejder med at opbygge og bruge netværk. Temaer i coaching Der er mange temaer, der er egnet for coaching. Eksemplerne nedenfor illustrerer, at behovet ikke nødvendigvis behøver at afspejle problemer i din ledelse, eller at du ikke er erfaren nok. Måske har du bare brug for nye øjne og ører på dine opgaver. Eksemplerne stammer fra de 22 ledere, som alle har modtaget coaching som led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere : Du ønsker at reflektere over din rolle og identitet som leder. Du er blevet ny leder på en arbejdsplads, hvor du har gamle kolleger og måske private venskaber. Du vil gerne arbejde med, hvad rolleskiftet betyder. Du skifter rolle. Dine gamle kolleger skal opleve, at du skifter rolle. Du oplever, at du mister noget, men hvad får du i stedet? Du skal stå i spidsen for en ændring af ledelsesstrukturen på din arbejdsplads. Du vil gerne have andre øjne på fordele og ulemper ved de forslag, du har. Du oplever, at du skal vælge mellem at prioritere mellem lederjobbet og familien. Du overvejer, om du skal vælge mellem at blive seniorkonsulent eller fortsætte i et lederjob med nye udfordringer. Du er løbet tør for ideer, nye veje, nye metoder. Der er ingen, der vil (eller har tid til) at lytte til dig, og du mangler din kloge indre stemme, der plejer at rådgive dig. Du vil gerne have mere opmærksomhed på medarbejdernes ressourcer. Hvordan kan du arbejde med at opmuntre dem og få dem til at tro på sig selv? Du vil gerne forbedre en vanskelig kollega/lederrelation. Du skal på længerevarende efteruddannelse. Derfor vil du gerne arbejde med, at du ikke er uundværlig. Efter en forandringsproces vil du finde ud af, hvilken indflydelse det får på dine medarbejderes og dit psykiske arbejdsmiljø? 8 Værktøj 2: Coaching

9 Sidegevinster ved coaching Ud over at komme nærmere på gode løsninger på dine ledelsesmæssige udfordringer kan du erfare, at coachingen også er en personlig tilfredsstillelse, hvor du kan opleve at: Blive lyttet til uden en forventning om, at du skal præstere. Kunne træde ud af din lederrolle og være et helt menneske uden lederfrakke på for en stund. Gøre dig eksistentielle overvejelser: Hvad vil jeg i min rolle, med mit hele liv? Hvad vil jeg udrette i denne organisation? Få tænkt over, hvordan du kan forfølge dine mål. Overveje, om dine mål fortsat stemmer overens med din organisation? Få vendt og drejet de ideer og forestillinger, du har om din fremtid på arbejdspladsen. Hvad vil du prioritere, hvad er værdierne i dit ledelsesarbejde? Dine praktiske arbejds- og livserfaringer sættes i fokus. Blive mindet om, hvem du er, og hvad der betyder noget for dig. Finde roen omkring emner, der er vigtige for dig. Få et sted, hvor der er tid og ro til refleksion sammen med en anden. Der er en, der stiller spørgsmål til dig og giver dig tid til at tænke over dit arbejde.»allerede når jeg har aftalt, at en coach kommer udefra og sidder med ved mit møde, så reflekterer jeg over min rolle på mødet - hvad jeg mon gør godt, og hvad jeg gerne vil have feedback på«. Lena Vorre, ledende lægesekretær, Bispebjerg Hospital Værktøj 2: Coaching 9

10 Teorierne bag coaching: Fire veje at gå Læs her om de fire mest almindelige teoretiske indgange til coaching og find ud af, hvilken udviklingsvej der passer dig Der findes mange forskellige former for coaching, som hver især har udgangspunkt i forskellige teoretiske tilgange. Vil du gøre brug af en ekstern coach, er det en god idé at overveje, hvilken teoretisk indgang, som vil passe bedst til dit temperament og være mest givende for dig. Men husk, det er mindst lige så vigtigt at se, om kemien er i orden mellem jer. Coachens personlighed tæller også, når du skal vurdere, om du vil få noget ud af det. Psykodynamisk tilgang Coachen vil i samtalen typisk sætte fokus på rollebegrebet. Det er ikke personligheden, men den dynamiske og foranderlige rolle fokuspersonen har/har fået tildelt. Det kan være lederens formelle funktion (hovedopgaven) i organisationen, men også de uformelle elementer, som tildeles hendes rolle fx fra medarbejderne. Fokuspersonen selv eller et team kan reflektere over det ubevidste (med frie indfald). Målet er at bevidstgøre det ubevidste, finde ud af, hvad der hæmmer/fremmer den fremadrettede handling. Coachens fokus: Roller som de er defineret af systemet/organisationen. Uformelle roller, gruppedynamikken. Autoritet, grænser, hovedopgaven, positioner og projektioner. Parallelprocesser. Historien. Coachens rolle: Autoritetsrolle. Coachen er styrende i processer, der har fokus på organisationspsykologiske aspekter. Leverer svar og fortolkninger. Skaber et miljø, hvor fokusperson selv kan finde sine løsninger. Desuden lægges vægt på objektivitet og neutralitet, hvorved overføring forstærkes. Har fokus på det rationelle/irrationelle. 10 Værktøj 2: Coaching

11 Systemisk tilgang Coach anvender cirkulære spørgsmål og anerkendende kommunikation. Foregår coachingen i en gruppe, anvendes reflekterende team. Teamet taler omkring fokuspersonen og giver hende en pause. Hun skal ikke forholde sig aktivt til teamets hypoteser. Er det individuel coaching, gives andre muligheder for pause samtaleteknisk fx ved hjælp af associationer. Herefter søger coachen at understøtte fokuspersonens refleksioner, og de fremadrettede beslutninger og handlinger. Coachens fokus: Relationer i sociale systemer. Kommunikation: Sprogligt og ikke-sprogligt. Fokus på nuet. Mønstre der forbinder. Relationer. Kultur. Episoden. Forskellige perspektiver Coachens rolle: Neutralitetsrolle. Ikke styrende. Anvender anerkendende spørgsmål. Skaber et miljø, hvor fokuspersonen kan tage imod forstyrrelser gennem hypotetiske spørgsmål. Coachen er udforsker, ikkevidende. Ingen tolkninger eller besvarelser. Sammen med fokusperson undersøges alle synsvinkler i det sociale system. Kognitiv tilgang Coachen vil stille spørgsmål til de grundlæggende antagelser, som fokuspersonen har. Hun opnår hermed mulighed for at ændre eller omstrukturere sin tænkning, som giver anledning til ændret handling. Der arbejdes struktureret med analyse, og fokuspersonen tilkendegiver egen (målbare) vurdering undervejs i processen. Coachen kan træde ind som vidensformidler. Fokuspersonen arbejder med hjemmeopgave. Eksistentialistisk tilgang Dialogen er det centrale. Der arbejdes på at påpege, undersøge og klargøre eksistentielle temaer. Det er en processamtale, hvor man udforsker, hvad der kan gøre tilværelsen (arbejdslivet) meningsfuldt. Livsværdier som: Frihed, lighed, ansvar og magt tydeliggøres. Målet er at finde værdifulde perspektiver ved liv og arbejde. Coachens fokus: Tænkning og erkendelse. Identifikation, udfordring og omstrukturering af automatiske tanker. Færdighed i at ændre og styre tanker og følelser. Konstruktive løsninger. Coachens rolle: Ekspertrolle. Tydelig asymmetri. Formidler de logiske og rationelle sandheder. Styrer og strukturerer. Coachens fokus: Aktuelle livsværdier. Antagelser og holdninger i livet. Dilemmaer og valg. Meningsfyldte valg. Væren roller. Værdier kultur. Angst ansvar. Valg - fravalg. Ansvar indre styring. Coachens rolle: Dialogpartner. To ligeværdige personer. En eksistentiel samtale er herredømmefri. Coachen giver egen erfaringer videre, men valget er fokuspersonens. Hvad vil du gøre? Assisterer fokuspersonen i udviklingen mod at skabe mening i hendes tilværelse, arbejdsliv. Værktøj 2: Coaching 11

12 Form og rammer for coachingen Før du går i gang med et coachingforløb, bør du overveje, hvilken form coachingen skal have - og om du skal coaches alene eller sammen med andre I dine overvejelser kan du tage udgangspunkt i mål og ressourcer: Målet. Hvad vil du bruge coachingen til? Målsætningen er afgørende for de næste valg. Tidsforbrug, valg af coach, metode og de rammer du vil arbejde inden for. Vær realistisk i din målsætning. Coaching er ikke et mirakelmiddel, der kan fjerne alle problemer, men et værktøj, som kræver en indsats for at lykkes. Tiden. Hvad har du selv af ressourcer, og hvad vil du kunne anvende af tid på det. Igen: Vær realistisk! Hellere en god coaching hvert kvartal end en halvhjertet og forhastet hver tredje uge Intern coach? Foretrækker du intern coaching fx fra jeres HR konsulent, chef eller lederkollega, der har taget en coachuddannelse? Fordelen ved den interne coach kan være, at I hurtigere kan skabe en god relation. Historien er kendt, og især de meget konkrete fokusområder kan hurtigere finde en udviklingsvej. Til gengæld er det særligt vigtigt at aftale, hvilke emner det er muligt at arbejde med, og hvad asymmetri i rollerne betyder for jeres samarbejde. Gensidig coaching? Vil I forsøge jer med gensidig coaching i ledergruppen? Ved gensidig coaching er det vigtigt, at I alle har den nødvendige viden og erfaring med coaching. Kontrakten og strukturen skal være helt klar for alle bl.a. fordi gensidig coaching er den metode, hvor man har størst risiko for at glide væk fra dagens tema og begynde at arbejde med de fælles driftsopgaver. Ekstern professionel coach? Vil du anvende en ekstern professionel coach? Fordelen ved en ekstern coach kan være en større mulighed for at arbejde neutralt med systemer, roller og relationer, samt at coachen er ikke-vidende om arbejdspladsens vaner og kulturtræk. Kemien skal passe Uanset om du selv kan vælge din coach, eller om arbejdspladsen har valgt for dig, er det vigtigt, at der er en god kemi mellem coach og fokusperson. Hvis det ikke fungerer, skal du sige fra og finde en anden. Arbejdspladsens valg Hvis du ikke selv har mulighed for at vælge din coach, må du være ekstra omhyggelig med at lave en klar aftale om rammerne og om sammenhængen mellem arbejdspladsens mål og dine personlige mål med coachingen. Det er en fordel, hvis ledelsen i samarbejde med SIO/MED udvalg og HR-afdeling har fastlagt de præcise mål for anvendelsen af coaching på jeres arbejdsplads. På denne baggrund kan I finde den coach (intern eller ekstern), der bedst kan matche målsætningen.»bare ved at man tidsfastsætter et coachingmøde, skaber man plads til den refleksion, som det ellers er så svært at få passet ind i en travl hverdag. (...) Det er vigtigt at tale med folk udefra, der ikke kender vores daglige arbejde og ikke er involveret i samme målgruppe. For en ekstern spørger om en hel masse uden at være indforstået en ekstern har ikke de filtre for øjnene, som vi, der sidder her til dagligt, har«. Hanne Brusgaard Petersen, ledende fysioterapeut i Aalborg Kommune Læs hele artiklen på 12 Værktøj 2: Coaching

13 Sådan vælger du din coach Tjeklisten gælder både, hvis du selv skal finde en coach, og når arbejdspladsen vælger en fælles coach: Sæt jer ind i, hvad den teoretiske tilgang betyder for opgave og samarbejdsform. Tag stilling til, hvilken teoretisk tilgang, der bedst matcher jeres målsætning og organisationskultur. Undersøg, om coachen kan beherske både en individuel tilgang, en gruppetilgang og en organisationspsykologisk tilgang. Hold øjnene åbne: Coach er ikke nogen beskyttet titel, og ikke alle har en solid faglig ballast. Tjek coachens teoretiske og praktiske baggrund. Undersøg om coachen har en længerevarende, evt. certificeret uddannelse. Ring eller tjek hjemmesiden for referencer. Spørg rundt i organisationen eller i ledergruppen, om de har nogle gode erfaringer med en coach. Tag et møde eller en prøvetime og mærk efter, om forventningerne bliver indfriet, og om kemien er i orden. Rammer for coachingen Rammerne for coachingen kan være formelle eller halvformelle. Din målsætning og ressourcer afgør, hvad der er bedst at vælge for dig: Formel coaching over et længere tidsforløb. Klar kontraktlig aftale fx om udvikling af din lederrolle. Formel og afgrænset: a. Du anvender coaching i forbindelse med en konkret opgave. Fx en større forandring på arbejdspladsen, du har en aktiv del i, forbedring af dine personalemøder eller personalesamtaler. Kontrakten begrænses til de udvalgte emner, du har valgt at sætte fokus på. b. Coachen kan følge dig og observere dig ved møder el. lign. I aftaler på forhånd, hvad du gerne vil have fokus på. Bagefter giver coachen dig tilbagemeldinger og feedback. Du får coaching på, hvordan du arbejder videre med de kommunikationsmønstre, roller eller strukturer, du gerne vil have til at fungere mere hensigtsmæssigt. Halvformel (ad hoc). Coachingen foregår fx efter behov, fokusområder kan være udvikling af metoder eller redskaber. Coachen har en aktiv rolle med at bevare kontinuiteten og fastholde rollerne. Mødeformen og de fysiske rammer Det er vigtigt, at du og din coach kan tale sammen uforstyrret i den tid, I har aftalt. Mødet behøver ikke altid at foregå i»vi er et fælles lederteam, derfor er det vigtigt for os at fremstå som sådan og udvikle vores samarbejde bl.a. gennem fælles coaching. Vi bidrager med hver vores faglighed og personlige tilgang til lederjobbet. Det er en styrke, som vi gerne vil fastholde«. Lederteam: Ledende overlæge Astrid Højgaard, Oversygeplejerske Nina Søndergaard og Chefjordmoder Sidsel Arnfred, Randers Centralsygehus et lokale - samtalen kan være mindst lige så givende, hvis I fx vandrer i naturen. Faktisk kan gåture lægges ind som en slags refleksionspause, hvor bevægelsen kan bevæge tankerne og føre til nye handlinger. Alene eller sammen med andre? Coaching skal være fortrolig, tryg, anerkendende, men også udfordrende. Ofte kan det være en god ide, at coachingen foregår i en gruppe - fx af lederkolleger på arbejdspladsen. Det er vigtigt for udbyttet, at gruppen fungerer godt, og at der er fortrolighed og tillid mellem deltagerne. Personlig opgave: Coaching med hvem? Overvej, i hvilke sammenhænge du fungerer bedst og lærer bedst, før du vælger, hvilket forum du kunne tænke dig at modtage coaching i. I hvilken gruppe er der størst chance for, at du kan: Være ærlig? Give udtryk for forventninger? Investere tid og kræfter være engageret? Have mod til at eksperimentere? Er det: Sammen med lederkolleger inden for egne rækker? Sammen med lederkolleger uden for egne faglige sammenhæng? Sammen med din chef? Alene med coachen? Hvorfor er det sådan? Hvad påvirker dig? Hvad vil du vælge? Hvis du ikke selv kan vælge hvad er så din udfordring, for at det lykkes? Værktøj 2: Coaching 13

14 Coachingens værktøjskasse Din coach vil benytte sig af en række grundlæggende metoder og værktøjer, som skal hjælpe med til at strukturere samtalen og give den det ønskede resultat For at kunne coache skal man have en relevant uddannelse bag sig, så her introduceres blot eksempler på et grundfundament af viden og færdigheder, der er nødvendige elementer i coaching. Færdighederne og redskabskassens teknikker kan give dig et fingerpeg om, hvorvidt coaching er noget for dig enten som udøvende eller deltagende fokusperson. Coachingens fundament Uanset om din coach er intern eller ekstern, og uanset hvilken teoretisk retning vedkommende har sin rod i, vil der være en række grundlæggende metoder, teknikker og værdier, som går igen. Coachen har samtidig viden om og erfaring med kommunikation, psykologi og etiske spilleregler. Se mere under de indledende afsnit om, hvad coaching er og om de almindeligste retninger inden for coaching. Menneskesynet er en vigtig del af fundamentet. Holdningen til andre mennesker er mindst lige så vigtig som teknikkerne, eftersom samtalen og ærlig interesse for fokuspersonen er en vigtig del af coachens værktøjskasse. Som coach må man tro på: At mennesker har (sommetider skjulte) potentialer, som kan udvikles. At mennesker ofte selv rummer svaret på deres udfordringer og spørgsmål. At mennesker lærer bedre ved dialog end ved belæring. Fokus på handling Coaching er ikke blot snak. Målet med coaching er altid at bane vej for handlinger. Sæt et mål. Coachen støtter fokuspersonen i at finde og fastholde målet med coachingen. Find dette mål sammen på jeres første møde. Vær konkret og realistisk. Hold fokus. De mønstre, relationer, roller eller konkrete opgaver, der er aftalt, skal fastholdes. Coachen har helikopterperspektivet og skal opmuntre fokuspersonen til at udforske, udfordre eller analysere. Opsummer. Både på hver eneste coachmøde og med jævne mellemrum tager coachen initiativ til et tilbageblik, en refleksion og en evaluering. Hvor langt er vi nået? Hvad er lykkedes? Hvad fungerer, og hvad skal vi gå videre med? At lytte og være nysgerrig At stille spørgsmål er coachens vigtigste redskab til at understøtte udvikling og erkendelse hos fokuspersonen. Det er den teoretiske tilgang, der afgør, præcis hvordan coachen viser sin nysgerrige holdning og anvender spørgsmål og refleksion. Coach og fokusperson brainstormer sammen, søger nye perspektiver, associerer eller bryder tankemønstre. Se mere på side Værktøj 2: Coaching

15 Køreplan for coaching Coachens ansvar og det fælles 1. Etabler en platform Aftal rammerne: Hvor ofte skal vi ses? Hvor længe varer kontrakten? Hvad er tidsrammen for hvert møde? Konkrete datoer for møderne. Beskriv mødestrukturen, hvad er et sædvanligt forløb og dagsorden. Hvor afholdes møderne, og hvordan sikres et uforstyrret møde? Aftaler for afbud og aflysning. Aftaler om spilleregler, bl.a. etik, tavshedspligt og forberedelse/ prioritering af møderne. Skriv det hele ind i kontrakten! 2. Beskriv og definer roller Hvad er coachens rolle og forpligtelser? Hvad er fokuspersonens? Fortæl om gensidige forventninger, evt. relationer mellem gruppens deltagere og betydning heraf. 3. Forklar teori og metode. Illustrer allerede på første møde, hvordan der arbejdes med metoden og dialogformen. Arbejdes der med reflekterende teams, forklares ideen i dette. Første gang bruges tid på præsentation og indledende interview. Dagens øvrige emner prioriteres. 6. Se tilbage og evaluer Rykker det? Hvad opnåede vi i processen? Hvad skal tages op igen? 7. Reetabler Opfølgning som start på næste møde. Tanker og handlinger siden sidst. Løse ender? Fokuspersonens ansvar Vær afklaret om din rolle i coachingen vær aktiv i samtalen. Forbered dig: Hvad er dit mål med coachingen? Hvad er dine fokusområder dine udfordringer, behov og ønsker? Hvad vil du have på dagsordenen? Forberedes til hver gang. Hvad vil du arbejde videre med? Hvad vil du gøre/ændre? Hvad er den fremadrettede handling? 4. Arbejd med metoden Ud fra den aftalte metode arbejdes der med fokusområde, afgrænsning og målsætninger, refleksioner i forhold til disse og planlægning af nye veje. 5. Skab ro Find plads til eftertanke undervejs på mødet og inden næste møde. Hvad opdagede du/vi? Hvad satte processen i gang af nye tanker? Værktøj 2: Coaching 15

16 Coachingsamtalens forløb En coaching er en struktureret samtale, som har et bestemt forløb. Bestemte typer af spørgsmål kan få samtalen til at udvikle sig Selv om coaching hverken kan eller skal følge en fast skabelon, vil en coachingsamtale normalt være struktureret om den samme grundform med fire led: Afgrænsning: Hvad er din udfordring eller vanskelighed? Coachen har brug for konkrete eksempler og relevant baggrundsinformation. Mål: Beskriv det resultat, du ønsker dig. Hvordan ser situationen ud, når problemet er løst? Refleksion: Hvad forhindrer dig i at nå målet? Hvilke blokeringer og barrierer skal du overvinde? Hos dig selv? Hos andre? I situationen? Handling: Fx fælles brainstorm på ideer og spørgsmål, der knytter an til handling, som kan hjælpe dig forbi blokeringerne. Hvad stopper dig nu? Hvilken handling vil du gribe til? I aftaler dine næste skridt og tidsfrister. Spørgsmål i samtalen Nedenfor kan du se eksempler på typiske spørgsmål i de enkelte faser af coachingsamtalen. Spørgsmålene bevæger sig fra lineære spørgsmål, fra det meget konkrete til det udforskende for så at lande med begge ben på jorden igen. Spørgsmålene er introducerende til en coachingsamtale og kan i din konkrete coaching folde sig ud på andre måder. Afgrænsning og mål Spørgsmålene kan hjælpe til at afgrænse, hvilke udfordringer der ligger i opgaven, hvad der knytter sig til person og relation, samt hvad der har med organisationen at gøre. De indledende spørgsmål er undersøgende og udforskende. Hvilke emner ønsker du at arbejde med? Hvordan vil du beskrive den udfordring, du står overfor? Hvilken vinkel optager dig mest lige nu? Hvad er dine tanker om (eller følelser i forbindelse med) udfordringerne? Hvordan oplever du situationen i relation til de normer, der er i din organisation? Hvilket udbytte forventer du at nå ved dette møde? Hvor langt og hvor detaljeret forventer du at komme? Kan du fortælle mere detaljeret om din nuværende situation? Er din udfordring især knyttet til din professionelle rolle eller oplever du det mere personligt? Hvad gør dette særligt udfordrende for dig? Har du tidligere oplevet noget lignende hvad gjorde du da? Hvad viser dig, at dine erfaringer kan bruges her? Hvilke initiativer har du allerede taget? Hvilke barrierer skal du overvinde? Hvilke muligheder og ressourcer har du? Hvad skal der til, for at du vil sige, at udfordringen er løst? Når det er lykkedes, hvordan vil du så opleve det? Hvordan vil andre kunne se det? 16 Værktøj 2: Coaching

17 Når coachingen går godt, er den et gensidigt samspil - ligesom en dans. Coachen og fokuspersonen skal være enige om hvilken dans, der skal danses, og de skal kunne aflæse og følge hinanden. Refleksion og handling Spørgsmålene reflekterer over behovet for at handle, på baggrund af de refleksioner fokuspersonen har haft. Spørgsmålene retter sig mod handling og konkretisering. De er reflekterende og strategiske, rettet mod fremtiden. Hvilke umiddelbare initiativer kan du se vil have en effekt? Hvad vil tiltale dig mest? Hvilken mulighed vælger du? Hvor tæt er den mulighed på det mål, du gerne vil opnå? Hvad kunne evt. forhindre dig i at tage næste skridt mod målet? På hvilke måder kan du angribe udfordringen? Hvilken form for handling ser du for dig? Hvordan vil du kunne overføre tidligere succeser til denne opgave? Hvad har andre forsøgt før dig? Hvem har behov for at blive informeret om dine planer? Hvilken støtte har du behov for og fra hvem? Hvad vil du gøre for at få denne støtte? Hvilke dele af opgaven vil du selv tage dig af og hvilke skal uddelegeres? Hvordan kan du støtte processen? Afrunding Inden I slutter, vil I samle op på samtalen. Det kan også være en god idé at holde time-out undervejs og afklare, om I er på rette vej - om samtalen rykker : Hvad er det vigtigste, du har fået indsigt i? Er der nogen løse ender? Nåede I det, du have forventet? Er der noget andet, du gerne vil have, vi taler om, før vi slutter? Er der noget, vi skal huske til næste gang? Fortæl om dig selv Din coach har brug for at vide, hvem du er. Det kan fx ske gennem spørgsmål som disse: Hvordan lærer du bedst? (Prøver du dig frem, læser, tænker højt, lytter til andre?) Hvordan træffer du bedst beslutninger? (Diskuterer du med andre, bruger du din sunde fornuft, lytter du til dine følelser?) Hvornår er du mest motiveret? Hvad giver dig styrke? Hvad forhindrer dig i at gøre det, du har lyst til (at ændre)? Fortæl om et lyspunkt i dit arbejdsliv (eller i dit fritidsliv). Er der noget vigtigt, jeg som coach bør vide? Samtale om samtalen Undervejs i forløbet kan I med fordel løfte jer op i et metaperspektiv og samle op på, hvordan selve coachingprocessen udvikler sig. Nogle spørgsmål kan bruges efter hver coaching andre med jævne mellemrum i forløbet: Hvad har du været tilfreds med i coachingsamarbejdet? Hvad kunne du tænke dig mere af/mindre af? Hvilken erfaring vil du bygge videre på? Hvordan vil du holde processen kørende, indtil du og coachen ses igen? Hvad har du lært om dig selv? Hvad har ændret sig i din relation til andre? Det er vigtigt at være opmærksom på, hvilke spørgsmålstyper man anvender. Den måde, man spørger på, kan være afgørende for de svar, man får. Nogle spørgsmålstyper medvirker til at beskrive en aktuel tilstand, medens andre åbner for nye muligheder. Se skema på næste side. u Værktøj 2: Coaching 17

18 Lineær samtale Lineære spørgsmål Strategiske spørgsmål Fortid/nutid Undersøgende spørgsmål (Indsigt og information) Hvad vil du have fokus på? Hvor længe har du tumlet med det? Hvad er kernen i...? Hvad vil du gerne opnå? Hvornår oplevede du sidst...? Cirkulære spørgsmål Afprøvende og påvirkende spørgsmål Hvad ville der ske, hvis du foreslog ham at...? Har du prøvet at...? Har du talt med...? Hvordan virkede det sidst, da du...? Refleksive spørgsmål Fremtid Nysgerrige spørgsmål Hvem er problemet størst for - og mindst for? Hvem er mest enige - mindst enige? Når din medarbejder gør sådan, hvad tænker du så? Hvad gør du, når du står over for dette? Hvornår er det slet ikke et problem, at..? Hvordan vil dine medarbejdere kunne se at... (du har løst problemet)? Fremtidsspørgsmål Hvis du skulle fortælle hende om din oplevelse af samarbejdet i teamet, hvordan kan du så forestille dig, at hun vil reagere Hvad nu hvis: Du kunne bestemme...? Du prøvede ideen om...? Hvad skal der ske, for at du...? Cirkulær samtale Lineære spørgsmål Lineære spørgsmål er til indsamling af oplysninger og bruges til at orientere sig om hele situationen. De fleste indledes ofte med: Hvorfor? Hvordan? Hvem gjorde hvad? Denne spørgsmålstype medvirker til en afklaring af status og kan også medvirke til konkretisering af problemstillingen. Denne type spørgsmål medvirker ikke til en løsning. Formålet med de lineære spørgsmål er, at coachen får defineret og fokuspersonen tydeligt afklaret, hvad det er for en udfordring, der skal arbejdes med. Cirkulære spørgsmål De cirkulære spørgsmål sætter fokus på handlinger og måder at opfatte situationen på. Coachen leder efter et mønster, der binder det hele sammen, og prøver at finde forklaringer, formål, personer, relationer, oplevelser, idéer, handlinger mv. Spørgsmålene er neutrale og accepterende. Cirkulære spørgsmål udtrykker ikke noget direkte behov for at finde ud af noget eksakt, fx hvor et problem stammer fra, men kendetegnes ved almindelig nysgerrighed over for problemstillingen. Der kan fokuseres på: Forskelle (mellem personer, relationer mv.) og koblinger (mellem indhold og adfærd) Strategiske spørgsmål Strategiske spørgsmål påvirker fokuspersonen direkte til at overveje at gøre noget bestemt eller forsøge at gøre noget anderledes. Coachen forsøger at få fokuspersonen til at tænke og handle ud fra hypoteser, som fokuspersonen selv har formuleret i samtalen. Refleksive spørgsmål Refleksive spørgsmål fremmer ændringer ved at afprøve hypoteser og mobilisere fokuspersonens ressourcer. Gennem spørgsmål opfordrer coachen til, at fokuspersonen selv reflekterer over sin dagligdag, sine handlinger og iagttagelser, og giver dermed mulighed for at overveje nye valgmuligheder. Fokuspersonen påvirkes til at se fremad, at sætte sig i andres sted og gøre sig tanker om muligheder. 18 Værktøj 2: Coaching

19 En øvelse i at bruge forskellige perspektiver En af de centrale teknikker i coaching er at skifte fokus og se problemstillingen i et nyt lys, fra en ny vinkel. Du kan øve dig på egen hånd... Reflekterende team med særligt perspektiv Det at skifte fokus eller perspektiv er givende, især hvis man føler sig fastlåst i et bestemt handlemønster. Coachen kan fx i en gruppe anvende et reflekterende team. Fokusperson beskriver gennem den indledende samtale med coachen sin problemstilling samt de forskellige aktører og de interesser, der er involveret. Det reflekterende team vælger en bestemt position og reflekterer over fx brugerens eller tillidsmandens syn på problemstillingen samt den måde, fokuspersonen griber situationen an på. Fokuspersonen lytter efter, hvordan hendes handlinger vil blive modtaget set ud fra et helt andet perspektiv end hendes eget. Det reflekterende teams særlige perspektiv giver fokuspersonen nye vinkler på sit handleperspektiv. Spørgsmål der flytter perspektivet Er muligheden ikke til stede med et reflekterende team, kan coachen med sine spørgsmål bede fokuspersonen om at skifte perspektiv på sine problemstillinger og handlinger. Hvordan ville du have forholdt dig til situationen, hvis din rolle var at være fx håndboldtræner? Hvordan ville du have set på situationen, dengang du var tillidsmand? Hvordan vil du se på det hele om 5 år? osv. Coachen kan også bede fokuspersonen om selv at vælge de forskellige perspektiver, udforske dem og vælge de perspektiver, som fokuspersonen selv mener vil være inspirerende for en ny eller alternativ handling. Med det nye perspektiv for øje støtter coachen fokuspersonen i at lægge en ny plan for fremtidige handlinger. Prøv Perspektivhjulet Perspektivhjulet er et eksempel på en arbejdsmetode, som netop lægger vægt på at undersøge og udforske problemstillinger fra nye vinkler. Metoden er udviklet af Susann Gjerde i bogen Coaching hvad, hvorfor, hvordan. Eksempel: Sådan kan Perspektivhjulet anvendes En afdelingsleder har lige haft et møde med sin egen ledelse, hvor hun fik en meget negativ tilbagemelding på sin indsats og sine resultater i jobbet. Hun føler sig fastlåst med negative perspektiver på det, der er foregået. Hun tager oplevelsen med til coachmødet. 1. Hun fortæller om sin oplevelse og lægger sine negative perspektiver ind i en cirkels lagkagestykker. 2. Derefter sætter hun sammen med coachen ord på de positive perspektiver og skriver dem ind i cirklen. 3. Med nysgerrige spørgsmål udforsker coach og fokusperson sammen perspektiverne. Hvordan ser situationen ud herfra? Hvordan føles det? Hvad giver dette perspektiv dig? Hvad er der af forhindringer i dette perspektiv? 4. Hun vælger et eller flere af de positive perspektiver, der skal være gældende i den kommende tid. Ved hjælp af coachens spørgsmål og fælles refleksioner planlægger hun nye veje til forandring. Hvilket perspektiv kan du lære mest af? Hvilket er mest spændende? Hvilket vil være en positiv udfordring? Det nye perspektiv danner baggrund for en ny tilgang til opgaven. Se Perspektivhjulet på næste side. u Værktøj 2: Coaching 19

20 Prøv selv Perspektivhjulet Min lederrolle er for svag Jeg er mislykket Det kan kun blive bedre Det bliver værre og værre Jeg er modig Jeg er lærevillig Vælg en situation du gerne vil have bearbejdet, noget du behøver hjælp til, eller noget nyt du har vanskeligt ved at komme i gang med. Du kan løse opgaven sammen med din coach, eller du kan gå i gang med den på egen hånd som en forberedelse til coachingsamtale. Tegn en cirkel og del den ind i lagkagestykker 1. Find både positive og negative perspektiver og skriv dem ind i perspektivcirklen. 2. Udforsk situationen ud fra de forskellige perspektiver: Hvad giver det positive perspektiv dig? Hvilke muligheder rummer det? Hvad ligger der af forhindringer i det negative perspektiv? Hvordan ville du have set på situationen for 10 år siden? Eller: Se det hele fem år frem i tiden. Hvordan tror du, det ser ud der? 3. Vælg et perspektiv. Hvad siger dig mest? Hvad virker spændende? 4. Hvilke handlemuligheder har du ud fra et af de valgte perspektiver? Lav en handlingsplan. 6. Gennemfør de handlinger og forandringer, du har sat dig for. 20 Værktøj 2: Coaching

Coaching for ledere. Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde

Coaching for ledere. Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde Coaching for ledere Introduktion til coaching som metode til at styrke din egen trivsel og arbejdsglæde Egentlig er det jo helt enkelt: Bare ved at man tidsfastsætter et coaching-møde skaber man plads

Læs mere

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Introduktion til fire værktøjshæfter om større trivsel og arbejdsglæde for ledere Værktøj for ledere 1 Projekt Hjælp til selvhjælp Dette hæfte er et led i projektet

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper

Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Coaching om lytteniveauer og spørgsmålstyper Mette Pryds, kursus for vejledere modul 2, Roskilde oktober 2012 Er det overhovedet noget nyt? Coaching Homer omtaler i Odysseen den kloge gamle mand, Mentor,

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Coaching. Kinesisk ordsprog

Coaching. Kinesisk ordsprog Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference Indledning Dine tanker bliver til dine ord, Dine ord

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse

Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse Studiebeskrivelse Kognitiv Coachinguddannelse Wattar Gruppen, Kognitivt Psykologcenter 2014 Side 1 af 7 WATTAR GRUPPEN... 1 KOGNITIVT PSYKOLOGCENTER... 1 1. NAVN... 3 2. INTRODUKTION... 3 2.1 UDDANNELSENS

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver

Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Coaching af elever i forhold til større skriftlige opgaver Hvordan kan vi sikre os at store skriftlige opgaver kan blive elevernes projekter, samtidig med at eleverne får en professionel vejledning? Hanne

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål

Gode spørgsmål forskellige typer Indledende spørgsmål: Lineære spørgsmål Gode spørgsmål forskellige typer Alle de nedenstående spørgsmål bør du øve dig så meget i at du bliver i stand til at stille dem uden at tænke over dem. Verdens bedste sælgere stiller verdens bedste spørgsmål,

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER

ICF s PROFESSIONELLE COACHING KERNEKOMPETENCER De følgende elleve centrale coaching kompetencer er beskrevet for at skabe større forståelse for de færdigheder og tilgange, der anvendes i moderne coacharbejde som defineret af ICF. De vil også kunne

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kollegial feedback og supervision

Kollegial feedback og supervision TEMA Psykisk arbejdsmiljø Kollegial feedback og supervision Værktøj nr. 7 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 7 i serien Vi finder os ikke i stress! Kollegial feedback/supervision er det syvende

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen TEMA Psykisk arbejdsmiljø Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 5 i serien Vi finder os ikke i stress! Det gode personalemøde og

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005

Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Coaching i praksis - Teori og metoder til coachingsamtaler på 6 minutter. Andreas Juhl, 2005 Hvordan skaber vi effektive og målrettede samtaler i vores daglige arbejde? Hvordan sikrer vi, at de mennesker,

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

"Den coachende samtale som metode

Den coachende samtale som metode "Den coachende samtale som metode - erfaringer med brug af coaching i arbejdet med udsatte kvinder med anden etnisk baggrund Mette Moes Oplæg på BiblioteksCenter for Integration 4. marts 2008 Disposition

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledernes. Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer. Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere

Ledernes. Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer. Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere ICF-godkendt uddannelse Ledernes COACHUDDANNELSE Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere Få en internationalt godkendt

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

Ledere i netværk. Værktøj 3. Om hvordan du som leder kan bruge netværk med andre ledere som et værktøj til at forbedre din egen arbejdssituation

Ledere i netværk. Værktøj 3. Om hvordan du som leder kan bruge netværk med andre ledere som et værktøj til at forbedre din egen arbejdssituation TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 3 Ledere i netværk Om hvordan du som leder kan bruge netværk med andre ledere som et værktøj til at forbedre din egen arbejdssituation INDHOLD Lederen som netværker 3

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Gode kollegiale samtaler

Gode kollegiale samtaler TEMA Stress Værktøj 4 Der støtter og udvikler 1 Indhold Introduktion Formålene med dette værktøj Før I går i gang Hvordan kommer I i gang Processen trin for trin Redskab 1: Tre typer af samtaler Tre typer

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Lederens egen APV. Værktøj 4. Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde

Lederens egen APV. Værktøj 4. Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 4 Lederens egen APV Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde INDHOLD Lederens egen APV 3 Se på dig

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Bueskyttens læring til lederne

Bueskyttens læring til lederne 1 Bueskyttens læring til lederne Vi sad 3500 ledere nede i konferencesalen, da han pludselig dukkede op på scenen foran os med en stor konkurrencebue. Han lagde en pil på, trak linen og pilen baglæns alt

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Velkommen til 2. undervisningsdag

Velkommen til 2. undervisningsdag Velkommen til 2. undervisningsdag Tættere på elevers læring Et kompetenceudviklingsforløb for skoleledere i Kolding/Haderslev Fredag d. 20. marts 2014 https://ucc.dk/konsulentydelser/ledelse/skolelederforeningentaettere-paa-elevernes-laering

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere