Ledercoaching. Værktøj 2. Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach

Transkript

1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 2 Ledercoaching Om hvordan du som leder kan bruge coaching til at styrke dit psykiske arbejdsmiljø, og om hvordan du vælger din egen coach

2 INDHOLD Ledercoaching 3 Ledere vil have coaching 4 Hvad er coaching - og hvad er det ikke? 5 Coaching eller terapi? 6 Hvornår kan du bruge coaching? 8 Teorierne bag coaching: Fire veje at gå 10 Form og rammer for coachingen 12 Coachingens værktøjskasse 14 Coachingsamtalens forløb 16 En øvelse i at bruge forskellige perspektiver 19 Hvis du selv vil være coach 21 Kan ledere coache deres medarbejdere? 22»Som leder skal man evne og turde at være den største og stærkeste blomst i bedet. Lederens opgave er at sikre, at alle spirer vokser sig store, og at alle blomster folder sig ud, så deres støv kan spredes til andre...«julie Brabcova, billedkunstner Tekst: Arbejds- og organisationspsykolog Lisette Jespersen Illustrationer: Julie Brabcova Tilrettelæggelse: Tune Nyborg / Periskop Grafisk design: Hans-Michael Testmann, MDD Tryk: Chronografisk as ISBN Styregruppen bag dette værktøjshæfte består af repræsentanter for BUPL, DADL, Danske Bioanalytikere, Danske Regioner, Dansk Sygeplejeråd, FOA - Fag og Arbejde, KL, Socialpædagogerne og 3F. Projektleder: Lise Keller, tlf , lke@3bar.dk Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 2. sal København K sekretariat@3bar.dk September 2007

3 Ledercoaching For at være en god leder, skal du have overskud til også at passe på dig selv. Du skal selv trives ellers vil dine medarbejdere heller ikke trives. Coaching er et af de værktøjer, du kan tage i brug for at udvikle dit eget psykiske arbejdsmiljø Coaching er én af de metoder, du som leder kan bruge for at styrke dit eget psykiske arbejdsmiljø. Coaching kan gøre det lettere for dig at leve op til de høje krav i lederjobbet og at blive en god rollemodel for dine medarbejdere. Din egen trivsel er vigtig De fleste ledere er opmærksomme på, om deres medarbejdere trives. De ved, at der er en klar sammenhæng mellem psykisk arbejdsmiljø og trivsel, relationer og engagement. Langt færre ledere er imidlertid lige så opmærksomme på, hvor vigtig deres egen trivsel og arbejdsglæde er, ikke bare for dem selv, men for hele arbejdspladsen. Hvordan kan du som leder sikre, at du selv får et godt arbejdsliv? Hvordan får du plads og overskud til også at passe på dig selv og ikke kun på dine medarbejdere? Fire værktøjshæfter Dette hæfte er ét af fire værktøjshæfter, der kan bruges som Hjælp til selvhjælp for ledere i hele social- og sundhedssektoren. Værktøjerne kan ligeledes anvendes af SIO/MED-udvalgene med henblik på at sætte fokus på og rammer for ledernes psykiske arbejdsmiljø. De fire værktøjshæfter er tænkt som et særligt ledelsesredskab, der forbinder traditionelle ledelsesemner med ledernes psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne indeholder ideer og opgaver, der kan anvendes, når du vil arbejde med din egen trivsel, og der er også mulighed for fordybelse i emnerne. Projekt Hjælp til selvhjælp for ledere Hæfterne er et led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere i social- og sundhedssektoren. Formålet med projektet, der er gennemført af BAR Social & Sundhed, er at tilbyde enkle ideer og metoder, som kan hjælpe ledere til at få et bedre psykisk arbejdsmiljø. En lang række ledere fra alle dele af social- og sundhedssektoren har deltaget i projektet, og de har alle leveret inspiration og ideer til værktøjshæfterne. Lederne har dels deltaget i ledercoaching, hvor de har arbejdet med udfordringer og dilemmaer, dels deltaget i en historiestafet, hvor de har fortalt om deres egne praktiske erfaringer med at udvikle deres psykiske arbejdsmiljø. Læs mere om projektet og de 30 lederes historier på De fire værktøjshæfter Som led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere har BAR Social & Sundhed udarbejdet fire værktøjshæfter, som kan bruges af ledere i social- og sundhedssektoren i arbejdet med at styrke og udvikle deres eget psykiske arbejdsmiljø. De fire hæfter er: Tag lederfrakken på - om at udøve autoritet og finde sin personlige lederrolle. Ledercoaching - om coaching som metode og om at vælge sin egen coach. Ledere i netværk - om at etablere og udvikle netværk med andre ledere. Lederens egen APV - om at kortlægge og udvikle lederens eget psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne kan købes eller hentes som elektroniske dokumenter på Værktøj 2: Coaching 3

4 Ledere vil have coaching Tre ud af fire ledere ønsker at modtage coaching for at blive bedre ledere. Coaching er et værktøj, som kan give dig bedre overblik og større handlekraft. Er batterierne ved at blive flade, er det en måde at lade dem op på Mange ledere oplever, at det er så komplekst og udfordrende at være leder i dag, at de har brug for en personlig coach, der kan hjælpe dem med at udvikle sig selv og deres lederrolle. En undersøgelse fra FTFs lederpanel fra april 2007 viser således, at tre ud af fire ledere ønsker sig personlig coaching, der kan hjælpe dem til at blive bedre ledere. I forbindelse med strukturforandringer i det offentlige er der for en del ledere risiko for, at de miste deres nærmeste sparringspartnere. Det samarbejde, der er, har ofte fokus på de rent faglige driftsopgaver, sjældent det ledelsesfaglige. Derfor oplever mange ledere et stort behov for sparring, coaching og netværksdannelse. Hvis du som leder gerne vil introduceres til coaching, kan du bruge dette hæfte som inspiration. Målet med hæftet er at: Sætte dig i stand til at vurdere, om ledercoaching er noget for dig. At vælge den form og det teoretiske udgangspunkt, som passer bedst til dig og dine behov. At få en grundlæggende viden om teknikkerne i coaching, så du kan forberede dig bedst muligt til et coachingforløb. Coaching er ikke nogen universalløsning, der kan klare alle slags problemstillinger. Men det er en måde, du som leder kan blive mere handlekraftig på. Coaching kan bruges som et spejl på din egen ledelse, hvor du kan reflektere over spørgsmål som Er jeg for hård?, Er jeg god nok?, Har jeg styr på det?»grundlæggende er det positivt, at coaching giver mennesker mulighed for at folde sig ud og realisere sig selv. Men det er beregnet for mennesker, der står på deres egne fødder, har et sundt selvbillede og troen på, at man kan finde sig selv«, siger Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus. Artikel i Selvsyn februar 2007 Da coaching er et kært barn med mange navne, som udøves på mange måder, handler det først om at få begreberne på plads. Hvad er coaching egentlig for noget?. Hvad kan coaching bruges til? Er coaching noget for dig? Coaching kan anvendes som et ledelsesredskab med det formål at få en udviklende dialog med medarbejderne. Derfor kan du måske have et ønske om selv at coache dine medarbejdere. Men hvad gør det ved lederrollen? Kan ledere coache deres medarbejdere? Hvordan skal lederrollen i så fald forvaltes? Disse spørgsmål vil blive berørt sidst i hæftet. Hvad enten man skal modtage eller udøve coaching, kræver det viden, træning samt et positivt menneskesyn. Man kan ikke bare læse sig til det. Som med alt andet er det nødvendigt at få erfaring med det, man har med at gøre. 4 Værktøj 2: Coaching

5 Hvad er coaching - og hvad er det ikke? Der er flere definitioner af begrebet coaching, men fælles for dem er, at coaching åbner for nye metoder og udviklingsmuligheder. Det centrale i coaching er, at både spørgsmål og løsninger udspringer af fokuspersonen Der findes flere forskellige definitioner på, hvad coaching er, og hvordan man arbejder med det. Det skyldes, at der er flere forskellige teoretiske tilgange, og dermed forskel på metoderne og forskel på, hvad der er formål og indhold. Der vil også være forskellige holdninger til, hvilke relationer man kan have som coach og fokusperson. Kan man være kolleger? Kan coachen være din leder, og kan du som leder coache medarbejdere, der fx har været tidligere kolleger? Du kan læse en kort gennemgang af de vigtigste teoretiske indgange til coaching på side 10. Coaching blev oprindelig oversat til begreber som instruktion eller træning koblet med opmuntring fra sidelinjen. Coachen spænede langs boldbanen med det formål at motivere og opmuntre spilleren, og efterfølgende give positiv feedback på observationerne. Den gamle sproglige betydning af ordet er vogn og synonymt med ordet kusk. En kusk skal have flere færdigheder; ud over at styre vognen hen mod et aftalt mål, skal han også have styr på sine heste, sin vogn og aftaler med sine passagerer. I forhold til nutidens coaching er kuske-metafforen ikke tilstrækkelig. Der skal flere egenskaber og færdigheder i spil. Fokuspersonen er i centrum Det centrale i nutidens brug af begrebet coaching er, at både problemstillinger og løsninger udspringer af fokuspersonen. Coachens opgave er ikke at give gode råd eller at løse problemet - men alene at afdække og forløse de overvejelser og svar, som fokuspersonen selv rummer gennem en struktureret samtale. Coaching kan: Hjælpe til at sætte udvikling af ledelseskvaliteter i gang. Sætte fokus på personlig udvikling. Låse op for menneskers ressourcer. Give mulighed for større selvindsigt. Motivere og udfordre. Give mulighed for læring både på et personligt og fagligt plan. Stimulere lederen til at komme nærmere det mål, hun selv har sat sig. Coaching virker, hvis coach og fokusperson: Har et positivt og anerkendende syn på mennesker og viser tillid. Har fokus på spørgsmål i stedet for altid at efterlyse og give svarene. Har fokus på dialog frem for monolog - undgår at spille kloge Åge. Har fokus på nutid og fremtid dvs. handling! Har fokus på rollerne, relationerne og de tanker, der ligger bag. Er parat til at reflektere og eksperimentere, prøve løsningsmodeller af og diskutere, hvad der lykkes og ikke lykkes. Sætter etikken højt og forstår at adskille det private rum fra det personlige. Er tro mod coachbegrebet! Hvis coaching skal lykkes, skal begge parter være tro mod dette grundlæggende forhold. Værktøj 2: Coaching 5

6 Coaching eller terapi? Der er en klar forskel på coaching og terapi: Coaching handler om arbejdslivet ikke om privatlivet og de dybe sider af personligheden Coaching, supervision, sparring og terapi er fire begreber, som det gælder om at holde ude fra hinanden. Specielt er det afgørende at være bevidst om, at terapi ikke må blandes sammen med de teknikker, der sigter mod arbejdslivet. Terapi er ikke en opgave for arbejdspladsen! Terapi og de terapeutiske fokusområder må aldrig bringes i spil i den arbejdsrelaterede coaching, supervision eller sparring. Det kan opleves grænseoverskridende for den enkelte at blive placeret i en psykoterapeutisk situation på arbejdspladsen. Det kan rykke ved tilliden til arbejdspladsen og i værste fald ved ens egen selvtillid. Alvorlige psykologiske problemer som svære familiemæssige problemer, problemer med alkohol, svære konflikter med voldelige tendenser eller depressioner hører til i det terapeutiske rum - ikke i coaching. Psykoterapien skal hjælpe det enkelte menneske til at leve sit private liv mere hensigtsmæssigt. Coaching, supervision og sparring skal hjælpe det enkelte menneske med at leve sit arbejdsliv mere hensigtsmæssigt. Netop i det arbejdsliv, hvor grænserne er flydende mellem arbejdslivet og det private liv, er det vigtigt at være opmærksom på, hvad det er for temaer, der bringes i spil, og hvordan der arbejdes med dem. Sparring foregår ofte uformelt og kan anvendes på enkelte situationer eller korterevarende forløb, som man gerne vil være bedre til at tackle. Sparringspartneren kan man vende en hurtig idé med, brainstorme sammen med eller direkte få gode råd fra. Sparring som metode kan være en del af en uformel coaching. coaching især har været anvendt i den private sektor ofte på ledelsesniveau. Begreberne er derfor præget af hver deres historie. Supervisoren var i den oprindelig tradition både vejleder og kontrollant. Derfor var supervisor ofte fra samme eller et nært beslægtet fagområde var mere erfaren og kunne fx være ens leder. Siden har supervisionsbegrebet udviklet sig, således at en del faggrupper arbejder med ekstern eller kollegial supervision og»det er godt, at jeg ikke bliver præsenteret for gode råd. Jeg bliver i stedet sat i situationer, hvor jeg skal tænke over, hvad jeg skal og vil. Jeg bliver på en måde tvunget til at tænke over noget, som jeg ikke før har tænkt over både fordi rummet ikke har været til disse tanker før, men også fordi coachens mange spørgsmål gør, at jeg ser tingene i et andet lys. Og her kan nye ideer opstå, ideer som bliver mine svar eller mine råd til mig selv. Ved selv at komme frem til løsningerne eller ideerne, får jeg et ejerskab for udviklingen, som jeg ikke ville have fået, hvis jeg bare havde fået et råd«. Hanne Brusgaard Petersen, ledende fysioterapeut i Aalborg Kommune. Læs hele artiklen på Coaching og supervision er beslægtede. Nogle faggrupper har tradition for at sætte supervisionsbegrebet lig med faglig vejledning fra en mere erfaren fagfælle. Supervisionsbegrebet har især været anvendt indenfor social- og sundhedssektoren, mens begrebet 6 Værktøj 2: Coaching

7 arbejder udviklingsorienteret. Emnerne strækker sig videre end til det strengt faglige, men omfatter også den kultur og den organisation, man indgår i på arbejdspladsen. Coachen var oprindelig træneren. I sportens verden gjorde man den opdagelse, at en træner fra en helt anden sportsgren kunne fokusere på spillerens udvikling på en mere motiverende og ikke-vidende måde. Denne tilgang vakte nysgerrighed i det private erhvervsliv. Man fandt det inspirerende at gå ind i et udviklingsforløb med en coach, der var speciel uddannet til et sådant forløb og ikke var hæmmet af intern viden om den profession eller branche fx lederen var beskæftiget i. Begge begreber har udviklet sig indenfor de sidste år, og de fleste vil anerkende, at begge tilgange arbejder med både faglig og personlig udvikling. Der arbejdes med den rolle, man har på arbejdspladsen, den kontekst, man indgår i, samt de relationer, man har til sine kolleger, medarbejdere eller brugere. Både coaching og supervision bruges mange steder i social- og sundhedssektoren. I dette værktøjshæfte koncentrerer vi os om coaching, som er velegnet for ledere. Coaching åbner for nye udviklingsmuligheder og nye metoder. Især den eksterne coaching åbner dørene for, at helt andre og nysgerrige tilgange kan bidrage til udvikling af lederrollen. Den gode coach Coachen skal have viden og erfaring. Det er vigtigt at se sig godt for, når man vælger sig en coach. Selv om der er en fordel i, at coachen er ikke-vidende, er det alligevel vigtigt, at coachen har en solid uddannelse bag sig. Der skal være en god ballast af viden om organisationer, kulturer, processer, metoder, reaktioner og så selvfølgelig værktøjskassen, der handler om den gensidige kontrakt, strukturen, rollerne og spørgeteknikkerne. Erfaring med organisationer, ledelse og strukturer er også vigtig. Den kan medvirke til, at man guider i den rigtige retning med sine spørgsmål. De skal ikke forføre, men afspejle, at man er god til at lytte efter de behov, der skjuler sig bag fokuspersonens ønske om forandring og udvikling. Coachens erfaring skal bruges til at forløse fokuspersonens egne ressourcer. Coachen stiller de rette spørgsmål fokuspersonen skal selv finde svar, løsninger og handlemuligheder ud fra sine egne erfaringer og refleksioner. Værktøj 2: Coaching 7

8 Hvornår kan du bruge coaching? Ledercoaching kan være en god idé, hvis du har brug for at reflektere over eller blive udfordret på din ledelse og din lederrolle. Måske i forandringsprocesser, eller fordi du trænger til nye perspektiver Som leder kan du med fordel bruge en coach, når du savner et refleksionsrum, når du savner en fortrolig samtalepartner på din arbejdsplads, når du gerne vil udfordres i din prioritering af ledelsesrollen. Er du alene leder uden noget eksternt netværk, kan coaching være en god støtte i lederjobbet. Ofte viser det sig, at det, du har brug for, er, at nogen bidrager til, at den indre dialog kommer frem i lyset. Selv den klogeste af dine chefer eller lederkolleger kan umuligt have svarene på alt det, der rører sig i din udfordrende og dilemmafyldte hverdag. Derfor er der fornuft i at få stillet de gode spørgsmål fra en coach. Et menneske, der kan lytte, hvor du kan få tænkt højt, vendt og drejet en sag og få hjælp til at tænke løsninger igennem. De løsninger, der kører i ring, når de er inde i hovedet på dig. Et godt råd fra erfarne ledere lyder, at det altid er godt med coaching når man er ny i lederjobbet eller på arbejdspladsen når der skal ske forandringer med organisation, rolle eller struktur når man træder ind i en ny livsfase af sit arbejdsliv og skal overveje sine ressourcer, sine karrieremuligheder og evt. balancen mellem arbejdsliv og privatliv Coaching og netværk Coaching er naturligvis kun én blandt flere muligheder. Du kan fx også vælge at trække på dit eget netværk. Mange år i jobbet kan have givet dig et godt og understøttende netværk. En netværksgruppe kan være en god base for coaching. Måske har du også muligheder for at få intern sparring i organisationen. I BAR Social & Sundheds værktøjshæfte Lederen som netværker kan du læse mere om netværk, og om hvordan du arbejder med at opbygge og bruge netværk. Temaer i coaching Der er mange temaer, der er egnet for coaching. Eksemplerne nedenfor illustrerer, at behovet ikke nødvendigvis behøver at afspejle problemer i din ledelse, eller at du ikke er erfaren nok. Måske har du bare brug for nye øjne og ører på dine opgaver. Eksemplerne stammer fra de 22 ledere, som alle har modtaget coaching som led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere : Du ønsker at reflektere over din rolle og identitet som leder. Du er blevet ny leder på en arbejdsplads, hvor du har gamle kolleger og måske private venskaber. Du vil gerne arbejde med, hvad rolleskiftet betyder. Du skifter rolle. Dine gamle kolleger skal opleve, at du skifter rolle. Du oplever, at du mister noget, men hvad får du i stedet? Du skal stå i spidsen for en ændring af ledelsesstrukturen på din arbejdsplads. Du vil gerne have andre øjne på fordele og ulemper ved de forslag, du har. Du oplever, at du skal vælge mellem at prioritere mellem lederjobbet og familien. Du overvejer, om du skal vælge mellem at blive seniorkonsulent eller fortsætte i et lederjob med nye udfordringer. Du er løbet tør for ideer, nye veje, nye metoder. Der er ingen, der vil (eller har tid til) at lytte til dig, og du mangler din kloge indre stemme, der plejer at rådgive dig. Du vil gerne have mere opmærksomhed på medarbejdernes ressourcer. Hvordan kan du arbejde med at opmuntre dem og få dem til at tro på sig selv? Du vil gerne forbedre en vanskelig kollega/lederrelation. Du skal på længerevarende efteruddannelse. Derfor vil du gerne arbejde med, at du ikke er uundværlig. Efter en forandringsproces vil du finde ud af, hvilken indflydelse det får på dine medarbejderes og dit psykiske arbejdsmiljø? 8 Værktøj 2: Coaching

9 Sidegevinster ved coaching Ud over at komme nærmere på gode løsninger på dine ledelsesmæssige udfordringer kan du erfare, at coachingen også er en personlig tilfredsstillelse, hvor du kan opleve at: Blive lyttet til uden en forventning om, at du skal præstere. Kunne træde ud af din lederrolle og være et helt menneske uden lederfrakke på for en stund. Gøre dig eksistentielle overvejelser: Hvad vil jeg i min rolle, med mit hele liv? Hvad vil jeg udrette i denne organisation? Få tænkt over, hvordan du kan forfølge dine mål. Overveje, om dine mål fortsat stemmer overens med din organisation? Få vendt og drejet de ideer og forestillinger, du har om din fremtid på arbejdspladsen. Hvad vil du prioritere, hvad er værdierne i dit ledelsesarbejde? Dine praktiske arbejds- og livserfaringer sættes i fokus. Blive mindet om, hvem du er, og hvad der betyder noget for dig. Finde roen omkring emner, der er vigtige for dig. Få et sted, hvor der er tid og ro til refleksion sammen med en anden. Der er en, der stiller spørgsmål til dig og giver dig tid til at tænke over dit arbejde.»allerede når jeg har aftalt, at en coach kommer udefra og sidder med ved mit møde, så reflekterer jeg over min rolle på mødet - hvad jeg mon gør godt, og hvad jeg gerne vil have feedback på«. Lena Vorre, ledende lægesekretær, Bispebjerg Hospital Værktøj 2: Coaching 9

10 Teorierne bag coaching: Fire veje at gå Læs her om de fire mest almindelige teoretiske indgange til coaching og find ud af, hvilken udviklingsvej der passer dig Der findes mange forskellige former for coaching, som hver især har udgangspunkt i forskellige teoretiske tilgange. Vil du gøre brug af en ekstern coach, er det en god idé at overveje, hvilken teoretisk indgang, som vil passe bedst til dit temperament og være mest givende for dig. Men husk, det er mindst lige så vigtigt at se, om kemien er i orden mellem jer. Coachens personlighed tæller også, når du skal vurdere, om du vil få noget ud af det. Psykodynamisk tilgang Coachen vil i samtalen typisk sætte fokus på rollebegrebet. Det er ikke personligheden, men den dynamiske og foranderlige rolle fokuspersonen har/har fået tildelt. Det kan være lederens formelle funktion (hovedopgaven) i organisationen, men også de uformelle elementer, som tildeles hendes rolle fx fra medarbejderne. Fokuspersonen selv eller et team kan reflektere over det ubevidste (med frie indfald). Målet er at bevidstgøre det ubevidste, finde ud af, hvad der hæmmer/fremmer den fremadrettede handling. Coachens fokus: Roller som de er defineret af systemet/organisationen. Uformelle roller, gruppedynamikken. Autoritet, grænser, hovedopgaven, positioner og projektioner. Parallelprocesser. Historien. Coachens rolle: Autoritetsrolle. Coachen er styrende i processer, der har fokus på organisationspsykologiske aspekter. Leverer svar og fortolkninger. Skaber et miljø, hvor fokusperson selv kan finde sine løsninger. Desuden lægges vægt på objektivitet og neutralitet, hvorved overføring forstærkes. Har fokus på det rationelle/irrationelle. 10 Værktøj 2: Coaching

11 Systemisk tilgang Coach anvender cirkulære spørgsmål og anerkendende kommunikation. Foregår coachingen i en gruppe, anvendes reflekterende team. Teamet taler omkring fokuspersonen og giver hende en pause. Hun skal ikke forholde sig aktivt til teamets hypoteser. Er det individuel coaching, gives andre muligheder for pause samtaleteknisk fx ved hjælp af associationer. Herefter søger coachen at understøtte fokuspersonens refleksioner, og de fremadrettede beslutninger og handlinger. Coachens fokus: Relationer i sociale systemer. Kommunikation: Sprogligt og ikke-sprogligt. Fokus på nuet. Mønstre der forbinder. Relationer. Kultur. Episoden. Forskellige perspektiver Coachens rolle: Neutralitetsrolle. Ikke styrende. Anvender anerkendende spørgsmål. Skaber et miljø, hvor fokuspersonen kan tage imod forstyrrelser gennem hypotetiske spørgsmål. Coachen er udforsker, ikkevidende. Ingen tolkninger eller besvarelser. Sammen med fokusperson undersøges alle synsvinkler i det sociale system. Kognitiv tilgang Coachen vil stille spørgsmål til de grundlæggende antagelser, som fokuspersonen har. Hun opnår hermed mulighed for at ændre eller omstrukturere sin tænkning, som giver anledning til ændret handling. Der arbejdes struktureret med analyse, og fokuspersonen tilkendegiver egen (målbare) vurdering undervejs i processen. Coachen kan træde ind som vidensformidler. Fokuspersonen arbejder med hjemmeopgave. Eksistentialistisk tilgang Dialogen er det centrale. Der arbejdes på at påpege, undersøge og klargøre eksistentielle temaer. Det er en processamtale, hvor man udforsker, hvad der kan gøre tilværelsen (arbejdslivet) meningsfuldt. Livsværdier som: Frihed, lighed, ansvar og magt tydeliggøres. Målet er at finde værdifulde perspektiver ved liv og arbejde. Coachens fokus: Tænkning og erkendelse. Identifikation, udfordring og omstrukturering af automatiske tanker. Færdighed i at ændre og styre tanker og følelser. Konstruktive løsninger. Coachens rolle: Ekspertrolle. Tydelig asymmetri. Formidler de logiske og rationelle sandheder. Styrer og strukturerer. Coachens fokus: Aktuelle livsværdier. Antagelser og holdninger i livet. Dilemmaer og valg. Meningsfyldte valg. Væren roller. Værdier kultur. Angst ansvar. Valg - fravalg. Ansvar indre styring. Coachens rolle: Dialogpartner. To ligeværdige personer. En eksistentiel samtale er herredømmefri. Coachen giver egen erfaringer videre, men valget er fokuspersonens. Hvad vil du gøre? Assisterer fokuspersonen i udviklingen mod at skabe mening i hendes tilværelse, arbejdsliv. Værktøj 2: Coaching 11

12 Form og rammer for coachingen Før du går i gang med et coachingforløb, bør du overveje, hvilken form coachingen skal have - og om du skal coaches alene eller sammen med andre I dine overvejelser kan du tage udgangspunkt i mål og ressourcer: Målet. Hvad vil du bruge coachingen til? Målsætningen er afgørende for de næste valg. Tidsforbrug, valg af coach, metode og de rammer du vil arbejde inden for. Vær realistisk i din målsætning. Coaching er ikke et mirakelmiddel, der kan fjerne alle problemer, men et værktøj, som kræver en indsats for at lykkes. Tiden. Hvad har du selv af ressourcer, og hvad vil du kunne anvende af tid på det. Igen: Vær realistisk! Hellere en god coaching hvert kvartal end en halvhjertet og forhastet hver tredje uge Intern coach? Foretrækker du intern coaching fx fra jeres HR konsulent, chef eller lederkollega, der har taget en coachuddannelse? Fordelen ved den interne coach kan være, at I hurtigere kan skabe en god relation. Historien er kendt, og især de meget konkrete fokusområder kan hurtigere finde en udviklingsvej. Til gengæld er det særligt vigtigt at aftale, hvilke emner det er muligt at arbejde med, og hvad asymmetri i rollerne betyder for jeres samarbejde. Gensidig coaching? Vil I forsøge jer med gensidig coaching i ledergruppen? Ved gensidig coaching er det vigtigt, at I alle har den nødvendige viden og erfaring med coaching. Kontrakten og strukturen skal være helt klar for alle bl.a. fordi gensidig coaching er den metode, hvor man har størst risiko for at glide væk fra dagens tema og begynde at arbejde med de fælles driftsopgaver. Ekstern professionel coach? Vil du anvende en ekstern professionel coach? Fordelen ved en ekstern coach kan være en større mulighed for at arbejde neutralt med systemer, roller og relationer, samt at coachen er ikke-vidende om arbejdspladsens vaner og kulturtræk. Kemien skal passe Uanset om du selv kan vælge din coach, eller om arbejdspladsen har valgt for dig, er det vigtigt, at der er en god kemi mellem coach og fokusperson. Hvis det ikke fungerer, skal du sige fra og finde en anden. Arbejdspladsens valg Hvis du ikke selv har mulighed for at vælge din coach, må du være ekstra omhyggelig med at lave en klar aftale om rammerne og om sammenhængen mellem arbejdspladsens mål og dine personlige mål med coachingen. Det er en fordel, hvis ledelsen i samarbejde med SIO/MED udvalg og HR-afdeling har fastlagt de præcise mål for anvendelsen af coaching på jeres arbejdsplads. På denne baggrund kan I finde den coach (intern eller ekstern), der bedst kan matche målsætningen.»bare ved at man tidsfastsætter et coachingmøde, skaber man plads til den refleksion, som det ellers er så svært at få passet ind i en travl hverdag. (...) Det er vigtigt at tale med folk udefra, der ikke kender vores daglige arbejde og ikke er involveret i samme målgruppe. For en ekstern spørger om en hel masse uden at være indforstået en ekstern har ikke de filtre for øjnene, som vi, der sidder her til dagligt, har«. Hanne Brusgaard Petersen, ledende fysioterapeut i Aalborg Kommune Læs hele artiklen på 12 Værktøj 2: Coaching

13 Sådan vælger du din coach Tjeklisten gælder både, hvis du selv skal finde en coach, og når arbejdspladsen vælger en fælles coach: Sæt jer ind i, hvad den teoretiske tilgang betyder for opgave og samarbejdsform. Tag stilling til, hvilken teoretisk tilgang, der bedst matcher jeres målsætning og organisationskultur. Undersøg, om coachen kan beherske både en individuel tilgang, en gruppetilgang og en organisationspsykologisk tilgang. Hold øjnene åbne: Coach er ikke nogen beskyttet titel, og ikke alle har en solid faglig ballast. Tjek coachens teoretiske og praktiske baggrund. Undersøg om coachen har en længerevarende, evt. certificeret uddannelse. Ring eller tjek hjemmesiden for referencer. Spørg rundt i organisationen eller i ledergruppen, om de har nogle gode erfaringer med en coach. Tag et møde eller en prøvetime og mærk efter, om forventningerne bliver indfriet, og om kemien er i orden. Rammer for coachingen Rammerne for coachingen kan være formelle eller halvformelle. Din målsætning og ressourcer afgør, hvad der er bedst at vælge for dig: Formel coaching over et længere tidsforløb. Klar kontraktlig aftale fx om udvikling af din lederrolle. Formel og afgrænset: a. Du anvender coaching i forbindelse med en konkret opgave. Fx en større forandring på arbejdspladsen, du har en aktiv del i, forbedring af dine personalemøder eller personalesamtaler. Kontrakten begrænses til de udvalgte emner, du har valgt at sætte fokus på. b. Coachen kan følge dig og observere dig ved møder el. lign. I aftaler på forhånd, hvad du gerne vil have fokus på. Bagefter giver coachen dig tilbagemeldinger og feedback. Du får coaching på, hvordan du arbejder videre med de kommunikationsmønstre, roller eller strukturer, du gerne vil have til at fungere mere hensigtsmæssigt. Halvformel (ad hoc). Coachingen foregår fx efter behov, fokusområder kan være udvikling af metoder eller redskaber. Coachen har en aktiv rolle med at bevare kontinuiteten og fastholde rollerne. Mødeformen og de fysiske rammer Det er vigtigt, at du og din coach kan tale sammen uforstyrret i den tid, I har aftalt. Mødet behøver ikke altid at foregå i»vi er et fælles lederteam, derfor er det vigtigt for os at fremstå som sådan og udvikle vores samarbejde bl.a. gennem fælles coaching. Vi bidrager med hver vores faglighed og personlige tilgang til lederjobbet. Det er en styrke, som vi gerne vil fastholde«. Lederteam: Ledende overlæge Astrid Højgaard, Oversygeplejerske Nina Søndergaard og Chefjordmoder Sidsel Arnfred, Randers Centralsygehus et lokale - samtalen kan være mindst lige så givende, hvis I fx vandrer i naturen. Faktisk kan gåture lægges ind som en slags refleksionspause, hvor bevægelsen kan bevæge tankerne og føre til nye handlinger. Alene eller sammen med andre? Coaching skal være fortrolig, tryg, anerkendende, men også udfordrende. Ofte kan det være en god ide, at coachingen foregår i en gruppe - fx af lederkolleger på arbejdspladsen. Det er vigtigt for udbyttet, at gruppen fungerer godt, og at der er fortrolighed og tillid mellem deltagerne. Personlig opgave: Coaching med hvem? Overvej, i hvilke sammenhænge du fungerer bedst og lærer bedst, før du vælger, hvilket forum du kunne tænke dig at modtage coaching i. I hvilken gruppe er der størst chance for, at du kan: Være ærlig? Give udtryk for forventninger? Investere tid og kræfter være engageret? Have mod til at eksperimentere? Er det: Sammen med lederkolleger inden for egne rækker? Sammen med lederkolleger uden for egne faglige sammenhæng? Sammen med din chef? Alene med coachen? Hvorfor er det sådan? Hvad påvirker dig? Hvad vil du vælge? Hvis du ikke selv kan vælge hvad er så din udfordring, for at det lykkes? Værktøj 2: Coaching 13

14 Coachingens værktøjskasse Din coach vil benytte sig af en række grundlæggende metoder og værktøjer, som skal hjælpe med til at strukturere samtalen og give den det ønskede resultat For at kunne coache skal man have en relevant uddannelse bag sig, så her introduceres blot eksempler på et grundfundament af viden og færdigheder, der er nødvendige elementer i coaching. Færdighederne og redskabskassens teknikker kan give dig et fingerpeg om, hvorvidt coaching er noget for dig enten som udøvende eller deltagende fokusperson. Coachingens fundament Uanset om din coach er intern eller ekstern, og uanset hvilken teoretisk retning vedkommende har sin rod i, vil der være en række grundlæggende metoder, teknikker og værdier, som går igen. Coachen har samtidig viden om og erfaring med kommunikation, psykologi og etiske spilleregler. Se mere under de indledende afsnit om, hvad coaching er og om de almindeligste retninger inden for coaching. Menneskesynet er en vigtig del af fundamentet. Holdningen til andre mennesker er mindst lige så vigtig som teknikkerne, eftersom samtalen og ærlig interesse for fokuspersonen er en vigtig del af coachens værktøjskasse. Som coach må man tro på: At mennesker har (sommetider skjulte) potentialer, som kan udvikles. At mennesker ofte selv rummer svaret på deres udfordringer og spørgsmål. At mennesker lærer bedre ved dialog end ved belæring. Fokus på handling Coaching er ikke blot snak. Målet med coaching er altid at bane vej for handlinger. Sæt et mål. Coachen støtter fokuspersonen i at finde og fastholde målet med coachingen. Find dette mål sammen på jeres første møde. Vær konkret og realistisk. Hold fokus. De mønstre, relationer, roller eller konkrete opgaver, der er aftalt, skal fastholdes. Coachen har helikopterperspektivet og skal opmuntre fokuspersonen til at udforske, udfordre eller analysere. Opsummer. Både på hver eneste coachmøde og med jævne mellemrum tager coachen initiativ til et tilbageblik, en refleksion og en evaluering. Hvor langt er vi nået? Hvad er lykkedes? Hvad fungerer, og hvad skal vi gå videre med? At lytte og være nysgerrig At stille spørgsmål er coachens vigtigste redskab til at understøtte udvikling og erkendelse hos fokuspersonen. Det er den teoretiske tilgang, der afgør, præcis hvordan coachen viser sin nysgerrige holdning og anvender spørgsmål og refleksion. Coach og fokusperson brainstormer sammen, søger nye perspektiver, associerer eller bryder tankemønstre. Se mere på side Værktøj 2: Coaching

15 Køreplan for coaching Coachens ansvar og det fælles 1. Etabler en platform Aftal rammerne: Hvor ofte skal vi ses? Hvor længe varer kontrakten? Hvad er tidsrammen for hvert møde? Konkrete datoer for møderne. Beskriv mødestrukturen, hvad er et sædvanligt forløb og dagsorden. Hvor afholdes møderne, og hvordan sikres et uforstyrret møde? Aftaler for afbud og aflysning. Aftaler om spilleregler, bl.a. etik, tavshedspligt og forberedelse/ prioritering af møderne. Skriv det hele ind i kontrakten! 2. Beskriv og definer roller Hvad er coachens rolle og forpligtelser? Hvad er fokuspersonens? Fortæl om gensidige forventninger, evt. relationer mellem gruppens deltagere og betydning heraf. 3. Forklar teori og metode. Illustrer allerede på første møde, hvordan der arbejdes med metoden og dialogformen. Arbejdes der med reflekterende teams, forklares ideen i dette. Første gang bruges tid på præsentation og indledende interview. Dagens øvrige emner prioriteres. 6. Se tilbage og evaluer Rykker det? Hvad opnåede vi i processen? Hvad skal tages op igen? 7. Reetabler Opfølgning som start på næste møde. Tanker og handlinger siden sidst. Løse ender? Fokuspersonens ansvar Vær afklaret om din rolle i coachingen vær aktiv i samtalen. Forbered dig: Hvad er dit mål med coachingen? Hvad er dine fokusområder dine udfordringer, behov og ønsker? Hvad vil du have på dagsordenen? Forberedes til hver gang. Hvad vil du arbejde videre med? Hvad vil du gøre/ændre? Hvad er den fremadrettede handling? 4. Arbejd med metoden Ud fra den aftalte metode arbejdes der med fokusområde, afgrænsning og målsætninger, refleksioner i forhold til disse og planlægning af nye veje. 5. Skab ro Find plads til eftertanke undervejs på mødet og inden næste møde. Hvad opdagede du/vi? Hvad satte processen i gang af nye tanker? Værktøj 2: Coaching 15

16 Coachingsamtalens forløb En coaching er en struktureret samtale, som har et bestemt forløb. Bestemte typer af spørgsmål kan få samtalen til at udvikle sig Selv om coaching hverken kan eller skal følge en fast skabelon, vil en coachingsamtale normalt være struktureret om den samme grundform med fire led: Afgrænsning: Hvad er din udfordring eller vanskelighed? Coachen har brug for konkrete eksempler og relevant baggrundsinformation. Mål: Beskriv det resultat, du ønsker dig. Hvordan ser situationen ud, når problemet er løst? Refleksion: Hvad forhindrer dig i at nå målet? Hvilke blokeringer og barrierer skal du overvinde? Hos dig selv? Hos andre? I situationen? Handling: Fx fælles brainstorm på ideer og spørgsmål, der knytter an til handling, som kan hjælpe dig forbi blokeringerne. Hvad stopper dig nu? Hvilken handling vil du gribe til? I aftaler dine næste skridt og tidsfrister. Spørgsmål i samtalen Nedenfor kan du se eksempler på typiske spørgsmål i de enkelte faser af coachingsamtalen. Spørgsmålene bevæger sig fra lineære spørgsmål, fra det meget konkrete til det udforskende for så at lande med begge ben på jorden igen. Spørgsmålene er introducerende til en coachingsamtale og kan i din konkrete coaching folde sig ud på andre måder. Afgrænsning og mål Spørgsmålene kan hjælpe til at afgrænse, hvilke udfordringer der ligger i opgaven, hvad der knytter sig til person og relation, samt hvad der har med organisationen at gøre. De indledende spørgsmål er undersøgende og udforskende. Hvilke emner ønsker du at arbejde med? Hvordan vil du beskrive den udfordring, du står overfor? Hvilken vinkel optager dig mest lige nu? Hvad er dine tanker om (eller følelser i forbindelse med) udfordringerne? Hvordan oplever du situationen i relation til de normer, der er i din organisation? Hvilket udbytte forventer du at nå ved dette møde? Hvor langt og hvor detaljeret forventer du at komme? Kan du fortælle mere detaljeret om din nuværende situation? Er din udfordring især knyttet til din professionelle rolle eller oplever du det mere personligt? Hvad gør dette særligt udfordrende for dig? Har du tidligere oplevet noget lignende hvad gjorde du da? Hvad viser dig, at dine erfaringer kan bruges her? Hvilke initiativer har du allerede taget? Hvilke barrierer skal du overvinde? Hvilke muligheder og ressourcer har du? Hvad skal der til, for at du vil sige, at udfordringen er løst? Når det er lykkedes, hvordan vil du så opleve det? Hvordan vil andre kunne se det? 16 Værktøj 2: Coaching

17 Når coachingen går godt, er den et gensidigt samspil - ligesom en dans. Coachen og fokuspersonen skal være enige om hvilken dans, der skal danses, og de skal kunne aflæse og følge hinanden. Refleksion og handling Spørgsmålene reflekterer over behovet for at handle, på baggrund af de refleksioner fokuspersonen har haft. Spørgsmålene retter sig mod handling og konkretisering. De er reflekterende og strategiske, rettet mod fremtiden. Hvilke umiddelbare initiativer kan du se vil have en effekt? Hvad vil tiltale dig mest? Hvilken mulighed vælger du? Hvor tæt er den mulighed på det mål, du gerne vil opnå? Hvad kunne evt. forhindre dig i at tage næste skridt mod målet? På hvilke måder kan du angribe udfordringen? Hvilken form for handling ser du for dig? Hvordan vil du kunne overføre tidligere succeser til denne opgave? Hvad har andre forsøgt før dig? Hvem har behov for at blive informeret om dine planer? Hvilken støtte har du behov for og fra hvem? Hvad vil du gøre for at få denne støtte? Hvilke dele af opgaven vil du selv tage dig af og hvilke skal uddelegeres? Hvordan kan du støtte processen? Afrunding Inden I slutter, vil I samle op på samtalen. Det kan også være en god idé at holde time-out undervejs og afklare, om I er på rette vej - om samtalen rykker : Hvad er det vigtigste, du har fået indsigt i? Er der nogen løse ender? Nåede I det, du have forventet? Er der noget andet, du gerne vil have, vi taler om, før vi slutter? Er der noget, vi skal huske til næste gang? Fortæl om dig selv Din coach har brug for at vide, hvem du er. Det kan fx ske gennem spørgsmål som disse: Hvordan lærer du bedst? (Prøver du dig frem, læser, tænker højt, lytter til andre?) Hvordan træffer du bedst beslutninger? (Diskuterer du med andre, bruger du din sunde fornuft, lytter du til dine følelser?) Hvornår er du mest motiveret? Hvad giver dig styrke? Hvad forhindrer dig i at gøre det, du har lyst til (at ændre)? Fortæl om et lyspunkt i dit arbejdsliv (eller i dit fritidsliv). Er der noget vigtigt, jeg som coach bør vide? Samtale om samtalen Undervejs i forløbet kan I med fordel løfte jer op i et metaperspektiv og samle op på, hvordan selve coachingprocessen udvikler sig. Nogle spørgsmål kan bruges efter hver coaching andre med jævne mellemrum i forløbet: Hvad har du været tilfreds med i coachingsamarbejdet? Hvad kunne du tænke dig mere af/mindre af? Hvilken erfaring vil du bygge videre på? Hvordan vil du holde processen kørende, indtil du og coachen ses igen? Hvad har du lært om dig selv? Hvad har ændret sig i din relation til andre? Det er vigtigt at være opmærksom på, hvilke spørgsmålstyper man anvender. Den måde, man spørger på, kan være afgørende for de svar, man får. Nogle spørgsmålstyper medvirker til at beskrive en aktuel tilstand, medens andre åbner for nye muligheder. Se skema på næste side. u Værktøj 2: Coaching 17

18 Lineær samtale Lineære spørgsmål Strategiske spørgsmål Fortid/nutid Undersøgende spørgsmål (Indsigt og information) Hvad vil du have fokus på? Hvor længe har du tumlet med det? Hvad er kernen i...? Hvad vil du gerne opnå? Hvornår oplevede du sidst...? Cirkulære spørgsmål Afprøvende og påvirkende spørgsmål Hvad ville der ske, hvis du foreslog ham at...? Har du prøvet at...? Har du talt med...? Hvordan virkede det sidst, da du...? Refleksive spørgsmål Fremtid Nysgerrige spørgsmål Hvem er problemet størst for - og mindst for? Hvem er mest enige - mindst enige? Når din medarbejder gør sådan, hvad tænker du så? Hvad gør du, når du står over for dette? Hvornår er det slet ikke et problem, at..? Hvordan vil dine medarbejdere kunne se at... (du har løst problemet)? Fremtidsspørgsmål Hvis du skulle fortælle hende om din oplevelse af samarbejdet i teamet, hvordan kan du så forestille dig, at hun vil reagere Hvad nu hvis: Du kunne bestemme...? Du prøvede ideen om...? Hvad skal der ske, for at du...? Cirkulær samtale Lineære spørgsmål Lineære spørgsmål er til indsamling af oplysninger og bruges til at orientere sig om hele situationen. De fleste indledes ofte med: Hvorfor? Hvordan? Hvem gjorde hvad? Denne spørgsmålstype medvirker til en afklaring af status og kan også medvirke til konkretisering af problemstillingen. Denne type spørgsmål medvirker ikke til en løsning. Formålet med de lineære spørgsmål er, at coachen får defineret og fokuspersonen tydeligt afklaret, hvad det er for en udfordring, der skal arbejdes med. Cirkulære spørgsmål De cirkulære spørgsmål sætter fokus på handlinger og måder at opfatte situationen på. Coachen leder efter et mønster, der binder det hele sammen, og prøver at finde forklaringer, formål, personer, relationer, oplevelser, idéer, handlinger mv. Spørgsmålene er neutrale og accepterende. Cirkulære spørgsmål udtrykker ikke noget direkte behov for at finde ud af noget eksakt, fx hvor et problem stammer fra, men kendetegnes ved almindelig nysgerrighed over for problemstillingen. Der kan fokuseres på: Forskelle (mellem personer, relationer mv.) og koblinger (mellem indhold og adfærd) Strategiske spørgsmål Strategiske spørgsmål påvirker fokuspersonen direkte til at overveje at gøre noget bestemt eller forsøge at gøre noget anderledes. Coachen forsøger at få fokuspersonen til at tænke og handle ud fra hypoteser, som fokuspersonen selv har formuleret i samtalen. Refleksive spørgsmål Refleksive spørgsmål fremmer ændringer ved at afprøve hypoteser og mobilisere fokuspersonens ressourcer. Gennem spørgsmål opfordrer coachen til, at fokuspersonen selv reflekterer over sin dagligdag, sine handlinger og iagttagelser, og giver dermed mulighed for at overveje nye valgmuligheder. Fokuspersonen påvirkes til at se fremad, at sætte sig i andres sted og gøre sig tanker om muligheder. 18 Værktøj 2: Coaching

19 En øvelse i at bruge forskellige perspektiver En af de centrale teknikker i coaching er at skifte fokus og se problemstillingen i et nyt lys, fra en ny vinkel. Du kan øve dig på egen hånd... Reflekterende team med særligt perspektiv Det at skifte fokus eller perspektiv er givende, især hvis man føler sig fastlåst i et bestemt handlemønster. Coachen kan fx i en gruppe anvende et reflekterende team. Fokusperson beskriver gennem den indledende samtale med coachen sin problemstilling samt de forskellige aktører og de interesser, der er involveret. Det reflekterende team vælger en bestemt position og reflekterer over fx brugerens eller tillidsmandens syn på problemstillingen samt den måde, fokuspersonen griber situationen an på. Fokuspersonen lytter efter, hvordan hendes handlinger vil blive modtaget set ud fra et helt andet perspektiv end hendes eget. Det reflekterende teams særlige perspektiv giver fokuspersonen nye vinkler på sit handleperspektiv. Spørgsmål der flytter perspektivet Er muligheden ikke til stede med et reflekterende team, kan coachen med sine spørgsmål bede fokuspersonen om at skifte perspektiv på sine problemstillinger og handlinger. Hvordan ville du have forholdt dig til situationen, hvis din rolle var at være fx håndboldtræner? Hvordan ville du have set på situationen, dengang du var tillidsmand? Hvordan vil du se på det hele om 5 år? osv. Coachen kan også bede fokuspersonen om selv at vælge de forskellige perspektiver, udforske dem og vælge de perspektiver, som fokuspersonen selv mener vil være inspirerende for en ny eller alternativ handling. Med det nye perspektiv for øje støtter coachen fokuspersonen i at lægge en ny plan for fremtidige handlinger. Prøv Perspektivhjulet Perspektivhjulet er et eksempel på en arbejdsmetode, som netop lægger vægt på at undersøge og udforske problemstillinger fra nye vinkler. Metoden er udviklet af Susann Gjerde i bogen Coaching hvad, hvorfor, hvordan. Eksempel: Sådan kan Perspektivhjulet anvendes En afdelingsleder har lige haft et møde med sin egen ledelse, hvor hun fik en meget negativ tilbagemelding på sin indsats og sine resultater i jobbet. Hun føler sig fastlåst med negative perspektiver på det, der er foregået. Hun tager oplevelsen med til coachmødet. 1. Hun fortæller om sin oplevelse og lægger sine negative perspektiver ind i en cirkels lagkagestykker. 2. Derefter sætter hun sammen med coachen ord på de positive perspektiver og skriver dem ind i cirklen. 3. Med nysgerrige spørgsmål udforsker coach og fokusperson sammen perspektiverne. Hvordan ser situationen ud herfra? Hvordan føles det? Hvad giver dette perspektiv dig? Hvad er der af forhindringer i dette perspektiv? 4. Hun vælger et eller flere af de positive perspektiver, der skal være gældende i den kommende tid. Ved hjælp af coachens spørgsmål og fælles refleksioner planlægger hun nye veje til forandring. Hvilket perspektiv kan du lære mest af? Hvilket er mest spændende? Hvilket vil være en positiv udfordring? Det nye perspektiv danner baggrund for en ny tilgang til opgaven. Se Perspektivhjulet på næste side. u Værktøj 2: Coaching 19

20 Prøv selv Perspektivhjulet Min lederrolle er for svag Jeg er mislykket Det kan kun blive bedre Det bliver værre og værre Jeg er modig Jeg er lærevillig Vælg en situation du gerne vil have bearbejdet, noget du behøver hjælp til, eller noget nyt du har vanskeligt ved at komme i gang med. Du kan løse opgaven sammen med din coach, eller du kan gå i gang med den på egen hånd som en forberedelse til coachingsamtale. Tegn en cirkel og del den ind i lagkagestykker 1. Find både positive og negative perspektiver og skriv dem ind i perspektivcirklen. 2. Udforsk situationen ud fra de forskellige perspektiver: Hvad giver det positive perspektiv dig? Hvilke muligheder rummer det? Hvad ligger der af forhindringer i det negative perspektiv? Hvordan ville du have set på situationen for 10 år siden? Eller: Se det hele fem år frem i tiden. Hvordan tror du, det ser ud der? 3. Vælg et perspektiv. Hvad siger dig mest? Hvad virker spændende? 4. Hvilke handlemuligheder har du ud fra et af de valgte perspektiver? Lav en handlingsplan. 6. Gennemfør de handlinger og forandringer, du har sat dig for. 20 Værktøj 2: Coaching