Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence"

Transkript

1 Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente og selvledende medarbejdere, hvilket stiller nye og meget anderledes krav til selve det, vi kalder ledelse. Der er i forlængelse af denne udvikling et tydeligt og nødvendigt behov for at koble læringsbegrebet med ledelsesbegrebet, så ledelse kan tilføre værdi til selvledelse. Med den stigende grad af selvledelse vil der være et fortløbende behov for generelt at kvalificere ledelse og coaching er en af flere veje til at gøre dette. Det er kendt stof, at viden i vore dage har kort levetid. Derfor er organisationer kritisk afhængige af til stadighed at nyproducere viden. Set i dette lys har virksomhederne brug for at omsætte allerede eksisterende erfaringer, problemer og dilemmaer til fremadrettet, organisatorisk viden. Derfor vil den enkelte organisation have brug for sammenhænge, i hvilke dette kan foregå. Coaching er en måde, hvorpå man kan skabe en sådan sammenhæng. Vi kalder en sådan sammenhæng et læringsrum, og vi ser det at skabe sådanne læringsrum som en væsentlig, fremtidig ledelsesopgave. I denne ledelsesforståelse bliver det naturligt at sige, at læring og ledelse er tæt koblede, hvorved coaching udvikler og understøtter den nødvendige kompetence til selvledelse. Med skiftet i de organisatoriske behov forandres ligeledes ledelsesforståelsen på et mere generelt niveau. De mest fremtrædende organisatoriske behov er nu ikke længere behovet for beslutninger, ressourceallokering, delegering m.m., men derimod læring, kompetenceudvikling, selvledelse og selvstrukturering, og på dette grundlag ændrer ledelsesbegrebet sig fra det, vi tidligere har forstået ved ledelse, hen imod en mere konsultativ ledelsesfunktion. Coaching er blot et element i denne konsultative ledelsesform andre elementer i denne nye ledelsesform er beskrevet i Dissing og Laursen (2002): Ledelse i en ny logik. 1

2 Når man ændrer perspektivet på coachingbegrebet, får det betydning for mange situationer, hvor mennesker i organisationer coacher hinanden. For dette rummer bevidstheden om, at det, vi gør, er både i rummet og rækker ud over rummet. Eller med andre ord, når man som individ i organisationen arbejder med en problemstilling, bidrager man, i det små, men meget direkte, til at udvikle den samlede sum af viden i organisationen. Ovenstående tænkning leder frem til en række temaer, som er væsentlige for en fremtidig og kvalitativt anderledes forståelse af begrebet coaching. Disse temaer er: Skift fra rolle til position som forudsætning for læring Kobling af coachingbegrebet til den organisatoriske nødvendighed Metaperspektivet i coachingsamtalen Den fremtidige organisatoriske og ledelsesmæssige betydning af coaching i et metaperspektiv Denne artikels formål er kort at beskrive og på et overordnet niveau at udfolde disse temaer. 2. Skift fra rolle til position som forudsætning for læring Når der er skrevet så meget om, hvorvidt det er muligt, at ledere coacher medarbejdere, skyldes det, at man har overtaget den rollemæssige asymmetri med coachingbegrebet og overført dette på ledelsesbegrebet.. Begrebet coaching er hentet fra sportens verden, hvor en træner (coach) målrettet forsøger at forbedre en idrætsudøvers præstationer. Det vil sige, at vi befinder os i en rollemæssige asymmetri, hvor coachee (den, der bliver coachet) vil være tilbøjelig til at selektere i sit materiale, og coachens ord vil have større vægt. Coaching er i sin traditionelle forståelse tæt koblet til dialogbegrebet og til selve coachingrummet. Dialogen er omdrejningspunkt i coaching og udspiller sig både på indholds- og procesniveau. I dialogens væsen ligger, at man, hver især og sammen, stiller sig til rådighed med egen læring, og på denne måde knytter dialogen sig til læringsprocessen. Som sådan tager læring altid afsæt i noget allerede eksisterende og bygger videre på dette, hvorfor dialogen skiftevis vil foregå fra en proces- og indholdsposition. Skal dialogen producere et brugbart produkt, skal der parallelt med den ydre 2

3 dialog forløbe en indre dialog hos den enkelte deltager i dialogen. Denne indre dialog udspringer af en indre asymmetri, som skabes ved, at man tager en ydre styring og samtidig slipper den indre kontrol. I en organisatorisk kontekst tjener dialogen ikke et formål i sig selv, men må nødvendigvis tage et organisatorisk afsæt. Og dens resultat eller produkt må bidrage til den organisatoriske selvforståelse, skabe værdi til det forretningsmæssige. Dialog er en kvalificeret måde at samtale på, hvor formen i højere grad er at lytte end at tale, og det overordnede formål med dialogen er at skabe noget nyt, et fælles tredje, som tilfører synlig værdi til organisationen. Til forskel fra diskussionen, som har til formål at overbevise og udveksle, har dialogen det formål at konstruere og bygge bro mellem noget allerede tilegnet og noget endnu ikke konstrueret. Derfor kræver dialogen, at man rekonstruerer for at give plads til det nye. Bygger man blot videre på det kendte, forbliver man i den samme logik; rekonstruerer man derimod, ændrer man logikken og kan sammen skabe et relevant fælles tredje. Ofte vil dialogen indeholde kombinationer af begge disse elementer. Selve coachingrummet kan beskrives som den ydre iscenesættelse, som rummer dialogen. Man kan her forestille sig den ofte beskrevne model, hvor den ene coacher, den anden er coachee. Andre modeller kan være reflekterende teams i forskellige former. Hvilken form man end vælger, er det i denne sammenhæng væsentligt, at der skal være klarhed om, hvem som midlertidigt påtager sig hvilke roller og om, at disse over tid tvangfrit kan skifte efter hensigtsmæssighed. De mange mulige modeller udgør tilsammen coachingrummet. Lader man coaching foregå i en positionel asymmetri, frem for i en rollemæssig asymmetri, forsvinder den rollemæssige asymmetri midlertidigt, og den rollemæssige selvfølgelighed opløses. I denne forståelse vælges coachen ud fra en organisatorisk og forretningsmæssig hensigtsmæssighed. Hvor det i den gængse organisatoriske forståelse er lederen, som vælger medarbejderne, er det her medarbejderne, som med henblik på optimal coaching midlertidigt vælger lederen. Når coach og coachee indgår i en positionel asymmetri, knytter læring sig til rummet og kan desuden gå ud over rummet. Dette skyldes, at man i denne forståelse kan lege med symmetrien, hvilket åbner for muligheden af at skabe noget nyt: et fælles tredje. Herved sker der læring i rummet, hvorved der positionsmæssigt sker læring for begge parter, som naturligt kan bæres uden for rummet. Når det er medarbejderen, som vælger 3

4 lederen, bliver det lettere midlertidigt at suspendere den rollemæssige asymmetri, og via frivilligheden og det valgbare rummer situationen en lethed, som ikke er at finde i det rollemæssige felt. I den rollemæssige asymmetri sker der mest individuel læring, hvorimod der i den positionelle asymmetri sker fælleslæring, rummet bliver et læringsrum. Først når læringen skaber et fælles tredje, som både lægger sig op ad og adskilles fra individet, kan man koble læringen på det organisatoriske og forretningsmæssige. Vi finder det derfor ikke hensigtsmæssigt blot at koble coaching på en rollemæssig asymmetrisk relation, men ser det som mere relevant at knytte dette til læringsbegrebet, fordi dette, i en vidensammenhæng, er kritisk vigtigt i en organisatorisk sammenhæng. Læring sker i krydsfeltet mellem symmetri og asymmetri. En for fast forankring i formelle eller organisatoriske roller kan være en hindring for denne bevægelse. Skal man derfor skabe optimal læring i organisationsøjemed, ser vi det som nødvendigt bevidst at foretage skiftet fra formel rolle til midlertidig position. Forstået på den måde, at rollen midlertidigt træder i baggrunden, og positionen i coachingrummet i forgrunden. Netop dette skift vil muliggøre, at alle medlemmer i organisationen vertikalt og horisontalt kan deltage i coaching. I denne forståelse bliver alle, som medvirker i hinandens kompetenceudvikling, midlertidigt ledere, hvilket vil indebære den udfordrende tanke, at ledelse fremover vil være forbundet mere med opgaver end med roller. Med skiftet mod selvledende medarbejdere indebærer dette, at man i en organisatorisk sammenhæng fortløbende og bevidst forhandler sig til asymmetriske positioner. Dette indebærer også, at man i symmetriske relationer i et læringsperspektiv skal være villige til at etablere midlertidige asymmetriske positioner. Dette vil kræve en iscenesættelse, som er så synlig for alle parter, at man kan forholde sig til den. Og i denne forståelse kan man desuden postulere, at alle som deltager i gensidig kompetenceudvikling eller i væsentlige diskussioner om den organisatoriske fremtid, midlertidigt påtager sig en ledelsesfunktion. En sådan arbejdsform vil i sig selv være en organisatorisk udfordring, idet det vil være kompetencen og ikke rollen, som vil være afgørende for valgene af midlertidige coaching-relationer inden for det organisatoriske råderum. På denne måde vil mulighederne kobles til kompetencen frem for magten til rollen. 4

5 3. Kobling af coachingbegrebet til den organisatoriske nødvendighed Kobler man således coachingbegrebet tæt til det organisatoriske med det formål at skabe viden, ændrer forståelsen af coaching sig hen imod, hvad man kunne kalde den coachende samtale. En samtale, som både foregår i rummet og rækker ud over rummet, og som i lyset af det organisatoriske behov for til stadighed at skabe viden vil være en organisatorisk nødvendighed. Vi vil i det følgende af praktiske årsager benytte begrebet coaching i stedet for coachende samtale samt fastholde begreberne coach og coachee, velvidende at både coach og coachee inden for denne forståelse af coaching kan være en eller flere afhængig af, hvilken form den coachende samtale tager. Coaching kan endelig anskues og defineres i følgende tre perspektiver: et organisatorisk, et relationelt og et instrumentelt perspektiv. På mange måder er det, eller bør i det mindste i en forretningsmæssig virkelighed være, det organisatoriske perspektiv, som definerer rammen for de øvrige to, hvilket vil fokusere og afgrænse disse to perspektiver betydeligt i forhold til andre forståelser af coachingbegrebet. I et organisatorisk perspektiv er coaching platformen for den nødvendige organisatoriske dialogbundne læring, som omsætter erfaring til fremadrettet og brugbar organisatorisk viden - det vil sige alle de individuelle processer, som fører til udviklingen af en generel organisatorisk kompetence. I dette perspektiv er coaching en organisatorisk nødvendighed og en ledelsesmæssig platform, idet man i samtalen omsætter erfaringer og producerer viden, som lægger sig tæt op ad det forretningsmæssige. Da viden har relativt kort udløbstid, bliver det ledelsesmæssige ansvar at sikre den coachende samtale som en nødvendig, tilbagevendende aktivitet. I et relationelt perspektiv er coaching en særlig iscenesat måde at samtale på, i hvilken dialogen leder til konstruktioner af fremadrettet viden i nuet. Således er coaching i dette perspektiv målrettet ledelse på den læring og kompetenceudvikling, som retter sig mod en afgrænset, professionel og kontekstafhængig sammenhæng. I dette perspektiv er ledelsesopgaven i coaching at kompetenceudvikle den anden eller de andre samt sikre, at de udviklede kompetencer sættes kreativt og målrettet i spil. Ligeledes kan man i dette perspektiv også definere den ledelsesmæssige opgave som det at kvalitetssikre kompetencen i produktet, hvilket er kritisk vigtigt i de mange organisationer, som lever af at omsætte viden til materielle eller immaterielle produkter. 5

6 I et instrumentelt perspektiv er coaching et mentalt rum til iscenesættelse og egeniscenesættelse af egne kontekster omkring opgaveløsning. Et rum i hvilket man får hjælp til at anskue logikken omkring problemstillingen på en ny måde, så man eventuelt kan frigøre sig fra den og få nyt mod til at tage ledelse på sin egen kompetenceudvikling omkring opgaven. I dette perspektiv er coaching med andre ord et rum, i hvilket man kan udvide og afgrænse feltet omkring opgaven og udvide repertoiret af handlemuligheder og potentielt skabe forandringer. Dette instrumentelle perspektiv og kvaliteten i dette har ganske central betydning, for først når mange individer hver for sig lærer, og lærer sammen, giver den lærende organisation reelt mening som begreb. Eller med andre ord - for at det overordnede, organisatoriske perspektiv kan realiseres, stilles der krav om fortløbende udvikling og kvalitetssikring af organisationens mange individuelle kompetencer. 4. Metaperspektivet i coachingsamtalen Vi vil beskrive metaperspektivet som evnen til kreativt at kunne være på flere niveauer, i flere virkeligheder og i flere meningssammenhænge på samme tid. Man kan sige, at metaperspektivet fungerer som et slags helikopterperspektiv, hvor man forsøger at adskille sig fra selve opgaven. Med metaperspektivet som et gennemgående perspektiv i coaching vil læringen række ud over rummet og vil række ud over den enkelte, den vil være tæt koblet til det forretningsmæssige og vil uundgåeligt konstruere et nyt, organisatorisk forankret, fælles tredje. I denne forståelse er coaching at tage ledelse på processen hen imod opgaven. Det er således i et metaperspektiv ikke problemet, som er problemet, men måden hvorpå man tænker omkring problemet. For ofte, når man tumler med en opgave, vil man blive mødt med en tænkning, som ikke rækker til løsningen af opgaven, hvorfor det vil blive nødvendigt at fokusere på og reformulere logikken omkring opgaveløsningen. Når dette sker, sker der læring. Det centrale i coaching i dette perspektiv er således i første omgang at adskille tænkningen fra opgaveløsningen - hvorefter der kan skabes en gennemsigtig dialog på tværs mellem tænkningen og opgaven, i det relationelle dialogfelt. Dette svarer til en bevidst fragmentering af tænkningen efterfulgt af en rekonstruktion af denne. Dette kan kun ske, hvis ejeren af opgaven anlægger et metaperspektiv det vil sige sætter sig på sidelinjen af sin egen tænkning. For hermed kan 6

7 etableres nye mulige logikker omkring opgaveløsningen. Mange vil mene, at dette er et eksempel på aflæring, men det er ikke realistisk at tro, at man uden videre kan slette den oprindelige tænkning. Derimod kan man skabe mere hensigtsmæssige og attraktive alternativer til denne og bygge ovenpå, hvilket udvider handlefeltet. Dette indebærer formuleret i al korthed, at forandringspotentialet, via metapositioneringen, ligger i forholdemåden. Når man anlægger et metaperspektiv, sker der således en indre og ydre adskillelsesproces på flere niveauer. De involverede individer adskilles fra opgaven, og tænkningen adskilles fra problemet, hvorved logikken omkring tænkningen bliver adskilt fra selve problemet og kan redefineres. Det er således i et organisatorisk udviklingsperspektiv vigtigt ikke blot at skabe viden inden for de allerede kendte forståelser, men også inden for nye, konstruerede begribelser. Når coaching på denne måde knyttes så tæt til indre og ydre læreprocesser og udvikling af egne kompetencer, bliver formålet med coachingsamtalen ligeledes at kvalificere valget og beslutningsprocessen i forhold til det professionelle og det forretningsmæssige. For når en bestemt tænkning midlertidigt adskilles fra opgaven, gives der plads til andre logikker. Hermed frisættes coachee midlertidigt fra sin rolle, så der i processen udelukkende eksisterer positioner, ud fra hvilke lærings- og kompetencedelen kan udvikle sig. Ligeledes giver metaperspektivet mulighed for bevidst at kunne vælge enten asymmetri eller symmetri som forudsætning for henholdsvis overvejende jeg-læring eller vi-læring. Metaperspektivet gør, at man kan forholde sig til egen forholdemåde i en indefra-ud position - og dermed kan indtage en egen kompetencerelation. I denne metasammenhæng skaber man ikke blot værdi til egen og til andres læreproces, men tilfører også ganske synlig værdi til den samlede, organisatoriske viden. Når man bevidst indtager en metaposition, kan man sige, at man befinder sig i forskudte virkeligheder med hensyn til tid og rum. I dette felt er man dog ikke alene, men får af coachen hjælp til at være der og får hjælp til at holde ud og holde det ud. Har man de nødvendige personlige forudsætninger for at evne dette, og får man via coachingen desuden hjælp til at være i dette mentale rum, har man konstrueret forudsætningerne for at lære i et metaperspektiv, det vil sige at være tæt på sin egen læringsproces - at få indblik i, hvorfor man tænker, som man tænker, samt hvilken indflydelse denne tænkning har på håndteringen af opgaven. 7

8 Formålet med coaching i et metaperspektiv er i første hånd at hjælpe coachee til at adskille sig fra opgaven, til at lægge afstand til den som forudsætning for at kunne forholde sig til den og til at kunne knytte sig til den på en ny og mere hensigtsmæssig måde. I denne forståelse frisætter coaching i et metaperspektiv coachee fra logikken omkring problemet, skaber råderum og identificerer nye måder, hvorpå coachee kan være i dette råderum. Således er formålet med coaching også at kvalificere valget som rettesnor for handlingen, hvorved coachee selv kan tage ledelse på egen proces, på egen læring og på opgaven. Coachens rolle er fortløbende dels at skabe plads til, at denne frisættelse kan finde sted, dels sørge for, at coachee ind imellem genbesøger rollen med henblik på forankring af det lærte. 5. Den fremtidige organisatoriske betydning af coaching i et metaperspektiv Et af de moderne virksomheders væsentligste behov er at kunne generere viden, dele denne og sætte den i spil i en strategisk sammenhæng og omsætte den i organisatorisk handling. Dette fremstår ikke længere som en mulighed men som et skarpt organisatorisk krav, idet tilstrækkelig og kvalificeret viden er en nødvendig forudsætning for den nuværende og fremtidige organisatoriske konkurrencedygtighed. Således kan man ledelsesmæssigt med rette formulere et eksplicit krav til, at centrale dele af den organisatoriske viden gøres skarpt forretningsmæssig. Og det er i denne forståelse, at læring kobles på coaching. Coaching er i en sådan defineret kontekst en konsultativ ledelsesplatform, hvilket nødvendiggør, at læring på mange niveauer kobles på både ledelse og det organisatoriske. Ovenstående indebærer, at man kobler coaching til organisatorisk tænkning og skaber de nødvendige ledelsesmæssige platforme på en sådan måde, at kravet om organisatorisk coaching lægges ind i konteksten. Sker dette med tilstrækkelig tydelighed, vil magtforholdene omkring coaching som ledelsesform blive meget enkle og gennemsigtige. Viden er organisatorisk ejendom og tilhører inden for denne forståelse således både den enkelte og organisationen. Medarbejderen har først ressourcemæssig betydning for organisationen i det omfang, han/hun fortløbende udvikler sine kompetencer. Men behovet for kompetenceudvikling rækker begge veje i ledelsesmedarbejderrelationen. Medarbejderne kræver eksplicit et udviklingsrum for kompetenceudvikling, og organisationerne profiterer betydeligt af 8

9 dette individuelle krav. Men i takt med medarbejdernes kompetenceudvikling vil der også opstå et krav om kvalificeret ledelse, som kan tilgodese denne kompetenceudvikling. Via blandt andet coaching skabes et rum for denne fortløbende kompetenceudvikling, og der skabes desuden værdi til egen læring, hvorved kompetenceudviklingsprocessen bliver et meget nuanceret produkt i sig selv. Coaching er i denne forståelse ikke et blot et rum for læring, men også et rum for forretningsorienteret kompetenceudvikling. Undervisning er i mange sammenhænge ved at miste sin betydning til fordel for udvikling, idet undervisning i sin traditionelle form ikke reelt imødekommer behovet for kompetenceudvikling. Hvor læring potentielt retter sig mod et bredt udviklingsfelt, retter kompetenceudvikling sig mod et mere afgrænset felt, og på denne måde bliver læring og kompetenceudvikling komplementære i dette rum. Via optimal læring får man fokus på og vil blive udfordret på sit eget kompetenceudviklingsbehov, hvad der vil åbne muligheder for reel læring. Vi har tidligere nævnt, at denne type coaching rækker ud over selve coachingrummet, og det er derfor relevant at spørge, hvad som udelukkende tilhører coachingrummet, og hvad som rækker ud over dette og tilfalder organisationen? Vores bud kunne være, at coachees personlige og faglige forudsætninger og det individuelle produkt med hensyn til kompetenceudvikling forbliver i rummet, hvorimod det fælles produkt på både den faglige og personlige kompetence, det fælles tredje, tilhører organisationen eller rettere ligger i relationen mellem individet og organisationen. Denne forståelse vil gælde for både coach og coachee og ophæver i sig selv mange af de magtbetragtninger, man kan gøre sig omkring coachingaktiviteten. Metaperspektivet har i denne sammenhæng betydning for, dels hvordan man efterfølgende anvender de udviklede kompetencer, dels for at der skabes læring, og endelig for, at læringen tilfalder både organisation, coachee og coach. På den ene side vil de organisatoriske forudsætninger, herunder ledelsessystemets bevidsthed, sætte rammerne for, hvordan man i praksis kan og skal coache i den enkelte organisation. Og på den anden side er de konkrete coachingaktiviteter med til fortløbende at skabe rammerne for, hvordan der fremover kan coaches. På denne måde er enhver bevidst organisatorisk aktivitet med til at skabe den organisatoriske selvforståelse. Og på denne måde kobles ledelse ganske tæt til læring. 9

10 6. Perspektivering Bliver coaching fremover en integreret del af den organisatoriske virkelighed, vil ledelsesbegrebet, som vi kender det, blive dekonstrueret og måske opløst. Desuden vil coaching, hvis den lægger sig op ad den forretningsmæssige virkelighed, koble sig ganske tæt til det strategiske. På denne måde vil den coaching, som udøves, dels rette sig mod det forretningsmæssige, dels tage sit afsæt i det forretningsmæssige. Ønsker man reelt kompetente og selvledende medarbejdere, kræver dette, at man kobler ledelse, læring og forretning. Dette forudsætter igen, at det strategiske felt er synligt, hvorved strategien bliver den overordnede kontekst eller baggrund, inden for hvilken man definerer coachingkonteksten. Og den anden vej rundt vil coachingkontekster over tid være med til at skabe strategikontekster, hvilket vil give et meget levende, dynamisk og sammentænkt perspektiv til det organisatoriske strategiarbejde. Denne sidste kontekst fordrer bevidstheden om, at det, man gør og lærer, både er i rummet og rækker ud over rummet det vil sige bevidstheden om, at man, når man som individ i organisationen arbejder med en problemstilling eller et dilemma, meget konkret bidrager til at udvikle fremadrettet viden i organisationen. Ledelsesopgaven kan i dette perspektiv ganske skarpt defineres som ansvaret for at skabe de nødvendige forudsætninger for læring indadtil og udadtil og at stille sig til rådighed for den overordnede, organisatoriske læring samt skabe råderum for den konkrete, organisatoriske læring. Dette ikke for læringens egen skyld, men anskuet i et organisatorisk vidensperspektiv, for læringen skal transformeres til viden. Når læring desuden kobles med strategi, bliver det muligt ledelsesmæssigt at skabe bedre forudsætninger for en mere kreativ strategiproces. På denne måde vil coaching- og strategikontekster blive både komplementære og cirkulært forbundne, og netop dette forhold gør, at de kan tilføre værdi til både den enkelte og til organisationen som sådan. I denne forståelse vil lederrollen ændre sig fra det, vi traditionelt kender som ledelse, til at være målrettet konsultativ. Denne konsultative ledelsesfunktion indebærer i praksis, at man parallelt leder på processen i opgaveløsningen og på medarbejderens læreproces. Dette betyder ligeledes i praksis, at medarbejderen opgaveløser, lærer og handler på samme tid. 10

11 7. Inspirationskilder Vi har i ovenstående ladet os inspirere af den systemiske teori og metode, bl.a. repræsenteret af Boscolo og Cecchin, af tanker om anderledes, organiske ledelsestænkninger som bl.a. formuleret af Stacy, af bl.a. Luhmann i forhold til vores konstruktionsform og af vores kontakter og samtaler med ledere, som understreger nødvendigheden af og behovet for en helhedstænkning, som - i højere grad end tilfældet er nu - kobler organisatorisk læring og det forretningsmæssige. 11

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledernes. Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer. Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere

Ledernes. Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer. Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere ICF-godkendt uddannelse Ledernes COACHUDDANNELSE Styrk dit lederskab og din evne til at opbygge stærke relationer Skab større motivation og bedre præstationer blandt medarbejdere Få en internationalt godkendt

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER

COACHUDDANNELSE LEDERNES STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER LEDERNES COACHUDDANNELSE STYRK DIT LEDERSKAB OG DIN EVNE TIL AT OPBYGGE STÆRKE RELATIONER SKAB STØRRE MOTIVATION OG BEDRE PRÆSTATIONER BLANDT MEDARBEJDERE FÅ EN INTERNATIONALT GODKENDT COACHUDDANNELSE

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere

Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Træningsforløb for HR konsulenter Coaching af ledere Coaching i en organisatorisk sammenhæng Coaching af ledere et træningsforløb Formål Det overordnede formål er at styrke konsulenternes evne til at gennemføre

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point

Coaching i organisationer. v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Coaching i organisationer v/sapiens Consulting i samarbejde med Ledelsesakademiet Akademi fag, 10 ECTS point Side 2 af 5 Coaching og samarbejde i organisationer ruster dig til læring og kompetenceudvikling

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere

Coaching for den konsultative behandler. Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere Coaching for den konsultative behandler Udviklingsgruppe for Systemisk erfarne konsulenter & Familie-behandlere v / Pia Laursen Underviser: Pia Laursen, uddannet cand. Psych. Efter-følgende uddannet på

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse

Uddannelsesplan. Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Uddannelsesplan Pædagogisk ledelse valgmodul Diplom i ledelse Undervisere: Jens Andersen, psykolog, Ledelses- og organisationskonsulent, act2learn, mail: jna@ucnact2learn.dk, mobil: 72690408 Ane Davidsen,

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

AUTENTISK LEDERSKAB. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske AUTENTISK Et intensivt udviklingsforløb for ledere, der ønsker at fordybe og forstærke deres autentiske lederskab. Om at møde dig selv, bruge dig selv og udfolde dit fulde potentiale som leder og menneske

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse

Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Fællesskaberen deltager, anviser og leder i fællesskabet og den fælles skabelse Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber et

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008

Præsentation af DKL. Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Præsentation af DKL Temamøde for Kost og Ernæringsforbundet d. 19. Og 22. maj 2008 Overblik - Sammenhæng mellem diplom i Ledelse og DKL. Det er bare farven der har en anden lyd DKL: 1. Fag: Det personlige

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Diskursteori, kommunikation, og udvikling

Diskursteori, kommunikation, og udvikling Diskursteori, kommunikation, og udvikling Program Introduktion til diskursteori og kommunikation som understøtter og skaber forandring CMM Coordinated management of meaning Forandringsteori som udviklingsredskab

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 2, København, oktober 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver Dorthe Jepsen og Helle Alrø Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed 2013 Dialogisk coaching af ledergrupper

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren

Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Gratis coaching kursus for frivillige ildsjæle og personale i undervisningssektoren Kurset er datofastsat således: Endelig tilmelding: 1. juli 2013 til Martin Brolin på email: martin.b.brolin@hotmail.com.

Læs mere

Kompetenceudvikling - projektplan. Skole i tiden sigtepunkter Hvidovre Kommune

Kompetenceudvikling - projektplan. Skole i tiden sigtepunkter Hvidovre Kommune Kompetenceudvikling - projektplan Skole i tiden sigtepunkter Hvidovre Kommune 1 Indhold Formål og baggrund... 3 Målgruppe og varighed... 3 Grafisk oversigt over forløbet år 1... 4 Læringsmål for Ledelse

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle

MUSKELSVINDFONDEN. Lederuddannelse. - med plads til forskelle MUSKELSVINDFONDEN Lederuddannelse - med plads til forskelle Lederuddannelse - med plads til forskelle Udviklingen af det eksemplariske lederskab er helt afgørende for at skabe trivsel, vækst og resultater

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM Kompetenceudvikling indenfor klasserumsledelse, relationsopbygning og levering af faglighed, så alle lærer med engagement og glæde. Dette kursus kobler al den vigtigste og bedste viden vi har om læring,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Styrkebaseret ledelse. uddannelse. uddannelse. IMPROVEMENT Rungstedvej 11 2970 Hørsholm Peter Bo Rützou 22 100 100 1

Styrkebaseret ledelse. uddannelse. uddannelse. IMPROVEMENT Rungstedvej 11 2970 Hørsholm Peter Bo Rützou 22 100 100 1 Styrkebaseret ledelse Formel Formel uddannelse uddannelse Som leder får du de medarbejdere og resultater, som du fortjener. IMPROVEMENT Rungstedvej 11 2970 Hørsholm Peter Bo Rützou 22 100 100 1 Som leder

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Skolelederkursus efteråret 2012

Skolelederkursus efteråret 2012 Skolelederkursus efteråret 2012 Tema: Ledelse og coaching Vi fortsætter i sporet! Sidste års lederkursus om kvalitetsudvikling, kvalitetsstyring og evaluering blev et løft til en stor del af lederne på

Læs mere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere Systemisk valgfagspakke på diplomniveau PKU V er en særlig proceskonsulentuddannelse til vejledere. Det er uddannelsen, du tager, når du vil udfordre din

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen

Du og jeg, Alfred. Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Du og jeg, Alfred Udarbejdet af Anja Giessing Markussen Inklusiv praksis i et individuelt perspektiv Modul 2 Ballerup Kommune Professionshøjskolen UCC Modul 113135, Foråret 2011 Vejleder Martin Kirkegaard

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid

Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Skoleledelse af forandringsprocesser i en brydningstid Af Gert Dremark, Jørgen Gjengedal Madsen, Carsten Hornstrup og Thomas Johansen Januar 2014 Vi giver i denne artikel et bud på, hvordan man som skoleledelse

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelse inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelsen er et særligt tilrettelagt forløb for ledere inden for de frie grund- og efterskoler. Forløbet er organiseret i internater og netværk,

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

PKU - Proceskonsulentuddannelsen

PKU - Proceskonsulentuddannelsen PKU - Proceskonsulentuddannelsen Systemisk valgfagspakke på diplomniveau Proceskonsulentuddannelsen fra Go Proces - i daglig tale PKU - henvender sig til alle, der arbejder med mennesker og sociale processer.

Læs mere

Mit liv Min læring. Understøttende undervisning. Birkerød Skole

Mit liv Min læring. Understøttende undervisning. Birkerød Skole Mit liv Min læring Understøttende undervisning Birkerød Skole 2 Mit liv min læring Mit Liv - Min Læring er en helt ny måde at tænke undervisning på. ML-ML er understøttende undervisning for vores elever

Læs mere

MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME

MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME MacMann Berg Go morgenmøde 2013 Fra PROFESSION til PROFESSIONALISME 1 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til Go morgenmøde Kort præsentation og hvorfor gør vi det? Professionalisme

Læs mere

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Hold 1, Aarhus, marts 2014 Strategisk relationel ledelse - videregående uddannelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger sig med. I takt

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier:

Elevens mål Elevens mål vil afhænge af det eleven udfordres med og målene kan deles i følgende tre kategorier: Den 19. januar 2015 Elevcoaching Elevcoaching er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler

Lederuddannelse. inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelse inden for de frie grund- og efterskoler Lederuddannelsen er et særligt tilrettelagt forløb for ledere inden for de frie grund- og efterskoler. Forløbet er organiseret i internater og netværk,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Professionel Ledelse. gensidighed med personlig udvikling.

Professionel Ledelse. gensidighed med personlig udvikling. Professionel Ledelse Professionel ledelse er en ambitiøs og intens lederuddannelse for dig der søger et stærkt fagligt, personligt givende og udfordrende udviklingsforløb, som hæver barren både for din

Læs mere

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen.

Bliv en stærk leder. for børnenes skyld. Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. Bliv en stærk leder for børnenes skyld Skræddersyede forløb for daginstitutionsledere, der skal sikre større kvalitet og trivsel i institutionen. 1 Bliv en stærk leder for børnenes skyld Det er i barnets

Læs mere

Akademiuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Akademiuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Coaching i organisationer Deltageren udvikler i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis sin samtale- og kommunikationskompetence med særligt fokus på at kunne coache i organisatorisk kontekst.

Læs mere

Roskilde Ny Nordisk Skole

Roskilde Ny Nordisk Skole Roskilde Ny Nordisk Skole Lynghøjskolens overbygning ansøger Ny Nordisk Skole sammen med privatskolen Skt. Josefs Skoles overbygning og Himmelev Gymnasium. Lynghøjskolen Lynghøjskolen ligger i landsbyen

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere