Introduktion. Foto: Scanpix

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Introduktion. Foto: Scanpix"

Transkript

1 Kapitel 1 Introduktion»Vi skal lige have styr på de ordrer til i morgen,«siger Lars, der er salgschef i Inventarforum A/S.»Ja,«svarer Victor, der er en ung, nyansat salgsassistent, mens han har travlt med at svare på en sms.»husk nu også, at det er dig, der har ansvaret for dagsordenen til salgsmødet med Storbanken,«siger Lars.»Jo,«svarer Victor, mens han taster de sidste ord ind på sms'en og ender med at tage mobilen og sige:»hej, det er godt, du ringer, jeg skal lige bruge dit råd «. Lars vender sig om, trækker på skuldrene og håber i sit stille sind, at hans budskaber er nået frem. Foto: Scanpix Samtalen ovenfor er ment som et kort glimt af en hverdag, vi alle kender til. En hverdag, hvor der ofte kun er plads til halve beskeder, og hvor beslutninger tages ud fra en fornemmelse af, hvad der kan være rigtigt i denne situation. Den grundige forberedelse, de lange møder, den nøjagtige kortlægning af situationen er gradvis blevet erstattet af en overvældende strøm af informationer, et utal af kontakter via mail, sms og mobiltelefon og krav om hurtig og effektiv udførelse af jobbet. Der vil naturligvis være forskel på lederjob, og ikke alle job er lige turbulente, men tendensen går i retning af, at man skal kunne håndtere en mere og mere kompleks hverdag. Tilværelsen som leder er gennem de sidste år blevet mere og mere presset på mange fronter. Dels er der et stigende krav om, at der skal leveres en højere effektivitet med færre ressourcer, dels er der et krav om, at man kan omstille sig til nye teknologier, til et globalt udsyn og til et højere tempo i udviklingen af nye produkter og serviceydelser.

2 12 Kapitel 1 Alt dette er elementer, der indgår i ledelse i praksis. Samtidig er der også sket en udvikling i de krav, som medarbejdere, andre ledere i organisationen og ikke mindst kunder stiller til mellemlederen. Udfordringer ved ledelse i praksis Globalt udsyn Struktur Kunder, klienter, borgere ønsker fx: Gennemsigtighed Tilgængelighed Høj grad af service Netværk Andre ledere Opgaver Fx nye it-løsninger Teknologi t Mellemleder Processer Systemledelse Omstilling til nye teknologier Højere effektivitet med færre ressourcer Højere tempo i udviklingen af nye produkter og serviceydelser Hverdagsledelse Selvledelse Selvorganisering Medarbejdere (mange generationer) Udvikling Medindflydelse Fig. 1.1 Eksempler på udfordringer ved ledelse i praksis. Vi har i fig. 1.1 afbildet en grov forenkling af et organisationsdiagram, hvor trekanten er en antydning af hierarkiet i organisationen. Figuren rummer de aspekter ved ledelse, der omtales i teksten. Lad os starte uden for organisationen og se på, hvad kunderne forventer, dernæst fokusere på organisationen og de øvrige ledere og slutte med at se på medarbejdernes ændrede krav til mellemlederen. Kunderne, klienterne, borgerne vil typisk efterspørge en højere grad af gennemsigtighed og tilgængelighed, samtidig med at de forventer en service, der er tilpasset netop deres behov, og så skal det hele helst gå rigtig hurtigt og fejlfrit. Eksempelvis vil en kunde gerne kunne følge sin ordre via internettet hele vejen fra lageret, over afsendelsen til varerne er modta-

3 Introduktion 13 get. Hvis der er forsinkelser, så er der ofte en reaktion fra kunden med det samme. Eller en borger i en kommune vil gerne kunne se alle de oplysninger, som kommunen ligger inde med om en aktuel sag, og ofte helst på nettet, så det er muligt selv at følge med fra sidelinjen. Det stiller krav til, at hele organisationen og alle ledere er fokuserede på, hvad det er, kunden eller borgeren ønsker, og derefter justerer på opbygningen af struktur, opgaver, teknologi og processer, så organisationen er i stand til at imødekomme kravene. I øjeblikket er der fx stor fokus på at få it-løsningerne til at kunne fungere via nettet, så kunder og borgere selv kan bestille varer, give meddelelser, justere personlige informationer og indberette data. Det kræver ofte omlægning af arbejdsgangen i hverdagen og løsning af nye opgaver, der understøtter it-løsningen. I praksis kalder man det for at udøve systemledelse, når man ser hele organisationens funktion som et system, der skal trimmes. Herfra er der ofte lang vej til at få tingene til at fungere i praksis det kræver ledelse i praksis. Spændet mellem systemledelse og hverdagsledelsen af medarbejderne er netop udfordringen for en mellemleder, der gerne vil tilgodese organisationens ønsker (systemet) og medarbejdernes ønsker om en god og udviklende hverdag på bedst mulige måde (se nærmere omtale i næste afsnit). Medarbejderne føler sig ofte presset af systemet, og nærmeste leder er naturligt dér, hvor man retter sine ønsker og krav om justering, udvikling og medindflydelse. Ofte løses disse udfordringer i hverdagsledelsen gennem dialog, hvor man som mellemleder og medarbejder søger at løse op for udfordringerne ved at fremlægge sine egne perspektiver og ved at være anerkendende over for, at der kan være andre måder at se løsninger på. Den anerkendende ledelse rummer også dét, at ansvaret for arbejdet lægges ud til medarbejderne dér, hvor arbejdet udføres i hverdagen, dér, hvor de praktiske løsninger på udfordringerne findes. Det giver selvledelse og selvorganisering for medarbejderne. Her er det ikke lederen, der styrer slagets gang, men dog stadig mellemlederen, der er ansvarlig for det samlede resultat. Endnu en udfordring både for medarbejderne, der påtager sig et ansvar og en medindflydelse, og for lederen, der skal finde en passende tilgang til at være leder i den situation. Som det indledende eksempel kort antyder, så er Victor i færd med at kontakte en person via sin mobil for at få et godt råd. Den type af både formelle og uformelle netværk, der trækker tråde såvel inde i som uden for organisationen, er vokset hastigt frem med udbredelsen af smartphones og det væld af apps (applikationer programmer) og sociale platforme, som via telefonens forbindelse til internettet er hurtigt og nemt. I dag er det platforme som fx Facebook, LinkedIn, Twitter, Google+, Instagram og Vimeo, der er populære. Om få år hedder platformene måske

4 14 Kapitel 1 noget andet, men funktionen med at skabe og vedligeholde sociale netværk til fælles udnyttelse af ressourcerne i netværket vil stadig blive udbygget. Formålet bliver dobbeltsidigt dels kan en medarbejder spørge sit netværk til råds om en arbejdsmæssig udfordring, dels kan det private netværk vedligeholdes i arbejdstiden. Eller er arbejdstiden og fritiden gledet ind over hinanden, så der også arbejdes i den formelle fritid? Netværk og netværksledelse er præget af, at de formelle og de uformelle roller er svære at adskille, og det giver både udfordringer og ressourcer i hverdagen. Medarbejdere er heller ikke længere bare medarbejdere. Det har de nok aldrig været, men drevet af den hastige udvikling af it-teknologierne så har det betydet, at de unge medarbejdere, der i dag kommer på arbejdsmarkedet, har helt nye standarder for, hvordan arbejde udføres. Beskrivelsen af Victor og af netværk ovenfor giver et godt indtryk af unge mennesker, der løbende har mange opgaver i gang, og som trækker på mange ressourcer i deres netværk og ikke mindst deres kompetencer med brugen af it til at løse udfordringerne i det daglige på måder, som ikke altid passer ind i organisationens arbejdsgange. Her er endnu en ledelsesudfordring med at få arbejdsgangene til at passe til alle aldersgrupper og deres opfattelse af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres. Man taler om skellet mellem generationer af arbejdskraft, hvor 68'erne med fokus på frihed er på vej ud, Generation X (født ) er godt uddannet og meget skeptiske, og Generation Y (født ) er meget fleksible og hurtige til at ændre meninger og måder at kommunikere på 1. Der er selvfølgelig tale om grove forenklinger, der almindeligvis bruges som grundlag for markedsføringskampagner, men det viser forskellene i de opfattelser af arbejdet, som lederen skal kunne spænde over. Specielt er opfattelsen af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres, noget, der løbende giver udfordringer mellem generationerne. Ofte vil de ældre generationer opfatte arbejde som fastlagte funktioner, der fysisk udføres på jobbet, og som bør udføres i overensstemmelse med regler og i de systemer, som virksomheden har oprettet til formålet. Ofte er reglerne fastsat af de ældre generationer, og det er også ofte dem, der bedriver systemledelse i virksomheden. De yngre generationer opfatter arbejde som et langt mere flydende begreb. Arbejdet kan udføres på alle tider af døgnet efter de regler, der ser ud til at virke i den pågældende situation, og ikke mindst i de systemer, som de selv har størst tillid til og er vant til at bruge. Udfordringen for lederen er her dels at få de ældre til at bløde op på deres regelrette holdninger og se nye muligheder, dels at få de yngre generationer til at respektere virksomhedens systemer og de øvrige medarbejderes arbejdsgange. 1 november 2012.

5 Introduktion 15 Med en tendens til at de ældre generationer faktisk bliver længere på arbejdsmarkedet, kan det betyde, at alle tre beskrevne generationer vil være at finde i organisationen på samme tid. Spændet mellem de mange opfattelser af arbejdets indhold og udførelse er stort og kræver en leder, der formår at finde løsninger og muligheder, som alle generationer kan se fornuften i at følge. 1. Dit valg af egen ledelsespraksis Ser vi på alle de udfordringer og muligheder, der ligger i at være leder, så er det blot en lille del af dem, vi har nævnt ovenfor. Hver eneste organisation og hver funktion i organisationen byder på sine helt egne udfordringer og muligheder. Her hjælper ingen standardløsning. Du må som leder selv træffe et valg for, hvordan du vil handle i en given situation. Det valg træffes ofte ud fra et grundlæggende syn på ledelse, som man fx har tilegnet sig ved selv at være udsat for ledelse og se andres ledelse. Man kan også vælge at forholde sig til egne opfattelser af ledelse på baggrund af erfaringer og viden om teorier og modeller. Hvis vi skal analysere selve valget af måden, vi leder på i en bestemt situation, så kan vi som udgangspunkt se nærmere på systemledelse og hverdagsledelse, sådan som det er skitseret ovenfor og vist i fig Systemledelse rummer fx beskrivelse af visioner, strategier, politikker og regler. Det afgørende kendetegn ved systemledelse er skriftligheden, for det er netop det, der kan sikre systemets beståen. Her kan vi opfatte virksomheden eller organisationen som systemet, og det at faste rutiner og regler er formuleret skriftligt og vedtaget som gældende, sikrer en kontinuitet i virksomheden, uanset hvem der står ved roret. Systemledelse vil fx også kunne udformes som it-systemer eller andre former for systemer, der kan sørge for, at overholdelse af reglerne kan styres, måles og dokumenteres. Hverdagsledelse er på den anden side det konkrete møde med medarbejder, kollega, kunde osv. Det møde er kendetegnet af mundtlighed. Det er i den daglige kommunikation, vi former løsningerne i et samspil mellem mennesker i den specifikke situation, vi befinder os i. Vi ser med andre ord, at hverdagsledelse er præcis det modsatte af systemledelse. Her formes løsningen i nuet, og det kan være vanskeligt at dokumentere bagefter. Det afgørende er, at man som leder personligt kan stå inde for det. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed. 2 2 Digmann og Sørensen: Dialog mellem ledelsesniveauerne hvorfor er det så svært? Væksthus for ledelse, 26. juni 2006.

6 16 Kapitel 1 Hvis vi skal oversætte systemledelse og hverdagsledelse til dit valg af egen ledelsespraksis og sætte det i relation til faget og denne bog Ledelse i praksis, så kan vi sammenligne skriftligheden og formaliseringen i systemledelse med de teorier, modeller og værktøjer, som vi gennemgår i bogen. Hverdagsledelse vil være dine egne erfaringer og dine refleksioner over andres erfaringer, som vil danne et billede af»hvordan kan man gøre i praksis«i forhold til systemledelsens»hvad kan man gøre som leder«. Af fig. 1.1 fremgår det, at systemledelse vedrører de øvre lag i organisationen, mens hverdagsledelse vedrører de nederste og mere operationelle lag. Rigtigt er det, at de øverste ledelseslag i virksomheden er forpligtet til at lægge en linje, at have en vision og at kunne udstikke nogle mål. Dermed er systemledelsen en del af jobbet, der nødvendigvis skal være tilstede i den øverste ledelse. Det udelukker dog ikke, at vi bestemt også kan trække en lodret skillelinje ned gennem organisationen. På alle niveauer vil man være omfattet af at skulle kunne håndtere både den formelle systemledelse og den mere uformelle hverdagsledelse. Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse Systemledelse Systemledelse Hverdagsledelse Hverdagsledelse Fig. 1.2 Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse. Det er vanskeligt at illustrere, hvordan skellet mellem systemledelse og hverdagsledelse skal forstås. Intentionen med fig. 1.2 til højre er at vise, at der som en del af alle job vil være både systemledelse og hverdagsledelse. Til venstre i fig. 1.2 vises den generelle opfattelse, at det at lede og tilrettelægge systemer er forbeholdt den øverste ledelse, der så til gengæld også er forpligtet til det. Hvordan og i hvilket omfang man kan kombinere elementer fra de to betragtningsmåder på ledelse, vil i høj grad afhænge af den situation, man

7 Introduktion 17 som leder står i, og ikke mindst den funktion og de forventninger, man er sat overfor. Vi vil i kapitel 13 Ledelsesudvikling komme nærmere ind på, hvordan du kan bære dig ad med at træffe disse valg. I dette indledende kapitel vil vi kort berøre emnet ud fra en opdeling i tre elementer: Intuition og situationsfornemmelse Erfaringer fra praksis Overvejelser over mulige handlinger ud fra teorier og modeller. 1.1 Intuition, situationsfornemmelse Det er netop dette element, der i situationen afgør, hvordan vi handler, hvad vi siger, og hvordan vi opfattes som ledere. Det foregår på et splitsekund, og vi kan ofte ikke selv nå at følge med i rækkefølgen af sætninger og handlinger først bagefter kan vi se kritisk på en situation og enten glæde os over forløbet eller ærgre os over det. Desværre kan man ikke lære situationsfornemmelse som sådan, men man kan øve sig i at trække vejret dybt og tænke sig om i forhold til den praksis og de modeller, man kender til. Man kan lære sig at være mere velovervejet og dermed se en situation fra flere perspektiver. I denne bog har vi valgt at fokusere på motivation, adfærd, kommunikation og læring som de centrale elementer, der kan bringe os nærmere til at være mere bevidste om situationen. 1.2 Erfaringer fra praksis Erfaringer fra ledelsespraksis er noget meget personligt. Det kan bedst forstås som nogle måder og mønstre, som den enkelte leder tager i anvendelse i bestemte situationer. På den måde opbygger man sit eget repertoire af måder, man er leder på. Der bliver tale om, at du selv må afprøve ledelse i praksis, for at du kan danne dig din egen ledelsespraksis. I faget Ledelse i praksis kan vi derfor ikke give færdige opskrifter på, hvordan du bliver en god leder. Vi vil dog give eksempler fra praksis, som understøtter teorierne, så du som læser bedre kan få øje på en praksis, som du selv kan efterprøve og dermed gøre erfaringer med. Det er dog ikke ensbetydende med, at alle former for praksis er lige gode! Gennem årene er der samlet mange erfaringer om, hvordan en bestemt praksis virker, og der er løbende foretaget justeringer. Et eksempel er kommunikation. I mange år var der fokus på at sende et klart budskab og ramme målgruppen. Nu er fokus gradvis ved at ændre sig til, at man skal være opmærksom på, hvordan modtagerne af budskabet tolker det, og dermed indrette sin kommunikation efter det.

8 18 Kapitel 1 I erkendelse af at ledelsespraksis er noget, du selv opbygger ud fra andres og egne erfaringer og med udgangspunkt i teorier og modeller, så udfordrer vi dig løbende med refleksionsopgaver, der kræver, at du inddrager din egen praksis og giver den et velovervejet eftersyn og vurdering i forhold til bogens emner og eksempler.? Refleksionsopgave 1.1 Egen ledelsespraksis Inden du begiver dig videre ind i læsningen om de mange perspektiver, teorier og modeller, kan det være en god idé, at du giver dig til at fundere over, hvordan din egen ledelsespraksis ser ud: 1. Hvordan reagerer du som leder i situationer, der opstår pludseligt, og som du ikke har nogen form for erfaringer med? 2. Ofte får man bedst øje på sin egen ledelsespraksis ved at analysere ekstreme situationer i hverdagen. Prøv at tænke på, hvordan du vil reagere, hvis fx: a. Virksomheden mister sin største kunde, eller b. Budgettet skal skæres så langt ned, at der kun lige er råd til det allermest nødvendige, eller c. Du bliver sat i spidsen for en fyringsrunde, der koster halvdelen af medarbejderne jobbet. 3. På den anden side er store positive overraskelser i hverdagen en lige så god test af din ledelsespraksis. Hvordan vil du reagere, hvis fx: a. Du og dine medarbejdere sikrer virksomheden den største ordre nogensinde b. Overskuddet i virksomheden er utroligt stort, og du får mulighed for at give personalegoder mv. c. Du bliver bedt om at skulle udvide virksomhedens medarbejderstab med 50 %. Prøv at se nærmere på de mønstre og fremgangsmåder, du har skitseret under punkt 2 og 3 med teoretiske briller. Er der nogen teorier eller modeller, du har kendskab til, som du kan genfinde i dit eget lederskab? Det kan være en god idé, at du tager noter af dine egne refleksioner, så du kan vende tilbage og vurdere din egen udvikling af ledelsespraksis fx ved gennemgangen af kapitel 13 Ledelsesudvikling. 1.3 Teorier og modeller Der findes et utal af teorier og modeller om, hvordan man bør bedrive ledelse ud fra mindst lige så mange forskellige perspektiver. Det er ofte sådan, at en model lægger vægt på ét aspekt ved ledelse, men tager samtidig en masse andre aspekter for givne. Man kan sige, at vi ved at læse om mange

9 Introduktion 19 forskellige teorier får et indblik i en stor mængde aspekter, så vi kan tilegne os viden om, hvordan man håndterer forskellige udfordringer. Det kan hjælpe dig med at være leder i netop den situation, du aktuelt står overfor. Vi har ved opbygningen af bogen foretaget et valg af teorier, der dækker de oftest forekommende situationer i ledelse, på en sådan måde, at vi også samtidig opfylder bekendtgørelsen for faget Ledelse i praksis (se forordet). Samtidig har vi lagt vægt på, at teorier og modeller i bogen gøres praksisnære gennem eksempler fra hverdagen. Vi har i bogen valgt at lægge vægt på at give dig en bevidsthed om, hvilke perspektiver de enkelte kapitler tager udgangspunkt i, og hvilke andre perspektiver du også kunne have valgt. 2. Bogens opbygning Vi vil her kort beskrive bogens fokusområder og opbygning, så du som læser kan skabe dig et overblik over de indbyrdes sammenhænge mellem kapitlerne. 2.1 Bogens fokus på ledelsespraksis Vi har ved udarbejdelsen af 3. udgave valgt at vægte ledelsespraksis set i lyset af de tendenser, der tegner billedet af en langsigtet udvikling: Individualisering af arbejdsmarkedet. Manglen på arbejdskraft ser ud til at være en langsigtet trend. Selv om verdensøkonomien går i stå nogle år, så vil efterspørgslen efter arbejdskraft på langt sigt være præget af, at der er færre unge på vej ind på arbejdsmarkedet, end der er ældre medarbejdere, der forlader det. Sammen med mange andre faktorer i samfundsudviklingen betyder det, at den enkelte medarbejder stiller større krav til sit arbejdsliv. Ledelsespraksis bliver dermed et spørgsmål om at kunne afbalancere hensynet til virksomheden med hensynet til medarbejderne. Alt er kommunikation. De seneste år er kommunikation kommet i centrum. Der er ved at ske en erkendelse af, at det ikke er så vigtigt, hvad vi siger, det er vigtigere at fokusere på, hvad omverdenen hører! Dermed bliver alt fra branding af virksomheden til coaching af den enkelte medarbejder sat i forhold til, hvordan vi kommunikerer. Her sættes fokus naturligt på ledelsespraksis. Flydende grænse mellem privat og offentlig. Mere og mere udliciteres eller outsources, effektiviseres og evalueres. Disse trends har bredt sig over både den private og den offentlige sektor, så det på mange områder er svært at se forskel på den ledelsespraksis, der anvendes.

10 20 Kapitel 1 Flydende grænse mellem arbejdsliv og privatliv. Den teknologiske udvikling på en lang række områder betyder samlet set, at vi fx ikke længere bliver afhængige af at sidde ved skrivebordet på jobbet for at kunne arbejde. Fleksibiliteten i opgaveløsningen bliver fortsat forøget, og de faste arbejdstider bliver formentlig udskiftet med en given mængde opgaver, der skal løses. Så er det op til den enkelte selv at organisere sig tidsmæssigt, så længe opgaverne bliver løst tilfredsstillende. Øget fokus på effektivitet og kreativitet. Det globale marked har meldt sig, med alt hvad det indebærer af konkurrence. Det betyder, at vi er nødt til at være mere effektive og mere innovative i vores løsninger, hvis vi stadig skal kunne holde en positiv samfundsudvikling i gang. Fokus på vigtigheden af netværk. Det at oprette og dyrke netværk optager en stigende del af arbejdstiden og fritiden for den sags skyld. Det er kendetegnende, at der ikke umiddelbart er noget mål knyttet til det at være aktiv i et netværk. Derimod er det de muligheder og ressourcer, der på sigt kunne ligge i at have et netværk, som sættes i højsædet. Ledelsesmæssigt betyder det et større fokus på selvorganisering og selvledelse. Ledelsespraksis vil således være præget af en større afhængighed af den eksisterende arbejdskraft, hvilket betyder, at man som leder i højere grad må bestræbe sig på at skabe job, som tilbyder medarbejderne en attraktiv arbejdsplads med muligheder for udvikling. Kommunikationen bliver i den forbindelse et meget vigtigt bindeled mellem ledelse og medarbejdere og mellem virksomheden og omgivelserne. Forskellen mellem brancher og sektorer ser ud til at udviskes, når vi taler om den praksisnære ledelse, hvor det drejer sig om at kunne håndtere hverdagens udfordringer. Yderligere vil den teknologiske udvikling være medvirkende til at udviske grænserne mellem arbejde og fritid når blot opgaverne bliver løst. Det kan dog også betyde en større mængde af arbejdsopgaver, ikke mindst på grund af den globale konkurrence, der kræver, at vi bliver mere effektive og kreative. Samtidig betyder den megen fokus på netværk og netværksdannelse, at ledelse gradvist må tilpasse sig både medarbejderes og lederes egen selvledelse og selvorganisering. 2.2 Bogens struktur Grundtanken i bogens struktur er gradvist at opbygge en forståelse for de sammenhænge mellem ledelsesperspektiver, teorier, modeller og værktøjer, der ligger bagved ledelsespraksis. Vi har illustreret bogens opbygning i fig. 1.3.

11 Introduktion 21 Erhvervscase Synlig ledelse Kapitel 11 Læring Kapitel 13 Ledelsesudvikling Kapitel 12 Præsentation Modeller og værktøjer Kapitel 10 Konflikthåndtering Kapitel 9 Kommunikationsværktøjer Teorier om ledere og ledelse Moderne organisationsteorier Kapitel 3 Hvad vil det sige at være leder? Kapitel 5 Ledelsesværktøjer Postmoderne organisationsteorier Kapitel 6 Ledelse og relationer Kapitel 8 Lederens kommunikation Kapitel 7 Innovation, selvledelse og netværk Kapitel 4 Lederkarakteristik Ledelsesperspektiver Kapitel 1 Introduktion Kapitel 2 Ledelsesperspektiver Fig. 1.3 Bogens struktur.

12 22 Kapitel 1 Bogens opbygning kan sammenlignes med et isbjerg, hvor den synlige top udgøres af kapitel 13 Ledelsesudvikling, kapitel 12 Præsentation, kapitel 11 Læring og appendix om udarbejdelse af erhvervscase. Det er gennem en ændret adfærd, som disse emner giver udtryk for, at omgivelserne kan se og fornemme, at der er sket en ændring i din ledelsespraksis. Måske som et resultat af at du som studerende har læst bogen Ledelse i praksis, arbejdet med stoffet, diskuteret med medstuderende, arbejdet med det i praksis og analyseret en erhvervscase som afslutning på faget. Umiddelbart under overfladen ligger den forståelse, man har fået med sig, når det gælder den praktiske anvendelse af modeller og værktøjer. Det er kvalifikationer, der er baseret på en forståelse af, hvordan de enkelte værktøjer er opbygget og kan anvendes i praksis. Kapitlerne her omhandler ledelsesmæssige værktøjer, ledelsesmæssig kommunikation, kommunikationsværktøjer og konflikthåndtering. Længere nede under overfladen findes forståelsen af de sammenhænge, der er mellem modeller og værktøjer på den ene side og teorierne om ledelse på den anden. En forståelse af disse sammenhænge giver kompetencer, der åbner for en langt mere fri anvendelse af værktøjerne, idet man i sin forståelse har opfattet den fleksibilitet, der ligger i at kunne koble de teoretiske udgangspunkter med de enkelte værktøjer, så man ikke i sin praksis ubevidst blander æbler og pærer. Kapitlerne her omhandler, hvad det vil sige at være leder, lederkarakteristik, ledelse og relationer samt innovation og selvledelse. På dette niveau i isbjerget har vi foretaget en vigtig skelnen mellem to meget forskellige typer af ledelsesteorier, således at de moderne organisationsteorier udgøres af kapitel 3 Hvad vil det sige at være leder?, kapitel 4 Lederkarakteristik og kapitel 5 Ledelsesværktøjer. De postmoderne organisationsteorier udgøres af kapitel 6 Ledelse og relationer, kapitel 7 Innovation, selvledelse og netværk, og kapitel 8 Lederens kommunikation. Tager man endnu et par svømmetag ned langs isbjerget, kommer man ned, hvor lyset bliver svagt, og det bliver vanskeligere at opfatte sammenhængene mellem lagene. Her findes kapitel 2 Ledelsesperspektiver, der drejer det sig om koblingerne mellem teorierne og ledelsesperspektiverne. Hvis man imidlertid giver sig tiden til at opfatte de grundlæggende tankegange i det nederste lag, så opnår man et overblik, der gør det muligt at kunne forholde sig reflekterende til modeller og teorier. Samtidig vil man løbende kunne tolke nye modeller og teorier og forholde sig til dem på en professionel reflekterende måde. Det er her, forståelsen for vores skelnen mellem moderne og postmoderne organisationsteorier bliver lagt. Vi har valgt at starte gennemgangen af alle disse stofområder fra bunden af isbjerget i håbet om, at opstigningen mod lyset samtidig kan give en sta-

13 Introduktion 23 dig større sammenhæng i forståelsen af de mange komplekse udfordringer, der møder os i vores ledelsespraksis.? Refleksionsopgave 1.2 Min arbejdsplads set udefra Forestil dig, at du står på fortovet uden for den virksomhed eller institution, hvor du er ansat. Egentlig vil du gerne vide, hvad der foregår derinde, så du spørger de medarbejdere, der kommer ud, hvordan det er at være ansat der. Du stiller fx spørgsmål som: Hvordan foregår ledelsen af de daglige arbejdsopgaver? Hvilket billede passer bedst til virksomheden: en maskine eller en organisme? Hvis begge billeder kan passe, i hvilke sammenhænge giver de så mest mening?

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Offentlige virksomheder i forandring. It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten

Offentlige virksomheder i forandring. It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten Offentlige virksomheder i forandring It og kommunikation til fremtidens udfordringer i staten Skab fremtidens offentlige sektor med it Den offentlige sektor møder benhårde krav. Medarbejdere kræver fleksibilitet,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes

1 Stress af! - Få energien tilbage Malte Lange, Mind-Set.dk. Alle rettigheder forbeholdes 1 Stress af! - Få energien tilbage Dette er en light version Indholdet og indholdsfortegnelsen er STÆRKT begrænset Køb den fulde version her: http://stress.mind-set.dk 2 Stress af! - Få energien tilbage

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE 1 INDHOLD 1.0 Formål og målsætning med elevpolitikken 3 2.0 Markedsføring, rekruttering og ansættelsesprocedure 3 3.1 Elevprofil

Læs mere

Mellemtrin. Verdens bedste skole

Mellemtrin. Verdens bedste skole Verdens bedste skole Verdens bedste skole Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Dagens tema Hvad er en opfindelse/ innovation? Verdens bedste skole - idéfasen Verdens bedste skole - udvikling Verdens bedste

Læs mere

Praksisnær Lederuddannelse

Praksisnær Lederuddannelse Praksisnær Lederuddannelse - for ledere i første række t ed - m spunk ng N a g ud i DI is ks pra Efteråret 2014 Et samarbejde mellem Leder i første række Som leder i første række er du en vigtig og synlig

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Kom ud over rampen med budskabet

Kom ud over rampen med budskabet Kom ud over rampen med budskabet Side 1 af 6 Hvad er god kommunikation? God kommunikation afhænger af, at budskaberne ikke alene når ud til målgruppen - de når ind til den. Her er det særligt vigtigt,

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Personalehåndbog. Personalehåndbogens målsætning. 1. Vores historie. 2. Mission 3. Vision 4. Værdigrundlag 5. Organisationen.

Personalehåndbog. Personalehåndbogens målsætning. 1. Vores historie. 2. Mission 3. Vision 4. Værdigrundlag 5. Organisationen. Personalehåndbog Personalehåndbogens målsætning Strategi og mål m.m. 1. Vores historie. 2. Mission 3. Vision 4. Værdigrundlag 5. Organisationen Bestyrelse 1 Organisationsdiagram 6. Vores målsætning Politikker

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

på Højvangskolen IT så det giver mening Den måde vi tænker IT på i skolen, skal afspejles i forberedelsen og gennemførelsen

på Højvangskolen IT så det giver mening Den måde vi tænker IT på i skolen, skal afspejles i forberedelsen og gennemførelsen IT på Højvangskolen Alle elever som kommer på skolen, vil være digitale indfødte, som færdes i en anden medie-hverdag end vi er vant til. De har andre forudsætninger og kompetencer end tidligere generationer.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Ledig? Ta et akademifag på bare seks uger - med seks ugers selvvalgt uddannelse...

Ledig? Ta et akademifag på bare seks uger - med seks ugers selvvalgt uddannelse... Ta et akademifag på bare seks uger - med seks ugers selvvalgt uddannelse... Ledig? Kursuscentret, Frederikshavn Handelsskole Kirkegade 9 9900 Frederikshavn Telefon 9620 5597 Fax 9620 5639 www.kursuscentretfh.dk

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Faglig ledelse karriereplanlægning og udvikling af faget. Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske cand.cur., stud. MPG

Faglig ledelse karriereplanlægning og udvikling af faget. Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske cand.cur., stud. MPG Faglig ledelse karriereplanlægning og udvikling af faget Mette Rosendal Darmer, Oversygeplejerske cand.cur., stud. MPG Workshoppen. 1. Ledelse af et fag Sygepleje 2. Visioner på hvilket strategier niveau

Læs mere

Efteruddannelse & komperenceudvikling

Efteruddannelse & komperenceudvikling efterår 2012HK Kurser Efteruddannelse & komperenceudvikling Det arbejder HK Midt også for... Et HK-medlemskab er adgangsbillet til en lang række tilbud, som kan styrke din personlige udvikling og dine

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

10 TIPS TIL BEDRE FONDSANSØGNINGER AF STEFFEN GREGERSEN

10 TIPS TIL BEDRE FONDSANSØGNINGER AF STEFFEN GREGERSEN 10 TIPS TIL BEDRE FONDSANSØGNINGER AF STEFFEN GREGERSEN 10 tips til bedre ansøgninger til fonde Forord 3 Tip 1 - Skriv en kort og præcis ansøgning 4 Tip 2 - Søg støtte til et konkret projekt 5 Tip 3 -

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en

Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en Information til virksomheden om praktik på multimediedesigneruddannels en Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores multimediedesignere. Her har vi samlet

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Sådan kommer du i gang med at bruge video

Sådan kommer du i gang med at bruge video Sådan kommer du i gang med at bruge video INDHOLD INDLEDNING... 3 DERFOR SKAL DU I GANG MED AT BRUGE VIDEO... 4 OVERVEJELSER... 5 SOCIALE MEDIER... 5 YOUTUBE... 6 OPDATER OFTE... 6 UDSTYR... 6 HVAD SÅ

Læs mere

Information til virksomheden om praktik på datamatikeruddannelsen

Information til virksomheden om praktik på datamatikeruddannelsen Information til virksomheden om praktik på datamatikeruddannelsen Kære virksomhed, Tak fordi du sammen med Cphbusiness vil være med til at færdiguddanne vores datamatikere. Her har vi samlet information

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune

Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz. Full Circle. Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Wolfway v/preben Werther www.wolfway.biz Full Circle Et stærkt træningsprogram for skoleledere i Vejle Kommune Hvorfor vælge dette træningsprogram De grundlæggende forudsætninger for menneskelig succes

Læs mere

Rigshospitalets retningslinier for brug af elektroniske sociale medier

Rigshospitalets retningslinier for brug af elektroniske sociale medier Personaleafdelingen Afsnit 5212 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Direkte 35 45 64 39 Journal nr.: - Ref.: hep Dato 7. september 2011 Rigshospitalets retningslinier for brug af elektroniske sociale medier

Læs mere

EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb

EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb EUV hvordan gør vi? Workshop: Merkantiluddannelsesforløb Disposition for fremlægningen Hvilke krav indgik i kommissoriet til udvikling af en uddannelse til målgruppen +25 (GVU /AMU)? På hvilken måde kan

Læs mere

Rambøll Management Consulting Attractor

Rambøll Management Consulting Attractor Maj Britt Andreasen, Thomas Bonderup, Finn Borch, Thomas Gerstrøm, Per Møller Janniche, Dorthe Jensen, Trille Frodelund Lykke, Søren Moldrup, Asbjørn Molly, Hanne Vibeke Moltke, Kim Martin Nielsen og Pernille

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

- Gennemgang af mål for kurset og kursusprogram. Frokost og gåtur. - Introduktion til modulopgave. -Arbejde med modulopgave om logbog

- Gennemgang af mål for kurset og kursusprogram. Frokost og gåtur. - Introduktion til modulopgave. -Arbejde med modulopgave om logbog Program 15-2 for Praktikvejlederuddannelsen for Social- og sundhedsassistenter - Trin 1. Modul 1, modul 2 og modul 3. Alle dage fra 8.30 til 15.55 Modul 1 Mandag d. 21/9 Underviser Helene Hillersdal -

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media

Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Employer Branding ift. de digitale unge via Social Media Og så deler vi masser af viden Agenda Social Media et af dine ansigter udad til Social Media Value Chain Strategisk indgang ift. de digitale unge

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

PG MPG MPG MPG MPG MPG

PG MPG MPG MPG MPG MPG M M P P P M M Master of Public overnance den fleksible offentlige lederuddannelse WWW..AAU.DK P VI HAR FÅET LEDELSE PÅ DASORDNEN P P Min stedfortræder, Rasmus Kaag, har afsluttet en -uddannelse med et

Læs mere

R E F E R E N C E R. Jacob Jo Jørgensen, Sticks 'n' Sushi

R E F E R E N C E R. Jacob Jo Jørgensen, Sticks 'n' Sushi R E F E R E N C E R Vi ønsker at bidrage til at branchen og branchens professionelle virksomheder og at ledere får den anerkendelse de fortjener. Vi har hjulpet flere hundrede forskellige virksomheder

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere