Sådan effektiviserer du din virksomhed

Transkript

1 Sådan effektiviserer du din virksomhed Tirsdag den 3. juni 2014 Professor Jan Stentoft Arlbjørn Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse

2 Præmisser Der findes ingen tilgange, som er universelle Der er mange løsninger på praktiske problemer Løsninger har både fordele og ulemper Husk mennesket Meget fagsprog klar kommunikation er en mangelvare Der er behov for begrebshygiejne i ledelsessproget

3

4 Mange ledelseskoncepter Teori Z japanske ledelsesteknikker (kvalitetscirkler) Corporate culture Downsizing (trimme arbejdsstyrken) Business Process Reeningeering TQM The Learning Organization Outsourcing Forandringsledelse Benchmarking Knowledge Management Balanced Scorecard Værdibaseret ledelse Story telling Lean Blue Ocean Strategy Selvledelse Teori U Anerkendende ledelse Systemisk ledelse Time-Based Management Supply Chain Management 4

5 Disposition Ledelsesmæssige udfordringer Situationsanalyse DNA profil - produkter, serviceydelser, processer, systemer, data, kompetencer Procesanalyse - forretningsprocesser Forsyningskæden som innovationsobjekt Globaliseringsstrategier Automation Erfaringer fra Tresu A/S Om dilemmaet mellem drift og udvikling

6 Netop afsluttede projekter Arlbjørn, J.S., Lüthje, T., Mikkelsen, O.S., Schlichter, J. & Thoms, L. (2013), Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet Arlbjørn, J.S., Mikkelsen, O.S.,Munksgaard, K.B., Schlichter, J. & Paulraj, A. (2013), Konkurrencekraft gennem supply chain innovation, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet

7 Indledende budskaber Udvikling af en virksomhed kræver bevidsthed bevidsthed om hvordan nuværende praksis er; bevidsthed om strategiske målsætninger; bevidsthed om hvilke kompetencer, der forefindes; bevidsthed om metoder og fremgangsmåder; bevidsthed om grænser for egen formåen m.v. Vi skal lede efter potentialer for effektivisering i processer, teknologier og blandt mennesker. Nøgleord er: Værdiskabelse, fokus på tidsforbrug, kvalitet og omkostninger. Ofte handler det om 10 % systemer/teknik/faglig viden og 90% om organisation og ledelse!

8 Globale mega trends Produkters livscyklus bliver kortere og kortere Time-to-market er et stadigt vigtigere konkurrenceparameter Fokus på kernekompetencer Integration med partnere hvor starter og stopper virksomheden? Offshoring og outsourcing made in the world Etik og miljø i globale forsyningskæder vinder fodfæste Ny teknologi giver fortsat nye muligheder for sporing af materialer i globale forsyningsnetværk Stigende kompleksitet (produkter, serviceydelser, forsyningskæder)

9 Forsyningskæder er blevet mere komplekse Eksterne faktorer Stigende antal virksomheder Ændrede kundebehov og forventninger Nationale og internationale love og reguleringer Industrispecifikke reguleringer og standarder Supply chain kompleksitet Lavere profit Højere omkostninger Lavere performance Højere risiko Interne faktorer Mangel på koordination Mangel på integration Mangel på informationsdeling Mangel på synkronisering af data

10 Drivkræfter bag supply chain kompleksitet Konfiguration Produkter & services Processer & systemer Antal leverandører Antal produktionssteder Antal distributionskanaler Antal distributionscentre Antal kunder Antal lagerførende enheder Antal serviceydelser Antal ordrer Antal forsendelse Supply chain processer og praktik Supply chain organisation Produktionsstrategi Antal informationssystemer

11 Ledelsesmæssige udfordringer Fortsat globalisering af forsyningskæder (total cost, leadtime, kultur, kvalitet, nærhed til markeder) Supply chain performance målinger som nødvendigt fundament til at drive udvikling Basal oprydning (intern integration, stamdata, systemer, lagre, varesanering m.v.) Balance mellem drift og udvikling (behov for mere strategisk supply chain tænkning) i en tid domineret af fokus på rationaliseringer

12 Hvad er virksomhedens DNA? Klarlæg først hvad det er for en opgave virksomhedens supply chain skal løse: Få / mange produkter og/eller serviceydelser? Simple eller komplekse produkter? Hvor meget ejes af værdikæden? Få / mange kunder? Få / mange distributionskanaler Simpel eller kompleks indkøbsopgave (fx antal artikler og antal leverandører) Hvad er produkt- og industri clockspeed? Krav til leveringstid, kvalitet og omkostningsforbrug

13 Procesanalyse

14 Hop op på ryggen af virkeligheden Hvilke mere eller mindre formaliserede hovedprocesser findes i dag? Hvilke konkrete aktiviteter sker i processerne? Hvilke og systemer og data bruges / bør bruges i processerne? Er der enighed om hvad system felter/data bruges til i de nuværende systemer? Kan man springe noget over? Er der for meget data?

15 Skarpe processer kræver valide stamdata Organisation (ansvar for stamdata)? Hvad er konsekvenser af dårlige stamdata? Hvor meget spild/fejl giver det i organisationen? Hvem har adgang til at ændre i stamdata? Hvem er ansvarlig for kvaliteten af stamdata? Hvor ofte ryddes der op i stamdata? Er der i virksomheden nedfældet politikker/procedurer for vedligeholdelse af stamdata? Har virksomhedens ledelse efter din opfattelse den nødvendige forståelse for den strategiske vigtighed af at arbejde med valide stamdata? 15

16 Hvor mange systemer har i? Behov for gennemsigtighed

17 Forsyningskæden som innovationsobjekt

18 Supply Chain Innovation Kilde: Munksgaard & Arlbjørn (2011), Supply Chain Innovation, Børsen Ledelseshåndbøger

19 Globaliseringsstrategier

20 Respondenter Kilde: Arlbjørn, J.S., Lüthje, T., Mikkelsen, O.S., Schlichter, J. & Thoms, L. (2013), Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet kan downloades på

21 Udflytning og hjemtagning af produktion Danske producenter outsourcer for at opnå løn- og produktivitetsfordele På grund af ikke konkurrencedygtige rammebetingelser For at opnå øget fleksibilitet For at undgå investering i nyt udstyr MEN, den store udfordring er, at produktionsgrundlaget ikke er godt nok og beslutninger hastes igennem Omkostningsbesparelser er blevet indfriet, men der er blandede opfattelser med hensyn til kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne 1/5 af dem, der har outsourcet, mener, det er meget sandsynligt, at produktionen kommer hjem igen Kilde: Arlbjørn, J.S., Lüthje, T., Mikkelsen, O.S., Schlichter, J. & Thoms, L. (2013), Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet kan downloades på

22 Opnåede effekter af outsourcing og insourcing Omkostningsbesparelser Kvalitet Outsourcing Insourcing Fleksibilitet Leveringsevne Kilde: Arlbjørn, J.S., Lüthje, T., Mikkelsen, O.S., Schlichter, J. & Thoms, L. (2013), Danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet kan downloades på

23 Automation

24 Fastholdelse af arbejdspladser via automation

25

26 Agenda Name: Søren Maarssø, Director, TRESU A/S Topic of today: The challenges of being an innovative supplier to one of the most demanding customer in the industry & at the same time fulfilling the requirements to be a World Class Supplier 26

27 About TRESU Group Founded in 1981 in Denmark, the TRESU Group is today a worldwide operating engineering company TRESU Group employs approx. 235 employees worldwide, with an turnover around 50 mill.. (2012/13 50 mill., 2011/12 47 mill., 2010/ mill. ) More than 50 engineers in our construction and R&D departments TRESU Group has production plants in Denmark, Lithuania and the US, sales subsidiaries in Germany, Italy, China and Japan, and an international agency network Since September 2010 the owners of TRESU Group is a Danish investment company Erhvervsinvest 27

28 World map TRESU Group Corporate HQ, Engineering Sales & Service TRESU Lt Production TRESU Royse Production, Sales & Service TRESU GmbH Sales & Service TRESU Italy Sales & Service TRESU China Sales & Service TRESU Japan Sales & Service TRESU Group HQ TRESU Group subsidiaries 28 This information and documentation is protected by our joint MDA and must neither be copied or duplicated nor be made available to a third party or company

29 TRESU Group - Business Areas 29

30 Offset and flexo ancillary equipment 30

31 Ancillary TRESU FlexiPrint IMW Chamber doctor blade system TRESU CPG Chamber doctor blade system TRESU F10 icon Intelligent Ink Control SystemC Solutions for flexo applications TRESU Drying Technology TRESU FlexiPrint Reservoir Chamber doctor blade system 31

32 TRESU Li Coating circulators TRESU UniPrint Combi Chamber doctor blade system Solutions for coatings in offset printing Next generation seal TRESU UniPrint Easy Chamber doctor blade system TRESU X10 Coating conditioner 32

33 Innovative and customized production concepts 33

34 TRESU Concept The Flexo Innovator F the complete flexo converting solution for the folding carton and paper market 34

35 Complete flexo printing machines and unique modular units 35

36 Solutions 36

37 Solutions for the digital printing industry 37

38 In line sheet coating units for digital presses Indigo indigo Xerox igen4/igen5 38

39 Solutions In line coating units for digital web presses Océ Canon InfiniStream digital web press: Based on an electro photographic liquid toner technology that matches offset and roll fed, modular print tower architecture (4 7 units coaters + sheeter). Running up to 120 m/minute), output 14,400 B2 sized (50 x 70 cm) or 7,200 B1 sized (70 x 100 cm) sheets/hour on a 700 mm wide web. InfiniStream Technology has the potential to be extended to even larger formats, significantly exceeding the productivity and format flexibility of current digital presses for cardboard production. Handles standard offset cardboard substrates up to a thickness of 600 microns. 39

40 Complete flexo printing machines and significant partnership 40

41 56 machines in operation worldwide incl. service/support (app. 97% of todays print) Printing speed: 600 m/min Units: 6- to 8 units Web width: 1700 mm Transmission: 100% shaftless (servo) Media: Paper, carton, board Sleeve: Anilox and Printing Plate 41

42 Partnership 1988 CDBS VT Flex VT Flex 100 Secure vertical start / EEM 2008 VT Flex 175 MS&ES 2014 The 4M philosophy Step by step improvement Service and installation Spare parts & consumables Update Projects - MCA - RtBC Constant Improvement Projects 42

43 EEM Early Equipment Management Secure use of experience / Controlled Preparation / Design Review (DR) Process Slide 43 converting.com Return 43

44 The 4M philosophy Man/Operator ( Driver ) Motivation Engagement Overview Training Best in Class Machine/Press ( Mercedes ) Specification Stability Uptime Accessibility Hvad med vores egne Overall Equipment Effectiveness Constant focus/measuring on/attack all losses Zero defect Zero break downs Zero Scrap Zero Stock interne processer Method/Job change ( pit stop ) Working process Order flow Teamwork Use of waiting time Material ( Tire, petrol ) Paper quality Ink Plates Anilox rollers 44

45 TRESU Start Juni 2007 Opgaven ( Udarbejdet i samarbejde med Supply Chain professor Jan Arlbjørn ) Hvordan skal TRESU udvikle sig for fortsat at sikre konkurrencekraft inden for de næste 3 5 år? Belyst gennem en overordnet procesanalyse af ordre og produktionsflowet fra salgs og ordreindgang videre til planlægning, produktion, montage og levering af produkterne. Fremgangsmåde 1. Interview med nøgle informanter i procesflowet 2. Observationer i produktion og montage 3. Dataanalyse på baggrund af statistik fra SAP 45

46 Omkostningsreduktion Traditionel tænkning Pris Lean/Ny tænkning Pris Pris Pris Profit Profit Omkostninger Omkostninger Omkostninger + profit = pris Pris - omkostninger = profit 46

47 Fra håndværk over industrialisering til internationalisering Karakteristika ved håndværksvirksomheden Karakteristika ved industrialisering Karakteristika ved internationalisering Få procedurer der skal handles Udokumenterede informationsveje Stor lokal og udokumenteret viden Nogen overskuelighed i stort set alle led Stor intern transport Flere procedurer Nogle dokumenterede informationsveje Vidensdeling sker Faglig specialisering Strømlining Mange procedurer (også internationale) Dokumenterede informationsveje Vidensdeling nødvendig Faglig specialisering og kulturforskelle Cost og lead-time fokus 47

48 Type The global player Industrial Company Workmanship/Crafts Company Few Some Many Systematic and doc. process

49 Tiltag på kort sigt Få virksomheden gjort styrbar: fokus på planlægning Igangsæt målinger i produktionen og følg op på dem (du bliver, hvad du måler Etablér en Runner, der sørger for at bringe materialer mellem processer; dette bør operatørerne ikke bruge tid på. Halvér antallet af produktionsordrer sænk vandstanden Opret tværgående teams der har fokus på at finde problemstillinger og at få dem løst. Make or Buy analyser på produktionsprocesser Få overblik over lokale IT ønsker og undersøg om de forbedrer de daglige arbejdsgange Tiltag på længere sigt Skab flow i produktionen (når varer igangsættes, laves de helt færdige undgå unødvendige mellemlagringer) Procesorganisering / kompetenceudvikling Har TRESU det rigtige ERP system analysér om det er formålstjenligt at skifte ERPplatform 49

50 KPI er! Planoverholdelse Mængde af vare i arbejde Igangværende produktionsordrer Bevægelse i åbne produktionsordrer Leverings evne mellem delprocesser (intern og eksterne) Udvikling i overarbejde (funktionærer + timelønnede) Spild! De syv spildtyper er: Transport, Lager, Bevægelse (unødvendige bevægelser, ergonomi), Ventetid, Overproduktion, Overbearbejdelse, Fejl 50

51 Vision Sikre fuld værdi for kunden gennem forankring af WCM i hele TRESU Group Mission Eliminering af spild og fejlkilder Løbende forbedring og flowoptimering Engagement og faglig stolthed Strategi Optimering at de, for kunden, værdiskabende aktiviteter Synlighed, struktur & konsekvens som ledelsesfilosofi Sikre høj standard gennem udarbejdelse af procedurer & retningslinjer Fokus på overblik / ansvar (funktions og stillingsbeskrivelse / rolleklarhed ) 51

52 TRESU WCM 52

53 TRESU WCM Just in Time Kaizen Heijunka/ Mixed Scheduling 53

54 TRESU WCM The stairs we are climbing Heijunka JIT JIT Kanban Kanban SMED SMED Standardiser et arbejde Standardiseret arbejde Flowlayout Flowlayout TQM/6Sigma TQM/6Sigma TPM TPM 5S 5S Målstyring Målstyring Value Stream Mapping Value Stream Mapping 54

55 TRESU WCM Det er en rejse Holdningsbearbejdning og ændring En forandrings proces skaber midlertidig ustabilitet / usikkerhed 10 % er værktøjerne 90 % er arbejdet med mennesker (Uddannelse, holdningsændringer, opfølgning m.m.) Et trin af gangen Procesanalyse Oprydning og reduktions af åbne produktionsordrer Kortlægning og tidsstudier TPM Total Preventive Maintenance Arbejde med WCM giver også andre positive effekter der ikke er målbare på samme niveau Bedre indretning af arbejdspladserne, hvor også sikkerheden har fået et løft Forbedret kommunikation på alle niveauer En stor pulje af gode ideer til forbedringer Større motivation og engagement hos medarbejderne 55

56 TRESU WCM Arbejdet med holdningsændringer Kultur Den generelle holdning til: Kritik Konflikt Eksperimenter i henhold til processer og produkter Videndeling Uddannelse I hvor høj grad: Ledelsen er villig til at give medarbejderne medbestemmelse og give støtte til deres handlinger Ledelsen er åben over for nye ideer Der er mod på åbent at diskutere følsomme emner Organisationens struktur lægger op til forandring TRESU ånd Troværdighed, Respekt, Engagement, Samarbejde og Udvikling 56

57 TRESU WCM Popcorn teori Brug jeres tid her! Dem, der hopper ud af gryden Dem, der er den store hvide masse, der bobler Dem, der er brændt fast i bunden af gryden Kan man ikke lide lugten i bageriet, så find et andet bageri 57

58 Next Level World Class Supplier Partnership Audit 1988 CDBS VT Flex VT Flex VT Flex 175 MS&ES 2014 Service and installation Spare parts & consumables Update Projects - MCA - RtBC Constant Improvement Projects 58

59 Management system Customer orientation Structure & process orientation Environment Health & safety Improvement management Employee development Key performance indicators Carbon management EMS Waste & recycling Chemicals & hazardous substances Assembly process flow Assembly TRESU Group World class supplier Project management Business risk Cost tracking Supplier management Problem solving Daily management system Loss management Sourcing Standardization SOP s Contracting Key performance indicators Manufacture process flow Quality control SOP s Traceability Manufacture Operations support Project management Supplier Order handling base management Improvement governance Planning Quality control Maintenance Traceability Metrology & calibration Change management 59

60 The Challenge Innovative Supplier Agility to Act Time to market Is it possible to achieve best practice, zero non-value-adding activity, zero waste without innovation? No! - vs. Can all experiments and innovations be 100% successful? No! - Can experimental and innovation failures be non-value-adding/waste free? No! World Class Supplier Lean Cost Stability 60

61 Characteristics Lean Leagile Agile Focus Cost-efficiency Both Responsiveness Typical products Standard (commodities) Standard, special and modular Special (fashion) Market demand Predictable Volatile and unpredictable Volatile Product variety Low Medium High Product life cycle Long Medium Short Customer drivers Cost Service level Lead-time, availability Market winner Cost Cost and availability Availability Market qualifiers Quality,lead-time,availability Quality and lead-time Quality, cost and lead-time Profit market Low Moderate High Dominant costs Physical costs Both Marketability costs Forecast mechanism Algorithmic Both/either Consultative Link 61

62 62

63 Om dilemmaet mellem drift og udvikling

64 Udfordring: Drift vs. udvikling Ambidextaritet evnen til på én og samme tid kan have fokus på drift og udvikling Eksempler på supply chain relaterede drifts- og udviklingsopgaver Driftsopgaver Udviklingsprægede opgaver Gennemførsel af diverse supply chain Differentieret supply chain strategi. relaterede målinger. Implementering af nye value added Bestilling af transport. services. Material call-off. Produkt-/kundesanering samt nyt Håndtering af ordrer (order fulfillment) koncept for servicegrader. Lagerstyring. Outsourcing af færdigvarelager samt transport. Implementering af forbedrede time-tomarket processer.

65 Drift og udvikling Respondenterne mener, de er bedre til at gennemføre driftsopgaver end udviklingsopgaver

66 Strategisk tænkning og implementering Der er en generel opfattelse af, at man er bedre til tænke strategisk end til at implementere 5 Implementeringsevne Høj Lav Lav Høj Evne til strategisk tænkning

67 Opsummering Effektivisering af virksomheden bør ske med bevidste valg: Hvilke krav fra virksomhedens overordnede strategi er der til supply chain? Hvordan er den nuværende supply chain struktureret og hvad er dens performance ydeevne overfor ressourceindsats? Er den nuværende supply chain gearet til at løse fremtidens udfordringer? Er den rette holdopstilling klar i organisationen til at løse såvel driftsmæssige som udviklingsprægede aktiviteter?

68 Husk det er en dynamisk opgave at sikre effektivt arbejde der er stadigvæk meget at hente i interne administrative processer (løbende overvågning er nødvendig) Der er behov for større fokus på udvikling end blot drift Virksomheders supply chain er vigtigt område for innovation så det handler om at få arbejdstøjet på!

69 Effektivisering kommer ikke af sig selv; vi skal træne øjet til at se potentialer det kræver investeringer, ikke mindst i træning og uddannelse Tak