Effektiviseringsstrategien kort fortalt.

Transkript

1 Effektiviseringsstrategien kort fortalt. Effektiviseringsstrategien har to mål: At skabe en central råderumspulje blandt andet til udvikling og investering på ca. 45 mio. kr. årligt. Effektiviseringer er redskabet hertil. At sikre, at vi får udviklet en effektiviseringskultur og skærpet effektiviseringskompetencerne. Den centrale råderumspuljen skabes ved: Hverdagseffektiviseringer. Hvert år reduceres alle driftsrammer med ½ % i alt med cirka 16 mio. kr. årligt. Temaeffektiviseringer. De fleste politikområder og de større tværgående områder som eksempelvis kørselsområdet vil blive gennemgået i løbet af strategiens gyldighedsperiode med henblik på at finde effektiviseringspotentiale. Bidraget til råderumspuljen fra dette forventes at udgøre 30 mio. kr. Den centrale råderumspulje udmøntes i budgetlægningen til serviceudvidelse, hvis budgetbalancen tillader dette. Vi udvikler en effektiviseringskultur og skærper effektiviseringskompetencer ved: At understøtte arbejdet med effektivisering: o Økonomisk ved at ansætte en effektiviseringskoordinator samt etablere mulighed for kompetenceudvikling og investering i teknologi o Ved at etablere netværk om innovation, Lean/arbejdsgange og benchmark/nøgletal. o Ved at følge op på målsætningerne og dermed fastholde retningen imod etablering af en effektiviseringskultur 1

2 Effektiviseringsstrategien for Næstved Kommune Det er nødvendigt at effektivisere Næstved Kommune vil være en kommune, hvor det er attraktivt at bosætte sig som borger og hvor private virksomheder gerne vil slå sig ned. Vi vil fortsat være kendt for at udvikle velfærdsydelser og god service til erhvervslivet. Det afspejler sig blandt andet i kommunens vision Mærk Næstved og Strategiplanen for Det er ikke uden udfordringer. Næstved Kommunes økonomiske råderum er nemlig under pres. Kommunens indtægtsgrundlag er vigende. Der bliver til stadighed færre erhvervsaktive til at finansiere velfærdsydelserne. Udfordringen at ville udvikle Næstved Kommunes services samtidig med at kommunens økonomiske råderum er under pres skal vi håndtere. Effektiviseringsstrategien skaber en ramme for håndtering af denne balancegang. Effektiviseringsstrategiens mål er: At skabe et effektiviseringsprovenue på 45 mio. kr. årligt. Heraf vil de 15 mio. kr. udgøre et egentligt økonomisk råderum til blandt andet udvikling og investering. Effektiviseringer er redskabet hertil. At sikre, at vi får udviklet en effektiviseringskultur og skærpet effektiviseringskompetencerne. Effektiviseringsstrategien betyder således, at Næstved Kommunes økonomi bliver mere robust og bæredygtig. Effektiviseringsstrategien bygger ovenpå det store arbejde, som er gjort i Næstved Kommune i effektiviseringsøjemed. Med strategien forsøger vi dels at etablere faste årlige rutiner for effektiviseringsarbejdet men også at afbureaukratisere processerne, da effektiviseringerne ikke længere skal dokumenteres. Da vi i en årrække har arbejdet med effektiviseringer, så er en række af de lavt hængende frugter høstet. Derfor er effektiviseringsarbejdet understøttet. I det videre arbejde med effektivisering er det vigtigt, at vi i det omfang, det er muligt, ved, hvornår noget er en besparelse og hvornår noget er en effektivisering. Vi arbejder derfor med nedenstående definitioner på effektivisering og besparelser: Effektiviseringer er ikke besparelser. Hvad er effektivisering: Enten: - at producere samme service til reducerede omkostninger Hvad er besparelser: - Når reduktion af omkostninger betyder et reduceret serviceniveau Eller: - at producere mere/en bedre service til samme omkostninger 2

3 Det er en vanskelig skelnen. Når vi effektiviserer, så vil brugeren opleve ændringer i den måde, som vi leverer serviceydelsen på. Når vi anvender begrebet effektivisering, så signalerer vi samtidig, at serviceydelsen måske leveres på en anden måde men serviceniveauet forudsættes fastholdt. Selvom det er svært at skelne mellem begreberne, så har det en værdi at arbejde med de to begreber, fordi begreberne signalerer noget forskelligt. Det vil være den enkelte budgetansvarlige leder, som har ansvaret for arbejdet med effektiviseringerne. Men det skal ske i tæt samarbejde med medarbejderne. Hvordan effektiviseringerne udmøntes må besluttes, de steder, hvor effektiviseringerne skal foregå. Nogle steder vil effektiviseringer ske i dele af virksomhedens økonomi, som ikke er lønmidler eksempelvis ressourcer, der bruges til indkøb. Andre steder vil effektiviseringerne give sig udslag i ændrede arbejdsgange, hvilket kan berøre lønmidler. Hvis der skal foretages uansøgt afsked, vil det ske i henhold til Næstved Kommunes personalepolitiske retningslinjer. Det økonomiske råderum er under pres og samtidig har Næstved Kommune et fortsat behov for udvikling af vores services. Effektiviseringsstrategien tilbyder en ramme for håndtering af denne balancegang. Men strategien betyder også ændringer, som kan sætte vores arbejdsmiljø under pres i en midlertidig periode. Vi tror på, at en planlagt ændringsproces, hvor vi kender rammerne, er mere skånsom i forhold til arbejdsmiljøet end hvis ændringerne er udefrakommende og uvarslet. Derfor fremlægger vi effektiviseringsstrategien. For det er nødvendigt, at vi arbejder mere effektivt! Vi skal bruge tid på at drøfte det, som vi kan gøre noget ved: Vi skal være åbne, innovative, kreative og turde gå på tværs, når vi kigger på andre måder at løse den samme opgave på. Vi skal fokusere skarpt på kerneopgaven og dermed brugerens behov- i hverdagen såvel som i de situationer, hvor vi skal ændre på opgaveløsningen. Vi skal lade os udfordre af, hvordan den samme slags opgave løses af andre. Vi skal sikre, at serviceniveauet til brugeren fastholdes i den udstrækning, det overhovedet er muligt, når vi effektiviserer. Vi skal løbende arbejde på, at arbejdsmiljøet fortsat er godt også når der sker ændringer. 2. Effektiviseringsstrategien Målet om at skabe et centralt økonomisk råderum blandt andet til udvikling og investering sikres ved at effektivisere dels på den enkelte virksomhed og dels i projekter på tværs af organisationen. Vi angriber således effektiviseringsudfordringen fra to sider: Nogle typer effektivisering kræver lokal forankret viden om brugere og faglighed eksempelvis i form af at finde nye arbejdsgange/velfærdsteknologiske løsninger på specifikke problemstillinger. Den enkelte virksomhed vil være bedst til at løfte en sådan effektiviseringsopgave. Andre opgaver går på tværs af flere organisatoriske enheder eksempelvis kørselsprojektet. Eller også kan effektiviseringsopgaven kræve en meget specialiseret viden eksempelvis konkurrenceudsættelse. Sådanne effektiviseringsopgaver løses mest hensigtsmæssigt i tværgående projekter forankret eksempelvis hos direktionen eller hos en centerchef. 3

4 Målet om at få udviklet en effektiviseringskultur og skærpet vore effektiviseringskompetencer udmøntes via den understøttelse af arbejdet med effektivisering, som vil finde sted Etablering af et centralt råderum. Med effektiviseringsstrategien skabes et effektiviseringsprovenue på 45 mio. kr., hvoraf 30 mio. kr. årligt er indarbejdet i budgetoverslagsårene. Dermed er skab en råderumspulje på 15 mio. kr., hvoraf der skal afsætte 1,5 mio. kr. til investering i blandt teknologi til effektivise - ringer.. Puljen udmøntes i løbet af budgetlægningen. Enten til politiske indsatsområder og serviceudvidelser eller til budgetudfordringer undervejs i budgetlægningen. Etablering af den centrale råderumspulje betyder, at der alt andet lige vil være behov for færre besparelsesrunder. Næstved Kommunes økonomi gøres i højere grad robust og bæredygtig. Den centrale råderumspulje etableres gennem: Hverdagseffektiviseringer (Se afsnit ) Temaeffektiviseringer (Se afsnit ) Hverdagseffektiviseringer Disse Indhentes første gang februar 2015 på budget Effektiviseringsprovenuet vil udgøre 1 % af nettodriftsrammen dvs.ca 30 mio. kr. årligt. Det sker ved, at udvalgenes ramme inden budgetlægningens start reduceres med 1 %. Idet effektiviseringsstrategien er politisk godkendt, er det en teknisk ændring. De 30 mio. kr. årligt er indarbejdet i budgetoverslagsårene Procedure: Reduktionen af udvalgets ramme sker ved budgetlægningens start (dvs. februar året før budgetåret). Det er udvalget, som beslutter, hvordan effektiviseringen skal udmøntes. Det kan ske ved at alle nettodriftsbudgetter (virksomheder/centre) reduceres med 1 % eller ved at nogle budgetrammer reduceres med mere en 1% og andre med mindre end 1%. Hvis udvalget enten iværksætter effektiviseringen inden budgetårets start og/eller effektiviserer for mere end 1 %, så kan udvalget beholde den effektiviseringsgevinst, der overstiger Den ene procent. Effekt: Effekten af hverdagseffektiviseringerne forventes at skabe et kontinuerligt fokus på effektiviseringsmuligheder. Eksempler på hverdagseffektiviseringer kan være: Vurdering af møders længde og forekomster i forhold til udbytte, gennemgang af arbejdsgange mhp. effektiviseringer i den enkelte virksomhed såvel som mellem virksomheder og centre, Digitalisering af arbejdsgange mv. Hvad kræver dette: Et fokus på effektiviseringer på den enkelte virksomhed/center, samt en stillingtagen til muligheder for effektiviseringer, når der skal tages beslutninger om ændringer. Herudover vil der ske en understøttelse af arbejdet med effektiviseringer. Se afsnit 2.2. Der skal ikke ske dokumentation af hverdagseffektiviseringerne. En række hverdagseffektiviseringer ligger mellem to eller flere politikområder og dermed to økonomiske rammer. Det er vigtigt, at også tværgående effektiviserings-muligheder inddrages i arbejdet. I arbejdet med effektivisering, er det vigtigt at se opgaven i sin helhed. Dette for at undgå at effektiviseringer i en afdeling skaber merarbejde andre steder. 4

5 Aftalestyringens redskaber dvs. Strategiplan, resultataftaler og selvforvaltningsaftaler kan sikre, at der også sker gennemførsel af tværgående effektiviseringer Temaeffektiviseringer Udpegning af tværgående områder til effektiviseringsanalyse vil første gang ske i novemberi 2014 som en del af arbejdet med at udmønte budget 201. Temaeffektiviseringerne udgøres af følgende tværgående effektiviseringstiltag, som samlet forventes at give et effektiviseringsprovenue på 15 mio. kr. pr år svarende til ½ % af nettodriftsbudgettet: o Tværgående effektiviseringsprojekter o Moderniseringsaftalen forventeligt ca. 5 mio. kr. hvert år. o Konkurrenceudsættelsesstrategien, Procedure: I juni som en del af budgetprocessen udarbejder administrationen et notat, hvor det vurderes, hvilke projekter, det er relevant at udpege som temaeffektiviseringer. Strategisk Lederforum drøfter papiret. Dette materiale indgår i den videre budgetproces, som et af udgangspunkterne for emner i budgetforliget. I budgetåret gennemføres temaeffektiviseringerne. De enkelte projekter skal være færdige omkring april/maj i budgetåret. Derved kan et eventuelt effektiviseringsprovenue indgå som en del af næste års budgetlægning. De enkelte effektiviseringsprojekter råderumspuljen. behandles af byrådet. Effektiviseringsprovenuet lægges i Effekt: Temaeffektiviseringerne sikrer, at også områder, som går på tværs af udvalg bliver genstand for arbejdet med effektivisering. Hvad kræver det: Det er strukturering af processer, som allerede foregår i dag. Analyseressourcerne anvendes derfor allerede i dag. Dog er det et nyt element, at der i maj foretages en beskrivelse af administrationens vurdering af, hvor man kan opnå det største effektiviseringsprovenue. Statslige effektiviseringstiltag, som ikke modregnes i bloktilskuddet til Næstved Kommune, kan indgå som en del af effektiviseringerne. Eksempelvis digitaliseringsprojekterne, som er en del af moderniseringsaftalen Udvikling af en effektiviseringskultur og skærpelse af vore effektiviseringskompetencer Effektiviseringsstrategien har det økonomiske mål, at Næstved Kommune i alt skal effektivisere for i alt 45 mio. kr. årligt. Det er et ambitiøst mål. For at nå dette er det nødvendigt, at vi udvikler en egentlig effektiviseringskultur og skærper vores effektiviseringskompetencer. 5

6 Effektiviseringsstrategien udmøntes gennem redskaber og med kompetencer, som vi allerede arbejder med i dag. Det er redskaber som eksempelvis: Arbejdsgangsanalyser (Lean). Konkurrenceudsættelse Innovation Diverse strukturelle/organisatoriske omlægninger Nøgletal eksempelvis Fælles kommunalt Ledelsesinformations System Det er redskaber, som Næstved Kommune enten har kompetence i at anvende og/eller er ved at dagsordensætte som væsentlige effektiviseringsinstrumenter i forlængelse af Strategiplan Effektiviseringsstrategien er således et paraplybegreb og ramme- og retningssættende for anvendelsen af redskaber, som vi allerede til dels behersker. Effektiviseringsstrategien vil have som konsekvens, at dele af organisationens analytiske kompetencer fremadrettet skal anvendes på analyser afledt af strategien. Herudover er det nødvendigt systematisk at arbejde på at skærpe de kompetencer, som skal udmønte effektiviseringsstrategien. I erkendelse af, at effektiviseringskulturen og skærpede effektiviseringskompetencer ikke kommer af sig selv, så iværksættes følgende implementeringstiltag: A. Økonomisk og anden understøttelse af effektiviseringsstrategien Med henblik på at nå målet med årligt at effektivisere for 45 mio. kr., så afsættes årligt 1,5 mio. kr. til understøttelse af effektiviseringsprocesserne. Beløbet tænkes udmøntet således: 1,5 mio. kr. til investeringer i velfærdsteknologi, IT -teknologi mv. kompetenceudvikling af medarbejdere og konsulentydelser. Der indarbejdes et effektiviseringsfokus i den lederuddannelse, der er under udvikling til direktion og centerchefer. Et ledelsesmæssigt kontinuert fokus på effektivisering vil være centralt for at vi lykkes. Med henblik på at styrke og koordinere arbejdet med effektivisering oprettes en funktion som effektiviseringskoordinator med kompetencer i at arbejde med effektivisering. Udgiften til koordinatoren finansieres af omprioriteringer indenfor administrationens ramme. Koordinatoren skal: o o Fungere som samlende tovholder for effektiviseringsarbejdet Deltage i konkrete effektiviseringsprojekter i virksomhederne såvel som i temaeffektiviseringerne. Beløbet til investeringer afsættes fra B. Etablering af netværk Virksomheder og centre skal understøttes i arbejdet med at effektivisere. Derfor skal vi dels have faktuel viden om effektivisering og dels vide, hvordan denne viden indarbejdes i praksis i virksomheder såvel som i centre. Derfor etableres tre netværk indenfor områderne: Innovation Lean/arbejdsgang. Benchmark- og nøgletal 6

7 Områderne er valgt, fordi de er centrale i det fremadrettede arbejde med effektivisering. Netværkene vil være tværorganisatoriske og blandt andet vil have følgende opgaver: Opbygge viden og formidling af viden herunder: Faktuel viden på hvert af de tre områder Viden hvordan man hensigtsmæssigt arbejder med det enkelte område Formidling af de resultater, vi opnår med effektiviseringsstrategien Udarbejde en grundmodel for, hvordan virksomheder og centre kan understøttes. Modellen skal etableres i samarbejde mellem virksomheder og netværk. Modellen skal testes. Dermed sikres det, at virksomheders og centres behov for understøttelse indarbejdes. Det tværorganisatoriske netværk er til rådighed for virksomheder, centre og tværgående projekter ift. de opgaver i effektiviseringsøjemed, der skal løftes. Det er opgaver, der kan spænde fra sparring til egentlig projektdeltagelse altså konkrete projekter i effektiviseringsøjemed. Hvert netværk udarbejder en årlig status over netværkets arbejde, som skal indgå i effektiviseringsredegørelsen. (Se C) Den enkelte virksomhed vil kunne bede om understøttelse i arbejdet med effektivisering. Med udgangspunkt i den enkelte virksomheds behov for understøttelse kan der sammensættes små fleksible grupper på tværs i netværkene. Sammensætningen af disse vil variere efter virksomhedernes behov. Der er et godt udgangspunkt for nedsættelse af netværkene, da der allerede arbejdes med kompetencerne i CSI arbejdes med Lean/arbejdsgange og innovation og i COA arbejdes med nøgletal/flis. Sammensætningen af netværkene og netværkenes arbejdsform skal overvejes nøje. Hvis vi skal lykkes med etablering af en egentlig effektiviseringskultur, er det nødvendigt, at vi på tværs af organisationen samskaber måden at arbejde med effektivisering. Derfor vil der ske en solid inddragelse af virksomheder og c entre i tilrettelæggelse af dette arbejde. Direktionen godkender i ultimo 2014 et uddybende oplæg til, hvordan arbejdet i og med de tværorganisatoriske netværk kan fungere herunder også prioriteringsovervejelser i forhold til tidsforbrug. C. Opfølgning på effektiviseringsstrategiens mål Der udarbejdes årligt en status på arbejdet med effektivisering til Økonomiudvalget, som blandt andet vil indeholde: Vurdering af målopfyldelse i forhold til effektiviseringsstrategiens mål. Resultatet af en årlig forpligtende dialogrunde mellem effektiviseringskoordinator og Strategisk Lederforum, virksomhedspanelet og med om status på effektiviseringsarbejdet. På baggrund af redegørelsen gives fremadrettede anbefalinger. Første status foreligger februar Økonomichefen er ansvarlig for udarbejdelse af denne. 7