Den lærende indslusning

Transkript

1 Den lærende indslusning - Om indslusning af nye medarbejdere og organisatorisk læring Anina Kjær og Steffen Pedersen Stud. Cand. Mag i læring og forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract I de fleste større virksomheder bliver der postet både energi og penge i indslusningen af nye medarbejdere. Er det ressourcerne værd? Denne artikel handler om, hvordan indslusning i virksomheden Energinet Dk opleves af en nyansat indkøber. Artiklen sætter fokus på læringspotentialet i indslusningen af nye medarbejdere og kommer med bud på, hvordan indslusningen kan forløbe, så den i højere grad bidrager til udvikling og læring. Baggrund for artiklen Denne artikel udspringer af 8.semesterprojektet på kandidatuddannelsen i Læring og Forandringsprocesser. Projektets formål var, at undersøge hvordan indslusning af nye medarbejdere foregik i virksomheden Energinet Dk og videreudvikle denne så den i højere grad bidrog til organisatorisk læring indenfor rammen af den lærende organisation. Til artiklen har vi udvalgt den nyansatte indkøbers oplevelser med indslusning i Energinet Dk som udgangspunkt. At fylde viden på kasser De fleste af os har på et eller andet tidspunkt stiftet bekendtskab med den traditionelle indslusning. Introdagene, hvor man får information om intranet, kaffemaskiner og strategier proppet ned i halsen, uden mulighed for at absorbere den store mængde information. Meget anderledes lød det ikke til at være i Energinet Dk, da den nyansatte indkøber skulle igennem de første tre uger af ansættelsen. Det leder tankerne hen mod et traditionelt læringssyn, hvor nye medarbejdere opfattes som kasser, der fyldes viden på. (Egidius 2004; 9) Spørgsmålet er så om det virker. Hvis man skal tro den nyansatte indkøber, så gør det ikke. For selvom han er meget loyal og som han selv siger: gerne vil tænke som Energinet, ja så kan det være svært at huske den store mængde information. Selvfølgeligelig er det næsten tre måneder siden han blev ansat og måske er det for meget at forlange, at man skal huske hvad indslusningen handlede om. Men ville det ikke være fantastisk, hvis man kunne lave en indslusning som rent faktisk gjorde et indtryk på de nye medarbejdere, så de tre måneder efter stadig kunne huske hvad de fik information om. Den traditionelle svingdør Et af de største indtryk, som indslusningen efterlod hos den nye indkøber var at det føltes som at være tilbage på skolebænken, hvor der hver time dukker en ny skolelærer op. Der manglede en rød tråd, en gennemgående person til at samle op og hjælpe med at skabe sammenhæng og overblik. Det er sandsynligvis ikke et enestående tilfælde, hverken i Energinet Dk, eller set i 1

2 forhold til andre virksomheder. Der er stadig en tendens til at se på læring og indslusning som envejskommunikation, hvor den nyansatte skal have meget information på kort tid. Gad vide hvad der ville ske, hvis den nyansatte i højere grad havde mulighed for, at bidrage med sin eksisterende viden og man i stedet arbejdede på at lære at lære sammen. At lære at lære sammen Kan man lære at lære sammen? Svaret er ja, hvis man retter blikket mod Peter Senge og hans teori om den lærende organisation. Senge definerer den lærende organisation som: "En organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe resultater, som de virkelig ønsker at opnå - hvor organisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen". (Senge 1999) Han opstiller fem discipliner, som er essentielle i den lærende organisation: systemtænkning, mentale modeller, personlig beherskelse, fælles visioner og teamlæring. De fem discipliner fungerer som fundament for den lærende organisation, som et sæt af værdier der tilsammen danner retningslinjer for, hvordan man tænker og handler i en proaktiv og lærende organisation. Men hvordan kan man så bruge disse discipliner, i forhold til indslusning og er det overhovedet muligt at tænke organisatorisk læring ind i en indslusningsstrategi? Måske. Vi har i hvert fald forsøgt. Indslusning og organisatorisk læring i den lærende organisations perspektiv er et spørgsmål om hvordan virksomheden kan sikre, at den nye medarbejders særlige kompetencer og viden kommer i spil i organisationen. Dette er især relevant i en videnstung virksomhed som Energinet Dk, hvor det er medarbejdernes viden der er arbejdsredskabet. Men hvordan bliver et sæt af flyvske værdier til et konkret forløb der egner sig ude i virkeligheden? Til dette formål har vi valgt at inddrage Stein og Christiansens let tilgængelige tilgang til indslusning som et fundament, til at understøtte Senges værdier. På denne måde har vi bygget videre på Stein og Christiansens model og opbygget en lærende indslusningsstrategi, der er til at se og føle på. Den lærende indslusning Så hvordan ser den ud? Vi har forsøgt at opstille en model for hvad den lærende indslusning skal indeholde, ved at kombinere Stein og Christiansens overskuelige model, med Senges 5 discipliner: 2

3 Figur 1: Den lærende indslusningsstrategi. Egen tilblivelse ud fra Stein og Christiansen 2010 og Senge Figuren ovenfor illustrerer, hvordan fokus på de forskellige discipliner ændrer sig henover de forskellige perioder af indslusningen. Fokus kan strække sig fra ingen fokus til primær fokus. I de forskellige perioder: forberedelse, orientering, integrering og beherskelse skal der laves en række aktiviteter for den nye medarbejder, som understøtter de 5 discipliner. I hele indslusningen er systemtænkningen det samlende element der skaber sammenhængen mellem alle dele af indslusningen, men også alle dele af virksomheden. Den bedste måde at beskrive systemtænkningen er med hindufablen de 6 blinde mænd og elefanten. Kort fortalt går historien ud på at seks blinde mænd, drager ud for at finde ud af hvordan en elefant ser ud. De undersøger hver især dele af elefanten og får derigennem hver deres oplevelse af hvordan en elefant ser ud. Den første mand støder ind i siden på elefanten og oplever derfor elefanten som en mur. Den anden mand føler på elefantens stødtand og mener det er som et spyd. Den tredje mand får fat i snablen og synes det minder om en slange. Den fjerde rør ved elefantens knæ, som føles som et træ. Den femte får fat i elefantens øre og oplever det som en vifte. Den sidste mand bliver ramt af elefantens svingende hale og mener elefanten har form som et reb. Og så begyndte de seks blinde mænd fra Hindustan at skændes om, hvordan elefanten så ud. De havde fået hver deres oplevelse af hvordan elefanten så ud. Selvom de naturligvis alle tog helt fejl. Systemtænkningen kan hjælpe med at se helheden, disciplinernes indbyrdes påvirkning og forstå komplekse sammenhænge, samt sikre generativ læring der øger organisationens evne til nyskabelse og udvikling. 3

4 Jeg vil tænke som Energinet Ud fra interviewet med den nyansatte indkøber, findes der allerede en række understøttende aktiviteter for organisatorisk læring som Energinet Dk benytter i deres indslusning. Der er derfor allerede et fundament for organisatorisk læring, i henhold til Senges teori, men der er også plads til forbedringer. Som den nyansatte indkøber fortæller historien, så var virksomhedens positive omdømme årsagen til, at han overhovedet søgte en stilling hos Energinet Dk. Han valgte virksomheden fordi den repræsenterede en række værdier, som han gerne ville skrive under på og som passede ind i hans personlige værdier: Det værdisæt som virksomheden havde afsæt i det vægtede mere for mig, end det faglige, det jobmæssige, hvad det egentlig var jeg skulle lave. Det kunne tyde på at værdierne i Energinet Dk, har fået en helt særlig rolle for den nyansatte indkøber. Det er ikke bare værdier, men visioner og den nyansatte indkøber er, set ud fra Senges teori, meget engageret i denne vision. Ifølge Senge vil denne form for engagement betyde, at en medarbejder virkelig vil visionen og vil engagere sig personligt, i at opfylde den. Måske har dette engagement også bidraget til at han fik jobbet? Det er dog vigtigt at pointere at denne vision ikke har noget at gøre med Energinet Dk s officielle strategiske vision. Det er en uofficiel vision, måske en fælles vision som medarbejderne kan gå ind for, også før de overhovedet er ansat. Dette passer ikke helt sammen med det indslusningsforløb som Stein og Christiansen har opbygget ud fra best practice, hvor der først skal være fokus på strategi, når den nye medarbejder har været ansat tre måneder eller mere (Stein og Christiansen 2010; 76). Måske har de overset, at engagementet i forhold til virksomhedens vision, allerede kan starte før jobbet bliver søgt. En synlig kultur Senges disciplin mentale modeller kan sidestilles med organisationskulturen, og er de grundlæggende antagelser, fordomme og mønstre der er nedgroet i en virksomhed. Det handler om at acceptere at de mentale modeller findes og derudfra arbejde på at afdække dem, således at man selv og andre er bevidste om dem. Der er en række eksempler på, at Energinet Dk arbejder aktivt med at synliggøre virksomhedens mentale modeller. Et eksempel er en række medarbejder salgstaler, som er udtalelser hvor medarbejderne selv fortæller om deres syn på værdierne i virksomheden. Derudover diskuteres Energinet Dk s værdier også i introduktionskurserne, for at skabe en forventningsafstemning og dialog om organisationens værdier. At man kan få spillet en ny spiller ind på holdet Teamlæring er et vigtigt element i en virksomhed der gerne vil udvikle sig. Det handler om at få et team sporet ind, således at medarbejderne spiller sammen, frem for at spille i hver deres retning. En medarbejder der sparker bolden i samme retning som de andre, klare sig bedre end en medarbejder der spiller modsat. Det sker bl.a. ved at føre en åben og læringsfyldt dialog. Hos Energinet Dk har der i den nye indkøbers indslusning, ikke været så meget fokus fra lederens side, på at få spillet den ny medarbejder ind i teamet. Det betyder, at den nye indkøber selv har prioriteret de opgaver han gerne vil. Det er selvfølgelig vigtigt at en medarbejder har 4

5 medbestemmelse og interesserer sig for det han laver, men måske kunne hans engagement og kompetencer bruges bedre et andet sted, og dermed i højere grad bidrage til teamet. Teamlæring er et element som Energinet Dk, med fordel kunne arbejde med i indslusningen af nye medarbejdere. Det er trækplasteret, så skal vi også kunne levere det Medarbejderens personlige beherskelse er ifølge Senge, en vigtig faktor for organisatorisk læring. Den personlige beherskelse består blandt andet i at opstille en personlig vision som skaber kreativ spænding. Den kreative spænding er beskrevet som afstanden mellem visionerne og den aktuelle virkelighed (Senge 1990; 134) Den personlige beherskelse kan sammenlignes med den medarbejderudvikling, der sker hos Energinet Dk. Her er der et højt fokus på karriereudvikling, hvor man både kan få hjælp til at skifte karriereretning hen imod ledelse eller faglig specialisering. Den indslusningsansvarlige hos Energinet Dk beskriver det således: Det er trækplasteret, så skal vi også kunne levere det. Personlig beherskelse er dog mere end karriereudvikling, det handler om at opmuntre medarbejderne til at definere og opnå personlige mål, til gavn for medarbejderen og virksomheden. Det virker teoretisk, kan det gøres konkret? Ja, det mener vi. Vi har forsøgt at opstille nogle helt konkrete eksempler på hvordan vi mener, man kan arbejde med den lærende organisations discipliner i indslusningspraksis. Nogle eksempler er: 1. Ekstern og intern netværksdannelse 2. Visionsworkshop 3. Udviklingsmøder 4. Højere grad af videndeling på tværs af afdelingerne Dermed er konklusionen ikke at hvis bare virksomheden gør dette, så vil de blive en lærende organisation. Konklusionen er at dette er elementer i en indslusning, som kan understøtte disciplinerne i den lærende organisation. Et andet perspektiv på indslusning Et andet perspektiv på indslusning af nye medarbejdere er Wengers teori om praksisfællesskaber og legitim perifer deltagelse. Wenger bruger begrebet om den indslusningsproces, der foregår ved optagelsen af nye medlemmer i et fællesskab. Den legitime perifere deltagelse beskriver den proces hvorigennem nyankomne optages i et praksisfællesskab. Periferitet og legitimitet er modificerede deltagelsesformer som ifølge er nødvendige for at opnå fuld deltagelse (Wenger 2004; 121). Som ny medarbejder på en arbejdsplads vil man i de fleste tilfælde starte som perifer deltager, dvs. at man forsøger at blive fuldbyrdet deltager i fællesskabet. Man vil ofte starte med at iagttage fællesskabet udefra, for derigennem at få et indblik i hvordan praksisfællesskabet fungerer. 5

6 At være perifer deltager er ikke i sig selv nok, til at opnå fuldt medlemskab i praksisfællesskabet. Det kræver også en tilstrækkelig høj legitimitet, for at blive accepteret af de andre medlemmer. Denne legitimitet kan man som ny medarbejder have enten i form af CV, personlig anbefaling fra en i praksisfælleskabet, kompetencer der er eftertragtet i fællesskabet eller en evne til at begå sig socialt i fællesskabet (Wenger 2004; 122). Praksisfællesskabet skal være åbne overfor nye medlemmer, selvom den nye medarbejder mangler det som fællesskabet betragter som kompetent deltagelse. Det er ifølge Wenger, den nye deltagers fejl og regelbrud der kan være en kilde til læring. (Wenger 2004; 122). Fælles for den lærende indslusning og praksisfællesskaber er, at det kan være svært som ny medarbejder at komme ind i en virksomhed. Vi har givet et bud på hvordan det kan gribes an, og måske endda givet virksomhederne et bedre redskab til at møde fremtidens krav for læring udvikling og innovation. Referencer Egidius, H. (2004). Pædagogik i det 21. Århundrede (2. Udgave). København: Gyldendal Senge, P. (2000). Den femte disciplin Den lærende organisations teori og praksis. (1. udgave). Århus: Forlaget Klim. Stein, M. og Christiansen, L. (2010). Onboarding Strategies Unlock the secret of successful onboarding. Mc Graw Hill. Wenger, E. (2004). Praksisfælleskaber. København: Hans Reitzels forlag 6