Kreditvurdering af Bang & Olufsen

Transkript

1 _ University Collage Nordjylland Finansøkonom semester 2014 Hovedopgave Kreditvurdering af Bang & Olufsen Rapporten er udarbejdet af: Steffen Vammen Christensen Underskrift Vejleder: Anette Chemnitz Horne Afleveringsdato d. 27. maj 2014 Antal tegn inkl. Mellemrum: , svarende til 38,7 normalsider Side 1/50

2 _ Indhold 1. Indledning Motivation Problemstilling Metodeafsnit Afgrænsning Virksomhedsbeskrivelse Bang & Olufsen Interne analyser Regnskabsanalyse Opsamling på regnskabsanalysen Porteføljeanalyse Sammensætning af Bang & Olufsens produktportefølje Værdikædeanalyse Opsamling på værdikæden Eksterne analyser PEST-analyse Opsamling på PEST-analysen Brancheanalyse Konkurrencesituationen i branchen SWOT-analyse Styrkeprofil Risikominimering Konklusion Kildekritik Litteraturliste Bilag Side 2/50

3 _ 1. Indledning Det der i 2008 startede som et bankkrak i en af Amerikas største banker, nemlig Lehman Brothers, udviklede sig hurtigt til at gå hen og blive en general økonomisk krise i hele verden 1. Dette satte næsten fuldt stop på udlånsaktiviteten i bankerne verden over 23, og dette har sat sine tydelige spor. Mange virksomheder har haft store økonomiske problemer grundet finanskrisen, nogle mere end andre. Gennem krisen er bankerne dem, der har fået mest opmærksomhed. De er blevet beskyldt for at lukke fuldstændigt for udlånene, hvilket de har benægtet. De siger der imod at de gerne låner penge ud til projekter der har en god og sikker fremtid foran sig 4. Dermed sagt er bankerne altså stadig villige til at låne penge ud, også til store projekter, såfremt de ser muligheder i dem. Dog er der ingen tvivl om, at finanskrisen har tvunget bankerne til at være mere forsigtige med, hvilke projekter de kaster sig ud i. En bank benytter sig af virksomhedens kreditværdighed til at vurdere risikoen for, at et lån tilbagebetales. I alle tilfælde er kreditværdigheden en afgørende faktor for, om virksomheden har mulighed for at skabe fremtidige resultater eller ej. Dermed sagt vil en ringe kreditvurdering begrænse mulighederne for at finansiere og implementere vigtige investeringer og fremtidige planer for virksomheden. Mens krisen har stået på, er mange virksomheders kreditværdihed faldet, hvilket ikke kan undgås i og med deres resultater bliver forringet betydeligt 5. Man kan derfor sige at man, med den forringede mulighed for selv at finansiere investeringer i virksomheden, samt bankens ekstreme forsigtighed med udlån bliver ramt dobbelt så hårdt. 1 Den Store Danske: Finanskrisen 2 Den Store Danske: Finanskrisen 3 Finanswatch: Erhvervsudlån det laveste siden april 2006, Heidi Birgitte Nielsen, 23. november Berlinske Business: Finanstilsynet sætter bankers nye udlån under lup, Lisbeth Quass, 19. februar Børsen: Danske virksomheders kreditværdihed falder, Sille Wulff Mortensen, 8. januar Side 3/50

4 _ Bang & Olufsen er en nichevirksomhed, der er blevet hårdt ramt i krisen 6. Jeg vil i følgende analysere, hvorvidt krisen har haft afgørende betydning for deres kreditværdighed. 2. Motivation Bang & Olufsen har siden august 2011 arbejdet efter deres strategiplan Leaner, Faster, Stronger, som har til formål at realisere selskabets fulde potentiale 7. Med deres fulde potentiale menes det, at Bang & Olufsen kan skabe en omsætning op mod 8-10 milliarder DKK, og med en EBIT-margin på over 12 procent. Dette er på trods af, at Bang & Olufsens nuværende omsætning ligger lige over 2,8 milliarder DKK. Denne strategiplan indeholder 6 kerneområder, som selskabet skal have særlig fokus på 8. Til trods for denne ambitiøse strategiplan, har regnskaberne siden 2011 ikke vist nogen fremgang. Resultatet i Bang & Olufsens seneste regnskab viste en samlet nedgang på 6 procent, sammenlignet med det foregående regnskabsår. Et af de 6 områder herunder er etablering på BRIK-markederne, hvor Kina skal være i front. Bang & Olufsen har i de sidste par år ikke været så dedikerede på det kinesiske marked, som det der var hensigten til at begynde med, men dette skal laves om. De har i denne periode opdaget at de kinesiske design og værdier er anderledes end de europæiske, og har derfor valgt at skrue ned for elegancen og op for bling-bling på deres produkter 9. I denne forbindelse afprøvede de en limited-edition version af deres Beolab 5 højtalere hvor designet er anderledes og der blandt andet er taget hensyn til kinesiske lykketal. Dette har vist sig at være en succes. I den forbindelse vil jeg tage udgangspunkt i, at Bang & Olufsen skal have oprettet et lån til udviklingen af flere kinesiske designs, og skal derfor bruge et lån estimeret til ca. 35 mio. kr. til udviklingen af disse. Det kan i være svært i denne tid at låne penge fra bankerne, og når det er med udgangspunkt i noget immaterielt, har banken ikke noget at tage pant i og har derfor ingen sikkerhed, hvilket kan komplicere lånet fra begge parter. På baggrund af et sådan lån, skal der udarbejdes en kreditvurdering hvorfra det kan konkluderes, som banken vil låne Bang & Olufsen pegene eller ej. 6 Recordere: B&O er hårdt ramt af krisen, Lars Ladingkær 16. august Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 33 8 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 33 9 Berlinske Business: B&O skruer op for bling-bling i Kina, Ritzau Finans, 9. oktober Side 4/50

5 _ På baggrund af Bang & Olufsens førnævnte situationer kan man frygte, at kreditværdigheden i virksomheden er faldet betydeligt og dette kan få store konsekvenser og afgørende betydning for realiseringen af den strategiplan som de kører med nu, samt fremtidige tiltag. 3. Problemstilling På baggrund af en vurdering af Bang & Olufsens styrkeprofil undersøges det, om virksomheden er kreditværdig. 4. Metodeafsnit Indledningsvist i rapporten, vil der komme en virksomhedsbeskrivelse af Bang & Olufsen. Denne beskrivelse danner en grundlæggende forståelse for selskabet, og ligger til grund for de videre analyser i rapporten. Ud fra nedenstående model vil de efterfølgende afsnit i rapporten udfoldes på følgende måde: Figur 1 Strukturmodellen Strukturmodel Virksomhedsbeskrivelse Interne analyser Eksterne analyser SWOT Styrkeprofil Risikominimering Konklusion Kilde: Egen tilvirkning Side 5/50

6 _ Heraf fremgår det, at jeg ud fra problemstillingen opstiller henholdsvis interne og eksterne analyser i rapporten. I den interne analyse vil følgende punkter blive behandlet; virksomhedens regnskab, produktportefølje samt Bang & Olufsens værdikæde. Virksomhedens regnskab vil blive analyseret ud fra Dupont-pyramidens opbygning, og teorien der ligger bag denne. Dermed vil rentabilitet, kapitaltilpasning samt indtjeningsevne blive analyseret ud fra bagvedliggende nøgletal, som illustrerer Bang & Olufsens økonomiske udvikling gennem en regnskabsperiode på 5 år. For at kunne lave disse udregninger, skal jeg bruge selskabets regnskabstal for de sidste 5 år. Disse har jeg fundet via Bang & Olufsens årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09. Desuden udarbejdes en analyse af virksomhedens soliditets- og likviditetsgrad, og afslutningsvist analyseres virksomhedens pengestrømme. Regnskabsanalysen vil danne et fuldstændigt billede over Bang & Olufsens nuværende situation på markedet, og skabe en større forståelse for rapportens besvarelse af problemstillingen. Ud fra en analyse af deres produktportefølje vil jeg klarligge hver enkelt af deres forretningsområder. Porteføljeanalysen vil tage udgangspunkt i bostonmodellen. Disse placeringer og deres retning danner grundlag for vurderingen af, om der er plads til et nyt forretningsområde hos Bang & Olufsen. Et af Bang & Olufsens fokusområder er, som en del af strategiplanen, at forynge og styrke produktporteføljen. Her vil en analyse af Bang & Olufsens produktportefølje skabe overblik over produktlinjernes nuværende position i bostonmodellen, samt skabe grundlag for, hvor en evt. ny investering kan bidrage til strategiplanen. Endeligt i den interne analyse vil jeg analysere og vurdere Bang & Olufsens værdikæde, som gøres ved hjælp af Porters værdikædeanalyse. Hensigten med denne er at identificere mulige styrker og svagheder i selskabets værdikæde samt deres kernekompetencer. Dette anses som en nødvendighed for rapportens endelige konklusion, da værdikæden siger utroligt meget om virksomhedens konkurrenceevne på markedet, og deres evne og vilje til at skabe fremtidig vækst. Som et led af den eksterne analyse, er det vigtigt at identificere de strategiske eksterne faktorer for Bang & Olufsen, hvilket vil blive gjort ved udarbejdelse af en analyse af omverdenen. Her vil jeg benytte mig af en PEST-analyse, som giver et enkelt og overskueligt overblik over virksomhedens omverden ved hjælp af 4 faktorer: Politiske og lovgivningsmæssige forhold, økonomiske og Side 6/50

7 _ demografiske forhold, sociale og kulturelle forhold, og teknologiske og miljømæssige forhold. Herefter vil en brancheanalyse, af den branche Bang & Olufsen befinder sig i, blive udarbejdet. Analysen bruges blandt andet til at vurdere, hvilken branche der er tale om, hvor mange konkurrenter der opererer i branchen, samt hvilke trusler der kan påvirke branchen. Truslerne kan blandt andet komme fra nye udbydere, leverandører, kunder samt substituerende produkter. Grunden til dette er, at for at kunne give et retmæssigt billede af Bang & Olufsens nuværende markedssituation, skal selskabets muligheder og udfordringer på markedet identificeres. Disse to analyser vil give et retmæssigt billede af, hvad Bang & Olufsen bliver stillet overfor, fra omverdenen. Efter den eksterne analyse, vil der, jf. strukturmodellen foretages en opsamling af henholdsvis den interne- og eksterne analyse. Der er blevet anvendt en SWOT-analyse til sammenfatning af overstående analyser. Denne giver et billede af, hvordan virksomhedens nuværende situation ser ud samt hvilke faktorer der har påvirkning herpå. Oplysninger er fundet ud fra forudgående analyser. Dermed er SWOT-modellen en analyseproces, der har til formål at identificere og analysere Bang & Olufsens interne stærke og svage sider og eksterne muligheder og trusler. I Styrkeprofilen vil jeg samle op på de delkonklusioner jeg er kommet frem til i de interne og eksterne analyser. Dette vil skabe overblik over, samt give lettere forståelse for den samlede rapports konklusion. Risikominimering vil i dette tilfælde ske på baggrund af de interne regnskabsanalyser jeg har lavet tidligere i opgaven. Dette skal stå til grund for Bang & Olufsens muligheder for at stille sikkerhed i forbindelse med låntagning til nye projekter i fremtiden, såfremt deres kreditværdighed er tilfredsstilende. Til sidst i rapporten vil der komme en konklusion, som ud fra rapportens analyser, vil besvare problemstillingen. 5. Afgrænsning Da Bang & Olufsen er en virksomhed, der befinder sig på markeder i over 70 lande verden over, afgrænser jeg mig til det danske og kinesiske marked, da det ellers vil blive for bredt. Grundet de Side 7/50

8 _ to valg er, at Danmark er virksomhedens oprindelige marked, og Kina er et marked de i de seneste par år - og et godt stykke ud i fremtiden - satser på. Alle analyser og vurderinger i denne rapport er udelukkende baseret på viden fra de offentligt tilgængelige informationer fra Bang & Olufsens årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09. Ved en banks kreditvurdering af virksomheden, vil der være anvendt interne regnskaber fra virksomheden, som indeholder mere dybdegående informationer end de offentlige. 6. Virksomhedsbeskrivelse Bang & Olufsen Bang & Olufsen blev grundlagt i 1925 i Struer, af Peter Bang og Svend Olufsen. Denne virksomhed er siden da bliver verdenskendt for deres stilrene designs og eceptionelle lyd- og billedkvalitet 10. Bang & Olufsen laver førsteklasses tv, højtalere og musiksystemer. Disse produkter kendetegnes ved deres særpræg af topmoderne teknologi, emotionelle attraktion og innovative design. Bang & Olufsens produkter sælges af nøje udvalgte forhandlere, samt i deres egne butikker, som findes i mere end 70 lande verden over. Udover deres salg til private kunder, samarbejder Bang & Olufsen også med førende producenter inden for bilbranchen, og med luksuriøse hoteller og restauranter rundt omkring i verden. De er på den front med til at udvikle avancerede lydsystemer til forskellige eksklusive brancher. Bang & Olufsen opererer både på B2C 11 og B2B 12 markedet, og hvert marked her deres enge produkter/produktlinje 13. På B2C markedet arbejder Bang & Olufsen med salg til de private kunder. Her har de produktlinjerne AV og B&O PLAY. AV linjen dækker over audio- og videoprodukter, som bliver solgt under Bang & Olufsen brandet i mere end 800 dedikerede butikker 14. B&O PLAY er et nye brand til familien, som byder på AV-udstyr til den digitale generation i 10 Bang & Olufsen: Historie 11 Business to Consumer 12 Business to Business 13 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 5 Side 8/50

9 _ verdensklasse. I serien B&O PLAY har Bang & Olufsen inddraget alt fra deres kernekompetencer. Ud over Bang & Olufsens egne butikker, bliver AV og B&O PLAY også solgt i shop-in-shops 15, online samt tredjepartsforhandlere. På B2B markedet har Bang & Olufsen tæt samarbejde med anerkendte store brands, som Audi, Aston Martin, BMW og Mercedes-Benz. De to produktlinjer hedder Automotive og ICEpower. Automotive omfatter henholdsvis udvikling og salg af eksklusive lydsystemer til det øvre segment, herunder bilbranchen, restaurationsbranchen og hotelbranchen. Produktlinjen ICEpower er beskæftigelse og udvikling af digitale, kompakte forstærkerenheder 16. Regnskabsåret 2012/13 er det tredje år i transitionsfasen i Leaner, Faster, Stronger -strategien. Målet med denne plan er at bygge en stærk base for Bang & Olufsen, så de kan forbedre fremtidig vækst og de økonomiske resultater 17. Her har de blandt andet været inde og lukke 125 af deres egne B1-butikker samt etableret selskabet i Kina, hvilket er et marked Bang & Olufsen har stor tiltro til 18. Bang & Olufsen har haft store problemer på det europæiske marked de sidste mange år, og har derfor valgt at fokusere på Kina, som de mener skal bringe dem på rette spor 19. Her har de oprettet butikker på centrale områder samt etableret samarbejder med eksklusive luksusforhandlere, der skal sælge deres produkter 20. Bang & Olufsen regner med, at der fortsat vil være stor modgang på det Europæiske marked, og dette vil medføre negativ effekt på forbrugertilliden og efterspørgslen af Bang & Olufsens produkter 21. Til trods for underskud i år, og en forventning om, at det Europæiske marked ikke bliver bedre i 15 Shopinshopconcept: besøgt d. 27. april Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 6 17 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 3 19 Berlinske Business: B&O skruer op for bling-bling i Kina, Ritzau Finans, 9. oktober Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 3 21 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 32 Side 9/50

10 _ den nærmeste fremtid, er en af Bang & Olufsens vigtigste fokusområder at forynge of styrke deres produktportefølje 22. Bang & Olufsen vil i forbindelse med dette skabe en limited-edition udgave at deres produktlinjer, med det mere kinesisk design for at oppe salget i Kina, og skabe opmærksomhed på det kinesiske marked. Dette er en større opgave som kræver større finansiering, og virksomheden skal derfor ud og låne beløbet i en bank, før udviklingen og produktionen kan starte. 7. Interne analyser 7.1 Regnskabsanalyse Regnskabsanalysen omhandler estimering af de vigtigste nøgletal for virksomheden. Disse nøgletal er beregnet ud fra årsrapporterne fra en 5 årig periode. Udgangspunktet for denne analyse er Dupont-pyramiden, som giver indblik i, hvilke områder der er væsentlige i virksomheden samt hvor de største risici lægger. Figur 2 Dupont-pyramiden Kilde: Søren Holm m.fl. Økonomisk styring og virksomhedsanalyse, Academica, 4. udgave, 1. oplag 2009, side Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Side 10/50

11 _ Rentabilitet Figur 3 - Rentabilitet 2012/ / / / /09 Afkastningsgrad 6,8 4,2 2,4-1,3-19,0 % Overskudsgrad 6,7 4,1 2,1-1,2-17,8 % Aktivers omsh. 1,02 1,04 1,14 1,08 1,07 g Egenkapitalens forrentning 9,8 4,5 1,8-2,2-25,3 % Fremmedkapitalens forrentning 3,0 2,0 2,8 2,3 3,6 % Gearing 0,68 0,78 0,63 0,71 0,75 g Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Afkastningsgraden Afkastningsgraden giver udtryk for Bang & Olufsens evne til at forrente den investerede kapital i procent. Man kan af figur 2 se, at finanskrisen i regnskabsåret 2008/09 ramte hårdt. Her var Bang & Olufsens afkastningsgrad negativ med hele 19 %. Virksomheden har dog siden finanskrisens start og frem til 2012/13 langsomt kæmpet sig tilbage, og ligger i regnskabsåret med en afkastningsgrad på 6,8 %. Dette vidner om, at Bang & Olufsen til trods for store udfordringer, er på vej mod et tilfredsstillende afkast af den investerede kapital. Overskudsgraden Overskudsgraden giver udtryk for, hvor meget af Bang & Olufsens omsætning der bliver til overskud. Hvis man kigger i figur 2 vil man lægge mærke til, at OG og AG ligger tæt op ad hinanden i alle årene. OG er steget fra -17,8 % i 2008/09, til 6,7% i 2012/13. Dette er ligeledes tegn på, at til trods for modgangen på markedet, er Bang & Olufsen på vej mod en tilfredsstillende overskudsgrad. Der er dog mange ændringer og fremtidige udfordringer på vej, og der vil i virksomheden gå længe før man når niveauet fra før finanskrisens start, som var over det dobbelte. Overskudsgraden er derfor endnu ikke tilfredsstillende. Aktivers omsætningshastighed AOH er udtryk for forholdet mellem Bang & Olufsens aktiviteter og ressourcerne som er benyttet til at skabe aktiviteten. Jf. figur 2 er AOH, modsat OG og AG, faldet i denne 5 årige periode, lige på Side 11/50

12 _ nær et enkelt udsving i 2010/11. AOH er gået fra 1,07 i 2008/09, til 1,02 i 2012/13, hvilket er et fald på 4,8 %. Bang & Olufsen er altså blevet ringere til at skabe omsætning, ud fra de aktiver, som virksomheden har investeret i. Dog kan man sige at deres omsætning har været højere end deres aktiver i gennem hele perioden, hvilket er godt. Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning viser hvor stort et afkast Bang & Olufsens ejere får, af virksomhedens samlede egenkapital. Som figur 2 viser, er EKF steget i takt med AG og OG. Dette sker i takt med den stigende omsætning, der alt andet lige må resultater i et større udbytte til ejerne. EKF var i 2008/09 negativ med 25,3%, og er gennem de seneste 5 på kommet op på et tilfredsstillende niveau på 9,8%. Fremmedkapitalens forrentning er udtryk for, hvorvidt Bang & Olufsen tjener penge på at optage gæld. Hvis AG er lavere end FKF tjener virksomheden ikke penge på at optage gæld. Dette har under finanskrisen og frem til og med regnskabsår 2010/11 været tilfældet. Dog er virksomheden kommet tilbage i 2011/12 og 2012/13, grundet AG er steget betydeligt. FKF er på vej mod et tilfredsstillende niveau. Indtjeningsevne Som tidligere nævnt er OG i Bang & Olufsen er ikke tilfredsstillende. Dette er i trin med at virksomheden regner med at der i fremtiden vil ske et betydeligt fald i forbrugertilliden og efterspørgslen på virksomhedens produkter. Indtjeningsevnen vil blive analyseret i det følgende, for at få en bedre forståelse for, hvor der skal gribes ind, og hvad der kan gøres anderledes. Side 12/50

13 _ Figur 4 Indtjeningsevne 2012/ / / / /09 Bruttomargin 38,9 40,4 40,3 39,5 39,6 % Kapacitetsgrad 0,9 1,1 1,1 1,0 0,7 % Nulpunktsomsætning (mio. DKK) kr. Sikkerhedsmargin -17,3-0,1 5,2-4,3-44,8 % Indeks for omsætning Indeks for omkostninger Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Bruttomarginen viser den del af omsætningen der er tilbage, når de variable omkostninger er dækket. Dog viser udviklingen i bruttomarginen sig, at være forholdsvis jævn, og dermed er forklaringen ikke stigende variable omkostninger. Grundet den stigende nulpunktsomsætning, må det antages, at den stadigt utilfredsstillende OG skal forklares gennem stigende faste omkostninger. Kapacitetsgraden er udtryk for, hvor mange gange bruttoresultatet dækker kapacitetsomkostningerne. Dette betyder, hvis man kigger på figur 3 i år 2012/13, har hver krone brugt på kapacitetsomkostninger, genereret 0,9 krone i bruttoresultat. Dette er resulteret i et underskud, som også har været tilfældet i 2008/09. Kapacitetsgraden har dog i 2010/11 og 2011/12 været på et forholdsvist tilfredsstillende niveau. Nulpunktsomsætningen er udtryk for, hvor stor Bang & Olufsens omsætningen skal være, for at kapacitetsomkostningerne bliver dækket. Lige på nær det massive fald fra kr. i 2008/09, til kr. i 2009/10, er nulpunktsomsætningen steget stødt siden da. Den er steget fra kr. i 2009/10, til i 2012/13, som er en stigning på 12,7 %. Dette er et stort faresignal for virksomheden. I værste fald risikere de at deres omsætning ikke kan følge med deres omkostninger, hvilket vil resultere i gentagende underskud i fremtiden. Sikkerhedsmargin er udtryk for, hvor stor en procentdel af omsætningen Bang & Olufsen kan miste, uden at komme ned under nulpunktsomsætningen. Generelt kan man i figur 3 se, at Bang & Side 13/50

14 _ Olufsens sikkerhedsmargin er negativ, hvilket vidner om, at virksomheden generelt mangler omsætning for at ramme deres nulpunktsomsætning. Indeks for omsætning og omkostninger er udtryk for, hvordan Bang & Olufsens omsætning og omkostninger er steget, i forhold til år 2008/09. Af figur 3 fremgår det, at Bang & Olufsen ikke har kunnet reducere deres omkostninger i trin med, at deres omsætning er faldet. Indekset for omsætning har udviklet sig negativt fra indeks 100 i 2008/09 til indeks 98 i 2012/13, hvilket er et fald på 2%. Indekset for omkostninger er derimod steget over den 5-årige periode, og er gået fra indeks 100 i 2008/09 til 102 i 2011/13, hvilket er en stigning på 2%. Dette forklarer størstedelen af den forringede indtjeningsevne. Overordnet set har indtjeningsevnen udviklet sig i en negativ retning, og er i regnskabsåret 2012/13 på det ringeste niveau siden 2008/09. Kapitaltilpasning Kapacitetstilpasningen er en beskrivelse af, hvordan Bang & Olufsens aktiver samt deres ressourceforbrug til at skabe aktiverne, hænger sammen. Som det fremgår i figur 4, har AOH været faldende i perioden op til 2012/13, hvilket vil blive belyst nedenfor. Figur 5 - Kapitaltilpasning 2012/ / / / /09 Anlægsaktivers omsh. 1,90 2,08 2,14 2,20 2,12 g Debitorernes omsh. 6,34 5,57 7,85 6,61 6,84 g Varelagerets omsh. 3,00 2,87 3,04 2,97 2,82 g Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Aktivernes omsætningshastighed viser hvor mange gange Bang & Olufsen omsætter nettoomsætningen i forhold til de gennemsnitlige aktiver. Altså om virksomheden har fået tilpasset den investerede kapital til nettoomsætningen. Dette har i perioden ikke været tilfældet, da dette tal overordnet set er faldet i den 5-årige periode fra 2,12 gange i 2008/09 til 1,90 gange i 2012/13. Dette er et fald på 10,4 %. Side 14/50

15 _ Debitorernes omsætningshastighed har over perioden ikke ændret sig betydeligt. Dette tal var 6,84 i 2008/09, og er i 2012/13 6,34, hvilket er et fald på 7,3 %. Dette betyder at Bang & Olufsen over perioden er blevet dårligere til at inddrage tilgodehavender fra salg, men ikke en så væsentlig grad at det har nogen betydning. Varelagerets omsætningshastighed er i perioden steget fra 2,82 i 2008/09 til 3,0 i 2012/13. Dette er en stigning på 6,38 %, og skyldes hovedsagligt to ting. Bang & Olufsen er blevet bedre til at sælge ud af deres varelager, og virksomheden har mindsket pengebindingerne i varelageret 23. Dette betyder at der ikke skal sælges nær så meget for at varelageret har omsat sig selv. Soliditets- og likviditetsgrad Bang & Olufsens soliditetsgrad fortæller om evnen til at bære et større tab. Soliditetsgraden beregner dermed, hvor stor en procentdel af kapitalen, virksomheden kan miste, inden fremmedkapitalen bliver berørt. Denne beregnes som egenkapitalen divideret med de samlede aktiver. Likviditetsgraden udtrykker Bang & Olufsen evne til at opfylde sine kortsigtede økonomiske forpligtelser. Likviditetsgraden opgøres som tilgodehavender plus likvide beholdninger i procent af den kortfristede gæld. Figur 6 Soliditets- og likviditetsgrad 2012/ / / / /09 Soliditetsgrad 59,5 56,2 61,3 58,4 58,1 % Gældsætningsgrad 40,5 43,8 38,7 41,6 41,9 % Likviditetsgrad 1 85,1 83,2 93,5 108,2 103,8 % Likviditetsgrad 2 154,6 153,9 180,0 190,1 186,7 % Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Soliditetsgraden i Bang & Olufsen ligger langt over tilfredsstillende niveau, hvilket som hovedregel antages at være 25% 24. Som det fremgår af figur 5, ligger soliditetsgraden nogenlunde jævnt i perioden, og er over dobbelt så høj som den skal være, for at være tilfredsstillende. Dette betyder 23 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side René Thomsen, adjunkt på University Collage Nordjylland Side 15/50

16 _ dermed at Bang & Olufsen kan miste hele 59,5 % af deres egenkapital, inden fremmedkapitalen bliver berørt. Likviditetsgrad 1 viser Bang & Olufsens evne til at tilbagebetale deres kortfristede gæld. Set ud fra figur 5 ovenfor, er virksomhedens likviditetsgrad 1 faldet fra 103,8 i 2008/09 til 85,1 i 2012/13, hvilket er et fald på 18 %. Dette er et betydeligt fald, og hvis man ser det ud fra hovedreglen om, at likviditetsgraden skal ligge omkring , er Bang & Olufsens nuværende grad på 85,1 langt fra tilfredsstillende. Dette betyder at virksomheden lige nu og her kan tilbagebetale 85,1 % af alle deres kortfristede kreditorer. Det skal dog nævnes at Bang & Olufsen i årsrapporten 2012/13 forsikre om, at der til enhver tid er fleksible uudnyttede lånetilsagn af en passende størrelse fra større anerkendte pengeinstitutter 26. Hvis man tilmed medtager det faktum, at Bang & Olufsens solidaritetsgrad er så høj som den er, er likviditetsgrad 1 ikke det største faresignal, selvom det langt fra er tilfredsstillende. Likviditetsgrad 2 er udtryk for, hvor stor en procentdel af den kortfristede gæld, virksomheden kan betale til retmæssig tid. Det vil altså sige, at hvis virksomhedens likviditetsgrad 2 er 100, vil de lige nøjagtig kunne betale samtlige kortfristede kreditorer ud med deres likvide beholdning og varelager. Dette betyder samtidigt, at jo større likviditetsgrad 2 er, jo bedre. Hovedreglen til dette punkt er , som anses for at være et fornuftigt nøgletal. I perioden over de sidste 5 år er Bang & Olufsens likviditetsgrad 2 faldet fra at være hele 190 i 2008/09 til at ligge på 154,6 i 2012/13, dette er et fald på 18,6 %. Til trods for dette dyk, anses det dog stadig som værende tilfredsstillende. Pengestrømme En pengestrømsopgørelse udarbejdes for at vise virksomhedens pengestrømme, som har fundet sted i årets løb. Dette giver et overblik over virksomhedens økonomiske tilstand. Ved at udarbejde en pengestrømsopgørelse, kan det vurderes, om virksomheden er i stand til at 25 René Thomsen, adjunkt på University Collage Nordjylland 26 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side René Thomsen, adjunkt på University Collage Nordjylland Side 16/50

17 _ skabe likviditet, indfri forpligtigelser, udbetale udbytte samt det kan vurderes om der er behov for ekstern finansiering. Figur 7 Pengestrømsopgørelse 2012/ / / / /09 Primær drift 160,9 256,1 342,8 242,2 353,3 kr. - Driftsaktiviteter 126,5 225,3 319,8 218,4 113,2 kr. - Investeringsaktiviteter -328,1 380,3-317,7-177,6-339,2 kr. - Frie pengestrømme -201,5-155,0 2,1 40,8-226,0 kr. - Finansieringsaktiviteter 171,2 133,6-100,1-44,2 417,7 kr. Årets pengestrømme (mio. DKK) -30,3-21,4-98,0-3,4 191,7 kr. Kilde: Egen tilvirkning, ved beregninger af Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, 2010/11 samt 2008/09 Når man kigger på årets pengestrømme, som her er det overordnede aktuelle nøgletal, kan man se at den i perioden har været generelt negativ. Dette hænger sammen med, at Bang & Olufsens driftsaktiviteter ikke har været på samme niveau som deres investeringsaktiviteter. Dertil kommer, at virksomhedens finansieringsaktiviteter (Bang & Olufsens afvikling af gæld i det pågældende år) heller ikke er på det nødvendige niveau for at bringe årets pengestrømme i plus. Dette var tilfældet i 2008/09, hvor man kan se at finansieringsaktiviteten næsten er dobbelt så stor som de frie pengestrømme, hvilket føre til plus i dette år. Til trods for de negative tal de seneste par år, har samme periode dog vist, at Bang & Olufsen stadig investere store beløb. Disse beløb er primært investeret i immaterielle aktiver 28, som består at produktudvikling. Dette vidner om, at Bang & Olufsen er optimistiske omkring deres strategiplan, og i fremtiden vil netop disse investeringer være med at til styrke virksomhedens konkurrenceevne Opsamling på regnskabsanalysen På baggrund af ovenstående nøgletal kan det konkluderes, at Bang & Olufsen er blevet bedre til at forrente deres investerede kapital grundet den stigende AG. Dog er den isoleret set stadig ikke 28 Bang & Olufsen årsrapport 2012/13, side 5 Side 17/50

18 _ tilfredsstillende. AG er større end FKF, og det betyder at Bang & Olufsen formår at tjene på, at arbejde med gæld. Virksomhedens indtjeningsevne har ligeledes været aftagende gennem perioden, hvilket skyldes deres manglende evne til at nedgradere deres omkostninger i trin med, at deres omsætning er faldet. Kapitaltilpasning er meget svingene, hvilket afspejles af, at virksomheden har haft en generelt faldende omsætningshastighed af deres aktiver, men har formået at forbedre varelageret, så de producerede vare omsættes hurtigere. Soliditets- og likviditetsgraden har i perioden gennemgået en forholdsvis negativ udvikling, men anses dog for overordnet set, at være tilfredsstillende. Hvad der er hver at bide mærke i her er, at Bang & Olufsen er en meget solid virksomhed. De vil som udgangspunkt have svært ved at betale alle deres kortfristede kreditorer ud på nuværende tidspunkt, men forsikre om finansiel opbakning fra større banker. Bang & Olufsens pengestrømme har generelt været negative i denne periode men dette er grundet investeringer i produktudvikling. Virksomheden signalere stor tro på dem selv, og har derfor investeret i en forstærket konkurrenceevne i fremtiden. 7.2 Porteføljeanalyse Man benytter boston modellen i forbindelse med undersøgelser af virksomhedens interne situation. Man ser nærmere på de enkelte produktgrupper eller SBU er som virksomheden indeholder. Der analyseres herefter på hvor de er placeret i modellen, hvorfor de er netop befinder sig hvor de gør samt hvordan de vil udvikle sig i fremtiden. Virksomhedens forretningsområder eller SBU er kan eksempelvis være en produktserie eller et geografisk marked. Der skal dog være visse betingelser opfyldt, hvis der skal være tale om et selvstændigt forretningsområde: Det skal have sin egen forretningsstrategi, skal kunne fungere uafhængigt af virksomhedens andre forretningsområder, have sine egne konkurrenter og have sin egen ledelse med selvstændigt økonomisk ansvar. Det er dog ikke altid en mulighed for danske virksomheder at opfylde samtlige betingelser. Derfor er det kun to til tre af de 4 betingelser som skal være opfyldt for, at kunne kalde det et selvstændigt forretningsområde. Bang & Olufsens forskellige forretningsområder, er de forskellige produktlinjer de producerer. - AV - Automotive - B&O PLAY - ICEpower Side 18/50

19 _ Hvert af disse forretningsområder har hver deres forretningsstrategi. AV og B&O PLAY er på B2C markedet, mens Automotive og ICEpower befinder sig på B2B markedet. Ud over dette er AV og B&O PLAY ikke sammenhængende forretningsmæssigt. Det samme er gældende for Automotive og ICEpower. Derudover fungerer disse 4 produktlinjer også uafhængigt af hinanden, da det som tidligere nævnt er 4 forskellige klasser, som hver især appellerer til forskellige målgrupper. Figur 8 Bostonmodellen 10 % Stjerne Spørgsmålstegn 5 % ICEpower Automotive Malkeko B&O PLAY Hund AV 0 % Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 69 0,5 B&O PLAY er placeret som et spørgsmålstegn på modellen. Grunden til dette er, at det er her de investerer flest penge og bruger mest tid, grundet virksomhedens mål i strategiplanen. B&O PLAY vurderes til at have en lille markedsandel, da der er tale om konstante nye udviklinger og modeller i linjen. Derudover er der tale om en stor markedsvækst, hvilket skyldes, at disse produkter er rettet mod Bang & Olufsen primære målgruppe. Jf. figur 7 ovenfor ses det, at B&O PLAY bevæger sig hen imod at blive stjerne. Produktlinjerne Automotive og ICEpower er stjerner. Årsagen til dette er, at disse har været på sit højeste i vækst, og derfor er forretningsområderne nu i nedadgående vækst, hvilket bringer denne kollektion ned til at være en malkeko i fremtiden. Grunden til dette er, at Bang & Olufsen sidder med topklasserne inden for bilbranchen på nuværende tidspunkt, og har som udgangspunkt ikke nye kunder i sigte. Derfor vil disse to produkters relative markedsandel nu stige og erstattes af Side 19/50

20 _ B&O PLAY. Til trods for udviklingen hen mod malkekoen, er disse produktlinjer langt fra færdige på markedet, og vil som AV være stilstående langt ud i fremtiden. Dette skyldes, at i takt med udviklingen i bilbranchen, som konstant producerer nye modeller, vil Bang & Olufsen ligeledes følge med, og udvikle nye lydsystemer til disse. Produktlinjen AV er Bang & Olufsens malkeko. Dette forretningsområde vurderes til at have en forholdsvis lav markedsandel, men en stor vækst. Selvom der er tale om en lille markedsandel genererer produktlinjen stadig en meget stor indtjening for Bang & Olufsen grundet den stigende vækst på markedet. AV er en stilstående i modellen, da virksomheden i takt med udviklingen på markedet, erstatter komponenter i produktlinjen og tilføjer nye produkter løbende, som det bliver nødvendigt Sammensætning af Bang & Olufsens produktportefølje Sammensætningen af Bang & Olufsens forretningsområder vurderes til at være tilfredsstillende, da der befinder sig en produktlinje på alle områder på nær hund. Dette er dog en positiv ting. Bang & Olufsens forretningsområder differentierer sig fra mange andre virksomheders, og der sker i princippet ingen konstant rotation af deres produktlinjer. Produktlinjerne ligger længere i hver enkelt kategori, grundet det faktum, at tingene ikke bliver skiftet ud. Derimod bruges der mange ressourcer fra virksomhedens side, på at forynge og styrke de elementer der allerede er i produktlinjen. Det vurderes derfor, i trin med strategiplanen og Bang & Olufsens ønske om at forynge of styrke produktlinjen B&O PLAY, at der naturligt vil ske en positiv ændring i bostonmodellen. B&O PLAY vil gennem dette og næste år langsomt begynde at bevæge sig over mod Stjerne. Det vurderes derfor, at en foryngelse og styrkelse af produktlinjen B&O PLAY, samt den nye limited-edition linje heri, vil passe godt ind i Bang & Olufsens produktportefølje. 7.3 Værdikædeanalyse Værdikæden bruges til at identificere Bang & Olufsens styrker og svagheder inden for virksomhedens primære- og støtteaktiviteter samt fremhæve virksomhedens kernekompetencer. Til dette bruges Michael Porters værdikædeanalyse, som opdeler de enkelte aktiviteter, og gør det nemmere at behandle dem isoleret samt vurdere deres vigtighed for Bang & Olufsens produkter eller serviceydelser. Side 20/50

21 _ Figur 9 Michael Porters værdikæde Kilde: Egen tilvirkning ud fra Finn Rolighed Andersen m.fl. International Markedsføring, Trojka, 4. udgave, 1. oplag 2011, side 42 Primæraktiviteter De primære aktiviteter i analysen omfatter virksomhedens hovedaktiviteter som involverer den egentlige fremstilling af produktet. Under punktet indgående logistik, er der tale om Bang & Olufsens leverandøre. Disse leverandøre levere elektroniske standardkomponenter til virksomheden, som de bruger de deres videre produktion. På den måde minimere de omkostninger ved produktion af nødvendige komponenter til deres produkter, som andre virksomheder enten kan producere bedre eller billigere. Fremstillingsprocessen er selve produktionen i virksomheden, som foregår i Struer i Danmark, eller i Koprivnice i Tjekkiet. Langt størstedelen af produktionen foregår i dag i Tjekkiet, men Bang & Olufsen har dog valgt at bibeholde en lille smule i Struer 29. På disse produktionsanlæg fremstiller, tester og kvalitetskontrollerer man produkterne, hvorefter de videresendes til salg i egne butikker, online og shop-in-shops. Det er her vigtigt at påpege, at til trods for, at Bang & Olufsen benytter 29 Børsen: B&O dropper dansk tv-produktion, Sille Wulff Mortensen, 11. januar Side 21/50