Gennemførsel af personalesamtaler NR I RELATION TIL. FKB: 2673 Operativ retshåndhævelse, forebyggelse og efterforskning

Transkript

1 Gennemførsel af personalesamtaler NR I RELATION TIL FKB: 2673 Operativ retshåndhævelse, forebyggelse og efterforskning Forfatter: Zealand Business College 2011 Undervisningsministeriet Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Zealand Business College. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af Gennemførsel af personalesamtaler udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Zealand Business College. Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kontor og Ledelse

2 Gennemførelse af personalesamtaler Dag 1

3 Program Velkomst og præsentation Samtaleformer Teori Praksis Samtaleformers formål og indhold Kommunikation i praksis baggrund for samtaler Kommunikationsteori Praktisk arbejde med samtaler Refleksion Evaluering af dagen

4 Handlingsorienteret målformulering Deltageren kan i ledelsesfunktionen afholde relevante personalesamtaler på det operationelle niveau, herunder ansættelses- og afskedigelsessamtaler med medarbejdere. I jobfunktionen indgår: Fastlæggelse af de forskellige personalesamtalers formål og indhold At samtalen har værdi for begge parter Kendskab til faktorer, der skaber en god personalesamtale Anvendelse af relevant interview- og spørgeteknik

5 Præsentation Navn Anciennitet Beskriv dig selv som leder med 3 ord Hvad vil du blive bedre til i dagligdagen som leder?

6 Samtale - definition - Et møde mellem mindst to personer, hvor de med hver deres perspektiv på verden tager eller får kontakt og indgår i en interaktion (et samspil), hvor der foregår informationsudveksling og koordinering af mening Ofte én episode i en længerevarende relation Episoden er kontekstafhængig Dialog dækker samme samtaleform

7 En samtale består af Personlig verbal og non-verbal kommunikation (udveksling af information) Informationer er ord og sætninger, der siges, men også måden ordene bliver sagt, kropssproget, ordenes atmosfære mm. Direkte og indirekte budskaber Konstaterende og appellerende budskaber Meddelelser, argumenter, råd og ordrer Påbud, forbud og tilladelser Historier/fortællinger Spørgsmål og svar, refleksioner, hypoteser 2011 Udviklet af SCKK

8 Samtale - formål og intention - Vedligeholde og forbedre kontakten (tilgodese menneskelige følelser og behov) Aflevere, modtage eller udveksle faktuelle oplysninger (informationsudveksling) Aflevere, modtage eller udveksle moralske/etiske budskaber Lære noget/undersøge noget og dermed blive klogere Beslutte sig til konkrete handlinger

9 Samtaler - gennemførelse - Forberedelse: Samtalens hvad, hvorfor, hvem, hvornår og hvor. Iscenesættelse. Sikre ordentlige rammer. Afklare formål og forløb. Fokusering: Noget skal blive tydeligere. Sæt f.eks. fokus på nøgleord og mønstre. Præcisering. Brug aktiv lytning og indsnævrende spørgsmål

10 Samtaler - gennemførelse - Blive i det centrale: Respektér den andens grænser. Afslutning: Hvad er næste skridt? Tilbageblik på samtalen. Status. Hvor langt kom vi? Hvordan har du det nu? Hvordan går du herfra? Opfølgning. De udviklende samtaler peger ud i fremtiden.

11 Samtaleformer - parvis opgave - Lav en brainstorming på de forskellige former for personalesamtaler, I kan komme i tanke om. Hvordan anvendes de i hverdagen? Hvilke anvender I i hverdagen? Fremlægges i plenum om 15 min.

12 Samtaleformer Ansættelsessamtaler Bedømmelsessamtaler Mus/LUS/GRUS Performance/Feedbac k samtaler Trivselssamtaler Sygefraværssamtaler Stress/depressionssa mtaler Tjenestelige samtaler Afskedigelsessamtaler

13 Kommunikation i praksis Mordet ved Den Sorte Hest!!!

14 Kommunikationsteori - Ord siger ikke det hele - Du kan ikke ikke- kommunike re

15 Kropssprog læses hele tiden

16 Inden samtalen Ansættelsessamtalen -De 3 faser - Læsning af ansøgninger, cv, mm. Udarbejde spørgeguide, danne hypoteser Skabe rammerne (lokale, forplejning mm.) Tidsplan for processen Under samtalen Skabe en god atmosfære Være nærværende (aktiv lytning) Give og modtage præcis information Sikre forståelse Rollefordeling (hvis flere til interviewet) Lave resumé

17 Efter samtalen Udvælgelse Referencer Ansættelsessamtalen -De 3 faser - Tilbagemelding til ansøgere med feedback Til de der ikke fik jobbet Til de der fik jobbet

18 Praktisk arbejde ansættelsessamtalen

19 Refleksion - individuelt - Notér mindst 2 ting du har lagt mærke til ved dagens program Hvad har det gjort ved dig? Hvorfor? Hvordan vil du anvende det i hverdagen?

20 Evaluering af dagen - Ordet er frit -

21 Gennemførelse af personalesamtaler Dag 2

22 Program Siden i går Rammer for en MUS Appreciative inquiry (AI) AI og samtaleformerne Spørgeteknik og samtaleformer Aktiv lytning Praktisk arbejde med samtaler Refleksion Evt. opgave til næste gang Evaluering af dagen

23 Appreciative Inquiry - Hvordan anerkender vi andre? - Anerkendelse handler om at tro på, at alle handler meningsfuldt. Vi tilsidesætter vores egen forståelse, meninger og holdninger for en stund for at være åben for den andens Når vi anerkender hinanden, lytter vi til hinanden, og vi ser og hører på hinanden som ligeværdige mennesker. Vi møder hinanden som kompetente mennesker, der vil og kan bidrage konstruktivt.

24 Spørgeteknik og samtaler Åbne spørgsmål Lukkede spørgsmål Opfølgende spørgsmål Reflekterende spørgsmål Ledende spørgsmål Hvad bruges de enkelte spørgsm rgsmålstyper til i de forskellige samtaleformer?

25 Øvelse i spørgeteknik Såret mand i sandet Våben Klæde

26 Hoteldetektiven En hoteldetektiv kom en dag gående hen ad gangen på et stort hotel. Pludselig hørte han en kvinde skrige højt: For Guds skyld, John, du må ikke skyde mig. Og så lød der et skud. Hoteldetektiven løb hen til værelset, hvorfra Skuddet havde lydt, og sprang ind ad døren. I det ene hjørne af værelset lå en kvinde, som var blevet skudt gennem hjertet. Midt på gulvet lå et skydevåben, som var blevet brugt til at skyde hende med. I den modsatte ende af værelset stod der et postbud, en advokat og en Revisor. Detektiven så på dem et øjeblik og sagde: Jeg arresterer dig for mordet på denne kvinde. Det var faktisk postbudet, som havde mordet kvinden, men hvordan kunne detektiven vide det? Detektiven havde aldrig set nogle af personerne i værelset før.

27 Aktiv lytning - Hvordan? Lytte til det, den anden siger (det åbne budskab) og til følelser og kropssprog (det skjulte budskab) Spejle det den anden siger Sætte fokus på den anden person Være aktiv, ikke passiv Tillade medarbejderen at snakke sig igennem problemet og nå til egne konklusioner uden at give løsninger Virkelig at forstå den andens kort over verden Opbygge selvværd hos taleren Lyt frem for at gå i forsvarsposition Lyt til det der bliver sagt frem for til det du tror bliver sagt Stil uddybende spørgsmål indtil du har forstået budskabet

28 Forudsætninger for aktiv lytning Empati Betingelsesløs accept Kunne lytte til sig selv Fokus på det konkrete Ægte (autentisk)

29 Faldgruber i aktiv lytning Papegøjesnak (kunstigt) At foregive forståelse Lange udredninger At glemme fokus på følelser At glemme det nonverbale At øve vold på metoden Undgå at afbryde!

30 4 gode grunde til at vi ikke altid er så gode til at lytte Vi har ikke lært, hvordan vi skal lytte Vi tror, at kommunikation er at tale Det kræver fokus og koncentration at lytte Vores filtre eller faste antagelser fortrænger, hvad vi hører

31 Checkliste inden samtalen Er forberedelsesskemaet modtaget af medarbejderen? Er mødetid, -sted, -lokale m.m. reserveret og aftalt? Er telefoner omstillet? Er der afsat tilstrækkelig tid? Har du gennemgået eksisterende stillingsbeskrivelse? Har du gennemlæst aftaleskemaet fra sidste år? Har du forberedt punkterne i forberedelsesskemaet? Er du mentalt forberedt? Aktiv lytning, åben dialog?

32 Checkliste under samtalen Har du givet dit syn på opnåede resultater? Er vi enige om vurderingen af resultaterne? Er vi enige om de nuværende opgaver og prioritering af dem? Har vi diskuteret forslag til forbedringer af trivsel og effektivitet? Har vi drøftet uddannelses- og udviklingsbehov i forhold til kommende opgaver? Har vi drøftet medarbejderens potentiale på lidt længere sigt? Har vi drøftet gensidige forventninger? Har vi udarbejdet en personlig udviklingsplan for medarbejderen? Har begge parter haft udbytte af samtalen?

33 Checkliste afslutning af samtalen Er der løse ender? Er alle punkter i forberedelsesskemaet gennemgået? Sidder du eller medarbejderen og brænder inde med noget? Er alle aftaler om arbejdsopgaver, uddannelsesønsker m.v. skrevet ned? Er der en kopi af aftaleskemaet til personaleafdelingen? Har begge parter underskrevet aftaleskemaet og fået kopi? Ved begge parter hvem, der gør hvad og hvornår?

34 Hvad er en god MUS samtale for dig? -Øvelse - 3 Flipover og 3 grupper med hver sin farve tusch eks rød-grøn-blå og der vælges en skriver /gruppeformand Alle grupper svarer på det samme Grupperne cirkulerer (rød til blå, blå til grøn osv.) og tilføjer og sletter på de andres FO, så det overordnet ender med, at holdet er enige om, hvad en god MUS samtale er Sammenskrives til 1 Flipover

35 Medarbejdersamtaler er ikke En ny form for storvask - man skal ikke vente eller opsamle problemer til en årlig samtale En samtale, hvor lederen giver besked om afskedigelse, forfremmelse, eller løn En erstatning for daglig kontakt En samtale, hvor lederen spiller dommer og ensidigt fremfører vurderinger af den ansattes præstationer og personlige egenskaber En samtale, hvor den ansatte fremfører klager En samtale, som ender i luften uden konkret opfølgning aftales MUS er ligeværdige samtaler uden overraskelser

36 Fokus på medarbejderne at evne at tiltrække, fastholde og udvikle medarbejderne at skabe en attraktiv arbejdsplads at optimere ressourceudvikling og - anvendelse

37 Motiverende adfærd Interesse for velfærd Harmoni Tryghed Klare mål Tillid Vision Samarbejde Præstationer Engagement Respekt Stolthed Udholdenhed Kreativitet Anerkendelse Ejerskab Støtte Menneske kendskab

38 Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer Løn Kontrol af arbejde Organisatorisk status Sikkerhed i jobbet Anerkendelse Ansvar Selvkontrol Mulighed for avancement Frynsegoder Fysiske arbejdsforhold Selvstændighed Resultater Motivation kræver vedligeholdelse Motivation flyder over af sig selv!

39 En god MUS? - Parvis opgave - Hvad er en god MUS samtale for dig? Hvad er en god MUS samtale for medarbejderen? Om 10 min. skal I fremlægge jeres resultat

40 Ledelsens udbytte af MUS Skabe accept, forståelse og begejstring for virksomhedens strategi, mål og vision Høre og forstå, hvordan medarbejderen har udviklet sig Lytte og erfare ønsker og krav til nutid og fremtid Får mulighed for at give medarbejderne tilbagemelding på jobadfærd Får mulighed for at modtage tilbagemelding på ledelsesadfærd Skabe forum for accept og motivation for en fælles handlingsplan for året der kommer

41 Medarbejderens udbytte af MUS Øget indflydelse på egen arbejdssituation Øget motivation og forståelse af arbejdssituationen Øget indflydelse på egen uddannelse og udvikling Feedback på jobadfærd Mulighed for personlig dialog med sin nærmeste leder

42 Udviklingsperspektivet Udvikling af den enkelte medarbejder Udvikling af lederen (Hvordan udmøntes den overordnede strategi sig i praksis) Udvikling af virksomheden

43 Praktisk arbejde - case MUS/LUS/GRUS

44 Dagens refleksion Orakel runden

45 Opgave til næste gang - opgaveformulering - Du skal afholde mindst én samtale med en medarbejder/kollega inden næste gang. Brug omstående opsamlingsskema, hvor du opsamler erfaringer på godt og ondt fra samtalerne. Du skal fremlægge dine erfaringer næste gang.

46 Opgave til næste gang - opsamlingsskema -

47 Evaluering af dagen - Ordet er frit -

48 Gennemførelse af personalesamtaler Dag 3

49 Program Velkomst og siden sidst Konflikter Assertion Teori Praksis Feedback Praktisk arbejde med samtaler Personlig udvikling Evaluering af forløbet

50 Reflektionsøvelse -parvis - Reflektér over temaerne fra sidst. Hvordan har I anvendt disse? Hvad husker I? Hvad har været let/udfordrende? Hvad kan I anvende? Er der ekstra behov, der skal sættes fokus på i forhold til de første to kursusdage?

51 Erfaringer fra sidst Fremlæggelse af samtaler

52 Konflikter En definition: En uoverensstemmelse mellem to eller flere parter, som giver spændinger i den enkelte

53 Konflikter og kommunikation Når du accepterer, at hvert menneske har sin egen måde at opfatte verdenen på, og at denne måde har lige så meget ret som din, har du taget det første vigtige skridt til at kommunikere endnu mere effektivt.

54 Konflikttrappen Hvad sker der for dig, din kollega? Det er fuldstændig urimeligt det her. Jeg skrider! Forsøg at skabe kontakt med igen og start forfra. Du er bare for meget. Jeg kan behandle dig som jeg vil! Beklag, hvad du selv har fået sagt eller gjort. Få evt. hjælp fra en kollega. Det er typisk det her. Jeg kommer også i tanke om... Hold fokus på den aktuelle sag. Du forstår slet ikke, og hører ikke efter! Find ud af hvordan den anden oplever situationen. Vi er ikke enige, men det er ok! Hold dig til sagen og undgå at blive personlig. Vær nysgerrig overfor den andens situation. Hvad kan jeg selv gøre?

55 Konflikters sprog Optrappende sprog På den andens banehalvdel Afspændende sprog På egen banehalvdel Du-sprog Afbryder Ligeglad Ledende spørgsmål Bebrejder Abstrakt Fokuserer på fortiden Går efter personen Jeg-sprog Lytter til ende Interesseret Åbne spørgsmål Udtrykker sit ønske Konkret Fokuserer på nutid og fremtid Går efter problemet

56 Konflikter - parvis opgave - I skal hver især tænke på en samtale, der var præget af konflikt. Hvordan blev konflikten løst? Hvad kunne du have gjort anderledes med den nuværende viden?

57 Assertion At være assertiv er at vedkende sig sine følelser, behov, grænser, ønsker og turde give udtryk for dem med respekt for sig selv og andre ærligt og ligeværdigt

58 Måder at kommunikere på Den aggressive Den passive (ydmyg) Den assertive - giver udtryk for følelser og holdninger.

59 Hvordan bliver jeg på egen banehalvdel? Fakta: det vi kan blive enige om er sket det der kan observeres, konstateres Følelse: det situationen gør ved mig Behov: hvilket behov har jeg Anmodning: hvilken aftale kan vi lave

60 Et assertivt forhold til kritik Ved kritik som du opfatter som uberettiget, giv udtryk for det og spørg ind forsøg at blive på egen banehalvdel Vær reel over for dig selv, accepter og erkend, hvis kritikken er berettiget Du skal ikke efterfølgende komme med undskyldninger og forklaringer.

61 Et assertivt forhold til kritik Kritik er en naturlig del at et ligeværdigt forhold mellem 2 mennesker, der forholder sig aktivt til hinanden Det er vigtigt at skelne mellem berettiget, kontra ikke berettiget samt at forholde sig til sine ømme punkter

62 Assertion - opgave - 1. Individuelt - Hvornår er det svært for mig at være assertiv? 2. To og to udveksling af erfaringer omkring tackling af svære samtaler

63 Gruppeøvelse Assertion i praksis

64 Finished Files are the results of years of scientific study combined with the experience of many years.

65 Finished Files are the results of years of scientific study combined with the experience of many years.

66 Feedback regler Feedback må ikke være vurderende. Feedback skal helst dreje sig om konkret, oplevet adfærd, ikke om personen generelt. Feedback skal helst komme umiddelbart efter, at den adfærd, som den drejer sig om, har fundet sted. Hver person kan kun give udtryk for sin personlige opfattelse - ikke for andres eller hele gruppens.

67 Feedback Vurderende feed-back (den dårlige måde ) Man bruger i udstrakt grad sit eget vurderings-system til at karakterisere andre (eks.: Du er var ikke god til XX). Beskrivende feedback Objektivt - Man beskriver, hvad der sker (eks: Da du sagde XX i det toneleje virkede det XX).

68 Feedback og konstruktiv kritik Hvordan? Vær beskrivende frem for vurderende Vær specifik i dine udsagn Vis respekt for den anden person - adskil adfærd og personlighed Undgå generaliseringer Formuler dig positivt og med forslag til forandring - giv gerne eksempler Giv udtryk for dine følelser, hvis du vil kritisere en adfærd, som betyder noget for dig Accepter kritikken (hvis den er lødig) og vis at du har forstået budskabet

69 Nogle gode råd Vær åben og neutral Vær opmærksom Bekræft, at du forstår, hvad der bliver sagt Spørg uddybende Vær åben over for egne holdninger Opsummer hovedpunkter Skab enighed om, hvad der er aftalt

70 Gruppeøvelse feedback

71 Den vanskelige samtale - Reaktionsmønster -

72 Den vanskelige samtale - Reaktionsmønster -

73 Chokfasen Den akutte fase kan vare fra et øjeblik, over timer til flere dage Personen bruger al sin energi til at holde virkeligheden på afstand, tæppet bliver trukket væk under en For mange vil der være tale om nedsat erindring om, hvad der sker i denne første fase Mange vil fremtræde rolige, nogle snakkende om bagateller og andre vil være råbende og ofte gentage sig selv uanset adfærd vil følelsen være kaos

74 Mulige fysiske og psykiske symptomer Ligegyldighed og forvirring Rolig og fattet Fornægtelse Vrede og gråd Meget talende, grinende Panisk, apatisk Ubehag, kvalme, opkastninger, tørhed i halsen Søvnløshed Appetitløshed

75 Hvad kan du gøre for medarbejderen i chokfasen Du skal være den fornuftige, der kan både tale og handle, så ikke situationen forværres Lad medarbejderen tale frit hvis vedkommende har brug for dette, det er med til at lukke noget af det psykiske overskud ud Det kan i mange situationer hjælpe at give medarbejderen små opgaver

76 Reaktionsfasen Reaktionsfasen er anden del af den akutte fase, og kan typisk vare fra uger til måneder Reaktionsfasen starter, når den ramte tvinges til at erkende det skete smerten bryder frem med voldsom kraft Medfører stor sorg, fortvivlelse, tomhed, vrede og desperate handlinger Personen prøver at forstå og spørger igen og igen: HVORFOR et spørgsmål der ikke giver svar

77 Mulige fysiske og psykiske symptomer Begyndende erkendelse Voldsomme følelsesudbrud Skyldfølelse Angst Barnlig adfærd Øget forbrug af medicin Øget forbrug af alkohol Isolation Ondt Diarré Forsvarsmekanismer

78 De mest almindelige forsvarsmekanismer Fortrængning Fortrængning er den vigtigste forsvarsmekanisme, fordi den kan bruges som en nødbremse. Det vil sige, når al anden bearbejdning mislykkes, kan fortrængningen fjerne problemet problemet er naturligvis ikke løst Projektion Tyv tror hver mand stjæler projektion betyder, at man tillægger andre det vi ikke bryder om os selv. Man tillægger motiver hos andre, som man selv besidder uærlig, nærig, grov usaglig, egoistisk Devaluering En forsvarsmekanisme hvor personen nedgør sig selv. Jeg dur ikke til noget Benægtelse En form for fortrængning, medarbejderen nægter at være blevet afskediget

79 Hvad kan du gøre for en medarbejder i reaktionsfasen? Når virkeligheden begynder at gå op for medarbejderen, er det vigtigt, at der er en til stede til at kunne rumme sorgen (du, en TR eller en tredje), angsten og skylden en såkaldt containerfunktion Medarbejderen vil ofte sige det samme igen og igen i sit forsøg på at forstå, hvad der sker I denne fase nytter det ikke, at du giver vigtige beskeder tilsyneladende høres, hvad du siger, medarbejderen husker meget lidt kaos er nøgleordet 78

80 Bearbejdningsfasen Den akutte fase er nu overstået og varigheden i denne fase er længere varig Accepterer nu situationen og orienterer sig mod fremtiden Adfærden normaliseres samtidig med, at nye sociale roller indlæres Såfremt medarbejderen ikke selv kan bearbejde krisen alene eller med hjælp fra sit netværk, er det uhyre vigtigt at modtage professionel hjælp 79

81 Fysiske og psykiske symptomer Aktiv bearbejdning Erkendelse, men arret vil altid nage Begyndende accept Gradvis tilvænning til den nye livssituation Sorgen er stadig tydelig, når den bryder frem 80

82 Hvad kan du gøre for medarbejderen i bearbejdningsfasen Nu skal du ikke udelukkende modtage en strøm af følelser og tanker fra medarbejderen Medarbejderen arbejder nu med at fatte det skete ved at vende tilbage til fortiden Det vil også være vigtigt for medarbejderen at beskæftige sig med både nutiden og fremtiden Hvordan ser mit liv ud efter begivenheden, der er vendt op og ned på mit liv, hvilke stumper er der tilbage 81

83 Nyorienteringsfasen Den sidste fase har naturligvis ingen egentlig afslutning, som tiden går normaliseres tilstanden for den ramte I denne fase begynder medarbejderen i stigende grad at få et mere realistisk syn på det skete Situationen huskes nu i en positiv omtale eller det modsatte, de traumatiske begivenheder og personer huskes nu i et mere realistisk og nuanceret skær 82

84 Fysiske og psykiske symptomer Fuld erkendelse og accept af det skete Tilpasning til fremtiden En realistisk holdning til det skete Etablering af nye sociale relationer 83

85 Hvad kan du gøre for medarbejderen i nyorienteringsfasen Det kan være godt for medarbejderen, at du kender til forløbet På denne måde kan I dele en fælles forståelse af det skete Tankerne peger nu mod fremtiden og nye muligheder, her kan du klart hjælpe medarbejderen til at acceptere, at det er i orden at interessere sig for andet end det skete Det kan godt være svært at forstå, men man har lov til et godt liv efter det forfærdelige 84

86 Den vanskelige samtale - Faser i samtalen - Forberedelsen Kend personalepolitikken Hvad ved du og hvad skal du have at vide? Hvem skal deltage i samtalen? Tid og sted Fortrolighed

87 Den vanskelige samtale - Faser i samtalen - Selve samtalen Begyndelse Definér formål og mål Forudsætninger Hovedindhold Skabe egenforståelse for medarbejderen Anvend åbne spørgsmål Vær åben for alt også kritik Afslutning Få accept på konklusion Definér hvad fremtiden er Afslut på en god måde

88 Praktisk arbejde - case Bekymrings- og tjenestelige samtaler

89 Personlig udvikling Hvad vil jeg arbejde med? Hvordan vil jeg gøre det?

90 Evaluering af forløbet - Ordet er frit -

91 SAMARBEJDSAFTALEN 2011 CIRKULÆRE OM AFTALE OM SAMARBEJDE OG SAMARBEJDSUDVALG I STATENS VIRKSOMHEDER OG INSTITUTIONER

92 Samarbejdsaftalen 2011 Cirkulære om aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner (CIR nr 9203 af 07/06/2011) Udgivet af Samarbejdssekretariatet ISBN: Oplag: Omslag og layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller bestilles i trykt udgave, på Samarbejdssekretariatets hjemmeside 2

93 INDHOLDSFORTEGNELSE CIRKULÆRE Generelle bemærkninger 4 AFTALE 1. Formål 6 2. Rammerne for samarbejdsudvalgets arbejde 6 3. Information og drøftelse i samarbejdsudvalget 7 4. Fastlæggelse af retningslinjer/principper 9 5. Særlige arbejdsområder for samarbejdsudvalget Oprettelse af samarbejdsudvalg Lokale aftaler om udvidelse af medarbejderindflydelsen (MIO) Lokale aftaler om ændret organisering af arbejdsmiljøarbejdet Tilrettelæggelse af møder Tillidsrepræsentantbeskyttelse Uddannelse af samarbejdsudvalgsmedlemmer Rådgivning og vejledning af samarbejdsudvalg Samarbejdsnævn Uoverensstemmelse Brud på informationspligten Voldgift Værnepligtige Ikrafttræden Opsigelse 22

94 CIRKULÆRE OM AFTALE OM SAMARBEJDE OG SAMARBEJDSUDVALG I STATENS VIRKSOMHEDER OG INSTITUTIONER (Til samtlige ministerier og styrelser mv.) GENERELLE BEMÆRKNINGER Finansministeriet og Offentligt Ansattes Organisationer, CO10 - Centralorganisationen af 2010, Lærernes Centralorganisation og AC har indgået vedlagte aftale om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner. Aftalen er en ajourføring af samarbejdsaftalen af 6. maj I aftalen er følgende EU-direktiver og europæiske aftaler implementeret: EU-direktiv af 29. juni 2000 om gennemførelse af princippet om ligebehandling af alle uanset race eller etnisk oprindelse EU-direktiv af 27. november 2000 om generelle rammebestemmelser om ligebehandling med hensyn til beskæftigelse og erhverv EU-direktiv af 11. marts 2002 om indførelse af en generel ramme for information og høring af arbejdstagerne i Det Europæiske Fællesskab Den europæiske aftale af 8. oktober 2004 om arbejdsrelateret stress (Framework agreement on work-related stress) Den europæiske aftale af 26. april 2007 om chikane og vold på arbejdspladsen (Framework agreement on harassment and violence at work). 4

95 Følgende punkter i 3-partsaftalerne af 17. juni og 1. juli 2007 er indarbejdet i aftalen: Pkt. 13: Indsatsen for at fastholde seniorer skal fremgå af personalepolitikken Pkt. 15: Ældre medarbejdere skal i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen have tilbud om en seniorsamtale Pkt. 21: Samarbejdsudvalget skal regelmæssigt evaluere anvendelsen af medarbejderudviklingssamtaler Pkt. 28: Medarbejderne skal inddrages i indsatsen i forhold til medarbejdertilfredshed, sygefravær mv. Pkt. 30: Mindst hvert 3. år skal der foretages målinger af medarbejdernes tilfredshed og trivsel Pkt. 31: Der skal følges systematisk op på arbejdspladsvurderinger Pkt. 34: Arbejdet med at nedbringe sygefraværet skal styrkes Pkt. 35: Aktiv dialog om sygefravær Der henvises i den forbindelse til særskilt udarbejdet enighedspapir om 3-partsaftalens implementering, jf. bilag E og F til resultatet af forhandlingerne mellem Finansministeren og Centralorganisationernes Fællesudvalg Finansministeriet, Personalestyrelsen Den 7. juni 2011 P.M.V. E.B. Jan Olsen SAMARBEJDSAFTALEN

96 AFTALE OM SAMARBEJDE OG SAMARBEJDSUDVALG I STATENS VIRKSOMHEDER OG INSTITUTIONER 1. Formål Formålet med denne aftale er: 1. At fastlægge rammer for samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere med henblik på at involvere medarbejderne i arbejdet med arbejdspladsens mål og strategi. 2. At fastlægge personalepolitiske rammer, som fremmer kompetenceudvikling, og som skaber lyst og motivation til at opfylde arbejdspladsens målsætning. 3. At medvirke til at skabe de bedst mulige arbejdsvilkår og et godt arbejdsmiljø. Samarbejdsudvalget skal udvikle samarbejdet på hele arbejdspladsen, så den enkelte medarbejder gennem påvirkning af egen arbejdssituation kan bidrage til at udvikle arbejdspladsen. Samarbejdet i samarbejdsudvalget skal supplere og understøtte det øvrige samarbejde, der foregår mellem ledelse og medarbejdere i hverdagen. 2. Rammerne for samarbejdsudvalgets arbejde Samarbejdsaftalen fastlægger de rammer, inden for hvilke ledelse og medarbejdere skal samarbejde om arbejds- og personaleforhold. Samarbejdsudvalgets opgaver vedrører områder, som hører under arbejdsgiverens ledelsesret. Aftalen beskriver, hvordan samarbejdsudvalget skal informere, drøfte og fastlægge retningslinjer om arbejds- og personaleforhold. Ledelsen har ansvaret for, at arbejdspladsen udvikler sig og lever op til omgivelsernes krav og forventninger. Ledelse og medarbejdere skal i samarbejde føre arbejdspladsens strategi og mål ud i livet. Udvalgets medarbejderrepræsentanter tager i samarbejdet udgangspunkt i medarbejdergruppernes fælles in teresser om arbejdspladsens forhold. 6

97 Samarbejdet har som forudsætning, at ledelse udøves i dialog med medarbejderne på en motiverende, udviklende og tidssvarende måde samt, at medarbejderne aktivt bidrager til et fremadrettet samarbejde om arbejdspladsens udvikling. Aftalen forudsætter, at de enkelte samarbejdsudvalg forholder sig aktivt til aftalens bestemmelser og udfylder disse. Samarbejdsudvalget skal jævnligt evaluere sit arbejde med henblik på at sikre, at arbejdet forbedres og målrettes. I samarbejdet skal såvel ledelse som medarbejdere respektere gældende love og administrative bestemmelser, aftaler i henhold til tjenestemandslovgivningen og kollektive overenskomster. 3. Information og drøftelse i samarbejdsudvalget I samarbejdsudvalget skal der gives gensidig information og foregå drøftelser om arbejdspladsens forhold. Information skal så vidt muligt gives både skriftligt og mundtligt. Stk. 2. Ledelsens informationspligt I samarbejdsudvalget skal ledelsen informere om: 1. Arbejdspladsens seneste udvikling og den forventede udvikling i aktiviteter og i den økonomiske situation. 2. Arbejdspladsens aktuelle situation og forventede udvikling med hensyn til struktur og beskæftigelse, især i forbindelse med strukturændringer og i situationer, hvor beskæftigelsen er truet. Planlagte og forventede foranstaltninger skal også inddrages i denne sammenhæng. 3. Andre beslutninger, der kan føre til betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og medarbejdernes ansættelsesforhold. 4. Udbud og udlicitering. Information skal gives så tidligt og med et så passende indhold, at der kan gennemføres en grundig drøftelse i samarbejdsudvalget, således at medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens endelige beslutning. SAMARBEJDSAFTALEN

98 Stk. 3. Information og drøftelse på rette niveau Det er ledelsens ansvar at sikre, at information og drøftelse sker parallelt til ledelses- og beslutningsstrukturen. Information og drøftelse skal etableres mellem den ledelse, som har kompetencen, og medarbejderrepræsentanter for de personalegrupper, der berøres. Hvis der opstår en situation, hvor der er krav om information og drøftelse af emner, som ligger uden for formanden for samarbejdsudvalgets ansvarsog kompetenceområde, er det den relevante ledelses forpligtelse at sikre, at der foretages information og høring af alle de berørte samarbejdsudvalg. Hvis der etableres en koncernledelse eller lignende, må ledelsen, når der opstår pligt til information og drøftelse, sammen med de forhandlingsberettigede organisationers repræsentanter vurdere, på hvilken måde information og drøftelse kan ske på den mest hensigtsmæssige måde. Det kan ske ved: 1. Etablering af samarbejdsudvalg på koncernniveau. 2. Nedsættelse af ad hoc udvalg. 3. Drøftelse i de relevante samarbejdsudvalg inden for området. Stk. 4. Medarbejdernes informationspligt Medarbejderrepræsentanterne skal informere samarbejdsudvalget om synspunkter og forhold hos medarbejderne, der har betydning for samarbejdet. Stk. 5. Samarbejdsudvalgets informationspligt Samarbejdsudvalget skal sikre, at samtlige medarbejdere holdes skriftligt og mundtligt orienteret om samarbejdsudvalgets arbejde. Stk. 6. Samarbejdsudvalgets drøftelser Hvis ledelses- eller medarbejderrepræsentanterne ønsker det, skal samarbejdsudvalget drøfte de forhold, der er omfattet af informationspligten. 8

99 4. Fastlæggelse af retningslinjer/principper For at sikre medarbejdernes medvirken til den mest hensigtsmæssige tilrettelæggelse af det daglige arbejde kan samarbejdsudvalget fastlægge retningslinjer eller principper for arbejdspladsens arbejds- og personaleforhold. Ved fastlæggelse af retningslinjer skal delegering af ansvar og beføjelser til de enkelte medarbejdere eller grupper af medarbejdere tilstræbes. Fastlæggelse af retningslinjer er begrænset til ledelsens ansvars- og kompetenceområde. Ledelsen skal derfor redegøre for, hvilke grænser der gælder for ledelseskompetencen i spørgsmål om konkrete forhold. Det kræver enighed mellem parterne i samarbejdsudvalget at fastlægge retningslinjer. Kan der ikke opnås enighed, fastsætter ledelsen de nødvendige retningslinjer. Det er brud på samarbejdsaftalen, hvis der ikke udvises positiv vilje i forsøget på at nå til enighed. Hvis en af parterne ønsker det, skal der snarest muligt indledes drøftelser om at fastlægge retningslinjer. Alle retningslinjer skal være skriftlige. De er bindende for begge parter, som er forpligtet til at anvende dem i konkrete tilfælde. Hver af parterne kan opsige fastlagte retningslinjer med 3 måneders varsel. Inden opsigelsen skal samarbejdsudvalget forsøge at ændre de hidtidige retningslinjer på en måde, som er tilfredsstillende for samarbejdsudvalgets parter. Cirkulærebemærkning til 4: Ved parterne i samarbejdsudvalget forstås henholdsvis ledelses- og medarbej dersiden. Når der i aftalen anføres: Det kræver enighed mellem parterne og hvis en af parterne ønsker det, betyder det, at der skal være bred tilslutning blandt medlemmerne af pågældende side i samarbejdsudvalget. Dette indebærer, at det enkelte samarbejdsudvalgsmedlem ikke kan påberåbe sig at være part i aftalens forstand og således ikke har nogen vetoret, der kan blokere for samarbejdsudvalgets arbejde. SAMARBEJDSAFTALEN

100 5. Særlige arbejdsområder for samarbejdsudvalget Følgende emner behandles i samarbejdsudvalget: 1. Mål, strategi og resultatkontrakt 2. Personalepolitik 3. Budget og finanslovsbidrag 4. Rationaliserings- og omstillingsprojekter samt projekter, som medfører udbud, udlicitering og outsourcing 5. Kompetenceudvikling 6. Systematisk opfølgning på APV 7. Det psykiske arbejdsmiljø herunder arbejdsrelateret stress 8. Medarbejdernes tilfredshed, trivsel og sundhed 9. Opfølgning på sygefravær mv. 10. Chikane og vold 11. Job på særlige vilkår. Stk. 2. Mål, strategi og resultatkontrakt Samarbejdsudvalget skal inddrages i arbejdet med institutionens mål og strategier, således at medarbejderne inddrages i overvejelserne om at få institutionen til at arbejde kvalitetsbevidst og effektivt. Samarbejdsudvalget skal i forbindelse hermed drøfte sammenhængen mellem institutionens (resultat) mål/strategi og personalepolitikken. Hvis der indgås en resultatkontrakt for institutionen, skal ledelsen orientere samarbejdsudvalget om kontraktens indhold, herunder de arbejdsmæssige, udviklingsmæssige og personalepolitiske mål. Resultatkontraktens konsekvenser for institutionens arbejds- og personaleforhold skal indgå i samarbejdsudvalgets drøftelse af kontraktens udmøntning. Samarbejdsudvalget orienteres regelmæssigt om resultatmålenes opfyldelse. Hvis der indgås en resultatlønsaftale eller direktørkontrakt for institutionens direktør, skal ledelsen informere samarbejdsudvalget om de dele af kontrakten, som vedrører institutionens resultater. Stk. 3. Personalepolitik Samarbejdsudvalget skal drøfte udviklingen af en personalepolitik, som fremmer job- og kompetenceudvikling, fleksibilitet og mangfoldighed. Personalepolitikken skal fastlægge arbejdspladsens indsats for at fastholde seniorer. 10

101 Personalepolitikken skal endvidere understøtte balancen mellem arbejds- og privatliv. Samarbejdsudvalget skal således via personalepolitikken bidrage til at skabe en attraktiv arbejdsplads samt motivation til at indfri institutionens mål. I forbindelse med udviklingen af personalepolitikken skal samarbejdsudvalget arbejde for at skabe reel mangfoldighed blandt medarbejdere og ledere og herigennem fremme udvikling og nytænkning. Samarbejdsudvalget skal gennem personalepolitikken forebygge direkte og indirekte forskelsbehandling, således at arbejdspladsen kan imødekomme de behov, som medarbejdere stiller til en attraktiv arbejdsplads. Herunder skal samarbejdsudvalget drøfte institutionens politik for orlov. Udvikling af personalepolitikken skal bidrage til, at alle medarbejdere uanset køn, etnisk oprindelse, hudfarve, race, religion, handicap, alder og seksuel orientering - reelt får samme mulighed for ansættelse, uddannelse, forfremmelse samt arbejdsvilkår i øvrigt. Samarbejdsudvalget skal drøfte ligestillingsspørgsmål og sikre, at ligestilling bliver en integreret del af institutionens personalepolitik. Samarbejdsudvalget skal herunder arbejde for at sikre et arbejdsklima uden uønsket adfærd af seksuel karakter og anden adfærd, der krænker kvinders og mænds værdighed på arbejdspladsen. Samarbejdsudvalget skal tillige arbejde for, at der ikke sker diskrimination af en medarbejder, der klager, eller en medarbejder, der ønsker at vidne eller vidner i tilfælde af en klage. Cirkulærebemærkning til 5 stk. 3 I forbindelse med samarbejdsudvalgets drøftelser om ligestilling og forebyggelse af direkte og indirekte forskelsbehandling henvises til lovbekendtgørelse nr. 906 af 27. august 2006 om lige løn til mænd og kvinder, til lovbekendtgørelse nr af 19. september 2007 om ligestilling mellem mænd og kvinder samt til lovbekendtgørelse nr. 626 af 29. september 1987 om forbud mod forskelsbehandling på grund af race mv. Stk. 4. Budget og finanslovsbidrag Samarbejdsudvalget skal fastlægge retningslinjer for udvalgets drøftelser af institutionens budget- og finanslovsbidrag og for drøftelsen af principperne for bevillingernes anvendelse. SAMARBEJDSAFTALEN

102 Samarbejdsudvalget skal især vurdere konsekvenserne for arbejds- og personaleforholdene ved væsentlige ændringer i institutionens resultatkrav og økonomiske rammer. Cirkulærebemærkning til 5 stk. 4: I forbindelse med samarbejdsudvalgets drøftelser af arbejdspladsens budget og økonomi er det særlig relevant, at ledelsen orienterer om budgetterede og afholdte udgifter, der har tilknytning til arbejds- og personaleforholdene for eksempel lønsum, over- og merarbejde, kompetenceudvikling og særlige feriedage. Stk. 5. Rationaliserings- og omstillingsprojekter samt projekter som medfører udbud, udlicitering og outsourcing Samarbejdsudvalget skal drøfte konsekvenserne af større rationaliserings- og omstillingsprojekter, herunder udbud, udlicitering og outsourcing af opgaver samt teknologiprojekter. I drøftelsen skal følgende forhold indgå: økonomi, arbejdstilrettelæggelse, personalebehov, kompetenceudvikling, teknologi og arbejdsmiljø. Samarbejdsudvalget skal i nødvendigt omfang fastlægge retningslinjer for medarbejderrepræsentanters deltagelse i arbejds- eller projektgrupper mv. Samarbejdsudvalget skal i nødvendigt omfang fastsætte retningslinjer for medarbejdernes adgang til foreliggende dokumentation vedrørende (teknologi)-projekterne. Samarbejdsudvalget skal klarlægge behovet for kompetenceudvikling og omplacering i forbindelse med større rationaliseringer og omstillinger samt konkrete teknologiprojekter, og der skal fastlægges retningslinjer for gennemførelsen heraf. Stk. 6. Kompetenceudvikling Samarbejdsudvalget skal med udgangspunkt i en vurdering af arbejdspladsens strategiske mål og behov for strategisk kompetenceudvikling: 1. Fastlægge principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats i institutionen (kompetencestrategi). 2. Drøfte behovet for at iværksætte udviklingsaktiviteter for alle medarbejdergrupper og behovet for udviklingsplaner for afdelinger, teams, medarbejdergrupper eller lignende. 12

103 3. Fastlægge retningslinjer for afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler (og i tilknytning hertil tilbud om seniorsamtaler) og opfølgning på udviklingsmålene. 4. Fastlægge principper og retningslinjer for anvendelse af midler fra Kompetencefonden. Samarbejdsudvalget er ansvarlig for at foretage en årlig evaluering af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling, herunder brugen af medarbejderudviklingssamtaler. Hvis en af de lokale parter fremsætter ønske herom, skal der etableres et kompetenceudviklings-/efteruddannelsesudvalg under samarbejdsudvalget. Stk. 7. Systematisk opfølgning på arbejdspladsvurdering (APV) Samarbejdsudvalget skal drøfte systematisk opfølgning på den lovpligtige arbejdspladsvurdering. Eventuelle initiativer eller indsatser koordineres med arbejdsmiljøudvalget. Stk. 8. Psykisk arbejdsmiljø herunder arbejdsrelateret stress Samarbejdsudvalget skal fastlægge retningslinjer for arbejdspladsens samlede indsats for at identificere, forebygge og håndtere problemer i tilknytning til forekomst af arbejdsrelateret stress. Indsatsen skal koordineres med arbejdsmiljøudvalget. Stk. 9. Medarbejdernes tilfredshed, trivsel og sundhed Samarbejdsudvalget skal fastlægge retningslinjer for målinger af medarbejdernes tilfredshed og trivsel herunder det psykiske arbejdsmiljø. Målingerne, der foretages mindst hvert 3. år, kan ske i tilknytning til den lovpligtige arbejdspladsvurdering. Stk. 10. Opfølgning på sygefravær mv. Samarbejdsudvalget skal udarbejde retningslinjer for institutionens sygefraværspolitik, herunder hvorledes sygefraværssamtaler gennemføres. Samarbejdsudvalget skal årligt drøfte institutionens sygefravær på baggrund af ledelsens information om de relevante dele af sygefraværsstatistikken. I forbindelse hermed drøftes eventuelle initiativer, der skal iværksættes som opfølgning. SAMARBEJDSAFTALEN

104 Stk. 11. Chikane og vold Samarbejdsudvalget skal fastlægge retningslinjer, der sikrer et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne ikke udsættes for mobning, (sex)chikane eller vold fra kolleger, ledere eller 3. person. Samarbejdsudvalget skal løbende være opmærksom på, om retningslinjerne lever op til deres formål. Stk. 12. Job på særlige vilkår Samarbejdsudvalget skal regelmæssigt undersøge mulighederne for at integrere grupper, der har vanskeligt ved at få en placering på arbejdsmarkedet, blandt andet ved brug af de social- og arbejdsmarkedspolitiske ordninger. Samarbejdsudvalget skal i nødvendigt omfang fastlægge generelle retningslinjer for udformning af job på særlige vilkår (arbejdsindhold, oplæring, medarbejderudviklingssamtaler, kompetenceudvikling, antal stillinger der kan besættes på særlige vilkår mv.), hvis det besluttes at etablere sådanne på baggrund af drøftelser i samarbejdsudvalget. 6. Oprettelse af samarbejdsudvalg I institutioner med mindst 25 beskæftigede skal der oprettes samarbejdsudvalg. Er der inden for institutionen flere arbejdssteder med en selvstændig ledelsesfunktion, hvor antallet af beskæftigede er mindst 25, skal der oprettes et samarbejdsudvalg for hvert af disse arbejdssteder. Hvis der oprettes flere samarbejdsudvalg inden for en institution, skal der også oprettes et hovedsamarbejdsudvalg, der er fælles for hele institutionen. Det er af afgørende betydning for samarbejdet, at samarbejdsudvalgsstrukturen afspejler organisationsstrukturen. Hvis flere statslige institutioner etablerer en fælles opgaveløsning/arbejdsplads med selvstændig ledelsesfunktion og mindst 25 ansatte, skal der oprettes samarbejdsudvalg. I institutioner, hvor der på grund af det begrænsede antal medarbejdere ikke skal oprettes samarbejdsudvalg, skal der samarbejdes efter samme principper, som er indeholdt i denne aftale. 14

105 Stk. 2. Sammensætning af samarbejdsudvalg Antallet af pladser i samarbejdsudvalget fastsættes ved aftale mellem ledelsen og de forhandlingsberettigede personaleorganisationers repræsentanter. Er der flere forhandlingsberettigede organisationer repræsenteret i institutionen, fastsættes fordelingen mellem organisationerne ved aftale mellem disse. Den ansvarlige leder af institutionen eller af den pågældende del af institutionen er formand for samarbejdsudvalget og udpeger de øvrige ledelsesrepræsentanter samt suppleanter for disse. Medarbejderrepræsentanterne og suppleanterne for disse udpeges af de forhandlingsberettigede personaleorganisationer blandt de anmeldte tillidsrepræsentanter i institutionen. Skal der udpeges flere medarbejderrepræsentanter, end der er tillidsrepræsen tanter, foretages udpegningen blandt institutionens øvrige medarbejdere. De pågældende anmeldes over for institutionens ledelse. Suppleanterne anmeldes på tilsvarende måde. Samarbejdsudvalgets næstformand vælges af medarbejderrepræsentanterne. Medlemmer og suppleanter udpeges for 2 år ad gangen. En udpegning bortfalder, når grundlaget for den ikke længere er til stede. Stk. 3. Underudvalg Samarbejdsudvalget kan nedsætte permanente eller midlertidige underudvalg til behandling af bestemte opgaver. Hvis en af parterne ønsker det, skal der nedsættes et teknologiudvalg, et kompetenceudviklingsudvalg og/eller et ligestillingsudvalg. Når samarbejdsudvalget nedsætter et underudvalg, skal udvalgets kompetence i forhold til samarbejdsudvalget være klart beskrevet i et kommissorium. Stk. 4. Kontaktudvalg Der kan oprettes et kontaktudvalg bestående af samarbejdsudvalgets medarbejderrepræsentanter og en repræsentant for hver af de personaleorganisationer, der ikke er repræsenteret i samarbejdsudvalget. SAMARBEJDSAFTALEN

106 Kontaktudvalgets opgaver er at virke vejledende og rådgivende for personalerepræsentanterne i samarbejdsudvalget. Udvalget indkaldes forud for møder i samarbejdsudvalget. Cirkulærebemærkning til 6: Begrebet arbejdssteder med selvstændig ledelsesfunktion kræver en nærmere vurdering af parterne i den enkelte institutions samarbejdsudvalg. Vejledende er der tænkt på et ledelsesområde med en sådan selvstændig personaleadministration og budgetforvaltning, at det er rimeligt at oprette samarbejdsudvalg for det pågældende område. Ved afgørelsen af om en arbejdsplads kan betragtes som en institution, for hvilken der er pligt til at oprette samarbejdsudvalg, indgår blandt andet en vurdering af, om der i ledelsesfunktionen indgår: 1. Selvstændig ledelsesret 2. Beslutnings- eller indstillingsret ved ansættelser og afsked 3. Selvstændigt budget- og regnskabsansvar. Det er parterne i den enkelte institution, som må vurdere, om det er rimeligt at oprette flere samarbejdsudvalg. Hvis der etableres samarbejde mellem en statslig institution og kommunale eller private institutioner med henblik på fremtidig fælles opgavevaretagelse, skal det sikres, at de statslige medarbejdere fortsat har de samme rettigheder til information, drøftelse og medbestemmelse omkring arbejdspladsens arbejds- og personaleforhold, som er indeholdt i denne aftale. 7. Lokale aftaler om udvidelse af medarbejderindflydelsen (MIO) Ledelse og medarbejdere kan for at udbygge samarbejdet lokalt indgå aftale om nedsættelse af et medindflydelsesorgan (MIO) i stedet for samarbejdsudvalget. Samarbejdsaftalens bestemmelser om indhold, struktur og sammensætning af udvalget kan i denne forbindelse fraviges. Aftale herom skal indgås mellem ledelsen og de forhandlingsberettigede personaleorganisationers repræsentanter. Aftalen kan omfatte hele institutionen eller dele heraf. Hvis aftalen kun omfatter dele af institutionen, skal det tydeligt fremgå, hvilke dele af institutionen der er omfattet af aftalen. 16

107 Aftaler kan indgås om: 1. Medindflydelsesformer, der erstatter og udvider det samarbejde, som foregår i henhold til samarbejdsaftalens bestemmelser. 2. Medindflydelsesformer, der kombinerer et udvidet samarbejde med de opgaver, der varetages af arbejdsmiljøorganisationen. Aftalen skal som minimum indeholde bestemmelser om medindflydelsens formål, indhold og struktur samt om ændring og opsigelse. Aftalen skal endvidere indeholde overvejelser om uddannelse af medarbejder- og ledelsesrepræsentanter samt om information og kommunikation. Samarbejdsaftalens bestemmelser om uddannelse, samarbejdsudvalgenes opgaver samt medindflydelsens indhold er minimumsbestemmelser, som ikke kan fraviges i indskrænkende retning. 8. Lokale aftaler om ændret organisering af arbejdsmiljø arbejdet For at styrke arbejdsmiljøarbejdet kan der aftales en anden organisering af dette arbejde for eksempel ved at sammenlægge samarbejdsudvalget/mio og arbejdsmiljøudvalget. Anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet kræver en aftale, der skal indgås mellem ledelsen og de forhandlingsberettigede personaleorganisationers repræsentanter. Aftalen kan omfatte hele institutionen eller dele heraf. Hvis aftalen kun omfatter dele af institutionen, skal det tydeligt fremgå, hvilke dele af institutionen der er omfattet af aftalen. En aftale om ny organisering af arbejdsmiljøarbejdet berører ikke varetagelsen af de opgaver, funktioner, pligter og rettigheder på decentralt og centralt niveau, som i arbejdsmiljølovgivningen er henlagt til arbejdsmiljøorganisationen. Aftalen skal være skriftlig og tilgængelig for de ansatte i institutionen. SAMARBEJDSAFTALEN

108 Aftalen skal som minimum indeholde følgende elementer: 1. Beskrivelse af institutionens arbejdsmiljøpolitik og handleplan for, hvordan arbejdsmiljøet i institutionen kan forbedres. 2. Angivelse af en procedure for gennemførelse og opfølgning af aftalen i institutionen. 3. Angivelse af, hvordan opgaver og funktioner varetages, herunder arbejdslederes og øvrige ansattes deltagelse i arbejdsmiljøarbejdet samt beskrivelse af relevante aktiviteter, f.eks. arbejdspladsvurdering og sikkerhedsrunder. 4. Angivelse af en procedure, som sikrer, at der hvert andet år gennemføres en evaluering af institutionens arbejdsmiljøarbejde og aftalens effekt herpå. 5. Angivelse af, hvordan aftalen kan ændres og opsiges. 6. Oversigt over den aftalte organisering af arbejdsmiljøarbejdet i form af en organisationsplan. Når der aftales medindflydelsesformer, hvor samarbejds- og arbejdsmiljøområdet kombineres i et udvalg, skal det sikres, at mindst en arbejdsleder og en arbejdsmiljørepræsentant fra arbejdsmiljøorganisationen er repræsenteret i det kombinerede udvalg. Samtlige repræsentanter i det kombinerede udvalg skal have tilbud om deltagelse i den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse. Cirkulærebemærkning til 8: Arbejdstilsynets bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed giver hjemmel hertil, hvis der på den enkelte arbejdsplads er indgået aftale herom mellem ledelse og medarbejdere. 9. Tilrettelæggelse af møder Formand og næstformand udarbejder i fællesskab dagsorden for møderne. Samarbejdsudvalgets medlemmer har den tavshedspligt, der følger af Forvaltningsloven. Samarbejdsudvalget fastsætter selv sin forretningsorden. 18

109 Møder afholdes fortrinsvis i arbejdstiden, og medlemmerne skal have den fornødne tid til rådighed til samarbejdsudvalgsarbejdet. Medlemmerne oppebærer time- og dagpenge og befordringsgodtgørelse efter de regler, der er aftalt mellem Finansministeriet og centralorganisationerne. Ved deltagelse i møder samt rejsetid i forbindelse hermed uden for de pågældendes normale arbejdstid ydes kompensation efter reglerne i aftalen om tillidsrepræsentanter i staten mv. I kombinerede samarbejdsorganer, som også varetager de arbejdsopgaver, der ellers ville være henlagt til arbejdsmiljøudvalg, følger medarbejderrepræsentanternes vilkår tillige af bestemmelserne i Finansministeriets cirkulære om honorering af sikkerhedsrepræsentanter m.fl. Stk. 2. Tilkald af sagkyndige Ved behandlingen af specielle spørgsmål i samarbejdsudvalg og underudvalg kan hver af parterne tilkalde særligt sagkyndige på det pågældende område fra institutionen. Tilkald af andre sagkyndige herunder eksperter udefra forudsætter, at der er enighed om det. Samarbejdsudvalget kan endvidere indhente bistand og vejledning fra vedkommende hovedsamarbejdsudvalg, de berørte faglige organisationer og aftalens centrale parter, når en af parterne i samarbejdsudvalget fremsætter et ønske om det. 10. Tillidsrepræsentantbeskyttelse Alle medarbejderrepræsentanter i samarbejdsudvalget, i samarbejdsorganer nedsat i henhold til 7 (MIO) og kombinerede samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg nedsat efter 8 har samme beskyttelse som tillidsrepræsentanterne på området. Suppleanter har samme beskyttelse som stedfortrædere for tillidsrepræsentanter på området. 11. Uddannelse af samarbejdsudvalgsmedlemmer Et samarbejdsudvalgsmedlem skal inden for de første 6 måneder efter sin udpegning have tilbudt et kursus for samarbejdsudvalgsmedlemmer. SAMARBEJDSAFTALEN