NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID KRAV LEAN FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK VÆKST LEDELSE VÆKST OVATION LEDELSE ORGANISATION LEAN

Transkript

1 GLOBAL H I L D E B R A N DIGITAL DT & B R AN D I DELING DANSK FORMAND GLOBAL ORGANISATION DELING ORGANISATION DELING DANSK DELEØKONOMI GLOBAL ROI DIGITAL DANSK DELEØKONOMI DIGITAL KPI DELEØKONOMI ROI FORMAND PROFESSIONEL CEO RESILIENS LEDER PROFESSIONEL ORGANISATION DELING PROFESSIONEL KPI CEO CEO DELING ORGANISATION NY DANSK GLOBAL ORGANISATION PROFESSIONEL FORMAND OVATION CEO DELEØKONOMI

2 DANSK FYLDER 50 Dansk ledelse blev på mange måder født i 1965, samme år som VL-grupperne blev stiftet. Før 1965 fandtes dansk ledelsesteori stort set ikke. Professorerne Th. Herborg Nielsen og Vagn Madsen havde skrevet en af de mindste danske bøger om ledelse, der findes. Den hed: Det ligger i ledelsen (1958). På dette tidspunkt læste man her i landet, og i hele den engelsktalende verden, Peter F. Druckers The Practice of Management (1954) og senere Managing for Results (1964). I 1965 mødtes en gruppe danske topledere i København på Hotel Mercur for at stifte Dansk Selskab for Virksomhedsledelse. Baggrunden var en stigende 11

3 erkendelse af behovet for at knytte bånd til resten af verden og for at drøfte væsentlige ledelsesmæssige udfordringer. Da VL-grupperne i 1990 fejrede 25 års jubilæum, beskrev professor Erik Johnsen fra Handelshøjskolen i København (nu CBS), hvordan det ledelsesmæssige miljø efter anden verdenskrig ændrede form. I kølvandet på Marshallplanen ( ) fulgte den amerikanske ledelsespraksis og ledelsestænkning ind i landet. Og med den, en begyndende digitalisering. Det hed dengang hulkort og kodebånd og blev hurtigt et vigtigt værktøj i den konstante stræben efter produktivitet, effektivitet og rationalisering. Og med teknologien bliver operationsanalyse og regnskab en driver for virksomhedens udvikling. Vi begynder at få tal på det meste. I 1960 erne er virksomhedernes afdelinger og funktioner ved at være på plads. Men behovet for at tilpasse fx indkøb, salg, produktion og personale under hastige forandringer tager form. Johnsen skriver, at hvor 50 ernes kerneproblem var effektivisering, bliver 60 ernes væsentligste udfordring, hvordan man effektiviserer forandringen selve tilpasningsprocessen. 12

4 I 1970 erne forsvinder den faste grund under fødderne på mange virksomheder. Oliekrisen i 1973 gør det klart, at prognosernes tid er slut. Det sætter benhårdt fokus på strategisk og langsigtet ledelse, scenarier og behovet for at skabe sin egen fremtid. De virksomheder, der havde forsøgt at rationalisere sig ud af krisen, gik ned. Hvorimod de virksomheder, der havde stillet sig selv spørgsmålet hvad skal vi gøre i dag for at overleve i morgen? vandt fodfæste. Strategisk og langsigtet ledelse blev et nøgleord. I 1980 erne bliver ledelse mainstream. Begrebet ledelse er et normalt stofområde i medierne. I kraft af den stigende mediedækning har vi pludselig en bedre ide om, hvad konkurrenterne går og laver. Og virksomhederne fokuserer især på finansiel ledelse, international ledelse, og begyndende arbejde med virksomhedens kultur og værdier. I 1990 erne sætter den stigende globalisering ledelsesmæssigt lys på EU, det indre marked og globalisering. Det er et årti, hvor ledelse og virksomhedsdrift professionaliseres for alvor. Den globale konkurrence fremtvinger behov for aktionærværdi, BPR, outsourcing og kernekompetencer. Og så kommer digitale teknologier for alvor på agendaen. Ikke mindst 13

5 frem imod årtusindskiftet hvor digitalt kaos truede, fordi mange af verdens computere ikke var datomæssigt forberedte til årtusindskiftet. Starten på det nye årtusind stod også i det digitale tegn. Et ufatteligt væld af nye internetvirksomheder verden over stod pludselig og truede i kulissen, især for de virksomheder der ikke havde set det digitale tog komme kørende. Venturekapitalister investerede milliarder af dollars i nye selskaber. Internettet var blevet mainstream, og med det kørte markedsværdierne af de nye selskaber til himmels. Men det gik for stærkt. Og allerede i slutningen af år 2000 brast den finansielle boble dramatisk. Den fundamentale teknologi var på plads, men prissætningen af virksomhederne var ude af sync med den markedsmæssige virkelighed. Der var kun 350 millioner mennesker på nettet, og forretningsmodellerne var dengang for uklare. Den 11. september 2001 var det ikke iværksættere med venturekapital, der truede verdens økonomiske balance. Det var 19 mænd bevæbnet med hobbyknive der havde øvet sig med flysimulatorer. Deres handlinger kortsluttede for en stund verdensøkonomien og ændrede vores forståelse af sikkerhed 14

6 og risiko. Og i perioden har mange ledelsesbøger beskæftiget sig med disruption hvordan relativt små indsatser kan skabe uforudsigelige og dramatiske ændringer i erhvervslandskabet. Innovation lukket som åben innovation har været et af nøgleordene for årtiet. Indtil finanskrisen kom og lukkede debatten for en stund. Vi står nu midt i et nyt årti hvor verdensøkonomien stadig har humørsvingninger. Hvor vi den ene måned taler om opsving, og måneden efter ikke er helt sikre på om det nu er her eller ej eller om opsvinget varer en måned, et år eller to. Det er tid til at gøre status. Hvor er det, vi vil hen? Og hvordan kommer vi derhen? Emnerne på de årlige VL-døgn i de seneste 50 år har været mangfoldige. Og de beskriver den ledelsesmæssige udviklingsrejse, som medlemmerne af VL-grupperne har været igennem. Og som danske virksomheder, ledere og medarbejdere har arbejdet med. Temaer som uddannelse, udvælgelse af ledere, investering og beskatning, fusioner, direktørkontrakter, eksport, internationalisering, kommunikation, globalisering, teknologi, omstilling og overlevelse. 15

7 Temaet for VL-døgnet 2015 er Ny Dansk Ledelse Dyder og unoder. Hvilke dyder skal vi dyrke, og hvilke unoder skal vi af med for at kunne klare fremtiden. God ledelse er en forudsætning for at sikre landets fremtid og konkurrenceevne. HVAD ER DANSK? Kan man overhovedet tale om Dansk Ledelse i en globaliseret verden? Måske. I dag er dansk ledelse fortsat det, danske ledere gør, men tilsat både global og lokal praktisk og teoretisk inspiration. I dag udkommer der mange gode danske ledelsesbøger. Men der udkommer desværre også meget støj. Det minder om 60 erne, hvor lederne bliver beskudt fra alle kanter med en bølge af udenlandsk ledelseslitteratur, specielt amerikansk, hvor hver forfatter har sin egen helt rigtige løsning af problemerne. (Johnsen, 1990) Ledere har ikke tid til at forholde sig til modeluner og månedens trend. Vi har brug for at have det lange lys på. 16

8 Igennem de seneste 50 år har dansk ledelse fået så meget selvstændigt indhold, at det er blevet dansk. Dansk ledelse er blevet noget selvstændigt. Dansk ledelse er at møde fremtiden kreativt og innovativt kreativt forstået som dristig og vanebrydende nytænkning og innovativt forstået som en kombination af kreativitet og beslutnings- og handleevne. I dag er lederuddannelse et betydeligt erhverv. Ledelse og ledertræning indgår endda i visse lovtekster. Mesterlære eller sidemandsoplæring er fortsat en meget vigtig del af det at blive leder. På handelshøjskolerne, universiteterne, professionshøjskolerne og i de faglige foreninger og organisationer udbydes der fag, kurser og uddannelser, der handler om ledelse, og har man penge og flere ambitioner, går turen ofte til udlandet. En MBA fra fx Harvard Business School er stadig i høj kurs, ligesom den var for 50 år siden. Men selv Harvard har også fået seriøs konkurrence fra nytænkere som fx Singularity University og gratis eller næsten gratis online uddannelser. Dansk ledelse er forankret i dansk kultur, demokrati, fag- og arbejdsgiverbevægelse, den danske model, andels- og højskolebevægelsen, kvinders ligestilling, veluddannede unge mennesker, et globalt udsyn og 17

9 visse steder et lokalt snæversyn, der godt kan tåle en tur i centrifugen et imponerende gå-på mod, der skaber og udvikler virksomheder og som også skaber globale danske virksomheder og samtidig en selvtilfredshed og velbehagelighedsfølelse, der er en trussel mod ethvert fremskridt. Ny dansk ledelse er en mangfoldighed af tilgange. Dansk ledelse kan blive en særlig konkurrencefaktor for virksomheder og dermed vise vejen til noget, der er virkelig nyt og inspirerende for andre, nemlig at danske virksomheder tager føringen i de næste årtiers udvikling af en ny dansk model, der forener hensynet til langsigtet profit med hensynet til andre elementer som mennesker og miljø. Langsigtet ledelse, der skaber resultater i en kortsigtet verden. Resultaterne af god dansk ledelse er åbenlyse. Vi har historisk opbygget mange succesfulde virksomheder her i landet, som klarer sig godt både herhjemme, internationalt og globalt. Og vi har på mange måder haft succes med at få ledelse til at lykkes. Måske er årsagen til dette at vi som lille nation altid har haft evne til at skue udad. At forstå forskelligheder. At handle over grænserne, fordi vores eget marked er så beskedent. 18

10 For Danmark er et lille land. Det ved vi godt. Men vi vil gerne noget større. Det er en god ballast. For vi får for alvor brug for at skue udad de næste 50 år. Og indad. Vi må handle hurtigere end nogensinde før. For der er intet der tyder på at forandringerne kommer til at gå langsommere tværtimod. I en forbundet verden sker skiftene hurtigere og ofte mere dramatisk end vi har oplevet før. I MORGEN Når man handler med værdipapirer, bliver man mødt med advarslen om at historiske afkast er ikke en garanti for fremtidige afkast. Det samme kan man sige om ledelse. Historiske resultater er ikke en garanti for fremtidige. Måske tværtimod. Vi får meget at se til i de kommende år. Og aktiemarkedets uforudsigelighed er på mange måder et spejlbillede af den virkelighed, virksomheder og ledere skal navigere i i en verden der er forbundet mere end nogensinde før. Og hvor transaktioner, viden, netværk og relationer sker globalt, digitalt og i real-tid. Et gammelt ordsprog siger at det er svært at spå, især om fremtiden. Men det er både rigtigt og forkert. For 19