Konkurrencen på vindmøllemarkedet. - Vestas muligheder

Transkript

1 HA Almen 6. semester Forfatter: Mette Jangaard Vejleder: Valdemar Smith Konkurrencen på vindmøllemarkedet - Vestas muligheder Handelshøjskolen i Århus 2010

2 Executive Summary This thesis examines the challenge of the competitive environment in the global wind turbine industry met by manufacturer Vestas Wind Systems. Vestas is the market leader of the industry, but over the past few years the competition in the industry has become fiercer, and the market shares of the old companies are drizzling down. The purpose is to find out how the market leader Vestas should cope in regard to the increasingly competitive industry and whether part of the solution should be that the company engages more in the offshore market. To find a solution to the problem statement, a series of analyzing models are applied. Firstly though, the thesis begins with a thorough description of the company Vestas and its long and dramatic history. The company has been in the industry since it started, and especially the technical developments have played a major role in the industry in general. Thereafter, an analysis of Vestas external environment has been carried out, through a PESTEL-analysis, to determine the influence of certain conditions in society on the wind turbine industry. The industry has always been dependant on politics, both in concern with economical support and placing of test facilities, and this trend seems to continue, even though the change in the customer base has resulted in more economically independent customers. Today the decisions made on the political level about emissions of greenhouse-gasses is what particularly influence the industry because it can change the demand for renewable energy, and with that wind energy. To get a feeling of the competitive environment in the wind turbine industry, a competitor analysis has been applied, and it mainly dealt with the two main competitors, GE Energy and Siemens Wind Power. Those are really big and tough competitors, both in the on- and offshore markets. Besides these companies the group of new-coming companies who engage in offshore is also described, and so was the group of fast developing Chinese manufactures, who have surprised all of the industry with their enormous growth. Vestas should keep an eye on the fast moving Chinese and their cheap turbines, but stay competing on quality instead of price. With regard to the offshore competitors, Vestas greatest strengths are the knowledge and experience of the company and Vestas should stick to that as their major competitive advantage. The development in the customer base of Vestas is significant, and their profiles and characteristics have changed a lot since the pioneering days. The tendency is that today s customers are large

3 developers and independent power producers. This change leaves Vestas with stronger buyers with more capital than before and also tighter demands when it comes to contractual terms. The wind turbine industry is then summed up in a Porter s Five Forces analysis, and the conclusions are that the level of competition is very high, and that the growing market attracts financially strong competitors. The industry is not estimated to be that attractive to new entrants though, because of major barriers to entry due to high starting costs and big investments. The capabilities of Vestas in the offshore market were summed up in a SWOT analysis, and the conclusion is that the company posses a lot of abilities that can put them in a good position, if they manage to utilize their opportunities. The company has a great strength in its long experience and thorough know-how about the industry. To succeed in the offshore market and continue to be part of the leading firms, Vestas should continue to concentrate on research and development because it s crucial to have a great focus on that area in this high technology industry. Besides that Vestas should pay great attention to the political environment to be ready to cultivate their interests. Vestas should also continue to focus on quality and reliability, since these are qualities that the company posses and also they are what the customers in the market demand. From this analysis, it is my assessment that Vestas will succeed in staying among the leading companies of the industry and that they should definitely focus on the offshore market, since it will grow a lot in the coming years and they have the capabilities to be a leading player in that market as well as in the onshore market.

4 Indholdsfortegnelse Indledning... 1 Problemformulering... 2 Metode... 3 Afgrænsning... 4 Kildekritik... 4 Begrebsafklaring... 5 Tabeller... 6 Figurer... 6 Virksomhedsbeskrivelse... 7 Vestjydsk Staalvarefabrik A/S... 7 Vindvirksomheden tager fart... 8 Betalingsstandsning og konkurs... 9 Teknologisk kapløb Internationalisering i Vestas Politik Produkter Medarbejdere Vision og mission PESTEL analysen Politiske forhold USA Europa Asien Økonomiske forhold Socio-kulturelle forhold Teknologiske forhold Miljømæssige forhold Lovmæssige forhold Opsamling på PESTEL-analyse Konkurrent Analyse Herfindahl-Hirschman Indeks... 42

5 Konkurrenterne GE Energy Siemens Wind Power A/S Offshore-konkurrenter De kinesiske konkurrenter Konkurrence om viden Kunder Kunde porteføljen Markedskoncentration Vestas kundefokus Porter s Five Forces Kritik Leverandørernes magt Kundernes magt Truslen fra nye indtrædere Truslen fra substituerende produkter og services Graden af rivalisering Opsamling på Porter s Five Forces modellen Offshore markedet Udviklingen i Spillerne på markedet Kunderne Praktiske forhold og konstruktion Finans Europas nye milliard industri SWOT Styrker Svagheder Muligheder Trusler Opsamling på SWOT-modellen Konklusion Bibliografi Bilag... 91

6

7 Indledning Vestas er en virksomhed som har været præget af stor vækst og udvikling, siden selskabet i 1979 begyndte at producere vindmøller. Virksomheden er lige så gammel som industrien, og var dengang en af pionererne indenfor vindenergi. Siden da har industrien udviklet sig med rekordfart, og fra at afsætte enkelte produkter til landmænd og kollektiver i 80 erne, producerer Vestas i dag flere tusinde vindmøller om året, som sælges til store energiselskaber i hele verden. Vindmøllerindustrien har udviklet sig til en milliardindustri, hvis produkter i dag spiller en rolle i forhold til de globale klimaproblemer som møder verden. De fossile brændstoffer vil en dag slippe op, men hvornår ved man ikke med sikkerhed. Det Internationale Energiagentur (IEA) har offentliggjort, at den nuværende oliekapacitet, som verden tilsammen råder over, kan dække det globale behov indtil år Politikere verden over er begyndt at erkende, at man har brug for vedvarende energiløsninger, og her er vindenergi et godt bud på en fremtidig energikilde, som ikke bliver brugt op og som ikke udleder CO2 når der produceres elektricitet. Indenfor de seneste to år, er offshore markedet for alvor begyndt at vokse. Vestas og Siemens har i mange år været de eneste virksomheder, som producerede møller beregnet til at stå på havet, men indenfor de seneste par år, er mange nye og mindre virksomheder begyndt at specialisere sig indenfor netop havvindmøller. I forhold til de forventninger Den Europæiske Brancheorganisation for Vindenergi, EWEA, har til offshore markedet, må markedet anses som nærmest uudnyttet potentiale indtil videre. I brancheorganisationen forventer man, at offshore vil udvikle sig til, at være en hel industri i sig selv, som samtidig vil bringe løsningerne til nogle centrale samfundsmæssige problemer som Europa vil møde i fremtiden. Disse problemer er bl.a. arbejdsløshed, udledning af drivhusgasser samt stigende efterspørgsel på energi pga. stigende befolkningstilvækst 2. EWEA har for nylig hævet målsætningen for år 2020 vedr. den europæiske kapacitet for vindenergi, til at omfatte 230 GW, hvoraf de 40 GW skal være offshore. Den nuværende samlede kapacitet er på 76,5 GW og heraf er kun 2,1 GW installeret som offshore møller 3. For at offshore markedet, skal leve op til EWEA s forventninger, vil det kræve en årlig vækstrate på 28 %. Dette anses dog ikke for urealistisk, da det europæiske marked for vindenergi i en lignende tidsperiode, fra , Artikel om oliereserverne fra Teknologirådet 2 EWEA Oceans of Opportunity, s WMU 2009, s. 10 og 19 1

8 voksede med en årlig vækstrate på 32 % 4. Der er derfor stort potentiale i dette segment, som uden tvivl kan vise sig at være lukrativt, hvis virksomhederne besidder de rigtige styrker og kompetencer, til at blive en markant spiller på markedet. Som det vil blive beskrevet i afhandlingen, stiller dette marked nemlig andre krav, end de som kræves når man stiller møller op på land. Vestas strategi der hedder No. 1 in modern energy, hvilket i virksomhedens optik betyder, at de skal være de bedste; Vestas vil levere de bedste vindkraftværker, have den højeste sikkerhed for medarbejderne på arbejdspladserne, samt de mest tilfredse kunder. Dette ønsker Vestas ligeledes at opnå, gennem den grønneste produktion. Disse målsætninger følges op af finansielle mål, som Vestas har sat sig frem mod 2015, Triple15, som udtrykker, at i 2015 skal EBIT-margin være på 15 % og omsætningen på 15 mia.. På trods af at markedet forventes at vokse i perioden, må disse ambitioner vurderes at være høje. Vestas har i mange år været markedsleder blandt de globale vindmølle-producenter, men indenfor de senere år er markedsandelen faldet markant. I 2004 havde Vestas en markedsandel på ca. 34 %, og forventningerne til 2005 lød på en andel på mindst 35 % 5. Markedsandelen er imidlertid faldet stødt lige siden, og i 2009 blev den opgjort til at være 12,5 % 6. Dette er dog ikke et udtryk for, at Vestas omsætning er faldet i samme takt, tværtimod har den slået rekord hvert år siden Tabet i markedsandele skyldes, at der er indtrådt en række nye konkurrenter på markedet, hvorfor konkurrencen er tiltaget i styrke. Dette er dog sket i et voksende marked, hvilket er årsagen til, at det ikke har haft en negativ indflydelse på omsætningen. Èn ting står dog klart: Vestas er ikke længere selvskrevet til at være markedsleder på det fremadstormende vindmøllemarked og forude venter store udfordringer, hvis virksomheden skal forblive No. 1 in Modern Energy. Det er derfor interessant at undersøge, om og hvordan, Vestas skal klare denne omgave. Problemformulering Formålet med denne opgave er, ud fra en ekstern vinkel, at foretage en strategisk analyse af Vestas, for at undersøge hvordan virksomheden skal klare konkurrencen på det globale vindmøllemarked, og forblive en af de førende virksomheder i industrien. Ydermere ønskes det undersøgt, hvilke 4 EWEA Oceans of Opportunity, s. 7 5 Vestas s Årsrapport 2005, s WMU 2009, s Vestas Årsrapport 2009, s. 7 2

9 muligheder Vestas har, for at blive den førende virksomhed på offshore markedet. Afhandlingens hovedspørgsmål er defineret som: Kan Vestas klare sig, i den hårde konkurrence på det globale vindmøllemarked, og skal virksomheden satse på offshore segmentet? For at besvare dette hovedspørgsmål, underbygges med nedenstående undersøgelsesspørgsmål: Hvilke samfundsmæssige forhold påvirker Vestas og hvordan? Hvem er Vestas største konkurrenter, og hvilke styrker og svagheder har de? Hvilke styrker har virksomheden, som kan skabe værdi på on- og offshore markedet? Hvem er Vestas kunder? Hvordan er konkurrencesituationen i vindmølleindustrien, både på on- og offshore markedet? Hvordan ser offshore markedet ud, og hvordan har det udviklet sig? Hvilken rolle spiller offshore markedet i fremtiden for vindmølleproducenterne? Metode For at besvare underspørgsmålene, og dermed hovedspørgsmålet, vil der blive taget udgangspunkt i en række teoretiske analysemodeller. Først og fremmest følger dog en grundig virksomhedsbeskrivelse af Vestas. Virksomhedens historiske udvikling spiller en central rolle i forståelsen af, hvordan Vestas er endt hvor virksomheden er i dag, hvorfor en sådan beskrivelse vurderes at være en nødvendighed i afhandlingen. I analysen af Vestas eksterne omgivelser vil en PESTEL-analyse blive anvendt, til at fastlægge hvordan eksterne faktorer påvirker virksomheden. Herefter følger en analyse af de konkurrenter, som forventes at være Vestas største. Dernæst vil en analyse af vindmølleindustriens konkurrenceintensitet, vha. Porter s Five Forces-modellen blive udført, for at danne et overblik over graden af rivalisering samt industriens attraktivitet. Der vil gennem alle afhandlingens afsnit blive lagt vægt på offshore markedet og Vestas engagement i dette. Dette vil slutteligt blive sammenfattet i en grundig beskrivelse af markedet samt en SWOT-analyse, med udgangspunkt i Vestas og to 3

10 hovedkonkurrenter. Til sidst vil resultaterne af analyserne munde ud i en konklusion, som vil svare på problemformuleringen. Afgrænsning Det har i udarbejdelsen af denne afhandling, desværre ikke været muligt, at opnå indsigt i internt materiale fra Vestas, med undtagelse af en oversigt over alle offshore projekter i verden, inklusive udviklingsprojekterne (Se bilag 3). Derfor er tilgangen i denne afhandling ekstern, og alle analyser udarbejdes på baggrund af offentliggjort materiale så som artikler, årsopgørelser og rapporter. Analysen vil blive udarbejdet på et overordnet plan, og der vil således heller ikke blive gået i detaljer på konkrete markeder eller produkter, med mindre det findes relevant i forhold til problemformuleringen. Vestas er en global virksomhed, som er til stede på næsten alle markeder i verden. I forbindelse med PESTEL-analysen vil denne ikke blive udarbejdet for hvert enkelt marked, da det vil være for omfattende, og ej heller hensigtsmæssigt. I stedet vil der blive sat fokus på Vestas største og vigtigste markeder i henholdsvis Europa, Nordamerika og Asien. Der er i denne afhandling ikke foretaget en regnskabsanalyse, fordi det ikke findes fyldestgørende, i forsøget på at besvare problemformuleringen. Fokus vil primært være på det strategiske plan, og således vil afhandlingen ikke beskæftige sig med regnskabstekniske analyser. Kildekritik I virksomhedsbeskrivelsen anvendes som hovedkilde bl.a. bogen Vinderen foruden Vestas årsrapporter gennem de seneste fem år. Vinderen er skrevet af en journalist, som har kortlagt historien og fulgt CEO Ditlev Engel over en periode. De faktuelle oplysninger er angivet med grundige kilder, men bogen er præget af, at forfatteren er journalist. Dette resulterer dog ikke i urigtige oplysninger, blot er detaljerne en smule mere dramatisk ridset op. I forbindelse med statistik på offshore markedet, er der i afhandlingen blevet anvendt flere kilder. De primære kilder, World Market Updates (WMU) 2008 og 2009 fra BTM-Consult, anses for meget valide, idet rapporterne udformes af et eksternt konsulentbureau med ekspertviden på området. I WMU medtages kun de kommercielle offshore projekter, og møller opstillet i forbindelse med forskning og test inkluderes dermed ikke. Disse er til gengæld medtaget i Vestas 4

11 Offshore s egen oversigt, VOFS, over alle installerede offshore-projekter i verden. Oplysningerne fra det interne dokument fra Vestas anvendes i virksomhedsbeskrivelsen fordi dette angiver det konkrete antal møller installeret af Vestas, inklusiv prototype projekter og enkelt-mølle projekter. I resten af opgaven, og specielt i forbindelse med de mere markedsorienterede afsnit, anvendes tallene fra WMU samt tal fra publicerede rapporter fra Den Europæiske Brancheorganisation for Vindenergi, EWEA. EWEA inkluderer kun offshore projekter i deres rapporter hvis de er tilsluttet elnettet, hvorfor Kinas første offshore projekt ikke er inkluderet i EWEA s tal. Det omtalte projekt er dog medtaget i BTM-Consult s WMU 2009, hvorfor projektet også i denne afhandling inkluderes i total-kapaciteten. Hvad angår internetkilder fra online-aviser, skal det oplyses, at kun hovedadressen samt en overskrift vil blive angivet i sidefødderne for at lette overblikket. Der henvises til bibliografien bagerst i afhandlingen for de præcise internetadresser. Begrebsafklaring Gennem afhandlingen vil der mange gange blive talt om megawatt (MW) og kilowatt (kw). Disse betegnelser anvendes ofte, når man taler om vindmøllers kapacitet og evne til at skabe energi, men grundlæggende er den korrekte definition, at det er den elektriske effekt der måles og angives som værende kapaciteten. Fysikere definerer ordet energi som den mængde arbejde et fysisk system kan udføre. Energi kan pr. definition hverken skabes, forbruges eller ødelægges. Energi kan dog omdannes mellem forskellige former, hvilket er det der sker, når bevægelse i luftmolekyler kan omdannes til rotationsenergi af vindmøllens rotor, for derefter at blive omdannet til elektrisk energi i generatoren. Hvis en vindmølle fx har en installeret effekt på 1000 kw, betyder det, at vindmøllen kan producere 1000 kilowatt-timer (kwh) pr. produktionstime, når vindmøllen yder det maksimale, ved høje vindhastigheder over ca. 15 meter pr. sekund 8. Et andet fremmedord, som flittigt anvendes i afhandlingen, er track-record. Dette begreb kan med god vilje oversættes til drifts-oversigt, dvs. en oversigt over møllernes præstation over en given tidsperiode. Gennem hele afhandlingen vil Vestas Wind Systems A/S blot blive refereret til som Vestas. Ligeså gælder for konkurrenterne Siemens (Siemens Wind Power) og GE (GE Energy). For ikke at føre til 8 Vindmølleindustrien - 5

12 navneforvirring, vil det fremgå tydeligt, hvis der er tale om konkurrenternes moderselskaber. I opgaven vil begrebet offshore ofte blive anvendt som en oversættelse for havvindmøller. Når begrebet står alene, hentydes der til offshore møller. Onshore, er et begreb som dækker over de almindelige vindmøller på land. Selv ynder Vestas at henvise til vindmøller som vindkraftværker eller vindturbiner. Begge udtryk skal ses som et udtryk for almindelige vindmøller. Tabeller Tabel 1: Funktionsopdelt medarbejder antal Tabel 2: Vestas samlede offshore projekter Tabel 3: Leverandører af nøglekomponenter til 10 af de største vindmølleproducenter Tabel 4: Den samlede offshore kapacitet i verden, fordelt på lande Figurer Figur 1: Resultat af primær drift Figur 2: Nettoomsætningen Figur 3: Antal medarbejdere hos Vestas Figur 4: Fordelingen blandt producenter af den samlede kapacitet på offshore markedet 6

13 Virksomhedsbeskrivelse Vestas er i dag den førende producent af vindmøller i verden med en markedsandel på 12,5 % 9. Virksomheden har indtil nu leveret ca vindmøller i 65 lande fordelt på 5 kontinenter og sidste år producerede og afskibede Vestas 3320 vindmøller, hvilket er det højeste antal til dato 10. Vestas har de seneste år haft stor og stabil succes, men før i tiden var virksomheden præget af intern turbulens, tvivlsom kvalitet og svingende indtjeninger som figur 1 illustrerer. For at nå til en forståelse af hvordan Vestas er endt hvor de er i dag og hvordan et resultat på kun 3 år kan ændres fra underskud på1,16 mia. til overskud på 6,68 mia., følger her en grundig beskrivelse af virksomheden og dens historie. Figur 1: Resultat af primær drift (mio. ) Resultat af primær drift (mio. eur) Kilde: Vestas Årsrapport 2009 Vestjydsk Staalvarefabrik A/S Vestas historie tager sin begyndelse tilbage i 1898 i en smedje hos familien Hansen i den vestjyske by Lem. Forretningen starter som et familieforetagende hvor der bliver produceret forskellige stålprodukter. Det første produkt virksomheden lancerede var vinduesrammer i stål, og gennem 9 World Market Update 2009 s

14 årene har Vestas produktportefølje indeholdt alt fra køkkenmaskiner og landbrugsvogne til mælkekølere og hydrauliske kraner. Udviklingen af den første vindmølle, der endte med at blive produktet som gjorde Vestas til en virksomhed i millionklassen, blev startet som et skjult forsøgsprojekt af nogle ingeniører i baglokalerne hos det daværende Vestjydsk Staalvarefabrik A/S. Det var først fremme i 1979 at Vestas producerede og solgte sin første vindmølle, og derefter begyndte at koncentrere sig om produktionen af disse. Imens den første fremstilling af vindmøller fandt sted, producerede virksomheden stadig landbrugsvogne og køleapparater, samt hydrauliske kraner der blev eksporteret til 65 lande, og som i mange år var den bedste forretning for Vestas. Udvikling og produktionen af vindmøller var en ny produktgruppe for Vestas, men den erfaring som virksomheden havde opbygget gennem arbejdet med landbrugsvogne, viste sig ikke at være forgæves, idet udviklingen af vindmøller kræver stor forståelse for materialers egenskaber, især i forbindelse med de vejrforhold vindmøller udsættes for. Vestas var den første virksomhed på markedet med en vindmølle af den type som i dag er velkendt, og som siden er blevet kopieret af mange. Den forestående oliekrise satte stort fokus på alternative energikilder, og dermed kunne tidspunktet for lanceringen af Vestas nye kerneprodukt ikke have været bedre 11. Udover den hyppige energidebat som prægede 70 erne, resulterede de statsligt indførte skattefradrag, og direkte støtte på 30 % i endnu bedre forhold for Vestas og deres nye produkt 12. På trods af den store erfaring fra produktionen af landbrugsvogne, kom Vestas-folkene også ind på ukendte områder i fremstillingen af vindmøller, bl.a. elektronikken i møllerne, hvilket forårsagede en masse tekniske fejl i starten. I denne periode var møllerne bestemt ikke en lukrativ forretning, men initiativtager og ejer, samt 2. generation i Vestas, Peder Hansen, besluttede at fortsætte trods modvind. Vindvirksomheden tager fart I de første år leverede virksomheden primært enkeltmøller til kollektiver, landmænd og alternative højskoler, men i 1980 fik Vestas kontakt til den californiske vindmølleudvikler Zond, som ønskede at hente europæiske møller til USA, i stedet for at købe dem i hjemlandet. De amerikanske politikere havde vedtaget den såkaldte PTC-skatteordning, som støttede med 50 % af møllens pris, hvilket gjorde det meget lukrativt at investere i den alternative energiform 13. Zond placerede ordrer på flere hundrede møller ad gangen, hvilket var væsentligt flere end Vestas normalt producerede Vinderen, s Vinderen, s. 31 8

15 over flere år, og antallet af medarbejdere steg på rekordtid fra 200 til 870. Disse ordrer satte for alvor gang i virksomheden og i 1984 havde Vestas et overskud på 49 mio. kr. Da industrien var på sit højeste i 80 erne eksporterede de danske vindmølle virksomheder samlet set for 2 mia. kr., og Vestas sad på ca. 35 % af det marked 14. Drømmen varede imidlertid ikke ved, og risikoen ved at satse på en enkelt kunde blev realiseret da de amerikanske politikere i efteråret 1985, besluttede at ophæve alle støtteordninger ved udgangen af De danske politikere sænkede på samme tidspunkt den danske støtte fra 30 til 15 % fra den ene dag til den anden, samtidig med gennemførelsen af flere tiltag, der gjorde det mindre rentabelt at investere i vindmøller. Vestas brændte, som følge deraf, inde med flere hundrede møller fordi kontrakterne med kunderne indeholdt klausuler, som gjorde det muligt for dem at annullere ordren, hvis de politiske forhold ændrede sig 15. Dette resulterede i massefyringer i Vestas, og det satte den lille by Lem på den anden ende, fordi størstedelen af beboerne var beskæftigede der. Ændringerne i politikkerne efterlod Vestas med det meste af sin likviditet bundet i dyre varelagre samt en stor, ny fabrikshal, som var blevet bygget imens eventyret stadig var på sit højeste. Disse økonomiske forhold forårsagede at virksomheden ikke kunne betale sine kreditorer, og det fik disse til at kræve at ledelsen blev skiftet ud. Dermed måtte familien Hansen, som havde grundlagt og drevet virksomheden igennem 3 generationer, sættes udenfor indflydelse. Mange af de ansattes loyalitet og sympati lå hos familien, så det var ikke gnidningsfrit at indsætte den unge nye direktør Erik Thelin fra Sjælland, samtidig med at bestyrelsen blev skiftet ud. Den ny ledelse satsede på, at det amerikanske firma Zond ville få held til at gennemføre den kapitaludvidelse de planlagde, og dermed kunne aftage det antal møller som stod i kontrakten og som allerede var produceret af Vestas. Da denne kapitaludvidelse i sensommeren 86 slog fejl, faldt Vestas økonomi endeligt sammen, og d. 3. oktober 1986 gik virksomheden i betalingsstandsning. Betalingsstandsning og konkurs I perioden umiddelbart efter betalingsstandsningen kæmpede bestyrelsen for at redde en mindre del af Vestas, og solgte således kølefabrikken, landbrugsafdelingen og kranafdelingen fra. Det stod klart for enhver at Vestas var vokset med så eksplosiv en vækst, at organisationen ikke var fulgt 14 Vinderen, s Vinderen, s. 38 9

16 med. Virksomheden blev stadig styret som et familieforetagende, selvom medarbejderantallet var mangedoblet. Drivkraften var den pionerånd som herskede i virksomheden, og som af mange blev kaldt Vestas-ånden. På trods af den unikke ånd på fabrikken, var strategien ikke holdbar. Den eneste strategi, som på daværende tidspunkt blev udøvet, var at man ansatte sig ud af de ordrer som kom ind, hvilket naturligvis var uholdbart i længden 16. I efteråret 1986 havde Vestas en gæld på 52 mio. DKK, og den eneste måde selskabet kunne overleve på, var at begære en teknisk konkurs. Med kapital fra lokale investorer opstod Vestas Wind Systems d. 7. januar Status i Vestas var 64 medarbejdere, og en ordrebog, som var til at overse, og den nye administrerende direktør hed for en kort overgang Flemming Grunnet. Det var dog kun indtil en mere permanent løsning blev fundet, og denne indtraf et par måneder senere i skikkelse af Johannes Poulsen, også kaldet Mr. Vestas. Poulsen skulle vise sig at være nøjagtig hvad Vestas havde brug for: En rolig, jordnær og arbejdsom mand, som dermed passede perfekt til den gamle Vestas-ånd som virksomheden var præget af. Det ny Vestas havde det svært i starten, for det er ikke let at arve navnet fra en konkursramt virksomhed, men på lang sigt skulle det alligevel vise sig nyttigt, idet Vestas trods alt var kendt for kvalitetsprodukter og en stor viden på området, hvorfor mange af de gamle kunder stadig var interesserede i virksomheden efterfølgende 18. I tiden som fulgte indløb der ingen ordrer, og det var et lokalt projekt i Ringkøbing Fjord som reddede Vestas. Virksomheden kom derefter lige så stille i gang igen, og ledelsen begyndte derefter så småt at kigge mod udlandet på ny. Der blev i perioden omkring år 1990 bl.a. indgået et jointventure i Indien, samt oprettet salgskontorer i Tyskland, Sverige, Spanien og Italien 19. Teknologisk kapløb Gennem hele historien har teknologien spillet en afgørende rolle i Vestas udvikling. Modsat eksempelvis bilindustrien, som har udviklet sig gennem generationer, har vindindustrien udviklet sig imens markedet stadig afprøvede produkterne, hvorfor der også ofte opstod fejl i møllerne 20. Derudover gjorde den store konkurrence blandt virksomhederne i industrien det heller ikke lettere at opnå kendskab og rutine indenfor de forskellige produkter, idet den hårde konkurrence gjorde at 16 Vinderen s Vinderen s Vinderen s Vinderen s Vinderen, s

17 møllernes ydeevne hele tiden blev forbedret. Man nåede således aldrig at køre igennem med et produkt og opnå en god indtjening og et godt kendskab til produktet, før konkurrenterne havde fremstillet en mølle med endnu flere kw, hvilket naturligvis forårsagede at produkterne blev mindre gennemtestede 21. Det blev således også omkostningsfuldt når møllerne skulle repareres efter at de var sat i drift, både pga. omstændigheden ved at reparere i møllerne oppe i luften, samt den erstatning virksomheden måtte betale, for de timer hvor møllerne ikke leverede strøm. I 1994 nåede virksomheden igen højder med 800 ansatte og et overskud på 41 mio. DKK 22. Ejerne, på nær ATP, blev enige om at sætte virksomheden til salg og den blev købt af et hollandsk konsortium med storbanken ABN AMRO i spidsen for 250 mio. DKK. Konsortiets eneste interesse var at tjene hurtige penge via en børsintroduktion, mens ledelsen var mere fokuseret på de langsigtede aspekter. Der gik fire år før Vestas i 1998 blev børsnoteret, hvilket indbragte hollænderne 1,2 mia. DKK 23. De følgende 3 år satte Vestas rekord med en omsætning, på henholdsvis 4,7, 6,5 og 9,53 mia. DKK jf. figur 2. I 2001 var medarbejderantallet steget til 5240 og markedsandelen var på 32 % 24. År 2002 blev dog et svært år for Vestas, hvilket hang sammen med, at det amerikanske marked endnu engang lukkede ned, og 2002 blev ligeledes året hvor man for første gang siden 1987 måtte afskedigede ansatte. I løbet af året gik Johannes Poulsen af som administrerende direktør og efter ham overtog den mangeårige økonomichef, Svend Sigaard, posten. I tiden op til fusionen med NEG Micon beskrives Vestas af daværende medarbejdere, som en virksomhed i slingrekurs og uden organisation 25 og Vestas fusionerede under navnet Vestas Wind Systems. Efter sammenlægningen var Vestas den suverænt største spiller på markedet med i alt medarbejdere fordelt på 27 lande, en omsætning på 20 mia. DKK og en samlet markedsandel på 35 % 26, men ikke desto mindre blev det d. 12. december 2003 offentliggjort, at NEG Micon. Svend Sigaard blev adm. direktør for Vestas og Torben Bjerre-Madsen, tidligere adm. direktør i Micon, blev vice adm. direktør i Vestas. Det blev dog hurtigt klart for de øvrige personer i og omkring ledelsen, at de to direktører ikke kunne blive enige om, hvilken kurs den nye virksomhed skulle have. Desuden var der nye udfordringer som høje stålpriser, stadigt flere politisk regulerede 21 Vinderen, s Vinderen, s Vinderen, s Vinderen, s Vinderen, s Vinderen, s