Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart?"

Transkript

1 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Ny kontorindretning et videndelingsværktøj eller bare smart? af Eva Bjerrum, og Anne Bøgh Fangel, Center for New Ways of Working, Alexandra Instituttet A/S Mange virksomheder gennemgår i disse år store indretningsmæssige forandringer. Vægge brydes ned og de gammelkendte kontorbygninger med lange gange og cellekontorer erstattes af åbne kontormiljøer, hvor medarbejderne sidder sammen. Der etableres sofamiljøer og cafeborde, og nogle steder har medarbejderne ikke længere faste pladser, men flytter rundt og sidder forskellige steder afhængig af, hvilke opgaver, de er i gang med. Øget videndeling er ofte argumentet for ny kontorindretning Beslutningen om ny kontorindretning træffes af den øverste ledelse, og argumenterne er som oftest øget videndeling og øget samarbejde i en organisation eller virksomhed. Fra at tænke kontorer som en nødvendig udgift til medarbejdere er der kommet en bevidsthed om, at den fysiske indretning kan medvirke til enten at hæmme eller fremme en organisations mål og strategier. Den fysiske indretning er blevet et redskab på linje med forskellige organisatoriske tiltag og forskellige tekniske og kommunikationsmæssige løsninger. Mange ledere hylder principperne for ny kontorindretning og taler begejstret om de mange fordele, der er forbundet med at skabe nye og mere fleksible fysiske rammer for organisationen, men de oplever også meget modstand, når de introducerer ideen om nye mere åbne kontormiljøer. Før man overhovedet er begyndt at snakke om, hvordan man kunne nyindrette arbejdspladsen er virksomhedens opslagstavler og personalemøder fyldt til bristepunktet af 5/September 2004 Knowledge Management 1

2 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj artikler og historier om, hvordan åbne kontormiljøer forringer arbejdsmiljøet og i virkeligheden nedsætter effektiviteten i organisationer. Så man kan sige, at ny kontorindretning under alle omstændigheder er en glimrende temperaturmåler på en organisation. Man behøver ikke lave store forkromede klimamålingsundersøgelser. Man kan bare tage emnet op og se hvad der sker. Hvis organisationen har et godt klima, drejer debatten sig om, hvilke muligheder en sådan forandring kan give. Hvis organisationen har et dårligt arbejdsklima, går den straks i feberchok, og debatten drejes over i støj, træk, stress osv. Et spørgsmål presser sig på. Er ny kontorindretning bare en smart trend? Kan nye fleksible fysiske rammer være med til at understøtte videndeling og samarbejde i organisationen. Eller handler det i virkeligheden om at spare kvadratmeter og etablere smarte kontormiljøer, der imponerer virksomhedens kunder? 1. Arbejdspladsen er ikke længere et sted Der var engang arbejdspladsen var et sted. Et sted, hvor man mødte hver morgen. Det var et sted, hvor man tilbragte mange år af sit voksne liv. Man kendte sine arbejdsopgaver og havde en fast afgrænset rolle i organisationen. Man havde typisk én chef, og kollegerne var dem, der sad i kontorerne lige ved siden af. Sådan er det ikke længere De gamle organisationsdiagrammer er blevet lagt på hylden Arbejdet har de senere år været præget af store forandringer. Stigende krav om øget produktivitet og konstant fornyelse har betydet, at mange organisationer har lagt de gamle organisationsdiagrammer på hylden. Projektarbejde, tværgående samarbejde og tværfaglige teams; mange organisationer er begyndt at arbejde med nye organisationsformer, som er mere fleksible og understøtter samarbejde på tværs af eksisterende funktioner i organisationen. Samtidig har nye teknologiske muligheder været med til at flytte grænserne for hvordan, hvor og hvornår arbejdet foregår. I vores daglige arbejde bliver vi konstant udfordret på vores forståelse af, hvad arbejde er. Hjemmearbejde, mobilt arbejde og tværgående samarbejde breder sig til flere og flere grupper på arbejdsmarkedet; vores arbejde er ikke længere forankret til ét fysisk sted, eller for den sags skyld én organisatorisk enhed. Vi arbejder mere mobilt og i mange forskellige sammenhænge. Vi har ikke længere bare én chef, 2 Knowledge Management 5/September 2004

3 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj men indgår i mange skiftende samarbejdsrelationer på kryds og tværs i organisationen. Det er blevet sværere at definere rammerne for vores arbejde. Vores arbejdsopgaver er ikke længere så fast afgrænsede, og vores nærmeste kolleger sidder måske spredt rundt i organisationen eller i andre organisationer, andre byer eller andre lande. Stadig flere arbejds- og informationsopgaver er blevet digitaliserede, og en stor del af arbejdsstyrken arbejder med håndtering og udveksling af viden og information såkaldte vidensarbejdere. Det betyder, at det vigtigste produktionsapparat er mellem ørene på folk, og at arbejdsprocesserne bliver mere og mere usynlige. Derfor er der i de fleste virksomheder et stort fokus på videnledelse og videndeling som konkurrenceparameter. 2. Fokus på viden Viden og videnledelse har for længst gjort sit indtog på direktionsgangen, og mange virksomheder arbejder nu målrettet med at udvikle nye måder at organisere og styre vidensprocesserne i organisationen. Dette fremgår bl.a. af en nordisk Gallup undersøgelse, der er foretaget i forbindelse med et nordisk forskningsprojekt, DEKAR 1, om samspillet mellem kontorindretning og videndeling. Ud af de 150 danske ledere som deltog i undersøgelsen angav: 87% at videndeling blandt de ansatte er vigtig for virksomhedens konkurrenceevne. 50% at teamwork er meget vigtig for udviklingen af nye produkter og processer 87% at de gør en indsats for at stimulere videndeling blandt de ansatte 90 erne har haft fokus på at gøre viden eksplicit og tilgængelig Op gennem 90 erne har der været et stigende fokus på, hvordan man kan udvikle og styre viden i organisationer. Man har fokuseret på at gøre viden eksplicit og tilgængelig bl.a. gennem udvikling af it-systemer, der skulle opfange, lagre og distribuere de store mængder af viden, der findes i organisationen. It blev i den sammenhæng betragtet som et centralt redskab til at optimere og kontrollere videnprocesserne i organisationen og viden, data, og information blev nævnt i flæng som udtryk for det samme. Tanken var, at jo 1) DEKAR, Den Nordiske Kunnskapsarbeitsplassen, støttet af Nordisk InnovationsCenter 5/September 2004 Knowledge Management 3

4 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj flere informationer, man kunne gøre tilgængelige, des bedre grundlag ville medarbejderne have for at tage beslutninger og handle i en stadig mere kompleks organisatorisk kontekst. Mange virksomheder har følgende brugt mange ressourcer på at udvikle ekspertsystemer, videndatabaser og intranetløsninger, men har efterhånden måtte sande, at it-systemer i sig selv ikke løser de mange udfordringer, virksomhederne står overfor i arbejdet for at skabe de optimale betingelser for innovation og videndeling i organisationen. Viden er andet og mere end de data og informationer, man kan opsamle og distribuere via avancerede ekspertsystemer og databaser. En blødere tilgangsvinkel til knowledge management I slutningen af halvfemserne begyndte såvel forskere og praktikere derfor i stigende grad at problematisere den teknologibegejstrede tilgang til knowledge management og argumenterede i stedet for en mere blød tilgang til viden og knowledge management. De hævdede, at data og informationer i sig selv ikke bidrager til nogen værdiforøgelse i organisationen. Værdiforøgelsen opstår først i den konkrete brugssammenhæng, hvor informationen bliver gjort til genstand for handling. At understøtte videndeling i organisationer handler altså ikke kun om at udvikle teknologiske løsninger, der stiller en masse data og informationer til rådighed for medarbejderne. Det handler også om at udvikle organisatoriske rammer, der understøtter samarbejde og videndeling mellem medarbejderne. Tavs viden Meget af den viden som findes i organisationer er tavs. Det er den viden, der ikke umiddelbart kan forklares, nedskrives og lagres i it-systemer. Den er erfaringsbaseret og kontekstafhængig og skabes løbende i den sociale interaktion mellem medarbejderne i en organisation. Knowledge management har i den forbindelse udviklet sig fra primært at være et teknologisk projekt til i langt højere grad at handle om organisationsudvikling og organisationsdesign. Mange virksomheder er efterfølgende begyndt at arbejde målrettet med nye organisationsformer, der i højere grad end den klassiske funktionsopdelte organisation understøtter videndeling og samarbejde på tværs i organisationen. Nonaka og Konno 2 taler i den forbindelse om, at skabelse af individuel og kollektiv viden kræver a shared space. Dette rum skal forstås abstrakt, som skabelse af forudsæt- 4 Knowledge Management 5/September 2004

5 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj ninger og betingelser for videndeling i en organisation. Denne tankegang er i virkeligheden på mange måder identisk med den udvikling, der sker i øjeblikket, hvor mange virksomheder er begyndt at fokusere mere og mere på videndeling i det fysiske rum. Her handler det også om at skabe forudsætninger og betingelser for videndeling, men her er redskabet så fysiske rum, åbenhed og gennemsigtighed i indretning, møbler osv. Her sættes personkontakt og kommunikation i centrum, og individet bliver den væsentligste aktør for vidensskabelse i et procesorienteret vidensyn Videndeling og rum Den nordiske Gallup undersøgelse foretaget i forbindelse med DEKAR-projektet 4 viste, at hver tredje leder i Norden har planer om at forandre eller ombygge virksomhedens kontorer inden for de næste to år. Så det må siges at være et område med stort fokus og med en erkendelse af et stort udviklingspotentiale. Mange virksomheder er således begyndt at indrette åbne kontormiljøer, hvor medarbejderne, i stedet for at arbejde i enkeltmandskontorer, sidder sammen med deres nærmeste kolleger i større eller mindre kontorfællesskaber. Man er begyndt at fokusere på arbejdspladsen som et mødested og som det sted, hvor der kan udveksles en form for viden, som ikke udveksles pr og mobiltelefon. Becker and Sims beskriver udviklingen således: Rather than thinking of the office as a place primarily for solitary activity, from which one occasionally breaks out in time and space to settings intended for social activity, the office is designed primarily for social setting, from which one occasionally seeks out more private places for contemplation, concentration and confidentiality. 5 2) Nonaka, I & Konno, N (1998) The Concept of "Ba": Building a Foundation for Knowledge Creation": California Management Review, Vol. 40, no. 3, spring, s ) Bukh, P. N., Christensen, K. S. & Mouritzen, J. (red.) (2003) Videnledelse: Et praksisfelt under etablering. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, s ) DEKAR, Den Nordiske Kunnskapsarbeitsplassen, støttet af Nordisk InnovationCenter. 5/September 2004 Knowledge Management 5

6 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Arbejdspladsen skal understøtte dannelsen af sociale og faglige relationer Arbejdspladsen skal ikke længere bare understøtte individuelt arbejde, der kræver koncentration og fordybelse. Den skal også understøtte dannelsen af sociale og faglige relationer på kryds og tværs. Tanken er, at medarbejderne i mere åbne kontormiljøer får et bedre indblik i hinandens hverdag og opgaver. Når man kender hinanden bliver det nemmere at hjælpe og få hjælp, og man involverer sig automatisk mere i hinandens opgaver. Man lærer hinanden bedre at kende på tværs af afdelinger og bliver dermed en del af et større arbejdsfællesskab. Videndeling bliver en naturlig del af hverdagen. Den form for videndeling, der fokuseres på i mere åbne kontormiljøer er altså den mundtlige viden og den tavse viden 6. Den mundtlige videnoverførsel er bl.a. at holde spontane møder, uformelle møder, overhøre hinandens telefonsamtaler, sidemandsoplæring eller bare have en perifer deltagelse 7. Den tavse viden og den personlige viden er den viden, som er svær at udtrykke, men som kan overføres og læres gennem iagttagelser af praksis. De virksomheder, som nyindretter for at optimere videndeling har fokus på mødet i åbne rum, projektrum, cafémiljøer og forskellige andre former for møderum. De virksomheder, som arbejder strategisk og seriøst med ny kontorindretning som et videndelingværktøj, springer ikke fra en traditionel kontorindretning med lange gange og private kontorer, til at placere medarbejdere udelukkende i åbne miljøer. I de virksomheder findes netop erkendelsen af, at arbejde ikke er én aktivitet, men mange forskellige aktiviteter (som vist i illustrationen herunder fra arkitektfirmaet DEGW). Cellekontorer understøtter fordybelse, åbne miljøer interaktion. Men de fleste ledere og medarbejdere i dag har et arbejdsmønster, som er langt mere varieret, og derfor indrettes arbejdspladsen med en række forskellige rum, der understøtter forskellige former for arbejdssituationer. 5) Becker, F. & Sims, W. (2001) Offices that Work: Balancing Communication, Flexibility and Cost. Ithaca, New York: Cornell University, s ) Bjerrum, Eva og Susanne Bødker (2003). Knowledge Sharing in the New Office possiblility or problem? Paper på ecscw, Helsinki. 7) Lave, J. &Wenger, E. (1991) Situated Learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. 6 Knowledge Management 5/September 2004

7 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Arbejdspladsen skal afspejle arbejdslivets forskellige opgaver Hvor man før udførte de fleste arbejdsopgaver på sit kontor, arbejder man nu mange forskellige steder i løbet af en dag eller en uge. De forskellige rumlige udformninger kan både understøtte og styrke arbejdsprocesser, aktiviteter og samarbejde. I åbne miljøer kan man holde uformelle småmøder, høre hinandens telefonsamtaler, se hinandens praksis. Et åbent cafemiljø giver mulighed for lige at diskutere en problemstilling eller få sig en uformel snak i de bløde sofaer henne ved kaffemaskinen. Kontoret eller hjemmearbejdspladsen giver mulighed for fordybelse. Mødelokalet understøtter formelle møder og kan også være billedet udadtil. I touch down 8 området ordnes hurtigt et par mailkorrespondancer mellem to møder. I toget, i bilen, på hotellet kan arbejdes og flere og flere offentlige caféer, servicestationer og offentlige pladser tilbyder trådløs netadgang eller internetadgang, så det bliver muligt at arbejde fra mange forskellige steder og på mange forskellige tidspunkter. Nutidens fysiske arbejdsplads er kun ét sted ud af flere steder, hvor medarbejdere arbejder. Derfor anser man det ikke længere for optimalt at placere medarbejde i enkeltmandskontorer det fleksible og mobile arbejde udfordrer arbejdspladsen som hovedarbejdsplads. Når det er muligt at arbejde andre steder fra, får arbejdspladsen strategisk værdi som mødested, som magnet, som et sted, medarbejderne trives og har lyst til at komme til og udveksle erfaringer og viden med hinanden. 8) Touch Down er et udtryk hentet fra amerikansk fodbold, hvor bolden skal ned at røre jorden for at score. Begrebet dækker over et område, hvor medarbejdere lige kan tjekke mails og lave hurtige telefonopkald mellem møder. 5/September 2004 Knowledge Management 7

8 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Figur 1. Tidens nye arbejdsmiljø. Arkitektfirmaet DEGW s model for aktivitetsbaseret arbejde. Aktivitetsbaseret kontorindretning Nogle kalder denne tilgang til kontorindretning for aktivitetsbaseret. Og det er faktisk en central pointe. Ny kontorindretning handler ikke bare om at etablere åbne kontormiljøer, hvor medarbejderene kan videndele hen over skrivebordene. Lange gange med cellekontorer og kontormiljøer, der udelukkende er åbne, understøtter derfor arbejdsprocessen lige dårligt. 4. Barrierer for videndeling Gennem vores casestudier kan vi se, at virksomhederne faktisk ofte laver de samme fejl, når de bestemmer sig for at arbejde målrettet med udviklingen af mere fleksible arbejdsformer. Virksomhederne begår ofte de samme fejl Når virksomheder beslutter sig for at arbejde målrettet med at udvikle rammerne for videndeling og samarbejde, vælger de ofte at fokusere på enkelte elementer, fordi behovet typisk starter forskellige steder i organisationen: hos ledelsen, it-afdelingen, HR-afdelingen eller bygnings-/indretningsfolk (facility management). Måske starter man flere 8 Knowledge Management 5/September 2004

9 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj forskellige løsrevne initiativer og glemmer at tænke det i en helhed. Bygninger, indretning, it og personalepolitik er alt sammen rammer omkring mennesker og arbejdsopgaver. Rammer, der kan medvirke til enten at fremme eller hæmme arbejde, samarbejde og arbejdsopgaver. Hvis rammerne tænkes ind i en helhed, så de bedst muligt understøtter virksomhedens strategier og mål og medarbejdernes arbejdsopgaver og trivsel er der tale om rammer, som tilsammen kan medvirke til at give en kulturændring og en større arbejdsglæde. Faldgruberne I vores arbejde har vi fundet nogle generelle faldgruber/fejlgreb hos de virksomheder, der indfører ny kontorindretning. Bare en enkelt af disse fejl kan resultere i, at medarbejderne modarbejder forandringen og dermed opnår man ikke den tilsigtede forandring. Men alle disse fejlgreb er nemme enten at undgå eller rette op på igen. Herunder er nogle af eksemplerne på det, vi oplever: At der er større fokus på æstetik end på trivsel I nogle virksomheder vejer æstetiske hensyn tungere end medarbejdernes trivsel. I den slags virksomheder indfører man regler om, at medarbejderne ikke må vise hverken faglig eller personlig identitet. At der er større fokus på æstetik end på arbejdsmiljø Et eksempel: Skodderne for vinduet er rigtig nydelige og står med deres sølvgrå skær rigtig godt til det sorte betonhus. Men styringen er automatisk og skodderne dækker 4 vinduer af gangen og udelukker dermed de individuelle behov for sol eller afskærmning. At der er et misforhold mellem signalerne om indflydelse og realiteterne Medarbejderne får at vide, at de har stor indflydelse på processen og indretningen. Men i virkeligheden er alle beslutninger truffet, og indflydelsen indskrænker sig til at vælge, hvilken musemåtte, man gerne vil have. At et nyt hus eller en indretning ses som en forandringsagent i sig selv Det at ændre på de fysiske rammer giver ikke i sig selv mere vidensdeling. Hvis man kun ændrer på de fysiske rammer uden at ændre andet kan resultatet lige så let blive mindre videndeling. (f.eks i en kultur, hvor viden er magt) At processen stopper, når indflytning eller ombygning er overstået 5/September 2004 Knowledge Management 9

10 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Det er her erfaringerne og mulighederne for løbende justeringer opstår. At der laves husregler på forhånd I nogle virksomheder er det første man gør at nedsætte en adfærdsgruppe, som så laver alle mulige og ikke mindst umulige regler for Takt og tone i åbne kontormiljøer. Reglerne er ofte ude af trit med virkeligheden og modarbejder arbejdsglæde At ledelsen ikke går forrest At ledelsen sætter en forandring i gang, men bliver i det store hjørnekontor, virker utroværdigt og vækker en del modstand Eller at ledelsen agerer i et åbent miljø, som om de stadig sad på deres lederkontor. De tager den bedste plads med den bedste udsigt, flytter sig aldrig og overtager et af stillerummene, som så bliver til deres personlige kontor. De bruger aldrig uformelle møderum eller caféer, og på den måde bekræfter de medarbejderne i, at det ikke er legalt at sidde der. At man udelukkende arbejder i åbne rum Arbejdet består sjældent af én arbejdsform. I de casestudier, vi har foretaget, har forskellige medarbejdere og forskellige faggrupper forskellige arbejdsmønstre, som varierer fra dag til dag, fra uge til uge. Det understøttes ikke af udelukkende at kunne arbejde i et åbent rum, så der må andre slags rum til også. At lade det fysiske arbejdsmiljø dominere debatten om nyindretning i virksomheden Det fysiske arbejdsmiljø skal være i orden. Ofte er diskussionerne om det fysiske arbejdsmiljø katalysator for andre problemer i virksomheden. Hvis man ikke kommer bagom og finder den egentlige årsag, vil man kunne forandre en bygning i det uendelige uden af den grund at opnå en større tilfredshed hos medarbejderne. De ovenstående faldgruber er nemme at håndtere. Det handler om at lære af pionerernes dårlige erfaringer og tage højde for de mest oplagte fejl, før de vokser virksomheden og ledelsen over hovedet. Det er sund fornuft. Men den helt altafgørende barriere, når det kommer til vidensdeling og ny kontorindretning, kan desværre ikke løses i et snuptag. Vores erfaringer viser, at den altafgørende barriere er arbejdsopfattelsen. Hvordan arbejdsopfattelsen kan variere, og hvilken indflydelse den har, vil vi eksemplificere i næste afsnit. 10 Knowledge Management 5/September 2004

11 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj 5. Cases og metoder I Center for New Ways of Working beskæftiger vi os indgående med samspillet mellem nye arbejdsformer, it og kontorindretning bl.a. gennem en lang række forsknings- og rådgivningsaktiviteter i forhold til et bredt spektrum af private og offentlige organisationer. Når vi laver casestudier eller rådgiver virksomheder om, hvordan de kan skabe bedre rammer for videndeling og samarbejde i organisationen, tager vi udgangspunkt i organisationens arbejdsprocesser og undersøger, hvordan de teknologiske, organisatoriske og fysiske rammer i samspil understøtter den måde, organisationen fungerer og arbejder på. Medarbejdernes arbejdsmønstre analyseres Vores casestudier tager typisk udgangspunkt i en analyse af medarbejdernes arbejdsmønstre. Over en periode på 4-5 uger registrerer medarbejderne, hvor de opholder sig i løbet af dagen. Dette giver os et nøje indblik i, hvilke arbejdsformer, der fylder meget i virksomheden, og hvor stor variationen er på tværs af de forskellige medarbejder-grupper. Vi foretager observationer i virksomheden, hvor vi undersøger organisationens kultur- og adfærdsmønstre og studerer anvendelsen af de fysiske og teknologiske rammer: formelle og uformelle møder, brug af rum, lyde, telefoner m.v. Vi laver tilstedeværelsesanalyser og optællinger af medarbejdere på kontoret. Vi interviewer medarbejdere og ledere i organisationen om arbejdsopgaver, samarbejde m.m. Vi bruger en kombination af metoder, fordi vi ofte oplever, at der er uoverensstemmelse imellem, hvad folk siger, de gør, og hvad vi ser, de rent faktisk gør. Ved at bruge en bred vifte af forskellige metoder, forsøger vi at få et klart billede af, hvordan organisationen rent faktisk fungerer og arbejder. Det vil vi illustrere i følgende case. 6. Casestudie i advokatfirma I efteråret 2003 lavede vi et casestudie i et større dansk advokatfirma, som arbejder strategisk med samarbejde og videndeling. For at skabe mere åbenhed og samarbejde havde man valgt at erstatte væggene i kontorerne og mødelokaler 5/September 2004 Knowledge Management 11

12 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj med glas. Ellers var det en traditionel indretningsmæssig løsning med individuelle kontorer til partnere og advokater, delekontorer til fuldmægtige og åbne kontormiljøer til sekretærerne. Formålet med casestudiet var at undersøge, hvordan arbejdspladsens indretning understøtter samarbejde og videndeling i advokatfirmaet, og i hvilket omfang arbejdsformerne i advokatbranchen kan siges at stille særlige krav til arbejdspladsens indretning. Casestudiet blev foretaget over en periode på tre måneder i en afdeling med 40 ansatte, hvor vi lavede en analyse af deres arbejdsmønstre, tilstedeværelsesanalyser, interviewede alle medarbejderne og foretog forskellige feltobservationer på arbejdspladsen. I advokatfirmaet havde de fleste den holdning, at det var nødvendigt for partnere og advokater at have eget kontor, fordi de har en meget støjende adfærd med mange telefonsamtaler og diktat. Samtidig har de behov for koncentration og fordybelse, når de laver sagsarbejde og forbereder sig til retsmøder. Man mente derfor ikke advokatarbejde egnede sig til åbne kontormiljøer. Figur 2. Det samlede arbejdsmønster i casevirksomheden I vores interviews med medarbejderne oplevede vi et meget stort fokus på individuelt sagsarbejde. Mange havde en forestilling om, at advokatarbejde primært er individuelt arbejde. Vores casestudie gav imidlertid et noget andet billede arbejdsformen i advokatfirmaet. 12 Knowledge Management 5/September 2004

13 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Arbejdsmønstret i advokatfirmaet var nemlig langt mere varieret, end man umiddelbart skulle forestille sig, og der var en meget stor variation i arbejdsmønstret på tværs af de forskellige medarbejdergrupper i afdelingen. Partnerne havde typisk mange møder med klienter og tilbragte en stor del af deres arbejdstid væk fra kontoret. De fuldmægtige og sekretærerne tilbragte derimod næsten al deres tid på kontoret og havde meget få møder både internt og eksternt. Figur 3. Dette kunne man umiddelbart læse ud af medarbejdernes egne registreringer af deres arbejdsmønster. Men hvad man ikke kunne læse var, at det individuelle sagsarbejde faktisk ikke var så individuelt, når det kom til stykket. Gennem vores interviews og især gennem observationer fandt vi ud af, at de faktisk havde en stor mængde små, uformelle møder i løbet af dagen. Der var en konstant trafik ind og ud af hinandens kontorer, men det blev ikke rigtigt betragtet som en del af det rigtige sagsarbejde. Det sås som en ekstra luksus og mange kompenserede for den tid, de brugte på uformelle diskussioner, ved at lave usynligt arbejde om aftenen på kontoret eller derhjemme. Det store fokus på det individuelle sagsarbejde var måske især paradoksalt, fordi man i advokatfirmaet havde en strategisk målsætning om at styrke teamsamarbejdet og videndelingen i faggrupperne. Selvom vi oplevede et utroligt engagement og en fantastisk arbejdsglæde i afdelingen, så var det faktisk ikke lykkedes dem at styrke teamsamarbejdet indenfor faggrupperne. Alle medarbejderne var enige om, at der var et rigtig godt samarbejdsklima i afdelingen med masser af samarbejde og videndeling, men deres primære samarbejdsrelationer byggede på personlige og sociale relationer. 5/September 2004 Knowledge Management 13

14 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj I forhold til den dominerende arbejdsopfattelse i advokatfirmaet var den fysiske kontorindretning rigtigt tænkt. Den understøttede et fokus på det individuelle arbejde. Men behøver det at være sådan? Kræver arbejdsformerne i et advokatfirma individuelle kontorer, eller kunne man gøre det anderledes? Vi besøgte et advokatfirma i England. Her havde man også arbejdet strategisk med at styrke rammerne for samarbejde og videndeling, men havde valgt en helt anden indretningsmæssig løsning. Udfra devisen how open are open doors really havde man indrettet sig i åbne kontormiljøer, hvor alle medarbejderne sad fordelt i faggruppeteams: partnere, fuldmægtige, sekretærer og advokater mellem hinanden. Der var ingen som havde eget kontor, men der var forskellige andre rum at arbejde i. Deres valgsprog var: A teamleader s most important task is to be disturbed and interrupted Hvis man kigger på de to firmaer, så er der ikke umiddelbart nogen forskel. De har den samme type klienter og de samme opgaver. Arbejdsmønstrene er begge steder et mix mellem at stenografere, diktere, fordybe sig, tale i telefon, have formelle og uformelle møder osv. Den store forskel ligger i arbejdsopfattelsen og det strategiske fokus, man havde valgt. I det engelske advokatfirma havde man bevidst valgt at prioritere interaktion og samarbejde til fordel for koncentration og fordybelse. I det danske advokatfirma har man i indretningen af arbejdspladsen valgt at fokusere på det individuelle sagsarbejde. Hvis man flyttede det første advokatfirma ind i et åbent kontormiljø som det i England, ville det gå helt galt. Medarbejderne ville slet ikke kunne se nogen idé i det, og de ville slet ikke mene, at den indretning svarede til deres arbejdsopgaver og arbejdsfunktioner. Så hvis det skulle blive en succes, skulle man først gennem en organisatorisk og ledelsesmæssig indsats ændre fokus i firmaet fra en individuel arbejdsopfattelse til en mere team- og fagbaseret holdning. Der er ingen tvivl om, at vil man fremme teamånd, videndeling og samarbejde på tværs så kan en mere åben struktur vise sig at være et glimrende redskab. 14 Knowledge Management 5/September 2004

15 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj 7. Arbejdsopfattelse Vores eksempel fra advokatfirmaerne viste markante forskelle i arbejdsopfattelse. Forskelle i arbejdsopfattelsen er ofte meget udtalt Gennem vores øvrige arbejde er vi stødt på virksomheder, hvor den individuelle arbejdsopfattelse er endnu mere udtalt: Har mest brug for ro. Synes der er for meget støj. At der bliver taget for lidt hensyn til dem, der arbejder. Er begyndt at sende mails til kollegaen overfor, fordi dem der sidder ved siden af tysser Man får et blik eller bliver tysset på 9 Et stort antal medarbejdere har en arbejdsopfattelse, som ikke harmonerer med at sidde i samme rum som deres kolleger. Arbejdsopfattelsen er, at det rigtige arbejde er individuelt og kræver fordybelse og koncentration. Og at arbejde er ensbetydende med at være stille. Rigtigt arbejde er noget der foregår på pladsen, og rigtigt arbejde er individuelt. Det medfører en opfattelse, hvor stilheden altid har ret. Og hvor støj er, at der ikke er stille. Arbejdsopfattelsen medfører en adfærd, hvor det er tilladt at tysse på andre, hvor det er tilladt at blive irriteret over, at nogen taler, og hvor det er tilladt at kigge skævt til dem, der går forbi ens plads. Det giver en legal grund til at være sur, irritabel og brokke sig. For det er jo ikke til at arbejde! Hvis man har den arbejdsopfattelse, og bliver placeret i et åbent miljø med kollegerne, så vil det ikke medføre en større videndeling tværtimod. Det vi ser, er, at den arbejdsopfattelse ofte får overtaget på virksomheder, som forsøger sig med nyindretning i mere åbne miljøer. Også i virksomheder, som har en stor mængde medarbejdere, som arbejder fleksibelt og har en mere nuanceret arbejdsopfattelse. Vi ser en tendens til, at den individuelle arbejdsopfattelse får overtaget, og så hæmmer den alle medarbejderes adfærd, både fagligt og socialt, og man kan derfor risikere, at videndeling bliver mere sporadisk end i individuelle kontormiljøer. Når man har den arbejdsopfattelse hæmmer det hele arbejdspladsen og hæmmer alle 9) Citat fra virksomhed, hvor vi har lavet rådgivning. 5/September 2004 Knowledge Management 15

16 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj medarbejdernes adfærd både fagligt og socialt. I værste fald kan man bringe organisationen i en undtagelsestilstand, med hvad det medfører af effektivitetsforringelse og produktivitetsnedgang Arbejdsopfattelsen og de faktiske arbejdsprocesser er ofte ude af trit med hinanden Vi møder medarbejdere, som har den arbejdsopfattelse, hvor det er overensstemmelse mellem opfattelsen og med den måde, de arbejder på. Men det er de færreste. Vores generelle erfaring er, at arbejdsopfattelsen eksisterer, selvom den er ude af trit med de faktiske arbejdsprocesser vi observerer. På arbejdspladser, som udtrykker denne arbejdsopfattelse, hvor vores optællinger, viser at tilstedeværelsesprocenten på kontoret altid ligger under 50%: the average office desk is occupied for only 45% percent of the office hours the rest of the time the worker will be in meetings, visiting clients, on holiday, training or sick. 10 Vi interviewer på arbejdspladser, hvor medarbejderne siger: Mit arbejde kræver fred og ro og fordybelse. Og jeg er sådan en, der tilbringer al min tid på arbejdspladsen. Når personen så bliver gået nærmere på klingen, viser det sig temmelig ofte, at arbejdsbegrebet bliver udvidet. Det viser sig, at personer med den arbejdsopfattelse har hele hjemmearbejdsdage, har mødeaktivitet internt og eksternt o.s.v. Nogle medarbejdere har den individuelle arbejdsopfattelse af vane, og arbejdsopfattelsen er ubevidst. Det er ikke noget, de reflekterer så meget over. De har bare en opfattelse af, at det rigtige arbejde er sådan og at møder, uformelle snakke m.v. er lidt forstyrrende for det at producere noget. De føler sig ikke i samme grad produktive, når de bliver forstyrrede, selvom det set i et organisationsperspektiv kan øge effektiviteten. Andre medarbejdere har den individuelle arbejdsopfattelse som en protest, og arbejdsopfattelsen er bevidst. De bruger deres arbejdsmønster som et værn mod at blive placeret sammen med andre. Den første gruppe kan rykkes, den anden gruppe vil gøre, hvad de kan for at holde fast. Hvad kan man så gøre? 10) The distributed workplace. Edited by Andrew Harrison, Poul Wheeler and Carolyn Whitehead DEGW. 16 Knowledge Management 5/September 2004

17 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj Ledelsens opgave er at holdningsbearbejde medarbejderne Hvis man gerne vil bruge ny kontorindretning til at øge vidensdeling og samarbejde skal man først og fremmest arbejde med arbejdsopfattelse og ledelse. Ledelsen skal have visioner og tro på dem det smitter. Ledelsen skal holdningsbearbejde. Ledelsen skal turde udfordre og imødegå den individuelle arbejdsopfattelse. Anvende metoder i forskellig målestok, som viser, hvordan medarbejderne arbejder, hvordan virksomhedens kontorer eller rum benyttes. Det handler om at få en opfattelse af arbejdet, som harmonerer med den måde arbejdet foregår på og skabe en variation af rum, der både imødekommer samarbejde og fordybelse. Og så skal man lære af pionerernes gode og dårlige erfaringer. Nye arbejdsformer er en proces. En proces, hvor arbejdet og dets rammer løbende skal justeres og videreudvikles. I Center for New Ways of Working er vores erfaring, at de fysiske rammer kan spille en vigtig rolle i understøttelsen og udviklingen af videndeling og samarbejde, men kun hvis man arbejder ud fra et helhedsorienteret perspektiv og sammentænker udviklingen af de fysiske rammer med udviklingen af de organisatoriske og teknologiske rammer for nye arbejdsformer. Men det kræver, at man har gennemtænkt organisationens arbejdsprocesser og arbejder målrettet med forandringsprocessen. Ellers risikerer man, at ny kontorindretning bliver mere smart end anvendeligt. 5/September 2004 Knowledge Management 17

18 Ny kontorindretning et videndelingsværktøj 18 Knowledge Management 5/September 2004

Arbejdet under forandring v. professor Susanne Bødker, Center for New Ways of Working, Aarhus Universitet.

Arbejdet under forandring v. professor Susanne Bødker, Center for New Ways of Working, Aarhus Universitet. Arbejdet under forandring v. professor Susanne Bødker, Center for New Ways of Working, Aarhus Universitet. Arbejdet gennemgår kraftige forandringer i disse år. Flere og flere arbejdsopgaver består i at

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

MED LOV SKAL LAND BYGGES!

MED LOV SKAL LAND BYGGES! MED LOV SKAL LAND BYGGES! MØDET MED 2 ADVOKATFIRMAER I ÅRHUS RECEPTION ADVOKATFIRMA I ÅRHUS VENTEVÆRELSE ADVOKATFIRMA I ÅRHUS FORDELINGSGANG ADVOKATFIRMA I ÅRHUS BIBLIOTEK ADVOKATFIRMA I ÅRHUS ADVOKATKONTOR

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser NOTAT (2. udgave) Attraktive arbejdspladser Undersøgelse af lærernes behov for faste arbejdspladser på Erhvervsskolen Nordsjælland og Handelsskolen København Nord ALECTIA A/S 12. september 2011 Teknikerbyen

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Arbejdsopfattelsens betydning. for videnarbejdspladsen? 4.2. 1. Indledning

Arbejdsopfattelsens betydning. for videnarbejdspladsen? 4.2. 1. Indledning Arbejdsopfattelsens betydning Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? af innovationschef Eva Bjerrum, eva.bjerrum@alexandra.dk og researcher Anne Bøgh Fangel, anne@alexandra.dk, Alexandra

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen?

Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? Arbejdsopfattelsens betydning for videnarbejdspladsen? I løbet af en arbejdsdag udføres en række forskellige aktiviteter, men det er kun nogle af dem, som anses for at være rigtigt arbejde; andre er forstyrrelser,

Læs mere

Det gode storrumskontor

Det gode storrumskontor Det gode storrumskontor Arbejdsmiljøkonferencen 2013 1 Præsentation af COWI 12 kontorer i DK ca. 6000 medarbejdere i alt Hovedopgaver inden for arbejdsmiljø: - kemi - Indeklima - Ergonomi - Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

KREATIVE RUM. Biblioteksfaglig temadag: Brugerne, rummet og formidlingen. 20. januar 2015. Peter Holdt Christensen. Copenhagen Business School

KREATIVE RUM. Biblioteksfaglig temadag: Brugerne, rummet og formidlingen. 20. januar 2015. Peter Holdt Christensen. Copenhagen Business School KREATIVE RUM Biblioteksfaglig temadag: Brugerne, rummet og formidlingen 20. januar 2015 Peter Holdt Christensen Copenhagen Business School (Arbejds)rum er.. ligesom vejret. Alle er udsat for det, men få

Læs mere

Af: Sofie Beck Stine Stadum Yodana Santiago Jens Kruse. Mulighedernes rum? en kreativ analyse af det åbne kontorlandskabs muligheder & udfordringer

Af: Sofie Beck Stine Stadum Yodana Santiago Jens Kruse. Mulighedernes rum? en kreativ analyse af det åbne kontorlandskabs muligheder & udfordringer Af: Sofie Beck Stine Stadum Yodana Santiago Jens Kruse Mulighedernes rum? en kreativ analyse af det åbne kontorlandskabs muligheder & udfordringer Gruppe 7 Institut 4 Efterår 2005 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

! 6. mar. 2014 !!! Whitepaper om håndtering af akustiske problemer på arbejdspladsen

! 6. mar. 2014 !!! Whitepaper om håndtering af akustiske problemer på arbejdspladsen Whitepaper om håndtering af akustiske problemer på arbejdspladsen GrapeDesign ApS Rentemestervej 64, 2 DK-2400 Copenhagen NV +45 38 878 800 grapedesign.dk grapecollection.com VAT no.: DK 28993919 6. mar.

Læs mere

OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD:

OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD: OPFØLGNINGSVÆRKTØJ HÅNDBOG INDHOLD: Præsentation af Opfølgningsværktøjet s. 1 Hvorfor er der brug for et Opfølgningsværktøj? s. 1 Hvordan kan Opfølgningsværktøjet bruges? s. 2 Hvordan bliver samtalen så

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Storrumskontorer. Muligheder og faldgruber. Gitte Arnbjerg, COWI. GIA@cowi.dk. 31052012 Storrumskontorer, temamøde Bygherreforeningen og DFM

Storrumskontorer. Muligheder og faldgruber. Gitte Arnbjerg, COWI. GIA@cowi.dk. 31052012 Storrumskontorer, temamøde Bygherreforeningen og DFM Storrumskontorer Muligheder og faldgruber Gitte Arnbjerg, COWI GIA@cowi.dk 1 Program for i dag Præsentation Idéen om storrumskontorer Generelt om storrumskontorer Fordele og ulemper Erfaringer fra storrumskontorer

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Case study Philips Workplace Innovation. Beliggenhed Philips Lighting. København, Danmark LED-armaturer og -lyskilder

Case study Philips Workplace Innovation. Beliggenhed Philips Lighting. København, Danmark LED-armaturer og -lyskilder Case study Philips Workplace Innovation Beliggenhed Philips Lighting København, Danmark LED-armaturer og -lyskilder Forbedret belysning er et af de mest effektive midler til at skabe et bedre arbejdsmiljø.

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Medborgercentre. en genopfindelse af folkebiblioteket

Medborgercentre. en genopfindelse af folkebiblioteket Medborgercentre en genopfindelse af folkebiblioteket Formålet med medborgercentre er at sætte borgerne i stand til bedre at udnytte de muligheder, som det danske samfund tilbyder. Dette gøres blandt andet

Læs mere

Lærere/pædagoger i alm. skolen og i specialtilbud:

Lærere/pædagoger i alm. skolen og i specialtilbud: Lærere/pædagoger i alm. skolen og i specialtilbud: Udnyt alle læringsrum både inde og ude Læringsrum bør indrettes, så eleverne føler sig trygge og inspireres til læring og kreavitet Fleksibel indretning,

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Leder, brug din kommunikation

Leder, brug din kommunikation Leder, brug din kommunikation - og skab flere resultater med færre ressourcer LEDELSE, MERE LEDELSE, BEDRE LEDELSE. Det er ofte svaret på, hvordan vi løser vores udfordringer; lige fra at øge konkurrenceevnen

Læs mere

Sådan er fremtidens virtuelle arbejdsplads idag! Copyright 2011 Microsoft Corporation

Sådan er fremtidens virtuelle arbejdsplads idag! Copyright 2011 Microsoft Corporation Sådan er fremtidens virtuelle arbejdsplads idag! 5 tendenser der ændrer arbejdspladsen i fremtiden med IT. Giv dine medarbejdere Consumerization adgang til de applikationer af medarbejdere de har brug

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

VISS.dk Videnscenter Skanderborg, Sølund Dyrehaven 10, Pavillon 3 8660 Skanderborg viss@skanderborg.dk telefon: 87948030

VISS.dk Videnscenter Skanderborg, Sølund Dyrehaven 10, Pavillon 3 8660 Skanderborg viss@skanderborg.dk telefon: 87948030 Kernen og masken på arbejdspladsen Hvor der er mennesker, er der følelser og stemninger - en atmosfære der afspejler, hvordan vi har det med hinanden. Atmosfæren kan være positiv, engageret, harmonisk

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune

HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling i Silkeborg Kommune HR og Udvikling er en del af afdelingen Organisation og Personale, hvor man varetager opgaver, som retter sig mod organisationens ledelse og personale, herunder ledelses-

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Program Interiørrenovering

Program Interiørrenovering Program Interiørrenovering Interiørrenovering af A-bygning Danfoss administrationsbygning i Nordborg Nyt indretningskoncept Aktivitetsbaserede kontormiljøer introduceres på Danfoss Større fleksibilitet

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret. Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder

Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret. Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder Fremtidens kontor farvel til storrumskontoret Fra munkecellen over storrummet Tilbage til mindre enheder Storrum er ikke noget nyt Der er ikke den store forskel til i dag NNC - storrum Hvorfor storrum

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

Visioner for Fysiske rammer og læringsmiljøer

Visioner for Fysiske rammer og læringsmiljøer Visioner for Fysiske rammer og læringsmiljøer doknr. 51771-14 Indledning bemærkninger Arbejdsgruppen omkring Fysiske rammer og læringsmiljøer er sammensat af repræsentanter fra følgende faggrupper: en

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

DEN SKRÆDDERSYEDE ARBEJDSPLADS. - en scrapbog om begrebet Kompetencemiljø

DEN SKRÆDDERSYEDE ARBEJDSPLADS. - en scrapbog om begrebet Kompetencemiljø DEN SKRÆDDERSYEDE ARBEJDSPLADS - en scrapbog om begrebet Kompetencemiljø ER MØDELOKALET FOR KORT? STUMPER KOPI- RUMMET? STRAMMER KANTINEN? INTRO Måden vi arbejder på ændrer sig konstant, og i de senere

Læs mere

Side 1. Værd at vide om...

Side 1. Værd at vide om... Side 1 Værd at vide om... ... dit arbejde i hjemmeplejen Forbindelsesvej 12. 2. sal 2100 København Ø Telefon +45 38 38 00 00 - www.competencehouse.dk Værd at vide om forebyggelse af konflikter i trekantssamarbejdet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken

Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Master Mind - Innovation i praksis Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Hall of shame. Udgangspunkt Rejsen Ønsket resultat At vælge: Brugerdreven innovation: input

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind

Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Oplæg d. 7. nov. 2013. V/ Christine Marie Topp Cand. scient. i Idræt

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre

Guide om ligestilling og ansættelse. Praktiske råd om hvad du kan gøre Guide om ligestilling og ansættelse Praktiske råd om hvad du kan gøre Drejebog til brug for rekruttering og ansættelsesinterview Kære ansætter! Din arbejdsplads står overfor at skulle ansætte en ny medarbejder.

Læs mere

Trivselspolitik Randers Social- og Sundhedsskole. Trivselspolitik

Trivselspolitik Randers Social- og Sundhedsskole. Trivselspolitik Trivselspolitik Indledning Randers Social- og Sundhedsskole arbejder målrettet mod at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø for alle medarbejdere. Udgangspunktet herfor er skolens værdier om rummelighed,

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Kunsten at reflektere

Kunsten at reflektere INTRODUKTION Kunsten at reflektere I en travl hverdag gør og siger vi en masse uden at tænke videre over hvorfor. Refleksion handler om at se bag om det selvfølgelige. At betragte tingene fra andre vinkler,

Læs mere

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk

Henrik Leslye. Kontakt gerne Henrik på mobil (+45) 2163 4399 eller henrik@henrikleslye.dk Arbejdsmateriale 2 Henrik Leslye Henrik Leslye er Erhvervspsykolog, cand. psych., certificeret Business Coach (CCA) og certificeret i bla. JTI-Test og Talentprofilen. Han er prisbelønnet foredragsholder,

Læs mere

Lær med stil. Af Ulla Gammelgaard, lærer

Lær med stil. Af Ulla Gammelgaard, lærer Lær med stil Af Ulla Gammelgaard, lærer Jeg sidder aldrig ved skrivebordet mere. Hvis jeg gør andre ting samtidig, føler jeg mig mere tilpas og har mere lyst til at lave lektier. Jeg har det også bedst

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere