af kommunikationschef i Handelsbanken, Mikkel Jørnvil Nielsen

Transkript

1 Drop budgetterne og slip medarbejderne fri af kommunikationschef i Handelsbanken, Mikkel Jørnvil Nielsen Fra command control til devolved leadership et paradigmeskift Dette er en af de artikler, man ikke får meget ud af, hvis man har paraderne oppe under læsningen. For den handler om at gøre op med mange af de styreredskaber og indretninger, mange virksomheder har som udgangspunkt for deres drift og hverdag. Og er det ikke netop angreb på det man kender, der sætter forsvarsmekanismerne i gang? Eller hvordan reagerer dine nakkehår ved tanken om at skulle undvære budgetter, droppe kontrollen, skære dybt i de centrale funktioner og uddelegere resultat- og kundeansvaret hele vejen ned i organisationen? Det handler om Devolved Leadership det modsatte af command and control,(jf. Fraser & Röösli, 2005). Grundlæggende er der tale om et paradigmeskift, hvor man for at kunne tilpasse sig en til stadighed mere dynamisk og krævende konkurrencesituation hvor hurtighed, tilpasningsevne, kundetilfredshed og omkostningseffektivitet er blandt de afgørende faktorer må indrette sig efter en anden filosofi end den traditionelle. Væk er de absolutte mål, budgetterne og alle forecasts ne. De erstattes af relative mål. Væk er skiftende strategiudmeldinger fra topledelsen; i stedet er forretningsansvaret lagt ud til de mennesker, der sidder tættest på kunderne. Devolved Leadership bygger på det positive menneskesyn, der tror på det enkelte individs evne til at tage beslutninger og ansvar. Kort sagt handler det om at slippe kræfterne fri og bruge sine talenter til at finde ud af, hvad den enkelte kunde forventer lige nu. Og ikke så meget om hvordan verden måske ser ud om et halvt, to eller fem år. Handelsbanken ændrede sig radikalt Handelsbanken er (endnu) ikke så kendt i Danmark. På nordisk plan er den blandt de største banker med over 600 filialer i hjemmemarkedet (Danmark, Sverige, Norge, 1

2 Finland og England) og kontorer i 20 lande verden rundt. Her i landet er der 37 Handelsbanken-filialer, med flere undervejs, og en nogenlunde ligelig udlånsfordeling mellem private kunder og erhvervskunder. Handelsbanken købte Midtbank i 2001 og introducerede, som den første bank, prioritetslånet i Danmark året før. Det er snart 40 år siden, der sidst blev set et budget i Handelsbanken. Budgetterne blev droppet i starten af 70 erne, da Jan Wallander startede som koncernchef. Ud røg også de store og magtfulde stabsfunktioner og al bureaukratiet. Handelsbanken havde utilfredse kunder og høje omkostninger på det tidspunkt, og noget radikalt var nødvendigt for at få tunet banken tilbage på det rette spor. Og radikalt, det var det. Nu blev forholdet mellem hovedkontoret og filialerne pludselig vendt på hovedet. Hver filial fik det fulde ansvar for deres egne kunder og deres eget resultat. Stabsfunktionerne skulle ikke længere sendte direktiver og kontrollere, om de blev efterlevet, men i stedet fungere som sparringspartnere og ressourceenheder, når det blev efterspurgt af filialerne. Resultaterne kom, og i 35 år i træk har Handelsbanken levet op til sit økonomiske mål; at have en højere rentabilitet end gennemsnittet for banker på hjemmemarkedet. Siden 1989 har Handelsbanken i Sverige haft de mest tilfredse kunder, og hvad angår kundetilfredsheden på nordisk plan ligger Handelsbanken på en samlet førsteplads. Samtidig er Handelsbanken den mest omkostningseffektive bank i Europa. Alt sammen uden budgetter men med en kultur, der sætter den enkelte medarbejder i stand til selv at træffe beslutninger og tage ansvar. Men hvordan fungerer Handelsbankens ledelsesfilosofi i hverdagen, hvorfor hænger budgetløshed sammen med kundetilfredshed og på hvilken måde hænger de forskellige elementer sammen? Det er, hvad jeg i det følgende vil forsøge at beskrive. Mål og midler At droppe budgettet giver i sig selv ingen værdi. Handelsbankens ledelsesfilosofi, hvor budgetløshed er en del af pakken, fungerer for os, fordi mange forskellige elementer spiller sammen og ikke mindst fordi bankens værdier er kendte af alle medarbejdere og efterleves dagligt i det enkelte kundemøde. Virksomhedsfilosofien er blevet kultur. Og den bliver man nødt til at kunne kende lidt til, hvis man skalkunne forstå, hvorfor det for Handelsbanken er helt indlysende ikke at have budgetter. 2

3 Ét mål og to midler Koncernen har ét mål og to midler. Målet er have en bedre lønsomhed end gennemsnittet for banker på vores hjemmemarkeder. Lønsomhed måler vi som rentabilitet af egenkapitalen. For at nå vores mål, har vi identificeret to midler: o o At have mere tilfredse kunder end vores konkurrenter og At have højere effektivitet (= lavere omkostninger) end de andre Altså er der tale om relative mål for hvorfor være glad for at have tjent 10 milliarder, hvis de andre tjente 12 og hvorfor ikke være tilfreds med at have tjent 4 milliarder, hvis de andre kun tjente 2? Vi har haft dette mål og disse to midler siden starten af 70 erne, og har haft en bedre rentabilitet end gennemsnittet lige siden 35 år i træk. En af de mange fordele ved relative mål er, at de er de samme fra år til år og at alle medarbejdere derfor har let ved at huske dem og kan relatere til dem. Kirketårnsmodellen Strukturen i Handelsbankens organisation er nok det mest afgørende element for, at vi kan nå vores mål og anvende vores midler. Som nævnt tidligere i teksten, er der vendt op og ved på det traditionelle hierarki. Alle vores 600 filialer fungerer som banker i banken. De har hver især det fulde mandat til at træffe beslutninger, og de har det fulde ansvar for deres kunder og resultat. Åbner vi en ny filial, er det således den nytiltrådte filialdirektør, der må beslutte beliggenheden, hvilke og hvor mange medarbejdere der skal være, hvilke kunder de vil satse på, hvilken farve der skal være på gardinerne osv. Og når filialen er etableret, er ting som priser, renter, kommunikation og markedsføring egne, lokale beslutninger. Filialen har et geografisk afgrænset markedsområde efter kirketårnsmodellen ; alt hvad man kan se fra byens kirketårn, hører til filialens marked. Fru Jensen, den lokale cykelsmed og den globale virksomhed. Den altafgørende kundetilfredshed Decentralisering og stærkt lokalt ansvar er i vores verden en forudsætning for at kunne agere optimalt over for sine kunder. Ingen kender det lokale marked bedre end dem der sidder midt i det. De kender til konkurrencesituationen, de ved hvad der rører sig i lokalsamfundet, de har det sorte bælte i at finde ud af, hvad der lige nøjagtig skal til, for at gøre netop deres kunder tilfredse. De beslutninger, medarbejderne ude i filialerne træffer, vil altid være kvalitetsmæssigt overlegne i forhold til det, hovedkontorsfunktionerne kan regne sig frem til ved at studere markedsanalyser eller 3

4 segmentbeskrivelser. I bankverdenen er der ingen patentmuligheder, alle bankernes produkter er stort set ens, så det er med vores kultur og dygtige medarbejdere, at vi kan skille os ud fra mængden. Blander stabsfunktionerne sig for meget i filialernes gøren og laden, går det galt. Fordi det som skrevet er filialerne, der har det lokale kendskab, men også af en anden væsentlig grund: For hvem har ansvaret, hvis der er for mange kokke om maden? I Handelsbanken kalder vi det for rygstøtte. Blander hovedkontoret sig i forretningen, skabes der samtidig uklarhed om, hvem der egentlig bærer ansvaret for situationen uanset om det er gået godt eller dårligt. Tages der beslutninger hen over hovedet på filialerne, har de rygstøtte til at fralægge sig ansvaret. Og ansvaret må der ikke herske tvivl om i en decentral organisation. Når folk får tillid, ansvar og mandat, vokser de med opgaven. Vi vil ikke have tilskuere men beslutningstagere der vil, kan, tør og må. De skal tage helhedsansvar for kunderne, sig selv og for deres filials resultat. De skal tænke som ledere. Sådanne mennesker kan levere service til kunder, der ligger ud over det forventede. Og skabe langvarige relationer til fordel for både kunden og banken. I Danmark har Handelsbanken nogle af landets mest tilfredse kunder, og er på en samlet førsteplads i Norden (iflg. EPSI). Lave omkostninger et kulturanliggende Måske ser det fjollet ud, men på mit bord ligger der en del halve og kvarte stykker papir. Fordi jeg sparer på det river et stykke af siden af, når der er skrevet på den, i stedet for at smide hele siden ud. Når flere kollegaer skal til møde samme sted, tilstræber vi at følges i samme bil. Jeg slukker lyset på kontoret, når jeg går. Min stol er vist lidt gammel, men jeg sidder fint i den. Og så videre. Det går sport i det; men ikke mindst fordi alle filialer er fuldt resultatansvarlige, slår alle udgifter jo ud på deres respektive bundlinier. Og derfor er der ikke plads til unødvendige udgifter. Handelsbanken har et konstant fokus på at holde udgifterne i bund, for som det står skrevet i vores bibel, Mål og Midler; Det vigtige er en konstant sparsommelighed. Tilfældig omkostningsjagt har tilfældige virkninger. Da vi ingen budgetter har, ingen absolutte rammer at holde sig til, er det igen et spørgsmål om, at sund fornuft må råde. Og den sunde fornuft trives hos medarbejdere, der har fået ansvar, tillid og mandat. Er det så kedeligt for medarbejderne? Næ, for at være sparsommelig betyder jo bare, at man sørger for at tage de rigtige omkostninger. Dem der fører til øget kundetilfredshed, øgede indtægter eller andre fremadrettede, positive resultater på længere sigt. Det er alle de unødvendige omkostninger, som vores kultur løbende skal blokere for. Det kan synes som noget af det mest farlige ved ikke at have budgetter, ikke at have lagt rammer for 4

5 udgifterne, men for os har det virket. Handelsbanken er den mest omkostningseffektive universalbank i Europa. Tre niveauer i organisation I et dynamisk marked er hurtige beslutninger et klart konkurrenceparameter. Vil en kunde købe et hus, kan han ikke vente flere dage på at blive kreditgodkendt så mister kunden huset (og banken mister kunden). Og hurtige beslutninger kan naturligvis tages, når alle medarbejdere fungerer som beslutningstagere og ikke passive tilskuere, der skal vente på svar et sted fra oven. I Handelsbanken findes der tre niveauer; filialen, regionbankchefen og koncernchefen. Det traditionelle, vertikale organisationsdiagram er erstattet med en vandret pil, hvor alt udgår fra kunderne og via bankfilialer med fuldt kundeansvar og de regionale hovedkontorer ender i få, centrale afdelinger. Filialerne har altid ret til at trække på de bagvedliggende ressourcer, hvis der er behov for det. Og disse bagvedliggende ressourcer skal i så fald stille op med de nødvendige kompetencer men kun når de efterspørges. Blander de sig uopfordret, giver det filialerne rygstøtte og skaber usikkerhed om ansvaret. Oktogonen en social bonusordning I Handelsbankens har vi ingen bonusser eller individuelle incentiveordninger. Vi tror på, at sådanne systemer kan komme i konflikt med kundernes interesser. Får en rådgiver bonus for at sælge 20 ekstra investeringsprodukter inden sommerferien, kan der være fare for, at kunderne får prakket noget på, de egentlig ikke har brug for. Det medfører utilfredse kunder og dem mister man. I Handelsbanken præmieres medarbejderne, når koncernen når sit mål om at have højere rentabilitet end gennemsnittet. Det er dette mål, alle skal bidrage til ved at have tilfredse kunder og lave omkostninger. Opfylder koncernen dette mål, som det har været tilfældet 35 år i træk, går ca. 1/3 af den positive difference mellem den gennemsnitlige rentabilitet og Handelsbankens rentabilitet tilbage til medarbejderne i form af pensionspenge. Ordningen hedder Oktogonen, og alle fra koncernchef til rådgiver får indsat eksakt samme beløb på pensionskontoen. En del af pengene investeres i Handelsbanken-aktier, og således er medarbejderne største aktionær med ca. 10 % af koncernens aktier. Og der er tale om pensionsmidler for igen at understrege den langsigtede måde at tænke på. Vi vil have kunder og medarbejdere for livet. 5

6 Opfølgning og sparring Vi taler om decentralisering ikke anarki. Kulturen er det, der gør, at alle Handelsbankens filialer fra Esbjerg til Torneå i Lappland vil have grundlæggende og afgørende ting til fælles; lokal tilstedeværelse, storbankens fordele og et nagelfast fokus på den enkelte kundes tilfredshed. (Selv om en brandingekspert eller to nok vil korse sig over, at filialerne rent kosmetisk kan se lidt forskellige ud). Men hvordan skal den enkelte filial vide, hvad den skal nå, og hvordan følges der op på resultaterne? Som i SAS Ligaen Hver måned udarbejdes der fra økonomiafdelingen detaljerede rapporter om alle filialernes udvikling. Antallet af privat- og erhvervskunder, rentabilitet brudt ned på en række områder, indtægter, udgifter, udviklingen i diverse kontoformer og produkter mv. Der er fuld gennemsigtighed, så alle kan se alles resultater. Det vigtigste nøgletal for filialerne er O/I-tallet, altså forholdet mellem omkostninger og indtægter. Vi kalder det O/I-ligaen, og denne ene slide med 37 filialers månedlige O/I-tal, filialgennemsnittet og udviklingen siden sidste måned er den vigtigste økonomiske målestok for vores filialer. Her ligger den interne konkurrence, for det er jo som i fodbold sjovere at ligge øverst end nederst. Filialernes mål er at have et O/I-tal, der ligger bedre end gennemsnittet og samtidig at forbedre sit eget O/I-tal løbende. En dag er det planen, at alle skal ligge over gennemsnittet, men det har vi ikke helt nået endnu Da der ikke er individuelle incentive-programmer, men en fælles bonusordning der knytter sig til koncernresultatet, er der ingen incitamenter for ikke at hjælpe hinanden. Tværtimod. Filialen, der af en eller anden grund ikke er så god til det med investering, tager som det naturligste fat i de filialer, som gør det rigtig godt på det område. Der går naturligvis sport i at ligge bedst til i feltet, og den venskabelige konkurrence er sund, så længe målet er fælles. På den måde foregår der løbende en vidensdeling mellem filialerne. Ledelsen er sparringspartnere Når bankens ledelse reelt ikke kan bestemme, hvad der skal ske i filialerne, hvad er så deres rolle? Svaret hænger måske i luften; de skal være gode sparringspartnere, og de skal gøre livet så let som muligt for dem, der sidder med kunderne. Og så de skal naturligvis agere, hvis en filial over længere tid, efter meget sparring og hjælp, ikke udvikler sig positivt. Men i virkelighedens verden plejer dygtige medarbejdere selv, evt. 6

7 med lidt hjælp, at kunne finde løsninger på problemer. I Danmark samles ledelsen én gang om ugen i ca. to timer. Der er ingen agenda, og der bliver ikke skrevet referat. Sådan er det også i koncernledelsen. Hvert ledelsesmedlem må bringe de emner op, og bruge den tid, som vedkommende vurderer, er afgørende for forsamlingen. Visse beslutninger kan være nødvendige at træffe i fællesskab men udgangspunktet er, at vi hellere vil have, at den enkelte kan træffe egne beslutninger, end at hele gruppen skal blive enige. For hvem har så egentlig ansvaret? Slip medarbejderne løs (og drop budgetterne) Budgetløshed er kun en del af helheden Sådan en smøre måtte der til for at forklare vores budgetløshed. Og overskriften til dette afsnit er med fuldt overlæg lavet om, så medarbejderne nu står først og budgetterne til sidst. For sagen er, at det ikke at have budgetter, ikke er noget særligt issue i Handelsbanken. Det er et naturligt delelement af den filosofi og kultur vi med gode resultater har praktiseret i snart 40 år. Og det er også netop sammenhængen mellem alle disse faktorer, der lægges vægt på i litteraturen om devolved leadership. Indførte vi budgetter, lavede en intern salgskampagne, trak beføjelserne tilbage til hovedkontoret eller på anden vis fraveg bare ét af elementerne i vores virksomhedsfilosofi, vil det have fatale konsekvenser for resten af systemet. Når konkurrencen spidser til, kan det være fristende at løbe i den ene eller anden retning, gøre noget helt nyt, kopiere de andre men det må vi altid sørge for ikke sker. Tværtimod vil vi møde skærpet konkurrence ved at gå helt tilbage til udgangspunktet og gøre det, vi altid har gjort bare en lille smule bedre. How to get there Men hvad gør man så, hvis man vil gå denne vej og først skal til at begynde på rejsen? Først og fremmest må man indstille sig på, at der er tale om rejse uden final destination. Det ligger som en del af naturen bag devolved leadership, at der er tale om en evig udviklingsproces, og hvor der hele tiden er plads til forbedring og justeringer. Men hvad man konkret kan forholde sig til, når man vil starte fra starten, gav administrerende 7

8 direktør for Handelsbanken i Nordengland, Anders Bouvin, ni bud på under en BBRTkonference (BBRT Beyond Budgeteing Round Table) i Basel november sidste år. 1. CEO ejerskab Absolut enighed i topledelsen er en helt afgørende forudsætning for at kunne lykkes med en sådan forandringsproces. Lederen skal gå forrest og med alle midler være et levende bevis på, at dette er organisationens nye måde at drive forretning på. Det er ikke et projekt eller et forsøg. Både under implementeringen, og i al fremtid, vil der hele tiden være modsatrettede tendenser, der kan forplumre filosofien. I sin ageren og kommunikation skal topledelsen vise vejen frem for alle sine kollegaer. 2. Klare og realistiske mål De enkle og let forståelige mål er en af de store styrker. Bryd ikke hovedmålet op i for mange delmål så bliver der i sidste ende om salgs- og produktmål med fare for at skade virksomhedens kundefokus. Relative mål er langsigtede og tager udgangspunkt i den til hver tid gældende markedssituation. Og det er sværere at bortforklare et ikkeopnået relativt mål end et ikke-opnået absolut mål. 3. Fælles værdier Det er den fælles kultur og de fælles værdier, der skal regulere virksomhedens drift og det enkelte kundemøde. Hvordan kulturen og værdierne ser ud i de forskellige filialer er forskellig, for der er tale om overordnede rammer, som det er op til den enkelte medarbejder at udfylde. 4. Enkel organisation klarhed over ansvarsområder Ikke at give mulighed for rygstøtte er til gavn for både ledelse og de ansatte. Uklarhed kan give anledning til unødige diskussioner og det er langt mere konstruktivt, uanset hvilken situation der er tale om, at kunne koncentrere sine kræfter på det fremadrettede og kundevendte. I en virksomhed med decentraliseret ansvar og mandat, er der ikke brug for kontrollerende instanser (for hvad skal de kontrollere?), og det fordrer en flad og enkel organisation. 5. Giv status til filialerne Der kan være en tendens til at tillægge det med at arbejde på hovedkontoret som noget særligt fint og magtfuldt. Vend det på hovedet! Det er i filialerne, at resultaterne bliver skabt og det er dér, kundetilfredsheden skal sikres. 8

9 6. Stabsfunktioner skal afholde sig fra at udstikke instruktioner Ingen kender markedet bedre end de, der sidder midt i det. Det kan somme tider være fristende at sende instruktioner om det ene eller det andet men på langt sigt nytter det ikke. Det er meget stærkere, hvis de gode idéer udklækkes i filialerne. 7. Stop produktsalg Fokuser ikke på produkter sats på noget meget væsentligere; nemlig kunderne. Hvis de er tilfredse kan det være ligegyldigt, hvilke produkter de vælger. Det er ikke det samme som at sige, at man ikke kan følge op på produkterne og se om de enkelte varer afsættes. Så længe salget altid tager udgangspunkt i kundens behov. 8. Konstant evolution Der er ingen målstreg, og der er altid ting, der kan gøres på en bedre, billigere, hurtigere eller smartere måde. Alle organisationer, også Handelsbanken, har centralistiske tendenser, hvis de får lov at udvikles. Derfor skal der altid findes et decentraliserende modtryk. 9. Tænk selv! Sund fornuft slår alt! Afrunding Handelsbanken er størst i Sverige, men har gennem de seneste år ekspanderet hurtig på de øvrige hjemmemarkeder Danmark, Norge, Finland og England. Især i England er der netop nu en rivende udvikling i gang, og alene i 2007 forventes det, at der åbnes over 10 filialer. Det engelske bankmarked er ren guf for Handelsbanken; kunderne er vant til bureaukrati, høje omkostninger og lavt serviceniveau. Alt det Handelsbanken ikke står for. Fra at have ganske få, engelske filialer for 3-4 år siden, er filial nummer 31 og 32 i skrivende stund under opføring, og Handelsbanken blev valgt som den 11. bedste arbejdsplads i England i Også i Danmark, Norge og Finland kommer der flere filialer i de kommende år. Med andre ord har vi høj fart i vores vækst, og den skal så vidt muligt foregå organisk, så vi hele tiden sikrer, at vores kultur og værdier trives og er udgangspunktet for vores måde at drive bank på. 9