Frie fugle flyver bedst

Transkript

1 Frie fugle flyver bedst - et projekt om det psykiske arbejdsmiljø BAR Jord til bord 1/27

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 Indledning Projektets metoder og aktiviteter Status over det psykiske arbejdsmiljø Skovbruget Medarbejderne sætter pris på... 6 Lederne sætter pris på Muligheder og udfordringer i skovbruget... 7 Branchens styrker og svagheder... 8 Betydningen for det psykiske arbejdsmiljø... 9 Behov for indsatser fra de arbejdende værksteder...10 Ideer og forslag til indsatsområder og udvikling af værktøjer: Anlægsgartnerområdet...12 Medarbejderne sætter pris på...12 Lederne sætter pris på Branchens muligheder...13 og udfordringer...14 Branchens styrker og svagheder...14 Betydningen for det psykiske arbejdsmiljø...15 Behov for indsatser...15 Ideer og forslag til indsatsområder og udvikling af værktøjer: Kirkegårdsgartnerområdet...18 Medarbejderne sætter pris på...18 Lederne sætter pris på...18 Karakteristika ved kirkegården som arbejdsplads...19 Styrker og svagheder...20 Betydningen for det psykiske arbejdsmiljø...20 Behov for indsatser...21 Ideer og forslag til indsatsområder og udvikling af værktøjer: Konklusioner og udviklingsområder...24 Udviklingsområder for det psykiske arbejdsmiljø Evaluering /27

3 1 Indledning I efteråret 2005 iværksatte BAR Jord til Bord projektet Frie fugle flyver bedst som opfølgning på spørgeskemaundersøgelsen Under åben himmel, der blev gennemført af CASA i Undersøgelsen belyste det psykiske arbejdsmiljø og helbred blandt arbejdsgivere, ledere og medarbejdere indenfor dele af landbruget, skovbruget og anlægsgartnerier og viste, at der var forskellige udviklingsbehov i forhold til det psykiske arbejdsmiljø indenfor de 3 områder. BAR Jord til Bord har indenfor områderne anlægsgartneri og skovbrug indgået et samarbejde med Orbicon Arbejdsmiljø om at gennemføre en opfølgning, der skal kvalificere resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen ved at få dem uddybet med områdernes egne ord. Dels skal projektet medvirke til at konkretisere de behov for indsatser og værktøjer, som vil danne grundlag for BAR Jord til Bords videre arbejde. I projekt Frie fugle flyver bedst har BAR Jord til Bord valgt at opdele anlægsområdet i anlægsgartnere og kirkegårdsgartnere. Projektet har dermed involveret ledere og medarbejdere indenfor skovbrug, anlægsgartnere og kirkegårdsgartnere som 3 selvstændige områder. Orbicon Arbejdsmiljø vil gerne takke de arbejdspladser, der trods travlhed i driften har stillet op til projektets arbejdende værksteder og har givet deres bidrag til at vise, hvordan det psykiske arbejdsmiljø fungerer til hverdag indenfor de 3 områder. Det er derved blevet muligt at tegne et levende billede af både de gode sider og vanskelighederne i det psykiske arbejdsmiljø i dagligdagen og på den baggrund at pege på behovene for indsatser og værktøjer, som BAR Jord til Bord kan medvirke til at udvikle og understøtte i udviklingsprocessen. 3/27

4 2 Projektets metoder og aktiviteter Projektets formål og metoder Formålet med projektet har været med udgangspunkt i de deltagende arbejdspladser at få så konkret og kvalitativt et billede som muligt af vilkårene og det psykiske arbejdsmiljø for både ledere og medarbejdere indenfor de 3 områder. Derved bliver det muligt gennem projektet at pege på behov for konkrete indsatser og tiltag. De kan danne grundlag for et videre arbejde i BAR Jord til Bord med at udvikle og afprøve metoder og redskaber ud fra de branche- og områdespecifikke behov. Projektet har taget konkret udgangspunkt i de enkelte arbejdspladsers oplevelser af, hvad der har betydning i hverdagen for både ledere og medarbejdere, set i lyset af branchens udfordringer og muligheder. På basis af de deltagende arbejdspladsers erfaringer er der sket en afklaring af, hvad der forstås ved det gode arbejde og det gode psykiske arbejdsmiljø indenfor hvert af de 3 områder. Det fungerer som pejlemærke for, i hvilken retning arbejdet med at udvikle og skabe forbedringer i det psykiske arbejdsmiljø skal bevæge sig. Projektet har lagt vægt på at belyse temaer og problemstillinger i det psykiske arbejdsmiljø fra både leder- og medarbejdersynsvinklen. Deres forskellige indfaldsvinkel til arbejdspladsens hverdag betyder nemlig, at de områder, de har behov for at få udviklet, er forskellige. Metoderne har været at samle en leder- og en medarbejderrepræsentant fra 5-6 forskellige arbejdspladser indenfor hvert af de 3 områder til et arbejdende værksted. Der skulle afholdes 2 arbejdende værksteder indenfor hver af de 3 områder, et i Øst- og et i Vest-Danmark, så man sikrede en geografisk spredning blandt de repræsenterede arbejdspladser, og samtidig skulle der så vidt muligt sikres deltagelse fra både små og store arbejdspladser. Indholdet i dagen har været en uddybning af spørgeskemaundersøgelsens resultater gennem en dialog og erfaringsudveksling mellem arbejdspladserne. Holdninger og værdier omkring det gode arbejde og det gode psykiske arbejdsmiljø er blevet afklaret. Der er blevet arbejdet med at tegne det samlede billede af vilkårene indenfor branchen gennem en SWOT-analyse, hvor arbejdspladsernes trusler og muligheder er blevet analyseret og sammenholdt med arbejdspladsernes styrker og svagheder. Både ledernes og medarbejdernes synsvinkler har været belyst selvstændigt, mens der i opsamlingen er blevet fokuseret på fælles perspektiver og ideer. Som afslutning på værkstedet er der blevet skabt ideer og forslag til indsatser, både indenfor branchen og på den enkelte arbejdsplads. Samtidig har de enkelte arbejdspladser gennem deltagelse i værkstedet fået lejlighed til at afprøve forskellige dialogbaserede metoder, der kan anvendes når man vil sætte det psykiske arbejdsmiljø på dagsordenen på arbejdspladsen. Resultaterne fra de arbejdende værksteder er blevet samlet i nærværende rapport, og er blevet fremlagt og efterbehandlet på et møde for alle deltagerne i projektet sammen med BAR Jord til Bords Styre- og følgegruppe, hvor også forslag til konkrete indsatsområder og værktøjer er blevet afprøvet. Der er dermed skabt grundlag for udvikling af konkrete metoder og redskaber i BAR 4/27

5 Jord til Bord regi, som kan anvendes af ledere og medarbejdere, der vil sætte fokus på og arbejde med det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladserne indenfor skovbrug, anlægs- og kirkegårdsgartnere. Projektets aktiviteter Projektet startede i oktober 2005, og var oprindelig planlagt til at slutte i marts Trods forsøg på at tage højde for de enkelte områders spidsbelastninger, løb projektet ind i vanskeligheder med at rekruttere deltagere pga. en meget mild vinter og almindelig travlhed i driften. Projektet har ikke kunnet overholde sin oprindelige tidsplan, og er først blevet afsluttet i september De samme forhold resulterede også i nogle sidste-øjebliks afbud fra deltagere, som ellers havde givet tilsagn om at deltage på arbejdende værksteder. Status er, at der er blevet gennemført 5 arbejdende værksteder ud af de planlagte 6. Anlægsgartnerområdets 2 værksteder måtte i sidste øjeblik slås sammen til ét. De afviklede værksteder har talt 7 arbejdspladser indenfor skovbruget, 5 arbejdspladser indenfor anlægsgartnerområdet, og 7 arbejdspladser indenfor kirkegårdsgartnerområdet. I det afsluttende møde har deltaget de inviterede arbejdspladser + styre- og følgegruppe og konsulenterne fra Orbicon Arbejdsmiljø. Projektorganisation Projektet har været organiseret med en styregruppe og en følgegruppe. Styregruppen har bestået af BAR Jord til Bord v. Kristine Jensen og Anne Marie Hagelskjær (projektleder) og Orbicon Arbejdsmiljø v. Janne Rützou. Følgegruppen har bestået af repræsentanter fra BAR Jord til Bord, Orbicon Arbejdsmiljø, anlægsgartnere (3F, Danske Anlægsgartnere), Skovbrug (Skov- og Naturstyrelsen, 3F, HedeDanmark) og Kirkegårde (3F kirkegårde, Foreningen af Danske Kirkegårde, Landsforeningen af Menighedsråd). 5/27

6 3 Status over det psykiske arbejdsmiljø 3.1 Skovbruget. Medarbejderne sætter pris på Dette afsnit beskriver de positive værdier og forhold, der skal være til stede i dagligdagen indenfor skovbruget for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Forholdene omhandler både arbejdets indhold og de samarbejdsmæssige relationer, og er beskrevet både fra leder- og medarbejdersynsvinklen. Faglighed og synlige resultater Som skovarbejder er det vigtigt, at der er bevægelse i arbejdet. Det er vigtigt at man har mulighed for at bruge sin faglighed i udfordrende opgaver, som når der skal fældes et stort træ i et byområde. Der skal både kravles højt op, men der skal også planlægges og tilrettelægges under hensyn til trafik, mennesker og øvrig bebyggelse i området. I den type opgaver er der brug for mange forskellige faglige kompetencer, og der er meget synlige mål for, hvornår arbejdet er udført med godt resultat. Selvstændighed og ansvar Det er en god oplevelse, når ledelsen gennem uddelegering af ansvaret viser tillid til, at medarbejderen godt kan klare opgaven selvstændigt. Det giver mulighed for levere et stykke arbejde, som tilfredsstiller ens faglige stolthed. Det er vigtigt som medarbejder at føle, at man har indflydelse i arbejdet og på planlægningen, så man også er med til at definere, hvordan og hvornår man når sine resultater. Anerkendelse fra kolleger Det er vigtigt, at man som medarbejder er ordholdende og til at stole på og en god og stabil kollega. Det er også en glæde, når man får ros for veludført arbejde. Godt kollegialt samarbejde I de skovdistrikter, hvor man arbejder sammen i grupper og planlægningen af arbejdet er uddelegeret, betyder åbenhed og godt humør meget. Det er vigtigt at man kan være positiv, også selvom det kan gå en imod. At man kan rumme andre og tør give af sig selv. Og at man tager hensyn til helheden, når der skal planlægges og prioriteres arbejdsopgaver. Det betyder, at man skal respektere forskelligheder og behandle andre, som man gerne selv vil behandles. Og at ledelsen accepterer og respekterer at planlægningen er uddelegeret. Når man arbejder sammen med en makker, er det vigtigt, at man har en god kemi og kan dele interesser. Det er vigtigt, at man taler godt sammen med makkeren, men også at man kan være tavse sammen, når man skal gå op og ned af hinanden i lang tid. Udviklingsmuligheder Det har betydning, at opgaverne giver mulighed for at lære noget nyt og giver plads til nysgerrighed. 6/27

7 Lederne sætter pris på. Åbenhed og respekt Som leder er det vigtigt, at der er åbenhed i forholdet til medarbejderne og som en forudsætning for det, at de kan regne med fortrolighed hos lederen, hvis de kommer med noget - enten i dagligdagen eller i MUS-samtalen. Det er af stor betydning som leder, at man kan hente inspiration og udfolde kreativitet i kontakten med medarbejderne, så man selv føler sig motiveret og rustet til at tage personaleansvaret på sig. F.eks. at have mulighed for at gennemføre MUS-samtaler på en ny måde, som åbner op for en anderledes samtale og kvalitet i kontakten i stedet for efter det traditionelle skema. Tydelig distanceledelse Det er særligt krævende at kunne skabe den gode kontakt og gensidige tillid, fordi der kan være en fysisk stor afstand mellem leder og medarbejdere og meget ledelse foregår gennem mobiltelefonen. I det hele taget er tydelig ledelse mere end synlig ledelse (i fysisk forstand) en vigtig forudsætning for det gode psykiske arbejdsmiljø indenfor skovområdet. Muligheder og udfordringer i skovbruget På baggrund af skovbrugets aktuelle vilkår beskrives i dette afsnit arbejdspladsernes udfordringer og muligheder, styrker og svagheder, som danner rammer og udgangspunkt for det psykiske arbejdsmiljø på nuværende tidspunkt. De private skov ejere/hededanmark og de statslige skove, Skov- og Naturstyrelsen, er beskrevet hver for sig, fordi deres vilkår, opgaver og muligheder for at agere er vidt forskellige. Skov og Naturstyrelsen I SNS kommer der nye opgaver i forbindelse med regionerne og EU, men de skal hentes/ansøges. Det kræver ændringer i struktur og samarbejdsformer, og kan betyde nye kolleger med andre fagligheder. Der kan blive mulighed for at SNS kommer til at fungere som driftsenhed med hjælp fra private på markedet i forskellige partnerskabskonstruktioner. Det kan give bredere opgaver og derved minimere risiko for sæsonfyringer og føre til flere ansatte i de private virksomheder. Trusler for SNS kan være fjernelse af tilskudsmuligheder kombineret med lave afregninger på produkter (socioøkologi, tilplantning, publikumsfaciliteter) som vil gøre, at mange opgaver ikke vil blive løst. HedeDanmark Der åbner sig nye muligheder for aktiviteter på områder, der grænser op til den traditionelle skovdrift, f.eks. kommunernes grønne områder i konkurrence med de Tekniske Forvaltninger og i samarbejde med SNS om afgrænsede opgaver som oprydning efter stormskader. 1 skov- og naturstyrelsen forkortes fremover til SNS 7/27

8 Dette kræver en organisatorisk udvikling, hvor virksomheden vokser og får flere medarbejdere, organisationen formaliseres og samarbejdet ændres fra uformelle gensidige aftaler til faste kommandoveje. Det kalder igen på nye kompetencer hos medarbejderne. Branchens styrker og svagheder Skov og Naturstyrelsen Til at imødekomme branchens udfordringer er der i SNS en stor styrke i, at arbejdet smelter sammen med den personlige interesse for naturen. Mange bor på arbejdet, og arbejder på en landsdækkende arbejdsplads. Der er stor fleksibilitet i forhold til skiftende arbejdsopgaver, og der sker udvikling både af arbejdsopgaverne og af kompetencerne gennem sidemandsoplæring og kurser. Der foregår arbejde på tværs af forskellige fagligheder, både anlægs- og skovarbejde. Det er en styrke at medarbejderne er selvstændige i tilrettelæggelsen af egen arbejdsdag. Der er mindre hierarki og mere medbestemmelse i den nye struktur og ledelsesform. De større enheder betyder flere kolleger, hvilket giver mulighed for en mere fleksibel planlægning. Der er et godt socialt samvær, med uddannelsesture og hygge. Man har spurgt medarbejderne, hvad de ønsker og der er udarbejdet en rapport med forslag til forskellige sociale aktiviteter. Der er stor faglig stolthed og arbejdsglæde, og mulighed for at skabe forandringsparathed. Svagheder er at arbejde/boform virker som stavnsbånd og giver manglende forandringsparathed. Fagligheden er forholdsvis ensartet og i den forstand snæver, så der er en tilbøjelighed til at udvikle en selvtilstrækkelighed og manglende udviklingsvilje. Der er stor afstand mellem leder og medarbejdere, og til dagligt er arbejdet præget af, at få kolleger arbejder sammen, så det er svært at kommunikere med den fysiske afstand. Det fremmer en tilbøjelighed til egoisme og pleje af egne interesser på bekostning af helheden. Der sker en fysisk og psykisk nedslidning som følge af forandringerne, som har medført fyringer. SNS har en høj gennemsnitsalder på medarbejdere, og kombineret med ansættelsesstop betyder det, at der ikke kommer nye kræfter og energi til virksomheden. Området er også gået fra at være relativt godt lønnet til ikke at være økonomisk attraktivt. Den udenlandske arbejdskraft formindsker muligheden for at tjene ekstra, når de overtager de opgaver, der tidligere gav mulighed for at lave en god akkord (pyntegrønt). Det giver skovarbejderne en negativ identitet som en uddøende race. SNS er et tungt system med en styrelse øverst. HedeDanmark Styrkerne indenfor det private skovområde er, at der er velkvalificerede medarbejdere, som er i stand til at arbejde selvstændigt indenfor deres områder, og som har stor erfaring med at løse de traditionelle opgaver. Men ligesom indenfor statsskovene er nogle af svaghederne, at nogle af medarbejderne mangler værktøjer til at løse nye opgaver og til at foretage prioriteringer af hvad der er vigtigt, og deres kompetencer svarer ikke til de nye opgaver. F.eks. er det i forbindelse med tilbudsgivning ikke nok blot at kunne udføre opgaverne praktisk og vide, hvor lang tid det tager at udføre en opgave. Der skal være et andet og større overblik sammen med kompetencer om budgetlægning, beregningsoverslag mv. også i forbindelse med at der i 8/27

9 fremtiden vil være større krav om, at aftaler indgås skriftligt, og i det hele taget på, at forholdet til kunderne får en mere professionel og formel karakter. Betydningen for det psykiske arbejdsmiljø I dette afsnit beskrives konsekvenserne af branchens vilkår og interne forhold for det psykiske arbejdsmiljø set ud fra leder- og medarbejderperspektivet, og behovet for indsatser præsenteres. Skov og Naturstyrelsen Vilkårene for ledelse er vidt forskellige indenfor det offentlige og det private skovbrug. I SNS statsskovene har man efter en omstrukturering fået en ny struktur med uddelegering af planlægningen til medarbejderne i de enkelte distrikter, og ledelsen er delt op i personaleledelse og funktionsledelse. Meget personaleledelse foregår pr. mobil, hvilket er en stadig udfordring. I SNS oplever personaleledelsen, at mange administrative opgaver tager tiden fra personaleledelsen. Det kan derfor være svært at være der for medarbejdergruppen, når den har brug for hjælp til at tage beslutningerne. Det er derfor vigtigt, at uddelegeringen respekteres af ledelsen, så den ikke ved at smide andre opgaver på banen kommer til at tilsidesætte medarbejdergruppens beslutninger. Medarbejderne er i en proces med at få det uddelegerede selvstyre omkring planlægningen til at fungere. Der kan være manglende information medarbejderne imellem, og det fører ind imellem til forvirring og konflikter blandt medarbejderne om, hvordan opgaverne skal prioriteres, når funktionsledelsen henvender sig med nye opgaver. Det er derfor også vigtigt, at der ikke opstår bagtaleri i gruppen, og at det gælder som spilleregel, at man ikke siger noget om en anden person, som man ikke ville sige direkte til vedkommende. HedeDanmark Som ledelse er det vigtigt at kunne melde rent ud, og en særlig udfordring er forskellen mellem ledelse af timelønnede og funktionærer. Kommunikation er en vanskelig ting, når det meste foregår på mobiltlf. - både at fornemme hvordan medarbejderen egentlig har det i den anden ende af røret, og at få informationen rettidig ud til medarbejderne, men også at kunne coache medarbejderne i forhold til evt. vanskeligheder i opgaveløsningen. En særlig dimension er ledelse af funktionærer med hjemmearbejdspladser, hvor det kan være svært at sætte grænsen mellem arbejdsplads og privatliv, når man som leder træder ind i folks hjem. I de privatdrevne skovdistrikter arbejder man som medarbejder typisk mere alene eller i makkerpar, og har ikke en gruppestruktur. Når der laves om på planlægningen, eller hvis lederen ikke får foretaget den nødvendige planlægning, giver det medarbejderne problemer med den daglige tilrettelæggelse af arbejdet, som så bliver lavet efter gehør og plejer. Det kan også give problemer at varetage de nye opgaver, hvis man ikke føler sig ordentlig oprustet på de kvalifikationer, der kræves. Dette gælder både de faglige og per- 9/27

10 sonlige kvalifikationer der efterspørges i de nye opgaver og samarbejdsrelationer med kunder og andre. Behov for indsatser fra de arbejdende værksteder Ledernes behov: - Udvikling af lederes og medarbejderes kompetencer indarbejdes i hverdagen - Arbejdsfastholdelse af medarbejdere legalt at søge hjælp hos f.eks. offentlige instanser - Skabe rum til personaleledelse Medarbejdernes behov: - Opretholde fokus på det psykiske arbejdsmiljø - Samarbejde, lytte, skabe fortrolighed - At lederne bliver bedre til at lytte - Fælles teambuilding der hvor arbejdet er gruppeorganiseret Andre ideer og forslag: - at medarbejderne kommer af med gamle, stive arbejdsgange registreringer og bureaukrati - at udvikle en arbejdsform, hvor medarbejderen i højere grad kan vise initiativ og tage et større ansvar - at udvikle en ledelsesform, hvor ledelsen i højere grad er fysisk til stede og parat til at tage en dialog med den enkelte medarbejder at konflikter i ledelsen afklares og at personaleledelse anerkendes, så der bliver plads til den nye ledelsesrolle Ideer og forslag til indsatsområder og udvikling af værktøjer: På baggrund af de fremkomne behov og tilbagemeldingerne fra ledere og medarbejdere, vil vi pege på følgende indsatsområder og konkrete forslag, som der kan arbejdes videre med at udvikle. De fleste er fælles for de 3 områder, og dette afsnit i rapporten går derfor igen men der må lægges vægt på, at indholdet bliver tilpasses det enkelte område, ligesom de 3 områders prioriteringer af indsatser er forskellige. Enkelte forslag er målrettet specifikke temaer indenfor et enkelt område. Skovbrugets prioriteringer: På statusmøde i august blev behov og forslag til indsatser indenfor skovbruget diskuteret. Følgende punkter blev fremhævet: behov for uddannelse i coaching udvikling og etablering af erfagrupper uddannelse indenfor distanceledelse teambuilding for medarbejdere idékatalog 10/27

11 Indsatsområde: At sætte det psykiske arbejdsmiljø på dagsordenen - Redskaber til dialog - Der udvikles og afprøves redskaber til at sætte fokus på og igangsætte dialog om det psykiske arbejdsmiljø på den enkelte arbejdsplads. 1) manual til fotografmetoden: mine 5 bedste øjeblikke på mit arbejde (og de 5 sværeste) og 2) dialogkort: det psykiske arbejdsmiljø her hos os er (eller evt. tegninger/tegneserie) - Der udvikles og afprøves et APV-værktøj om det psykiske arbejdsmiljø til hvert af de 3 områder evt. bygget op på metode 1) eller 2). Der udbydes et kursus for ledere og medarbejderrepræsentanter i at bruge værktøjet og forskellige metoder - Inspirationskatalog/en samling med konkrete historier og eksempler på, hvordan man kan arbejde med det psykiske arbejdsmiljø - Der udvikles et kursus TR/SR-arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø indenfor de 3 områder - Der udgives en illustereret pixi-udgave af rapporten Frie fugle flyver bedst, - Indsats i forhold til konflikthåndtering og konfliktløsning - Indsats om psykisk arbejdsmiljø og ledelse, herunder med særligt fokus på distanceledelse Indsatsområde: Kompetenceafklaring og arbejde med udviklingsmuligheder - Der udvikles og afprøves indsats om kompetenceafklring/kompetenceudvikling føl ordning eller prøv-at-være-ny-medarbejder-og-lærnoget-nyt - Udvikling og afprøvning af coaching-forløb (over 4-6 mdr.) for erfa-gruppe af ledere indenfor hver af de 3 områder. Forløbet kan være en kombination af erfaringsbaseret læring via coaching og nye input om ledelsesmæssige temaer som kommunikation og information, feed-back, motivation, uddelegering, ansvarliggørelse, MUS, kompetenceudvikling, distanceledelse. - Udvikling af koncept for bytte-leder-dag, hvor ledere bytter arbejde for en dag og oplever sig selv i lederrollen i et helt andet område - Specielt for kirkegårdsansatte + kirkegårdsledere: temadag om, hvordan mennesker i sorg tænker og reagerer (psykologisk forstået) og træning i at have en professionel kontakt med personer i sorg/krise. Indsatsområde: Udvikling af samarbejde og socialt fællesskab Der udvikles og afprøves et teambuildingsforløb for gruppeorganiseret arbejde Der udvikles idéer til sociale arbejdspladsarrangementer Indsatsområde: Rummelighed Der udvikles og afprøves forskellige former for seniorpolitikker og ordninger og muligheder i det rummelige arbejdsmarked 11/27

12 3.2 Anlægsgartnerområdet Medarbejderne sætter pris på Dette afsnit beskriver de positive værdier og forhold, der skal være til stede i dagligdagen indenfor anlægsgartnerområdet for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Forholdene omhandler både arbejdets indhold og de samarbejdsmæssige relationer, og er beskrevet både fra leder- og medarbejdersynsvinklen Fagligheden i højsædet For anlægsgartnerne er det vigtigt, at fagligheden er i højsædet og at der er gensidig tillid mellem leder og medarbejdere. F.eks. når kunden i en større opgave giver ret frie hænder til at løse den indenfor nogle bestemte rammer. Den store indflydelse giver luft til at udfolde ideer og kreativitet og skaber et åbent og positivt samarbejde, og gør det samtidig muligt at arbejde resultatorienteret, så kunden får sit produkt til den aftalte tid og pris. Stolthed kommer af at kunne levere et godt stykke arbejde, og fremmes af et godt samarbejde og socialt samvær. Det kollegiale samarbejde Det betyder meget at møde stor hjælpsomhed kollegerne imellem. Det er vigtigt at være indstillet på at hjælpe hinanden og at have den rette makker. Hjælpsomhed er også, at 3. års lærlingen sætter sig sammen med den ordblinde 1. års lærling og hjælper ham med at komme igennem skoleopgaverne. Det er vigtigt at sikre en god omgangstone, hvor man taler ordentligt til hinanden og behandler hinanden med respekt, også når det gælder fagligheden. Anerkendelse Det er rart at få at vide, når man har gjort et godt stykke arbejde og få anerkendelse. Det styrker engagement og vedholdenhed i arbejdet. Lederne sætter pris på. Ledelse baseret på tillid og samarbejde Det er vigtigt for lederne, at der er synlighed og gensidig loyalitet mellem leder og medarbejdere på arbejdspladsen - det medvirker til at sikre den. Og at kollegerne bruger hinanden og fungerer som team til at finde løsninger sammen i opgaveløsningen. Information og kommunikation Kommunikationen bliver et vigtigt led i, at samarbejdet med medarbejderne fungerer. Den kan f.eks. foregå via månedlige morgenmøder, ved sedler i personalebakker og fredagsøl. Som leder kræver det tålmodighed og omsorg for trivslen, og en vigtig del af det er at få smilet i arbejdet frem. Generelt er positivitet vigtig, hvor man ser efter muligheder i stedet for begrænsninger. 12/27

13 Afklare mål og rammer Der skal være klare rammer i arbejdet, og opgaver og fælles mål skal være klart defineret. Det er vigtigt, at medarbejderne ved, hvorfor, hvad og hvordan de skal arbejde. Skabe rummelighed og plads til forskellighed Samtidig skal der gøres plads til den forskellighed, der er blandt medarbejderne, så arbejdspladsen bliver rummelig. Det er også vigtigt at medarbejderne kan føle, at de hører til på en arbejdsplads, også selvom der er travlt og man ikke ser hinanden til hverdag, hvor man kører på forskellige opgaver. Synlig ledelse Det kræver indlevelse og synlig ledelse, som også tør udfordre medarbejderne, og som er god til at komme i snak med dem. Og som sikrer en god og rigtig fordeling af opgaverne ved at matche de faglige og menneskelige kompetencer. Engagement hos både leder og medarbejdere er med til at skabe en positiv ånd, og det skabes gennem inddragelse af medarbejderne og uddelegering af ansvar. Den gensidige tillid opstår af, at man tør få og give ansvaret, og det skaber trivsel. Det kræver en flad struktur og en tæt kontakt, så alle ved, hvilken kompetence de har. Lederens opgave er at sørge for rammerne, og at de praktiske og administrative forhold er i orden, så sjakket kan komme til at arbejde, f.eks. at redskaber er i orden og på deres plads. Anerkendelse fejre succeserne Succesen ved et godt fuldført arbejde blev fejret med en dag, hvor arbejdspladsen sammen med en kok kastede sig ud i et arrangement med finere madlavning. Arrangementer af den slags styrker det sociale samvær og er med til at opbygge korpsånd og loyalitet. Det er vigtigt at fejre succeserne og på den måde give plads til stoltheden over at kunne levere et stykke kvalitetsarbejde. Anlægsgartnerbranchen - her går det godt På baggrund af anlægsgartnerområdets aktuelle vilkår beskrives i dette afsnit arbejdspladsernes udfordringer og muligheder, styrker og svagheder, som danner rammer og udgangspunkt for det psykiske arbejdsmiljø på nuværende tidspunkt. Branchens muligheder Branchen er i stor fremdrift i øjeblikket, og der er en stor positiv eksponering af området, bl.a. i TV-udsendelser som Hokus-Krokus. Der skabes en positiv spiral, båret af de gode konjunkturer, hvor der sker en stigning i servicearbejde hos de private, og der er fokus på kvalitet og det gode produkt. Der sker i mange virksomheder en outsourcing af opgaver til private, så alt i alt har alle meget travlt, og højsæsonen forlænges ud over en større del af året. I forbindelse med kommunesammenlægninger kan man forvente at der entreres med private virksomheder som overgangsordninger eller som prøveballoner. Også partnerskabskonstellationer (OPP) mellem offentlige/private kan forventes at se dagen lys. 13/27

14 Det positive fokus på branchen er med til at skabe et godt image, hvilket betyder stor søgning til faget og behov for efteruddannelse vokser. Der bliver behov for sparring mellem virksomheder, hvor brancheforeningen kan spille en rolle. Og der kan evt. arbejdes mere med muligheder for at udveksle eller låne medarbejdere på tværs af virksomheder. og udfordringer Den positive udvikling er afhængig af, om den samfundsøkonomiske udvikling fortsætter og stadig vil blive omsat i arbejde indenfor anlægsgartnerbranchen. I den offentlige sektor er man også afhængig af skiftende politiske prioriteringer indenfor området. Samtidig giver tilgangen af private kunder nye udfordringer i at kunne kommunikere faglige løsninger til ikke-fagfolk, så forventninger ikke skuffes og der skabes utilfredse kunder. Branchens succesfulde udvikling er med til at give en mangel på kvalificerede og uddannede medarbejdere, og et efterslæb i uddannelsessystemet, der ikke kan følge med efterspørgslen. Så branchen kæmper i øjeblikket med rekrutteringsproblemer, og der åbnes op for polske firmaer på markedet. Udviklingen medfører en skærpet konkurrence mellem de små, mellemstore og store virksomheder. Mangelen på medarbejdere medfører også risiko for en større grad af aktiv headhunting mellem virksomhederne. Og problemstillingen med hvordan man skaber stabile jobs hen over året i forhold til deltids-/sæsonarbejde er ikke løst. Det er derfor en særlig udfordring i branchen pt. at arbejde med fastholdelse af kvalificerede medarbejdere. Branchens styrker og svagheder Til at imødekomme branchens udfordringer er det en styrke, når medarbejderne sættes i fokus, og man bruger meget krudt på at sørge for, at de er veluddannede og at de kan komme til at lave kvalitet i arbejdet. Det giver spændende arbejdsopgaver, og kan også bruges i markedsføring. Det er også en styrke, når udviklingen på markedet kræver ansættelse af flere medarbejdere, at virksomhederne er gearet til at blive større, bl.a. gennem en uddelegering af opgaver og ansvar til medarbejderne. I det private område kan der som en mulighed arbejdes med overskudsdeling som et incitament til at fastholde og anerkende medarbejdernes indsats. Indenfor det offentlige er en god og velfungerende SU-struktur med til at fremme udmøntningen af politiske krav om forandringer ved at sikre dialogen mellem de mange ledelseslag og medarbejderne. Garanti for tryghed i ansættelsen kan være et gode i forhold til at fastholde og udvikle medarbejdere, så de tilbydes opgaver der passer til deres kvalifikationer og behov. Derved sikres rummelighed på arbejdspladsen. En arbejdsmiljøcertificering kan medvirke til at holde løbende fokus på arbejdsmiljøet og sikre, at der sker en løbende udvikling også af det psykiske arbejdsmiljø. Samtidig skal der arbejdes med sundhedsfremme som en del af medarbejderfastholdelsen. En af branchens svagheder er, at der skabes en afhængighed af nøglepersoner, og at det er et problem, når faste folk siger op. En anden svaghed er, når sikkerhedsorganisationen ikke fungerer, så dialogen om arbejdsmiljøet ikke har et formelt forum. 14/27

15 Betydningen for det psykiske arbejdsmiljø I dette afsnit beskrives konsekvenserne af branchens vilkår og interne forhold for det psykiske arbejdsmiljø set ud fra leder- og medarbejderperspektivet, og behovet for indsatser præsenteres. Bedre planlægning er en stadig udfordring for både ledere og medarbejdere. Det kan være frustrerende for medarbejderne at blive flyttet rundt mellem opgaver og kunder. En bedre planlægning kunne være ønskelig. Det kan være svært at håndtere den vækst i arbejdsstyrken, der følger med det boom, som branchen oplever i øjeblikket. Det skaber udfordringer i forhold til at nye medarbejdere ikke når at lære hinanden og virksomheden at kende, og kan gå ud over engagement og kollegial imødekommenhed og hjælpsomhed. Det kræver, at der skabes åbenhed fra medarbejderne til ledelsen, så ønsker og behov kan komme frem på møderne. Det kan f.eks. være nødvendigt at diskutere arbejdstidens tilrettelæggelse og udvidede arbejdstider i højsæsonen som følge af manglen på arbejdskraft, så det ikke opleves som et diktat. Evt. at tillidsrepræsentanten bliver bedre uddannet, så han kan fungere som formidler af dialog. Synlig ledelse er vigtig, så der er mulighed for at skabe åbenhed. Ledelsen skal blive endnu bedre til at informere og lave opfølgning, men kollegerne skal være bedre til at skabe og holde orden. Det kan også blive et problem at få foretaget den nødvendige opfølgning, fordi der er så travlt. Det er vigtigt at have fokus på manglende medarbejderudvikling som følge af at have været meget længe på samme arbejdsplads. Og i samme åndedrag at arbejde med, hvordan tryghed i ansættelsen (indenfor det offentlige) kan blive en konstruktiv faktor i arbejdsmiljøet. Indenfor det offentlige er tryghedsgaranti kombineret med stor utryghed ved at være i et politisk styret system, hvor ledelsen skifter, og kan medføre nye organisationsplaner, sparekataloger og udliciteringer. En anden udfordring indenfor det offentlige er at kunne blive ved med at tilbyde spændende og fagligt udfordrende opgaver i takt med, at arbejdet mere og mere præges af servicevirksomhed som at slå græs og klippe hække i kilometervis, mens de deciderede anlægsopgaver outsources. Behov for indsatser Ledernes behov: - Uddannelse mere ny viden om, hvad der rører sig i virksomheden - Kompetenceafklaring - APV-værktøj på det psykiske arbejdsmiljø - Erfa-gruppe - Eksempler på virksomheder med gode erfaringer/eksempler - Både eksterne erfaringer fra andre brancher og interne erfaringer fra branchen selv Medarbejdernes behov: - Fastholde eller begynde at have sociale arrangementer 15/27

16 - Faglig efteruddannelse fordi viden er styrke - En velfungerende (veluddannet) TR - Tillid ledelse/medarbejdere imellem - Seniorordninger Andre ideer og forslag: - At fastholde og udvikle det gode arbejdsmiljø og samtidig give medarbejderne mulighed for mere indflydelse og ansvar i hverdagen. - satse mere på kommunikation, som skal trænes - den enkelte medarbejder skal have mere personlig kontakt med lederen og mere feed-back på opgaveresultaterne som den personlige adfærd og samarbejdet med kollegerne - en fremtidig ledelsesform med meget mere fokus på de bløde værdier Ideer og forslag til indsatsområder og udvikling af værktøjer: På baggrund af de fremkomne behov og tilbagemeldingerne fra ledere og medarbejdere, vil vi pege på følgende indsatsområder og konkrete forslag, som der kan arbejdes videre med at udvikle. De fleste er fælles for de 3 områder, og dette afsnit i rapporten går derfor igen men der må lægges vægt på, at indholdet bliver tilpasses det enkelte område, ligesom de 3 områders prioriteringer af indsatser er forskellige. Enkelte forslag er målrettet specifikke temaer indenfor et enkelt område. Anlægsgartnerområdets prioriteringer: På statusmøde i august blev behov og forslag til indsatser indenfor anlægsgartnerområdet diskuteret. Følgende punkter blev fremhævet: APV på virksomhedsniveau Teambuilding Idékatalog Indsatsområde: At sætte det psykiske arbejdsmiljø på dagsordenen - Redskaber til dialog - Der udvikles og afprøves redskaber til at sætte fokus på og igangsætte dialog om det psykiske arbejdsmiljø på den enkelte arbejdsplads. 1) manual til fotografmetoden: mine 5 bedste øjeblikke på mit arbejde (og de 5 sværeste) og 2) dialogkort: det psykiske arbejdsmiljø her hos os er (eller evt. tegninger/tegneserie) - Der udvikles og afprøves et APV-værktøj om det psykiske arbejdsmiljø til hvert af de 3 områder evt. bygget op på metode 1) eller 2). Der udbydes et kursus for ledere og medarbejderrepræsentanter i at bruge værktøjet og forskellige metoder - Inspirationskatalog/en samling med konkrete historier og eksempler på, hvordan man kan arbejde med det psykiske arbejdsmiljø - Der udvikles et kursus TR/SR-arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø indenfor de 3 områder 16/27

17 - Der udgives en illustereret pixi-udgave af rapporten Frie fugle flyver bedst, - Indsats i forhold til konflikthåndtering og konfliktløsning - Indsats om psykisk arbejdsmiljø og ledelse, herunder med særligt fokus på distanceledelse Indsatsområde: Kompetenceafklaring og arbejde med udviklingsmuligheder - Der udvikles og afprøves indsats om kompetenceafklaring/kompetenceudvikling føl ordning eller prøv-at-være-ny-medarbejder-og-lærnoget-nyt - Udvikling og afprøvning af coaching-forløb (over 4-6 mdr.) for erfa-gruppe af ledere indenfor hver af de 3 områder. Forløbet kan være en kombination af erfaringsbaseret læring via coaching og nye input om ledelsesmæssige temaer som kommunikation og information, feed-back, motivation, uddelegering, ansvarliggørelse, MUS, kompetenceudvikling, distanceledelse. - Udvikling af koncept for bytte-leder-dag, hvor ledere bytter arbejde for en dag og oplever sig selv i lederrollen i et helt andet område - Specielt for kirkegårdsansatte + kirkegårdsledere: temadag om, hvordan mennesker i sorg tænker og reagerer (psykologisk forstået) og træning i at have en professionel kontakt med personer i sorg/krise. Indsatsområde: Udvikling af samarbejde og socialt fællesskab Der udvikles og afprøves et teambuildingsforløb for gruppeorganiseret arbejde Der udvikles idéer til sociale arbejdspladsarrangementer Indsatsområde: Rummelighed Der udvikles og afprøves forskellige former for seniorpolitikker og ordninger og muligheder i det rummelige arbejdsmarked 17/27

18 3.3 Kirkegårdsgartnerområdet Medarbejderne sætter pris på Dette afsnit beskriver de positive værdier og forhold, der skal være til stede i dagligdagen indenfor kirkegårdsgartnerområdet for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Forholdene omhandler både arbejdets indhold og de samarbejdsmæssige relationer, og er beskrevet både fra leder- og medarbejdersynsvinklen. Det kollegiale samarbejde Det betyder meget, at medarbejderne behandler hinanden med et godt kollegaskab. Man skal respektere kollegerne, overholde aftaler, være ærlig, være villig til at tage problemer op og finde gode løsninger alt i alt vise sine pæne menneskelige sider i kontakten med kollegerne. Kolleger skal respektere, at hver kan have sin egen måde at gøre tingene, og respektere og tillade at hver gør som man synes er bedst i sine egne opgaver. Forholdet til ledelsen, plads til engagement og involvering Medarbejderne lægger vægt på at ledelsen viser interesse for den enkelte som person, så relationen ikke bare er strengt arbejdsmæssig. Der skal være plads til, at man kan være sig selv i arbejdstiden, at man er personligt til stede. Til gengæld vil medarbejderne også involveres og inddrages i drøftelser og beslutninger og forventer at få indflydelse på de forhold, der betyder noget for medarbejderen. Arbejdet - ofte ude, selv tilrettelægge og være kreativ Medarbejderne sætter pris på, at arbejdet i reglen foregår udendørs masser af frisk luft og kønne omgivelser i kontakt med natur. Det er fint at kunne veksle med nogle opgaver inde især hvis vejret er mindre godt, og det er der gode muligheder for med de mange forskellige opgaver og de gode muligheder for indflydelse på, hvornår man gør hvad. Det er positivt at kunne lægge sin kreativitet ind i opgaveløsningerne f.eks. ved at få lejlighed til at bruge ideer fra kursusdeltagelse. Kunderne Det er positivt at man kan møde mange mennesker i løbet af en arbejdsdag og har en meningsfuld kontakt og dialog med dem. Det gælder de besøgende, som bare passerer kirkegården, men også kunder, som man udfører arbejde for på kirkegården. De giver ofte udtryk for, hvad de synes om indsatsen, så medarbejderne mærker, at det er vigtigt for nogen, at de gør deres job, hvilket er med til at give mening til arbejdet. Især de klare positive reaktioner er et værdifuldt træk ved arbejdet. Lederne sætter pris på Orden på arbejdsopgaverne Det er vigtigt for kirkegårdslederne, at deres planlægning og tilrettelæggelse af arbejdsopgaverne bliver, så medarbejderne mest muligt udfører planlagte 18/27

19 opgaver og så lidt som muligt må sættes i gang med brandslukning. Det er tilfredsstillende at få overskud til at nå også de yderste opgaver, som det ellers kan være svært at nå frem til. Samarbejdet med andre Lederne sætter pris på at have et godt samarbejde til begge sider med medarbejderne omkring de daglige praktiske opgaver og med menighedsråd/ kirkegårdsbestyrelse omkring ledelsen og de overordnede beslutninger. Det er vigtigt, at menighedsråd/kirkegårdsbestyrelse viser et engagement, og at der bliver et positivt samarbejde mellem leder og menighedråd/kirkegårdsbestyrelse, hvor leder oplever opbakning til de tiltag og initiativer, han ønsker at gennemføre. Lederne nævner eksempler på at menighedsråd/ kirkegårdsbestyrelser har været meget engagerede, men på en måde, hvor de mest har ønsket at bestemme i detaljer, hvordan bl.a. kirkegårdslederen skulle agere med et meget negativt samarbejdsklima til følge. Karakteristika ved kirkegården som arbejdsplads På baggrund af kirkegårdsgartnerområdets aktuelle vilkår beskrives i dette afsnit arbejdspladsernes udfordringer og muligheder, styrker og svagheder, som danner rammer og udgangspunkt for det psykiske arbejdsmiljø på nuværende tidspunkt. Tryghed i tilbagevendende rutiner i dag ligner i går En række træk er karakteristiske for kirkegårdens medarbejdere og deres opgaver: medarbejderne bliver i jobbet i mange år eller snarere som et livslangt arbejdsforhold; arbejdet er præget af mange tilbagevendende rutineopgaver hvert år er der en række opgaver, der kommer som følge af naturens gang, men en del opgaver udføres flere gange/mange gange i det samme år (græsslåning, hækklipning, lugning f.eks.). Arbejdsmængden svinger sæsonbetonet, hvilket betyder, at der er et system for ansættelse af medarbejdere, hvor der er mange forår, sommer og efterår, og om vinteren afskediges de løse medarbejdere og kun de faste er fortsat ansat om foråret ansættes de løse medarbejdere så til en ny sæson. Selv om der er stabilitet i ansættelsen, så den i reglen varer i mange år, er der samtidig mange medarbejdere, der er sæsonansat og reelt er opsagte i en periode om vinteren. Det betyder, at medarbejdergruppen bliver delt i 2 de fastansatte, der er ansat året rundt, og de løstansatte, der ikke er ansat om vinteren. Trusler mod den trygge hverdag På det helt overordnede niveau kan de kendte rammer og vilkår brydes fuldstændigt i forbindelse med valg til de politiske organer, der overordnet styrer forholdene i landets kirker. Helt tæt på er det valg til menighedsråd/ kirkegårdsbestyrelser, hvor en udskiftning af personerne i råd og bestyrelse giver mulighed for brud med etablerede samarbejdsrutiner og at nye rutiner og aftaler skal etableres. Mere overordnet er det folketingsvalg, der giver mulighed for politiske skift, eller udskiftning af kirkeminister, hvor der også er mulighed for et politisk betonet brud med hidtidige rutiner og aftaler. 19/27

20 Endelig har der i de senere år været en debat i offentligheden om folkekirkens status evt. skulle ændres også her viser der sig ind i mellem mulige vilkårsændringer. I hverdagen er der på linje med andre sektorer et stadigt krav om at klare de samme opgaver for færre ressourcer. Der søges til stadighed opnået rationaliseringer og effektiviseringer også gennem udlicitering, hvor opgaver afgrænses og søges løst via kontrakter med eksterne, hvor behovet for ansatte medarbejdere mindskes yderligere. Styrker og svagheder Samarbejdet og samværet med andre på arbejdspladsen kolleger og kunder har en særlig karakter. På arbejdsstedet er der ansat mange forskellige faggrupper og i et begrænset antal: præst, kordegn, kirkesanger, organist, graver. Alle har hver sin særlige rolle, så der er behov for at kunne samarbejde med mange forskellige. En del af arbejdsydelserne sker i en tæt kontakt til kunderne på kirkegården, for hvem ærindet på kirkegården ofte er fyldt med betydning det er relationen til deres afdøde kære, det drejer sig om. En overfladisk lugning eller en vanding der kom lidt sent, så nogle blomster visnede, kan let blive opfattet som en manglende respekt overfor de afdøde. Omvendt kan en særlig indsats få en stærk reaktion på samme måde, som en påskønnelse af den respekt, der dermed blev vist overfor den afdøde. Det er gennemgående, at medarbejderne beskriver relationen til kolleger som også en personlig relation man kommer tæt på hinanden. Der er givetvis en særlig alvor i mange situationer på en kirkegård, som man skal kunne leve med og leve op til. Dertil kommer, at samarbejder man i mange år, kommer man til at leve med i hinandens liv i samme retning trækker det, at der ofte er et begrænset antal medarbejdere. Hvis der opstår konflikter mellem medarbejdere på arbejdspladsen som ikke kan løses, er der stor risiko for at alle på en mindre arbejdsplads bliver berørt af det. Bare uløselige uenigheder mellem 2 kan sætte et negativt præg ved at det varer ved i årevis og bliver ved med at være på dagsordenen. Endelig fortæller mange, at de er usikre på, hvordan de skal takle situationer med borgere, der er psykisk belastede af at en nærtstående er afdød og skal begraves måske efter et længere, svært sygdomsforløb eller uventet død efter ulykker. Der er usikkerhed overfor, hvordan man bedst taler med mennesker, der er i krise er det fornærmende og respektløst at snakke om de praktiske detaljer, skal man trøste - hvordan gør man det bedst? Betydningen for det psykiske arbejdsmiljø I dette afsnit beskrives konsekvenserne af branchens vilkår og interne forhold for det psykiske arbejdsmiljø set ud fra leder- og medarbejderperspektivet, og behovet for indsatser præsenteres. 20/27