LEAN et multidimensionelt ledelseskoncept med uendelige udviklingsmuligheder og skjulte risici Af Preben Melander

Transkript

1 LEAN et multidimensionelt ledelseskoncept med uendelige udviklingsmuligheder og skjulte risici Af Preben Melander Resume LEAN stiller ligesom andre styringsmodeller særlige krav til lederskabet. Men LEAN kan angribes på forskellige udviklingsniveauer og udfordrer således lederskabet på forskellig vis. Jo større strategisk og organisatorisk kompleksitet, jo større krav stilles til ledelsens involvering og kompetencer. LEAN s basale produktionsorienterede styringsværktøjer og arbejdsmetoder bygger på en simpel processtyringslogik, som ikke altid i sig selv kan skabe strategisk og organisatorisk effekt. Det skyldes bl.a. et materialistisk kundebehovssyn, en mekanistisk menneskeopfattelse og et lukket rationelt organisations- og styringsperspektiv. F.eks. kan LEAN s ensidige reduktion af slack, fejl og støttefunktioner resultere i begrænset fleksibilitet og skjulte strategiske risici og organisationsomkostninger. Det er derfor vigtigt, at LEAN bliver suppleret med andre mere inciterende organisationsopfattelser og innovative strategimodeller, der kan løfte LEAN s lærings- og forandringskapabilitet op på et højere modenhedsniveau. Derfor må LEAN bygge på en trinvis langsigtet organisationsudviklingsmodel en trappemodel der som strategisk vision har den forankrede innovationskultur. A. Introduktion 1. Baggrunden for LEAN LEAN er skabt ud fra industrisamfundets produktionslogik og ledelsesoptik. Konceptet opstod på et tidspunkt, hvor industrisamfundet i stigende grad var præget af overproduktion, tiltagende global konkurrence og overlevelse på marginalerne. LEAN s tankesæt blev udviklet i 70 erne i Japans bilindustri, hvor Toyota skulle prøve at udvide salget på det krævende amerikanske marked. Det var ikke nemt, samtidigt med at priserne på råvarer, energi og underleverancer var stigende. Dette skabte behovet for at trimme og standardisere produktionen i alle led for at sikre en strømlinet produktion med høj kvalitet til de laveste omkostninger og med den korteste gennemløbshastighed. LEAN var baseret på en økonomisk og især produktionsteknisk optimeringslogik. Produktionen skulle kun sætte de ordrer i gang, som kunderne havde bestilt. Mellem- og færdiglagre skulle undgås. Produktionen skulle flyde i en kontinuerlig strøm, således at ventetider og fejlrettelsesprocedurer kunne undgås. Alt dette stillede særlige krav til medarbejderne, som skulle forstå vigtigheden af at styre produktionen ud fra konkrete kundebehov og simple værdiflow. LEAN satte derfor medarbejdernes styringsmæssige kompetencer i centrum. De skulle ikke bare arbejde ved et samlebånd. De skulle også kunne se deres eget arbejde som et bidrag til den samlede proces med evig undren og nysgerrighed. Det handler om, at du kan gøre det bedre, du kan, med de evner og ressourcer, som du selv besidder. LEAN er i udgangssituationen en simpel opskrift på løbende at forbedre eksisterende processer altså den igangværende drift med de forhåndenværende søms princip. LEAN var således i sin basis et internt taktisk styringsværktøj, der skulle optimere produktionen indenfor eksisterende strukturelle rammer. Der var således ingen strategiske perspektiver i LEAN-basic. Preben Melander er professor i anvendt ledelsesteknologi og direktør for Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på Copenhagen Business School (CBS)

2 Ud fra denne simple tankegang er LEAN siden blevet videreudviklet og forædlet på sin lange rejse fra Japans industri gennem USA s konsulenthuse til en mere raffineret brug overalt i den vestlige verden, hvor der skal skabes værdi gennem sammenhængende processer: I industriproduktion, i servicevirksomheder, i projektarbejde, i administration, i offentlig produktion og forvaltning etc. Konceptet er løbende blevet udviklet med nye organisations- og ledelsesideer. Dette gælder især omkring implementeringsformerne. Hvad LEAN egentlig omfatter i dag, kan undertiden være svært at overskue. Men lad os prøve. 2. Bogens formål Det er denne bogs ærinde at bidrage til en bredere forståelse af, hvad LEAN står for, og hvilke antagelser om processer, strategi, organisationer og mennesker, som LEAN bygger på. Det store spørgsmål her er at få diskuteret, om dette japanske industrielle produktionskoncept stadig er relevant og robust nok til at håndtere vort postindustrielle vidensamfunds behov for strategisk tænkning, produktionsfleksibilitet, produktinnovation, videnudvikling, medarbejderinvolvering etc. Er LEAN s driftsnære rationelle syn på forretningsstrategi, processtabilitet, fejlundgåelse og erfaringsbaseret innovationssyn altså de forhåndenværende søms princip tilstrækkeligt til at sikre konkurrence-, sammenhængs- og innovationskraft i det 21. århundrede? Og kan LEAN s simple innovationstankegang suppleres og udvikles med andre værdiskabende processer, der kompletterer LEAN, uden at LEAN-ideerne lider skade? Eller er LEAN s særlige produktions- og innovationssyn i sig selv en barriere for mere radikale, dynamiske og gennemgribende innovationsstrategier, som undertiden er nødvendige i vor tids innovative globale konkurrencesamfund? B. LEAN som ledelseskoncept på flere udviklingsniveauer Man kan generelt karakterisere LEAN-ledelse på 5 udviklingsniveauer: 1. Rationel produktivitetsjagt 2. Markedsdrevet procesudvikling 3. Medarbejderdrevet styring af leverancekæder 4. Lokalt initierede innovationsprocesser 5. Strategiforankret innovationskultur Udviklingsmodellen er beskrevet i det følgende og er til sidst sammenfattet i figur Rationel produktivitetsjagt gennem procesforenkling Den simpleste form for LEAN svarer nærmest til det, som vi i 90 erne kaldte Business Process Reengineering. Der var her tale om en analytisk ofte ingeniørdreven produktionsmetodeudvikling, som alene så på produktionsprocessernes forløb i tid og rum. Målet var at skabe et logistisk flow, der forhindrede eller minimerede barrierer, lagre, ventetid, fejlrettelser og andre former for spild og ventetider. Målet var selvfølgelig at levere det rigtige produkt til kunden til rette tid og på rette sted uden fejl og til den lavest mulige omkostning.

3 Dette rationelle produktionssyn havde sine rødder i den tidlige industrialismes mekanistiske metodesyn med baggrund i Taylor s Scientific Management og de deri liggende forskrifter. Tids- og metodestudier til produktivitetsforbedringer var den basale metodik i denne rationaliseringsproces. Denne rene produktivitetsjagt har naturligvis sine menneskelige, sociale og organisatoriske konsekvenser, idet sådanne kortsigtede og programmerede metodeforbedringer med henblik på tids- og ressourcebesparelser stresser mennesker. De inddrager ikke medarbejderne i styringen og derved giver dem jobindhold og trivsel. Vi ser i dag stadig virksomheder, der gennem LEAN satser på kortsigtede gevinster uden hensyn til meningsværdi og motivation for medarbejderne. En lang række af LEAN s oprindelige og basale teknikker i form af standardiseret arbejde, dokumentation, takttid, tidsstudier, spildreduktion, præventiv vedligeholdelse, disciplinering etc. har et stærkt præg af den industrielle maskinorganisation, hvor mennesker opfattes som en programmerbar produktionsressource. Det er vigtigt, at disse teknikker, hvis de skal bruges konstruktivt, inddrager medarbejdernes erfaringer som led i en bredere styringsstrategi, som giver medarbejderne indsigt i deres praktiske anvendelse. De kan ikke bruges til løbende produktionsforbedringer, med mindre medarbejderne forstår baggrunden for dem, hvordan de vil blive brugt, og hvad produktivitetsgevinsterne skal anvendes til. Denne forberedelse og meningsskabelse er et vigtigt element i alle LEAN-processer. Den kræver, at ledelsen skaber en synlig balance mellem produktionshensyn og menneskehensyn, som bygger på information, dialog og tillidsskabelse. 2. Målorienteret markedsdrevet procesudvikling LEAN har i sine senere udviklingsstadier lagt tiltagende vægt på opfyldelsen af kundebehov. Nogle har ligefrem udtrykt det så simpelt: Når vi kun laver de aktiviteter, som kunden vil betale for, så er LEAN indført i virksomheden (citat: Direktør Hans Kirk, Danfoss). Det er denne drivkraft, som er fundamentet på dette andet udviklingsniveau. Denne optik giver en mere meningsfuld organisatorisk drivkraft for LEAN-processen. Alle i en organisation ved jo, at kundens tilfredshed og loyalitet er afgørende for virksomhedens værdiskabelse og antallet af arbejdspladser. Kundeperspektivet betyder også, at man kan sætte lidt klarere mål for, hvordan en økonomisk effektiv produktion skal opfyldes. Der kan således sættes synlige standarder og mål for leveringstider, leverancestabilitet, leveranceservice, produktkvalitet, fejlfrekvenser, kvalitet, kundetilfredshed etc. Disse mål kan så anvendes til at sætte effektivitetsnormer for produktion, salg og service og opstille procedurer for produktionens leverancekvalitet (f.eks. gennem ISO 9000). Endelig kan man jo måle LEAN-effekten på driftens indtjente markedsføringsbidrag. At realisere dette udviklingsstadie forudsætter en tæt koordination mellem salg, produktion og indkøb. Det er her kundens behov og de faktiske ordrer, der sætter normerne for produktionstider, fejlfrekvenser, spildtid, lagre etc. En række teknikker i LEAN er indrettet til at sikre en effektiv koordination af kundebehovene og værdiflowet i produktionen. Just-in-time dækker således over en produktionsform, hvor aktiviteten hele vejen igennem produktionen styres af næste led, hvor man leverer alt til tiden i rette mængde og på rette sted. Dette stiller krav til det kontinuerlige procesflow, med pull-styring ud fra direkte kundeordrer og hele vejen igennem styring af trækket fra forrige led. Dette forudsætter standardiserede processer, der tilsammen

4 giver en systematisk tids- og proceskontrol etc. Man kan sige, at dette udviklingsniveau nok bygger på niveau 1, men at man på niveau 2 i højere grad kan legitimere teknikken og gøre programmeringen meningsfuld ud fra kundernes naturlige behov. Herved opleves en højere grad af fælles mening og relevans i rutinerne. Men også denne oversættelse af LEAN-konceptets effektiviseringsbestræbelser kræver synlig opbakning fra ledelsens side med henblik på at opnå medarbejdernes accept, medvirken og involvering. LEAN s økonomiske succes afhænger af, at medarbejderne har tillid til, at LEAN ikke blot har til formål at opnå tidsgevinster, spare omkostninger og dermed nedskære arbejdsstyrken, men primært skal skabe merværdi for kunderne og dermed styrket konkurrenceevne. Troværdighed og tillidsskabelse bliver her vigtige elementer i LEAN-implementeringen. 3. Procesforbedringer gennem medarbejderdrevet styring af leverancekæder På dette tredie udviklingsniveau lægges der i LEAN yderligere vægt på medarbejdernes deltagelse og involvering i procestilrettelæggelsen. Man kan sige, at medens det i de forrige faser i høj grad handlede om at opnå accept af en række styrings- og programmeringsteknikker, er det her målet at forbedre hele processens produktivitet og gennemløbstid ud fra et samlet logistisk leveranceperspektiv. Men der er her også et tredje krav til LEAN, nemlig at man samtidig med at produktiviteten stiger, omkostningerne reduceres og kundetilfredsheden forbedres, også skal sikre en større medvirken, motivation og tilfredshed hos medarbejderne. Involveringen af medarbejderne i procesarbejdet kan f.eks. ske ved at etablere tværgående projektgrupper, der arbejder lokalt med LEAN-principperne. Disse projekter kræver normalt en vis central koordination, således at de overordnede strategier og policies for udnyttelsen af LEAN s procesintegration, flowoptimering og kundeoplevet kvalitet inddrages som projektmål. Der er altså tale om lokale styringsforsøg, hvor man sætter klare mål, rammer og regler for medarbejdernes faglighed, metodeanvendelse og resultatopnåelse med henblik på at sikre det optimale forløb. Innovationsprocessen understøttes og struktureres f.eks. gennem konsulentinddragelse, kursustræning, projektstyringsmetoder, best-practice-sammenligninger, nøgletalsanalyser, procesevalueringer etc. Der stilles i denne fase større krav til ledelsens involvering og dialog med de involverede projektledere og mellemledere samt til hele koordineringen af projektarbejdet på tværs af organisationen. Tillidsskabende kommunikation og synlighed udgør her en vigtig del af lederrollen. 4. Frie lokalt initierede innovationsprocesser med central kobling til forretningsstrategi og budgetstyring På dette udviklingsniveau er det tanken at styrke omstillingsevnen yderligere gennem at bruge medarbejdernes kreativitet, involvering og kompetenceudvikling. I denne fase styrkes sammenhængskraften og innovationsenergien gennem en række organisatoriske tiltag, som kan mobilisere og styrke medarbejdernes samspil, videndeling og idégenerering. Som eksempel kan nævnes, at nye ideer og opnåede resultater udstilles og belønnes gennem brugen af forslagskasser og ved at skabe intern konkurrence på kreativitet og innovationsevne. Opnåede besparelser kan undertiden få lov til at blive i de lokale afdelinger. Det tværorganisatoriske værdiflow gøres mere overskueligt og gennemsigtigt gennem etablering af uformelle relationer, teams, mødesteder, fællesoplevelser, lederudviklingstiltag, coaching, problemløsningstræning etc. Dette udviklingsniveau stiller særlige krav til ledelsens indlevelse i og

5 forståelse af processens forløb og dens kritiske barrierer og risici. Der stilles særlige krav til ledelsens iscenesættelse, interaktion og samordning for at sikre, at det fortløbende innovationsarbejde ender i løsninger, som er forenelige med virksomhedens forretningsstrategi, teknologiudvikling og organisationsog kompetenceforbedringer. Det er i denne fase, at de opnåede LEAN-resultater bliver stærkt afhængige af lederskabets kvalitet og kapabilitet, fordi innovationsprocessens forløb her er mere uforudsigelig og kompleks og kan have indbygget væsentlige strategiske risici med organisatoriske konsekvenser. LEAN bliver her en integreret del af virksomhedens strategiudvikling og risikoledelse. Motivations-, lærings- og interaktionsskabelse bliver en vigtig del af ledelsesrollen. 5. Den strategiforankrede værdiskabende innovationskultur Dette udviklingsniveau er det øverste niveau, som en LEAN-organisation kan nå. Kun få organisationer realiserer dette niveau. Her har man i fællesskab mobiliseret og etableret en solidt forankret og selvkørende innovationskultur, der inddrager, tager bestik af og bidrager til at opfylde virksomhedens overordnede strategiske mission og ledelsens opstillede visioner. LEAN som innovationskultur kan karakteriseres som et problemsøgende, fagligt kompetent, strategisk reflekterende, politisk loyalt og grænsebrydende fællesskab med en stærk fælles social identitet. Der er tale om en kommunikativ, lærende og selvbærende organisation, som løbende ser og forstår det af omverdenen skabte strategiske udviklingsrum i et såvel muligheds- som risikoperspektiv. Herudover er der skabt en jordnær og kritisk distance til de simple opskrifter i LEAN-konceptets driftslogik, hvor ensidig produktivitetsjagt kan begrænse strategisk responsivitet, nytænkning, produktinnovation og teknologi- og strukturudvikling. Vi skal senere i artiklen fremdrage nogle af disse strategiske og innovationsbegrænsende risikoaspekter ved LEAN. I denne fase skal lederskabet kunne håndtere en række svære dilemmaer mellem sikkerhed ktr. vovemod, styring ktr. innovation, struktur ktr. proces, ressourceudnyttelse ktr. ressourcefleksibilitet, kontrol ktr. læring, helhedsstyring ktr. dekobling, fornuft ktr. empati etc. Dilemmaledelse med dens krav om læringsevne, sensitivitet og emotionel respekt overfor organisationens værdier er her afgørende elementer i lederrollen. C. Brugen af udviklingsniveaumodellen 1. Modellens idégrundlag Vi har ovenfor i afsnit B omtalt de 5 udviklingsniveauer i LEAN-processen, jf. figur 1.

6 Formålet hermed har været at opstille en normativ model, hvormed man kan identificere ens egen LEANmodenhed og se, at LEAN ikke kun er en kortsigtet systematisk produktionsforbedringsmetode, men er et trinvist og udfordrende organisationsudviklingkoncept med tiltagende kompleksitet og ledelseskrav. Ideen med modellen er også at gøre klart, at indførelsen af LEAN har 5 ledelsesmæssige performancekriterier, som bygger oven på hinanden. Man må kunne beherske de basale LEAN-teknikker, før man inddrager kundekravene aktivt i produktionstilrettelæggelsen. Man må kunne håndtere LEAN s tværgående koordinationsmekanismer, før man decentraliserer de løbende forbedringer af værdiskabelsesprocessen. Man må kunne udfordre og forstå organisationens læringsprocesser og innovationskraft, inden man frisætter medarbejdernes strategiske kreativitet og beslutningstagen. Man må som helhed som ledelse være bevidst om, at LEAN som styrings og innovationskoncept har indbygget visse organisatoriske og strategiske risici, begrænsninger og kritiske konsekvenser, som man skal kunne håndtere og balancere i den måde LEAN forankres og iscenesættes på. Der er således i de senere udviklingsniveauer ikke tale om en ustyret og decentral produktionsudvikling, men en strategisk solidt funderet organisationsudviklingsproces, der på forskellig vis mobiliserer og gør brug af organisationens samlede samspilsevne, innovationsenergi, og handlekraft. 2. Udfordringerne ved at arbejde med udviklingsniveaumodellen Den opstillede udviklingsmodel bygger på den forudsætning, at LEAN er et multidimensionelt organisationsudviklingskoncept, der stiller særlige, men også vidt forskellige krav til organisationens

7 lederskab og styringskompetencer. Det tager derfor lang tid at implementere LEAN fra niveau 1 til 5. Modellen illustrerer, at man skal kunne beherske mange ledelsesaspekter og kompetencer lige fra LEANteknik, logistikmodeller, kunderelationshåndtering, projektledelseskoncepter, organisationsudviklingsprocesser til lederskabets evige dilemmahåndtering. Og det vil gælde med tiltagende mangfoldighed og kompleksitet, jo højere niveau vi kommer op på. Men udviklingsmodellen bygger også på en væsentlig forenkling, som man bør se i øjnene fra starten af. Det er klart, at introduktionen af LEAN-processen, som i modellen starter top-down med simpel teknikanvendelse på niveau 1, naturligvis må indebære en solid allround forberedelse af organisationen til LEANanvendelse. LEAN må under ingen omstændigheder formidles og indføres alene med fokus på teknikker og programmeringsværktøjer til stream lining. Det vil give medarbejderne en helt fejlagtig opfattelse af, hvad LEAN står for. LEAN er langt mere end produktivitetsjagt. LEAN-processen må derfor fra starten forberedes grundigt gennem basal indlæring i, hvad LEAN og LEAN-ledelse er, herunder at LEAN ikke kun er til rationaliseringer og besparelser, men skal bruges til at skabe bedre kundetilfredshed, medarbejderinvolvering og trivsel dvs. til værdiskabelsen for alle organisationens aktører og interessenter. Dermed er også sagt, at LEAN-processens udviklingsniveauer må ses i sammenhæng. En meningsløs, produktionsfikseret og kortsigtet indførelse på niveau 1 vil kunne indebære angst, stress, demotivation, mistillid og forandringsmodstand med konsekvenser for de efterfølgende udviklingsniveauer. Så når vi starter med det simple teknikniveau, må vi tage bestik af hele processens ledelsesudfordringer. Lad os konstatere, at LEAN er noget andet end det man tror. Men ét er givet: LEAN s succes er ikke betinget af produktion og bundlinie, men af de mennesker, der skal skabe gennem processen. Derfor er lederskabet en afgørende ressource. D. LEAN stiller særlige krav til lederskabet 1. LEAN er en krævende ledelsesopgave LEAN er et ledelseskoncept med særlige ledelsesfunktioner. Lad os først se på, hvordan ledelsesopgaven kan dimensioneres. Ledelse er et fagfelt, som kan angribes ud fra flere perspektiver, medier og kompetenceniveauer. Men ét er givet: Ledelse handler altid om mennesker og deres udfoldelse set i en social, organisatorisk og politisk sammenhæng. Ledelse har som formål at få mennesker til at gøre noget andet end det, de ellers ville have gjort, for at de derved kan realisere værdier for det fællesskab, som de medvirker i, og som de har fordel af. Ledelse handler om at få mennesker til at tænke, føle, tale, lære og handle på en anden måde end de ellers ville have gjort, for derved at skabe værdi for fællesskabet og den enkelte. LEAN handler f.eks. om at få medarbejderne i en virksomhed til at forstå deres job og aktiviteter i en større organisatorisk sammenhæng for dermed at motivere dem til at opfylde de fælles arbejdsprocesser med større værdieffekt (bedre kundetilfredshed, mindre ressourceforbrug, m indre miljøbelastning etc.).

8 Vi kan generelt opdele ledelsesopgaven i 3 delopgaver, som har hver sin mission, og som i iscenesættelsen bruger forskellige medier og arbejdsformer: 1) administration 2) styring 3) lederskab. Dette kan illustreres som vist i figur 2. De 3 delopgaver kan naturligvis ikke opfyldes uafhængigt af hinanden. De udgør således 3 sider af samme sag, som hele tiden må udformes og eksekveres ud fra værdikædens overordnede formål, nemlig at skabe værdi for fællesskabet. Det giver jo ingen mening at lave regler og procedurer, med mindre de skal opfylde et overordnet behov for styring, ledelse og værdiskabelse. Hermed også sagt, at LEAN som rationel teknik må udformes ud fra hensynet til f.eks. virksomhedens mål og styringsbehov, som igen må afspejle f.eks. fællesskabets behov for sammenhængs- og innovationskraft etc. Dette rejser spørgsmålet om, hvad LEAN så er, skal og kan set ud fra et bredt værdiskabende perspektiv. Skal vi alene fastlægge LEAN s mission og funktionalitet ud fra et rationelt materialistisk værdisyn, f.eks. at levere bedre produkter til tiden? Eller ønsker vi at bruge LEAN mere proaktivt og strategisk til at udvikle nye ukendte værdier, f.eks. ved at opfylde omverdenens sociale, etiske og æstetiske oplevelsesbehov? Dette kan f.eks. ske ved, at LEAN sættes til at frigøre tid, ressourcer og kreativitet, som i næste led kan bruges til at udvikle nye produkter uden for det eksisterende produktionsmønster.

9 Tilsvarende kan vi rejse spørgsmålet, om LEAN gennem de foreskrevne medier og arbejdsformer alene er i stand til at udvikle organisationens strategiske fleksibilitet, innovationskraft og værdisyn, dvs. opbygge en mere åben og innovativ kultur. Som eksempel på det sidste kan nævnes, at LEAN kan bruges til at integrere fagkulturer og få hospitalspersonale til at strømline og trimme afdelingens behandlingsprocesser ud fra et bredere etisk værdisyn. Formålet hermed kan være at forkorte indlæggelsestiden og øge behandlingsrutinen samtidigt med at man forbedrer patienternes oplevede livskvalitet. En forudsætning for, at det lykkes er, at man er i stand til at styrke behandlernes faglige identitet og samarbejdsrelationer på tværs af yderst specialiserede faggrænser og organisationskulturer med særegne kompetencer. Man kan her rejse spørgsmålet, om LEAN s produktionslogik alene kan være drivkraft og løftestang for en så vidtgående kulturel forandringsproces i en så specialiseret og dekoblet professionsdomineret organisation. Det er vor opfattelse, at LEAN her må tage andre sider af lederskabet i brug for at realisere formålet med en så radikalt forandret behandlingsmetode. Der er således i praksis stor forskel på LEAN s krav til medarbejdernes forandringskapabilitet og ledelsens involveringsdybde. Nogle gange handler det om at få simple produktionsrutiner til at hænge bedre sammen f.eks. gennem de små sammenhængende ændringers metode (jf. Kaizen etc.). Andre gange handler det om at opbygge en grundlæggende ny innovativ arbejdskultur set i lyset af de strategiske omverdensrelationer og interessenternes værdisyn. Her vil der ofte været tale om radikale forandringer med store såvel sociale som menneskelige krav og konsekvenser. Det store spørgsmål er, om LEAN s ledelsessyn og metodeapparat i sin optik er egnet til at mobilisere og forankre både små og store procesforbedringer. 2. LEAN er forankret i det industrielle produktionssyn med dets snævre markedsperspektiv LEAN bygger i sin optik på produktionsstyringens rationelle metodesyn, dvs. at LEAN s teknikker og værktøjer er udviklet med henblik på at strømline, ensrette og koordinere de samlede arbejdsprocesser i en driftsorganisation. Denne LEAN-tankegang er således mere tænkt som et operativt og taktisk end som et strategisk styringsværktøj. Denne produktionslogik havde f.eks. i Toyota den betydning, at deres biler fik en meget ensartet og høj teknisk kvalitet med få fejl, høj funktionalitet og solid brugsøkonomi. Til gengæld var bilernes oplevelsesværdi og smagstilpasning mindre set med kundernes øjne, fordi deres ydre design, modelvariationerne og kundeordreindividualitet måtte komme i anden række. Prøv at sammenligne med konkurrenter som BMW, som bygger på en fleksibel designfilosofi. Man kan derfor spørge, om LEAN set ud fra et strategisk konkurrenceperspektiv faktisk indebar, at Toyota over tid havde sværere ved at tilpasse sig markedets skiftende behov og modepræg. Det er vigtigt, når man vurderer LEAN som styringskoncept, at man tager højde for dets manglende eller særlige strategiske fokus og de deraf følgende konsekvenser for fleksibilitet, teknologimobilitet, produkternes oplevelsesværdi, opfyldelsen af brugernes immaterielle og måske ukendte behov etc. Det er her vigtigt at huske på, at vi i disse år er på vej væk fra industriøkonomiens materielle, stabile og standardiserede behov og over mod viden- og oplevelsesøkonomiens mere immaterielle, individuelle og følelsesladede her-og-nu behov. Hvis vores virksomhed satser på at leve op til videnøkonomiens

10 konkurrencebetingelser, skal LEAN ikke fungere som det fysiske fitness-center, men i stedet give oplevelser i følelsernes fitness-center. Set i dette lys er LEAN s styringssyn ensbetydende med at tilpasse produkterne og produktionen til markedets stabile kollektive behov for solide kendte og billige produkter. LEAN må derfor suppleres med andre ledelses- og styringsformer, hvis man skal konkurrere på videnøkonomiens mere mangfoldige og dynamiske marked. 3. LEAN optimerer produktionsprocesser ud fra teknologiske og ikke ud fra strategiske, økonomiske og organisatoriske hensyn LEAN s koordinationsoptik bygger på en samlet teknisk og fysisk integration af de samlede processer i tid og rum. F.eks. ser man på værdikædens tabsmuligheder under ét fra indtag af materialer til udtag af færdigvarer, herunder med inddragelse af underleverandørernes logistik. Hermed ser man bort fra de basale økonomiske og organisatoriske betingelser for optimering og koordination. I modsætning hertil vil man i f.eks. økonomistyringens logik sætte mere fokus på de kerneaktiviteter produkter, kunder og processer som strategisk og organisatorisk set har den største værdi for virksomheden. F.eks. vil man især analysere de kunders ressourcetræk, som bidrager mest på virksomhedens lønsomhed og værdiskabelse, især på langt sigt. Man vil derfor undlade at ofre rationaliseringsindsats på de urentable processer, som alligevel bør falde bort. En sådan styret segmentering af styringsindsatsen forudsætter en strategisk prioritering af styringen, med en klar sondring mellem væsentlige og uvæsentlige udviklingsopgaver. LEAN vil i sin produktivitetsjagt og analysedesign med fordel kunne inddrage økonomistyringens prioriterings- og segmenteringsmetodik. 4. LEAN kan i sin evige slankekur glemme ressourcehensynet LEAN bygger som sagt på en produktionsoptik og ikke på en ressourceoptik. Produktionsprocessen skal hele tiden strømlines i tid og rum og reducere al overflødigt spild og svind. Denne tankegang er i sin optik tilsyneladende økonomisk, men den kan få os til at se bort fra organisationers naturlige dynamiske ressourcefunktionalitet. Der må altid være et overskud af ressourcer og kompetencer til at sikre fleksibilitet og omstillingsevne. Produktionsprocesser skifter jo indhold, form og retning over tid og vil være udsat for omverdenens skiftende strukturelle betingelser. Derfor må der i alle organisationer være indbygget et naturligt og nødvendigt slack, - også kaldet nødvendigt budgetfedt eller buffermekanismer som kan modvirke effekten af både uforudsete, utilsigtede, men også planlagte udsving i aktiviteten, værdiflowet og brugerkravene. Hvis slankekurene alene fører til afmagring, anoreksi og slaphed mister patienten sin robusthed og evne til at klare sygdomme, kriser og stress. Problemet med LEAN er her ligesom ved økonomistyringens evige omkostningsjagt at det kan være svært at finde balancen mellem på den ene side fitness, adræthed og velvære og på den anden side udmagring, energimangel og dårlig kondition. Organisationer er ligesom mennesker skrøbelige organismer, der har brug for livskvalitet, handlekraft og udfoldelsesrum. Nogle organisationer har brug for ekstra slack-energi på grund af deres særegne dynamiske struktur og kultur. Andre kan overleve som radmagre kondiløbere uden energireserver. Det er vigtigt for lederskabet at have dette buffer-hensyn i baghovedet. Egenskaber som fleksibilitet og manøvredygtighed kan være svære at måle og balancere. Det kræver situationsfornemmelse

11 og strategisk omtanke at balancere LEAN. Dette ansvar kan ikke decentraliseres og delegeres ud i den blå luft. Balancen må altid være genstand for ledelsens opmærksomhed og dialog med organisationens LEANaktører. 5. LEAN er som ledelsesopskrift forbundet med skjulte organisatoriske risici LEAN er som styringsform baseret på et mekanisk organisationssyn, hvor jagten på svind, ventetider, fejlfrihed og slack skal gennemføres for enhver pris. Dette organisationssyn kan, hvis det efterleves konsekvent, have uheldige sociale bivirkninger og ledelsesmæssige konsekvenser. Et mekanistisk standardpræget efter-reglerne-baseret organisationssyn kan fremme en bestemt menneskelig adfærd præget af et snævert opgaveperspektiv, der kan modvirke improvisation, fleksibilitet, mobilitet og kreativitet. Vi fremelsker en organisationskultur med medarbejdere, der anskuer procedurer, rutiner og kontrollen heraf som et mål i sig selv. De vil se den kortsigtede produktivitet som det centrale, men vil have sværere ved at tænke strategisk, stille spørgsmål, tænke intuitivt, eksperimentere og lære ud fra situationens nødvendighed og muligheder. Vi kan også ende med at få dut-ledere i stedet for futledere. LEAN s 0-fejls-tankegang kan nok i nogle situationer virke produktiv, men vil undertiden set i et bredere og længere perspektiv være en barriere for innovation. Det er jo bl.a. gennem fejl, fejlrettelse og fejlforståelse, at organisationer er i stand til at fornemme omverdenens mangfoldighed og varierende behov og reaktioner og dermed skabe ny viden. Ensidig jagt på svind og fejl kan skabe et arbejdsmiljø, der er demotiverende og destabiliseret, og hvor faglig kvalitet og arbejdsglæde bliver fortrængt af rutiniseringen. En produktivitetsfikseret ledelse vil kunne resultere i skjulte koordinations- og konfliktomkostninger, som kan medføre strategiske fejl og organisatoriske risici og omkostninger. 6. LEAN-virksomheder stiller forskellige krav til videndeling og læring På alle udviklingsniveauer stiller LEAN krav om viden og læring. På niveau 1 handler det sig om bruge af produktionsmedarbejderens egen erfaringsviden. På niveau 5 drejer det sig om at udvikle innovationskulturens proaktive evne til at opfange de svage markedssignaler, strukturere usikker viden om det forretningspolitiske udfaldsrum, udvikle medarbejdernes evne til at håndtere uforudsigelige kritiske hændelser etc. alt sammen for at sikre en effektiv og bæredygtig produktion. LEAN s simple opskrifter på at håndtere virksomhedens viden og læring kan set i dette lys virke urealistiske og grænsende til det naive. LEAN foreskriver f.eks. brug af fælles forslagskasser, løbende idégenerering i lokale projekter, kompetenceskabende team-building etc. Disse opskrifter bør naturligvis ses i et samlet og koordineret strategisk og organisatorisk lys. Forslagskasser kan være et signal om bred medarbejderinvolvering og kan ses som LEAN s bidrag til virksomhedens HR-politik. Men dette værktøj kan også invitere medarbejderne til at medvirke i tilfældig idégenerering uden strategisk perspektiv. Det kan nemt føre til demotivation, hvis alle de gode ideer ikke fører til synlig feed-back og reel videndeling. Medarbejderne vil, hvis der alene er tale om pseudo-

12 deltagelse uden respekt og indflydelse hurtigt fornemme, at deres medvirken er overflødig. Det kan skade den videre proces. LEAN s idégenerering, videndeling og læringsprocesser kræver på alle niveauer en strategisk styring og en interaktiv ledelsesindsats, hvor lederne på alle niveauer forstår at leve sig ind i organisationens såvel produktionsmæssige som videnskabende processer. E. Summa summarum 1. LEAN har mange dimensioner Vi kan udlede af artiklens analyse, at LEAN kan være andet og mere end et styringsværktøj eller en rationaliseringsteknik. LEAN skal i praksis leve op til virksomhedens strategiske mission og bør her inddrage en række vigtige strategiske, organisatoriske og ledelsesmæssige aspekter. Det er her vigtigt at anskue LEAN som en fortløbende udviklingsproces i flere niveauer, som inddrager stadigt flere formål, succeskriterier og arbejdsformer. LEAN stiller derfor særlige krav til såvel virksomhedens ledelse som medarbejdere. Dette gælder krav til såvel deres involvering, viden som deres samarbejde. 2. LEAN indeholder en række skjulte mangler og risici LEAN udstiller i sit ydre et billede af overskuelighed, en operationel værktøjskasse og muligheder for nemme og hurtige resultater. Dette er nok et forenklet billede af virkeligheden. LEAN er i den gængse how-do-do-litteratur beskrevet som en alsidig værktøjskasse med uendelige muligheder. Men det er også et ledelseskoncept med mange skjulte faldgruber og risici. Det, man ser, er kun de 10% af isbjerget, der rager over overfladen. Resten må man opsøge og analysere nærmere. Mange virksomheder vælger at indføre LEAN for at høste de 10% umiddelbare besparelser på bundlinien. I de fleste tilfælde kunne disse besparelser have været opnået uden LEAN og med brug af simpel fornuft. Mange virksomheder tror, at de har indført LEAN, når de har indført værktøjerne. Det har de nok teknisk set, men ikke idémæssigt, strategisk og kulturelt. Man har alene høstet de lavthængende og tilgængelige frugter. Men man har ikke udnyttet LEAN s potentialer. I denne situation er selve LEAN-processen ofte løbet af sporet, fordi LEAN-projektet har givet organisationen et forkert billede og pejlemærke af, hvad LEAN egentlig er, og hvad LEAN ideelt kan præstere. LEAN har indbygget en lang række strategiske potentialer og risici, som bør håndteres både analytisk, strategisk og organisatorisk. Det er derfor vigtigt at angribe LEAN som en innovationsproces med passende strategiske risikoledelsesbriller. LEAN-arbejdet kan føre til en række tunge og ressourcekrævende

13 indgreb, som ikke altid giver effekt og værdi, fordi de opvejes af øgede koordinations- og konfliktomkostninger. Dette gælder både set i relation til kundernes som til medarbejdernes behov. LEAN må indføres trin for trin med en bevidst fokusering på og hensyntagen til de berørte aktørers behov og reaktioner. 3. LEAN og lederskabets udfordringer Vi vil i denne bog sætte fokus på LEAN som lederskab og ikke på LEAN som teknik. Først vil vi vurdere værdien af værktøjskassens forskellige teknikker. Hvad kan de egentlig? Vi vil dernæst perspektivere LEAN ud fra organisationsøkonomiens strukturelle for omverdenstilpasning, koordination og motivationsskabelse. Til sidst vil vi inddrage ledelsesteoriens nyere modeller for innovationsskabelse, medarbejderinvolvering og menings- og læringspåvirkning. I den sidste del vil LEAN være suppleret med en række perspektiver, som skulle styrke LEAN s sammenhængs- og innovationskraft. Men dermed er LEAN blevet noget andet, end det var i udgangssituationen. LEAN er blevet rigere og mere realistisk, dvs. mere praksisnær og meningsfuld. Men LEAN er dermed også blevet mere vaneudfordrende, tankevækkende og ledelseskrævende at sætte i værk. Sådan må det jo nu engang være. Nu kan du jo selv vurdere, om du tør fortsætte.

14 4. Fem tankevækkende pointer Lad os afrunde denne LEAN-perspektivering med at illustrere 5 tankevækkende pointer, som inspiration for jeres LEAN-tilgang: 1. LEAN er altid noget andet end det vi tror. LEAN kan ses som: Teknik, værktøjskasse, styringskoncept, strategiperspektiv, arbejdssprog, læreproces, organisationssyn, ledelsesvision, effektivitetssymbol, værdiopfattelse ( kultur, religion ). Denne mangfoldighed i LEAN er den vigtigste drivkraft for forandring 2. LEAN er et evigt eksperiment i konstant bevægelse. LEAN er ikke et mål i sig selv, men en ambition om fortsat forbedring. LEAN bygger ligesom kunst, bjergbestigning og opdagelsesrejser på menneskets nysgerrighed og selvrealisering. Når man endeligt har nået bjergets tinde, kan man ikke lade være med at se sig om efter en ny bjergtop, som er endnu højere. 3. LEAN s væsentligste drivkraft er hverken produktivitet, effektivitet, profit, kvalitet, velstand etc., men menneskers iboende lyst til at udforske verden og udfordre sig selv og andre. LEAN kan aldrig realiseres gennem mål, styring, pligt etc. men kun mobiliseres gennem tillid, samtale, kundskab, lyst, inspiration og rum for kreativitet og eksperimenter etc. 4. LEAN-organisationen kan sammenlignes med et symfoniorkester, der selvfølgelig kan noderne (forskrifterne), og som efter livslang øvelse behersker instrumenterne (styringshåndværket). Det bliver dog først til en kunstnerisk oplevelse for publikum, når de alle forstår værkets væsen (organisationens mission) gennem dirigentens fortolkning (den strategiske vision) og orkestrets kreative samspil (processen) og kan levere den unikke opførelse (et lærerigt resultat) som led i orkestrets samspil og udvikling (LEAN). 5. LEAN-ledelse er en udfordring for alle mennesker i en organisation: Topledere, mellemledere, arbejdsledere, projektledere, medledere, selvledere etc. For at ledelsesprocessen skal kunne fungere i et fællesskab, må aktørerne have en fælles mission og identitet og må kunne forstå visionen om, hvor man er på vej hen, og hvorfor LEAN kan hjælpe med det. Det er ledelsens opgave at spille sammen om at afklare såvel missionen, de strategiske visioner, samt meningen med LEAN processen. Dette kan kun ske gennem intens og synlig samtale. Topledelsens vigtigste rolle i denne innovationsproces er selv at følge, lære og forholde sig til aktørernes bidrag og inspirere og skabe rum for processens progression. Dette kræver gensidig respekt, indlevelse, ydmyghed, tålmodighed, vovemod, og ikke mindst evnen til at vise veje til at realisere visionen.

15 Litteratur Andersen, Niels Aakerstrøm (2007): Legende magt. Hans Reitzels Forlag. København. Bateson, Gregory (2000): Steps to an Ecology of Mind. University of Chicago. Christiansen, Thomas B., Niels Ahrengot og Michael Leck (2006). LEAN. Implementering I danske virksomheder. Børsens Forlag. København Czarniawska, B. og G. Sevon (red.) (1996): Translating Organizational Change. de Gruyter. Berlin. Davila, Tony, Marc J. Epstein, og Robert Shelton (2006): Making Innovation Work Upper Saddle River, N.J. : Wharton School Pub., 2006 Hines, P., R. Lamming, D. Jones, P. Cousin and N. Rick (2000): Value Stream Management. Strategy and Excellence in the Supply Chain. Prentice Hall. Harlow. Kanter, Rosabeth Moss (2005): Confidence. Random House Business Book. N.Y. Liker, Jeffrey K. (2004): The Toyota Way. 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer. MacGraw-Hill. New York. March, James G. (2008): Fornuft og forandring. Ledelse i en verden beriget af uklarhed. Samfundslitteratur. København. Shaw, Patricia (2002): Changing Conversations in Organizations. A Complexity Approach to Change. Routledge. London. Stacey, Ralph (2007): Strategic Management and Organizational Dynamics. The Challenge of Complexity. (5. Udg.). Prentice Hall. London. Weick, Karl E. (2000): Making Sense of the Organization. Blackwell Publishing. London. Womack, J.P. & D.T. Jones (1996): Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation. Touchstone Books. London. Womack, J.P., D.T. Jones and D. Rous (1990): The Machine that Changed the World.

16 Rawson Associates. New York. Womack, J.P. & D.T. Jones (2005): Lean Solutions How Companies and Customers can Create Value and Wealth together. Simon & Schuster. London