Lean i danske kommuner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean i danske kommuner"

Transkript

1 Lean i danske kommuner Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til 2010 Jan Stentoft Arlbjørn Per Vagn Freytag Henning de Haas Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000 Kolding White paper 2010

2 Lean i danske kommuner Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til 2010 White paper Jan Stentoft Arlbjørn, professor, ph.d. Per Vagn Freytag, professor, ph.d. Henning de Haas, post.doc., ph.d Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet, 6000 Kolding ISBN Billede til forsiden af rapporten er hentet fra

3 Indholdsfortegnelse 1. Executive summary Baggrund for undersøgelsen Formål med undersøgelsen Metode Teoretisk kontekst Reformation af den hierarkiske offentlige forvaltning gennem New Public Management Lean i en teoretisk belysning Om spørgeskemaundersøgelserne Begrebsafklaring Implementering Konklusion Litteraturliste... 30

4 1. Executive summary Dette white paper indeholder analyser af tre års undersøgelser af lean-praksis i de danske kommuner. Undersøgelserne er gennemført for at afdække, hvad motiverne er for at igangsætte lean-projekter og ikke mindst for at undersøge, hvad der forstås ved lean i en kommunal sammenhæng, og om initiativerne har haft den ønskede effekt. Formålet med undersøgelsen er at tage temperaturen på lean-projekter i den kommunale sektor i Danmark. Der ønskes afdækket, hvor langt kommunerne er med at implementere lean, og identificeret, hvad den konkrete praksis er på området. Undersøgelsen er opdelt i tre hovedområder: - Baggrundsoplysninger med status på lean-projekter i den enkelte kommune. - Begrebsafklaring med fokus på, hvad der menes med lean, og om der er divergerende opfattelser af begrebet. - Implementering med fokus på baggrunden for lean-projekter, selve implementeringen og dens barrierer samt effekterne heraf. Analyserne i denne rapport er baseret på datasæt fra tre undersøgelser gennemført i 2010, 2009 og Undersøgelserne er således med til at belyse, hvilken udvikling der er sket på lean-området hos kommunerne. Status på lean i kommunerne 58% deltagende kommuner i 2010-undersøgelsen svarer, at de er i gang med leanimplementeringer (se figur 2). I 2009 var 79% i gang med lean, mens 71% var i gang i % angiver i 2010, at de har implementeret lean. 5-6 respondenter (ca. 17%) har svaret nej til, at lean er blevet implementeret. Eksempler på årsager til, at der ikke arbejdes med lean er: o Vi arbejder i stedet med forbedringskultur via medarbejdere. o Vi kalder det ikke lean, men indholdet er det samme som lean. o Arbejdsgangsanalyser er indført på administrationsniveau. Fælles for alle tre undersøgelser er, at et flertal af respondenterne har planer om inden for det næste år at gå i gang med et lean-projekt (se figur 3). 61%, 63%, 67% af respondenterne har svaret ja for henholdsvis 2010, 2009 og Besvarelserne indikerer et fortsat fokus på lean i kommunerne. Begrebsafklaring De fire elementer, som respondenterne angiver som vigtigste i lean, er (se figur 4): o Kortlægning af arbejdsgange og -processer. o Fokus på at fjerne spild. o Arbejde med løbende forbedringer. o Informationstavler og målstyring. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

5 Respondenterne er overvejende enige om, at lean har en nyhedsværdi (se figur 5). Hovedparten af respondenterne svarer ja til spørgsmålet i alle tre undersøgelser (61%, 56% og 69% i henholdsvis 2010, 2009 og 2008). o En mere detaljeret analyse viser, at kommunaldirektørerne generelt ikke mener, der er den store nyhedsgrad i lean, mens de respondenter, der er leankoordinatorer/konsulenter, ser noget nyt i lean. o Begrundelser for, at der skulle være noget nyt i lean, er blandt nævnt som: Fordi det ses som en helhed og indebærer en kulturforandring. Det er i vidt omgang gammel vin på nye flasker - men det er nyt, at det er samlet i en overskuelig værktøjskasse. Overblik, enkelthed - en opskrift, som er let at gå til. o Begrundelser for, at der ikke er noget nyt i lean, er bl.a.: Lean har primært karakter af genopdagelse af rationalisering iklædt nutidens tendenser. Arbejdsgangsanalyser hed før Business Process Reengineering. Er der en klar og entydig opfattelse af, hvad lean er i organisationen (se figur 6)? I 2008 og 2009 svarer henholdsvis 61% og 58% nej, mens dette antal er faldet til 53% i % svarer ja i 2010, 23% svarer ja i 2009, mens der er 20%, der svarer ja i Der er stadig en stor gruppe, som ikke er med på lean-toget, men tendensen er, at flere og flere får et billede af, hvad det indebærer. Der er over de tre år sket en udvikling i retning af, at lean er universelt og kan bruges alle steder (figur 13). o I 2008 svarede 31%, at det var universelt, mens 62% svarede, at der ikke var meget nyt i lean, men at det kunne hjælpe med at sætte fokus på produktivitet. o I 2010 er dette forhold ændret til 47%, der mener, at lean er universelt, og 44% der mener, at der ikke er så meget nyt. o En mere detaljeret analyse af svarene viser, at der er en overvægt af svar fra leankoordinatorer/konsulenter, der mener, lean er universelt og kan bruges alle steder. Implementering De to væsentligste bevæggrunde for valg af lean er de samme for alle tre undersøgelser, og også prioriteringen er den samme (se figur 7): o For at udvikle organisationen. o Primært for at reducere omkostninger (øge produktiviteten). Det er alt overvejende kommunaldirektøren/den øverste ledelse, der har igangsat lean i kommunen (2010: 80%, 2009: 67%, 2008: 64%). Enkelte har svaret afdelingsleder eller team-leder. Det kan konkluderes, at lean-initiativer i kommunerne primært igangsættes af kommunaldirektøren (se figur 8). Kommunerne er blevet bedre til at undersøge alternativer til lean. I 2010 var det 64% mod 42% i 2008 (se figur 9). o Som begrundelse for ikke at have undersøgt andre alternativer angives blandt andet: At det første projekt var et pilotprojekt, der skulle afdække om lean kunne bruges hos os. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

6 Konklusion Lean er et lettilgængeligt koncept og var nyt for alle kommuner i sammenlægningen. o Ved alternativer til lean nævnes der: Arbejdsgangsanalyser. Business Process Reengineering. I forhold til anvendelsen af lean i organisationen svarer respondenterne ens i de tre undersøgelser, at anvendelsen af lean er begrænset til udvalgte afdelinger (2010: 67%, 2009: 67%, 2008: 67%) (se figur 10). o Det er få, der svarer, at lean anvendes i hele organisationen (fra 9% i 2008 til 16% i 2010). De største barrierer for lean-implementeringer er angivet til at være (se figur 11): o Kulturændring. o Udfordring efterfølgende med at fastholde de nye arbejdsmåder. o Manglet en forståelse for igangsættelse af lean-implementeringen. o Manglende træning og uddannelse i lean. Det er blevet mere tydeligt, at lean har haft en effekt (se figur 12). I 2010 svarer 67% ja til, at lean har haft en effekt, mod 36% i Samlet set har 30% i 2010 ikke svaret på spørgsmålet eller svaret ved ikke. Det er tæt ved en 1/3 af respondenterne, som ikke ved, om deres lean-initiativer har medført en effekt. o Eksempler på beskrevne effekter blandt respondenterne er: Frigivelse af ressourcer til andre opgaver. Markant kortere sagsbehandlingstid. Mindre stress og bedre overblik. Det er hovedsageligt topledelsen, der har besluttet, at der skal arbejdes med lean. Hovedparten af de adspurgte respondenter er af den opfattelse, at lean-projekterne har haft en dokumenteret effekt. En overvejende del af respondenterne er af den opfattelse, at der mangler en klar og entydig opfattelse af, hvad der er lean i deres respektive organisationer. Lean anses primært som et middel til at udvikle organisationen. Det er med andre ord mere et middel end et mål i sig selv. Forståelsen af lean-begrebet samler sig om at eliminere spild, at foretage kortlægninger af arbejdsgange (arbejdsgangsanalyser), fokus på kontinuerlige forbedringer gennem kaizenmøder, synliggørelse af informationstavler samt indførsel af målinger. Lean i de danske kommuner kan karakteriseres som værende værktøjskasse -lean. Langt størstedelen af kommunerne planlægger flere lean-projekter i den kommende tid. Hovedparten af kommunerne arbejder med lean i udvalgte afdelinger. Størstedelen af respondenterne er af den opfattelse, at lean-implementeringerne har haft en dokumenteret effekt. En større del af respondenterne primært dem, der er lean-koordinatorer og konsulenter ser, der er noget nyt i lean. Rapporten behandler lean ud fra en kritisk konstruktiv synsvinkel og søger at være debatskabende både inden for den kommunale sektor og i den bredere offentlighed. Dette sker med en respekt for, at der er flere måder at se og bedømme lean på. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

7 2. Baggrund for undersøgelsen Gennem de seneste par år har en stor del af den danske produktivitetsdebat koncentreret sig om ledelsesbegrebet lean. Der har ikke manglet spalteplads til at fortælle, hvor godt dette begreb er til at skabe produktivitetsforbedringer. Imidlertid er det meste litteratur om lean skrevet af konsulenter (eksempelvis Eriksen et al., 2005 og Christiansen et al., 2008), som kan have yderligere dagsordner med at berette om, hvor godt det er. Flere konsulentvirksomheder skriver bøger og artikler til håndbøger og faglige magasiner om emner, der kan give salg af konsulentydelser. En sådan tilgang karakteriserer ikke arbejdet inden for forskningsverdenen, hvis det er forskning, man vil levere. Her spiller problematisering af stoffet en central rolle. Vigtige kriterier er f.eks. definitioner og operationaliseringer af begreber, anvendt metode, troværdighed af data og analyser, gennemgang af mulige fejlkilder samt en eksplicit stillingtagen til, hvor langt gyldigheden rækker. Nogle forskelle mellem forskere og konsulenters roller fremgår af tabel 1. Nærværende rapport er skrevet ud fra forskerrollen. Som den tidligere franske antropolog og etnolog Claude Lévi-Strauss har udtrykt det, så er videnskabsmanden ikke en person, som giver de rigtige svar, men en, der stiller de rigtige spørgsmål. Tabel 1: Forsker- versus konsulentrollen Forskerrollen Konsulentrollen Retning Mod teori Mod praksis Fremgangsmåde Teoriudvikling og empirisk afprøvning Anvendelse af kendte teorier og redskaber Ressource Teoretisk overblik Erfaringsbredde Praktisk relevans Problematisering Problemløsning Kilde: Baseret på Bager (1998) Vores studier af dansk og international lean-litteratur viser, at meget få bidrag om lean indeholder sådanne diskussioner. Lean har bevæget sig fra produktionsgulvet og ud i andre sektorer, såsom til administrative processer på sygehuse og i andre offentlige forvaltninger. Væksthus for Ledelse igangsatte i 2006 et projekt Effektivisering i fællesskab ved at udvælge fire kommuner, der skulle arbejde med lean. Århus Kommune skulle arbejde med lean ved sagsbehandlingen af sårbare børn og unge. Favrskov Kommune skulle arbejde med lean-opgaver i deres borgerservice. Helsingør Kommune bidrog med et projekt inden for sygedagpengeområdet, og i Roskilde Kommune skulle man arbejde med lean på et plejecenter (Væksthus for Ledelse, 2008). Intentionen med projektet fra Kommunernes Landsforening var at undersøge, om lean er et egnet redskab til at sikre effektiviseringer, kvalitet og arbejdsglæde på de kommunale arbejdspladser. Derudover skulle projektet beskrive, hvilke særlige forhold kommunerne skal være opmærksomme på i anvendelsen af lean. Casestudier af tre danske kommuner, som er blevet udpeget af en seniorkonsulent hos Kommunernes Landsforening, som repræsentanter for danske kommuner, der er langt fremme med lean, viste, at ingen af disse havde implementeret konkrete mål med deres arbejde (Arlbjørn et al., 2009; Arlbjørn et al., 2010). Det er således interessant, at man kan omtale lean i så positive Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

8 vendinger, uden at det ser ud til, at man kan dokumentere det. Idet lean er udviklet i en industriel kontekst, hvor visse bestemte forhold skal være til stede, har det været af stor interesse at undersøge, hvad det nu er, der forstås ved lean i de danske kommuner. Når nu alle taler så meget om det og flere giver udtryk for, at de er i gang og har de første implementeringer på plads hvad er det så egentlig, der er sket? Dette er et væsentligt forhold at få belyst ikke mindst fordi, det er offentlige ressourcer, der anvendes på sådanne tiltag. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

9 3. Formål med undersøgelsen Formålet med undersøgelsen er at tage temperaturen på lean-projekter i den kommunale sektor i Danmark. Der ønskes afdækket, hvor langt kommunerne er med at implementere lean, og identificeret, hvad den konkrete praksis er på området. Undersøgelsen er opdelt i tre hovedområder: - Baggrundsoplysninger med status på lean-projekter i den enkelte kommune. - Begrebsafklaring med fokus på, hvad der menes med lean, og om der er divergerende opfattelser af begrebet. - Implementering med fokus på baggrunden for lean-projekter, selve implementeringen og dens barrierer samt effekterne heraf. Denne rapport indeholder analyser af datasæt fra tre undersøgelser gennemført i 2010, 2009 og 2008 (se også Arlbjørn og Freytag, 2009; Arlbjørn et al., 2009; Arlbjørn et al., 2010). Undersøgelserne er således med til at belyse, hvilken udvikling der er sket på lean-området i de danske kommuner. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

10 4. Metode Undersøgelsen er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse, hvor spørgeskemaet er udsendt med almindelig post sammen med et orienterende brev med forklaring om undersøgelsen. Brevet er stilet til den enkelte kommunes kommunaldirektør. Medfølgende var en adresseret svarkuvert. Det totale antal respondenter er 98. I 2010 har 36 kommuner besvaret spørgeskemaet. I 2009 deltog 43 kommuner i undersøgelsen, mens 45 kommuner deltog i Det giver besvarelsesprocenter på 36,7 % i 2010, 43,9 % i 2009 og 45,9 % i Spørgsmålene bestod af en blanding af åbne og lukkede spørgsmål. De lukkede bestod af både ja, nej og ved ikke samt spørgsmål med foruddefinerede svarkategorier. Til nogle af de sidstnævnte spørgsmål har der til visse af svarkategorierne været stillet et åbent uddybende spørgsmål til begrundelse af et givent valg. Derudover har de øvrige spørgsmål været med udelukkende åbne svarmuligheder. Der kan være en vis usikkerhed omkring besvarelserne i de tilfælde, hvor nogle svar alene er synspunkter fra den enkelte respondent frem for kommunens generelle opfattelse. Ligeledes kan der være usikkerhed i forhold til, om respondenterne har opfattet og forstået spørgsmålene ens. Der er ikke testet for non-response bias 1, og med antallet af besvarelser giver undersøgelsen ikke basis for statistiske generaliseringer. Resultaterne kan derfor ses som nogle bud på kommunernes syn på lean-implementeringer og selve lean-begrebet. 1 Non-response bias betyder, at de data, der fremgår af undersøgelsen kan være misvisende i.f.t. hvis dem, der ikke har besvaret spørgeskemaet, havde besvaret det. Videnskabeligt findes der test, man kan gennemføre for at teste om dem, der ikke har svaret, kan have påvirket det samlede resultatet i en signifikant retning. Det er endvidere heller ikke muligt at spore, om det er de samme kommuner, der har svaret i de tre undersøgelser. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

11 5. Teoretisk kontekst Dette afsnit har til formål at skabe en teoretisk kontekst for at analysere lean-praksis i de danske kommuner. Dette sker først ved at gennemgå New Public Management, herunder at foretage en sammenligning mellem markedsopfattelserne inden for den private og den offentlige sektor. Dernæst følger et afsnit, der på kortfattet vis søger at skabe en teoretisk platform til at forstå leanbegrebet. 5.1 Reformation af den hierarkiske offentlige forvaltning gennem New Public Management Der er foretaget adskillige og forskellige former for overførsel af moderne ledelsesværktøjer, som f.eks. værdibaseret ledelse og balance scorecard, fra den private sektor til den offentlige sektor. Retorikken omkring indførelsen af moderne ledelsesprincipper har været omfattende og facetteret. En fællesnævner har dog været ønsket om at sikre en højere grad af markedsorientering i den offentlige produktion. En central byggesten bag denne udvikling har været New Public Management (NPM)-bølgen, som er skyllet ind over den offentlige sektor i det meste af den vestlige verden. NPM kan beskrives som en række reformideer om, hvordan den klassiske hierarkiske offentlige forvaltning kan reorganiseres (Greve, 2002). Sigtet er at opnå en bedre honorering af de krav, der i dag stilles til den offentlige sektor. Ikke mindst at sikre en øget produktivitet inden for den samme eller formindskede ressourceramme. Baggrunden for introduktionen af NPM-reformerne i de offentlige forvaltninger i Vesten kan ses som en forventelig reaktion på den voldsomme vækst, som fandt sted i den offentlige sektor især op gennem 1960 erne og 1970 erne. De offentlige institutioner er ofte blevet beskrevet som ikke særligt effektive og ikke responssive over for hverken brugere eller politikere (Christiansen, 1996). NPM-reformerne har haft til formål at rode bod på dette. Rødderne til NPM-reformerne findes i management-teorien i den private sektor, i public choice-teorien og i højrefløjens nye tanker om mindre og bedre fungerende stater (Jespersen, 1996). Tankegangen bag NPM tager således sit afsæt i den offentlige sektors produktion og de vilkår, som gør sig gældende herfor. NPM kan næppe betragtes som en sammenhængende teori eller forvaltningspraksis, men kan i højere grad ses som en værktøjskasse, som rummer forskellige ledelsesværktøjer, der, hvis de anvendes på en hensigtsmæssig måde, kan gøre den offentlige sektor mere effektiv. Kernen i NPMideerne kan sammenfattes i tre hovedpunkter: 1) eksplicitte mål for performance, 2) fokus på output, konkurrence og markedsliggørelse samt 3) effektiv ressourceudnyttelse (Hood, 1995). Benchmarking og lean er eksempler på midler, som kan anvendes til at opnå disse mål. Øget markedsorientering i den offentlige sektor må imidlertid tage afsæt i de specielle forhold, som gør sig gældende for sektorens produktion af ydelser. Også selvom der findes en række lighedspunkter mellem den offentlige og den private sektor, findes der imidlertid også en række vilkår eller dimensioner, som fortsat adskiller de to sektorer fra hinanden. Dimensionerne i tabel 2 nedenfor skitserer overordnet de væsensforskellige opfattelser, der eksisterer mellem et privat og offentligt marked. Opfattelserne af forskellene mellem de to sektorer er sat på spidsen i tabel 2 for at tydeliggøre de væsensforskellige vilkår, de to sektorer producerer under. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

12 Tabel 2: Markedsopfattelsen i den private og den offentlige sektor Den private sektor Opfattelsen af køberen Kunde Borger Målgruppevalg Segmenteret udbyderdefineret Ændringer på markedet Produktydelsernes karakter Konkurrence om tilpasning til købernes efterspørgsel Kundetilpasset, afhængig af kundernes betalingsevne Den offentlige sektor Rettighed lovbestemt Politisk bestemt Teknologi-, ekspert-, borgerog politikerdrevet Kommunikation Målrettet og sløret Offentlig tilgængelig og adfærdsregulerende Ledelsesfilosofien Markedsorienteret innovation Systemorienteret efficiens og målstyring Motivation af medarbejdere Kilde: Evald og Freytag (2007, s. 31) Mere vægt på ekstrinsiske og mindre vægt på intrinsiske motivationsfaktorer Mindre vægt ekstrinsiske og mere vægt på intrinsiske motivationsfaktorer Note: Med ekstrinsiske motivationsfaktorer menes motivation igennem arbejdet i sig selv man ønsker at gøre en forskel. Med intrinsiske motivationsfaktorer menes, at motivationen er båret af ønsket af at opnå belønningen igennem udførelsen af opgaverne, som f.eks. højere løn og forfremmelse. I den offentlige sektor er der typisk tale om nogle meget klare retningslinjer og strukturer for den aktivitetsudførelse, som skal finde sted. Kompetencefordelingen og hierarkierne er meget udtalte. Mange af initiativerne, som igennem de seneste år har fundet sted, har haft til formål at mindske nogle af de uhensigtsmæssige aspekter ved den bureaukratiske funktionsmåde i den offentlige sektor. Omstillingspuljer, særlige programmer, individualiserede incitamentssystemer og målstyring er eksempler på måder, hvor den offentlige sektor har søgt at fjerne nogle af de uhensigtsmæssigheder, som har eksisteret. Store dele af den offentlige sektor har oplevet betydelige og markante forandringer gennem en længere årrække. Ledelse i den offentlige sektor og den private sektor kan i dag siges at rumme flere lighedspunkter end tidligere. Imidlertid ændrer dette ikke ved, at en lang række opgaver er beskrevet og underlagt bestemte rammer i form af bekendtgørelser o. lign. Dog har forskellige former for innovationsinitiativer fået bedre muligheder for at udfolde sig, og der er samtidig gennemført betydelige bestræbelser på at standardisere produktydelsestilbuddene ved f.eks. at stille bestemte krav til dem. Der kan således iagttages et fortsat pres, ikke mindst på den kommunale sektor, for at levere bestemte former for produktydelser i en bestemt form og udførelse. Dette bevirker imidlertid et krydspres i den offentlige sektor, idet der på den ene side skal tages udgangspunkt i de lokalt tilstedeværende ressourcer, mens der samtidigt skal sikres en ensartethed i det offentlige udbud. De kontekstuelle rammer for den private og offentlige sektor er med andre ord meget forskellige; så forskellige at det grundlæggende set er problematisk at overføre moderne ledelsesværktøjer som Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

13 benchmarking og lean fra den private sektor til den offentlige sektor uden videre refleksion (Evald og Freytag, 2008). 5.2 Lean i en teoretisk belysning Lean-begrebet har sin rod i studier af den japanske bilindustri (især Toyota). Den praksis, der blev udledt af Toyotas måde at producere på, er blevet benævnt Toyotas Produktionssytem (TPS). Et centralt element i dette er Just-In-Time (JIT), hvor konkrete produktionsaktiviteter initieres af et behov længere fremme i kæden (typisk et lager, der skal fyldes op igen). TPS trækker også på en lang række værktøjer og teknikker kendt fra Total Quality Management (TQM)-litteraturen f.eks. kaizen, der handler om løbende forbedringer og er introduceret af Deming (1982) gennem forbedringshjulet Plan-Do-Check-Act. Ifølge Richard Lamming 2 stammer lean-udtrykket fra Colin Chapman, der var leder af Lotus Cars i 60 erne, hvor Lotus var et af de mest vindende Formel 1-hold (Arlbjørn et al., 2008, s. 19). Ideen var, at man løbende skulle arbejde med at reducere bilens vægt ved at studere alle dens elementer i udformningen. Når den laveste vægt var opnået, sagde Colin Chapman, at den var lean. Disse ideer blev overført til et internationalt forskningsprojekt benævnt "International Motor Vehicle Program" (IMVP), der blev gennemført på Massachusetts Institute of Technology (MIT) i USA i sidste halvdel af 1980 erne. Lean-begrebet finder sin første anvendelse i den akademiske litteratur i 1988 i et bidrag af Krafcik (1988). Begrebet slår for alvor igennem med bogen The Machine that Changed the World fra 1990 af Womack et al. (1990). Hovedkonklusionen på IMVP-projektet var, at Toyota var langt mere effektiv end de vestlige bilfabrikker, idet Toyota anvendte et bestemt system, hvor fokus i alle sammenhænge var på at minimere spild. Denne bog, som er blevet en bestseller med over solgte eksemplarer (Womack og Jones, 2003, s. 5), er ikke en decideret forskningsrapport, men snarere en samling af personlige anekdoter fortalt af forskningsprogrammets tre ledere:...in this process we ve become convinced that the principles of lean production can be applied equally in every industry across the globe and that the conversion to lean production will have profound effect on human society it will truly change the world. We therefore decided not to write an academic report on our consensus, a dry summary of findings by a committee seeking a consensus. Instead, in the pages that follow, the three of us, as leaders of the Program, tell the story of how human society went about making things during the rise, and how the decline of the age of mass production, and how some companies in some countries have pioneered a new way of making things in the dawning age of lean production... Our story draws on the 116 research monographs prepared by IMVP Research Affiliates, as listed in Appendix D, but necessarily provides only a small fraction of the evidence behind our analysis... Readers should realize that with such a rich diversity of global intellectual resources and viewpoints, IMVP researchers have not agreed on every point. This volume presents the personal view of the three Program leaders and should not be taken as an official statement agreed to by all participants. Certainly, they should not be blamed for any errors or omissions. Womack et al. (1990, s. 8). 2 Professor Richard Lamming deltog i arbejdet med den første bog om lean (The Machine that Changed the World) med et kapitel om lean-supply. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

14 Siden begrebets introduktion har der været megen diskussion af dets konkrete indhold og nyhedsværdi. Man kan opfatte lean som en sammenblanding af JIT-elementer og teknikker og værktøjer fra TQM (Berggren, 1992; Arlbjørn, 2007; Shah og Ward, 2007; Arlbjørn et al., 2008, s. 47). Schniederjans (1993, s. 5) beskriver JIT med en slående lighed til det, der i dag kaldes for lean ud fra følgende otte principper: 1) En ordrebaseret produktionsplanlægning skal tilstræbes 2) En ensartet produktion skal tilstræbes 3) Eliminer spild 4) Kontinuerlige forbedringer af produktflowet 5) Perfektion i produktkvaliteten 6) Respekt af medarbejderne 7) Eliminering af tilfældigheder 8) Anlæggelse af et langsigtet perspektiv. Litteratur om lean savner konkrete definitioner af, hvad der menes med lean (Shah og Ward, 2007; Hallgren og Olhager, 2009; Pettersen, 2009). Tættest på en definition finder vi hos Womack et al. (1990, s. 13), der skriver, at: "Lean production is Lean because it uses less of everything compared with mass production - half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time." Denne definition synes ikke at hjælpe meget i afgrænsningen af, hvad der skal søges efter. Den er snarere defineret så generel, at alt synes at kunne placeres under en lean-label. Netop her er følgende citat af Michelsen (2009) meget rammende: Den kommercielle værdi af begrebet [lean] kan endvidere styrkes betydeligt, hvis det kan markedsføres som værende universalløsningen på alle problemer. For at dette skal lykkes, så er det vigtigt, at relationer til andre begreber og koncepter negligeres og forties. Skulle andre, konkurrerende begreber blive bragt på banen, så er det vigtigt at få placeret sit eget begreb som et overbegreb, hvorunder andre begreber så kan indplaceres som sekundære delelementer. Lean har fokus på spild og at skabe kundeværdi. Ordet lean kan oversættes til slank og trimmet. Lean indebærer, at virksomheden stræber efter at skære overflødigt fedt væk i gentagne processer inden for produktion og administrative processer. Den bagvedliggende produktionsfilosofi i lean er oprindeligt udviklet før anden verdenskrig på grundlag af studier af Fords fabrikker i Detroit, foretaget af Eiji Toyoda, grundlæggeren af Toyota, og hans chefingeniør Taiichi Ohno. Masseproduktion egnede sig imidlertid ikke til det japanske marked grundet en mindre efterspørgsel og grundet knaphed på materialer og kapital. Man søgte derfor en metode, hvorpå masseproduktionsparadigmet fra Ford kunne tilpasses japanske forhold. Forudsætninger for et lean-miljø kan, ifølge Berggren (1992), James-Morre og Gibbons (1997), Cooney (2002) og Arlbjørn et al. (2008, s. 53), sammenfattes til: 1. Produktion af standardvarer/ydelser. 2. Høj volumen (ikke masseproduktion, men produktion kan finde sted i små serier, dog med højt totalvolumen). 3. Relativ lang produktlivscyklus. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

15 Med det formål at komme et spadestik dybere i forståelsen af, hvad der menes med lean, har Arlbjørn et al. (2008) forslået en inddeling af lean i tre niveauer, som vist i figur 1. Figur 1: Lean i tre niveauer Filosofi At reducere spild At skabe kundeværdi Principper 1. Specificer, hvad der skaber, og hvad der ikke skaber værdi set fra kundens perspektiv og ikke fra virksomhedens, en funktions eller afdelings perspektiv 2. Identificer alle de nødvendige trin for at designe, ordre og producere produktet på tværs af værdistrømmene med det formål at spotte ikke-værdiskabende spild 3. Foretag de handlinger, som skaber værdiflow uden forstyrrelser, fejl, tilbageløb, ventetider og kassationer 4. Lav kun det, der trækkes fra kunden 5. Stræb efter perfektion ved kontinuerligt at fjerne lag af spild, når de opdages Værktøjer og teknikker, såsom: Value stream mapping, 5S, kanban, pull production, reduceret omstillingstid (Single digit Minute Exchange of Die, SMED), gruppelayout, takttid, Total Preventive Maintenance (TPM), flaskehalsstyring, Poke yoke, informationstavler, performance management, continuous improvement (kaizen, årsagsvirkningsanalyser, udjævning af produktionen (Heijunka), Overall Equipment Effectiveness (OEE), etc. Kilde: Arlbjørn et al. (2008, s. 55) Det øverste niveau i figur 1 er benævnt som et filosofiniveau og udtrykker, at lean grundlæggende handler om at reducere spild og at forbedre kundeværdi (Hines et al., 2004). Det midterste niveau udgøres af de fem principper udledt af Toyotas produktionssystem (se f.eks. Womack og Jones, 2003; Hines og Taylor, 2000, Liker, 2004). Det tredje niveau er et værktøjsniveau og består af en lang række velkendte værktøjer primært fra JIT (Schniederjans, 1993), TQM (Kanji og Asher, 1996) og Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

16 begrænsningsledelse (Boyd og Gupta, 2004; Gupta og Boyd, 2008). Ved at anskue lean gennem de tre niveauer i figur 1 bliver det muligt at skelne mellem forskellige lean-opfattelser. Er en organisation lean, fordi det meldes ud, at man har fokus på at reducere spild og skabe værdi for kunderne? Er en organisation lean, fordi der er gennemført arbejdsgangsanalyser og kaizen-møder? Intuitivt må svaret være et nej. Hvis en organisation skal flytte sig fra blot at arbejde med værktøjslean (det nederste niveau i figur 1) til at arbejde med, hvad Arlbjørn et al. (2008, s. 213) kalder for reel lean, så skal de føromtalte forudsætninger til produktet eller serviceydelsen være til stede og derefter skal der være sket en implementering af de fem principper (det midterste niveau i figur 1), som udgør kernen i et lean-produktionssystem. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

17 6. Om spørgeskemaundersøgelserne Respondenterne, der har besvaret spørgeskemaet, har for størstepartens vedkommende bestået af kommunaldirektører jf. tabel 3. Det er kun for 2009 og 2010, det har været muligt at opgøre, hvem der har udfyldt spørgeskemaet. Det kan ikke udelukkes, at tilgangen til at besvare spørgsmålene kan være påvirket af, hvem der har udfyldt det. Er man således ansat i en lean-stab og/eller har titel af at være lean-koordinator, kan man have en tendens til at svare mere positivt. Modsat kan man have en tendens til at svare mere negativt, hvis man ikke har den rette forståelse for, hvad lean handler om. Som det fremgår af tabel 3, er det hovedsageligt kommunaldirektører, lean-koordinatorer og interne konsulenter, der har besvaret spørgeskemaerne. Tabel 3: Respondenters stilling Stilling Kommunaldirektør Lean-koordinator/konsulent Udviklingsdirektør/-chef 3 6 Økonomidirektør 1 2 Budgetchef 0 1 Forretningsudvikler 1 0 Personaleansvarlig 2 0 Controller 0 1 Andet 0 2 Ikke besvaret 2 0 I alt De kommuner, der har deltaget i undersøgelserne, har ikke arbejdet med lean i lige lang tid, jf. tabel 4. Tabel 4: Antal år, der er arbejdet med lean i kommunerne år år år år år < 1 år Antal besvarelser Som det fremgår af tabel 4, er erfaringen med lean omkring 2 til 3 år i 2009 og Enkelte kommuner har arbejdet med lean i 4 til 5 år. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

18 På et åbent spørgsmål om, hvilke ord respondenten forbinder med lean, kan en sammenfatning af disse besvarelser ses af tabel 5. Tabel 5: Ord, der forbindes med lean Effektivisering Optimering Masseproduktion Målstyring Standardisering Omkostningsbevidsthed Sund fornuft Flow Kunde i centrum Værdiskabelse Højere kvalitet Involvering af medarbejdere Taylorism Arbejdsgangsanalyse/værdistrøm Driftsledelse Forandringskultur Rationalisering Løbende forbedringer Medarbejdertilfredshed Fokus på spild Trivsel Work smarter, not harder Forenkling Modefænomen Det oftest forekommende ord har i overvejende grad været effektivisering. Dernæst har mange respondenter nævnt involvering af medarbejderne efterfulgt af fokus på spild, værdiskabelse, løbende forbedringer og forandringskultur. Det vil sige, at mange forbinder Lean med både et fokus på at opnå effektivitets- og produktivitetsforbedringer og en heraf omkostningsreduktion samtidig med nogle blødere aspekter som involvering af medarbejderne og forandringskultur. Figur 2: Har I implementeret lean eller er i gang med at implementere lean? ; 0% 2; 6% 4; 9% 0; 0% 5; 12% 0; 0% 1; 2% 6; 17% 0; 0% 12; 27% 21; 58% 7; 19% 34; 79% 32; 71% 0; 0% Ikke besvaret Ja, vi har været i gang men er stoppet Nej Ja, vi har implemteret lean Ja, vi er i gang Ikke besvaret Ja, vi har været i gang men er stoppet Nej Ja, vi har implemteret lean Ja, vi er i gang Ikke besvaret Ja, vi har været i gang men er stoppet Nej Ja, vi har implemteret lean Ja, vi er i gang n=36 n= 43 n=45 Note: Tallene i graferne viser både det numeriske antal (venstre side) og procentantallet (højre side). Respondenterne blev bedt om at tage stilling til, om de har implementeret lean eller er i gang med at implementere lean. Resultaterne heraf er medtaget i figur 2. Langt hovedparten af de medvirkende kommuner svarer, at de er i gang med lean-implementeringer. 58% af de 36 deltagende kommuner i 2010-undersøgelsen svarer, at de er i gang med lean-implementeringer. I 2009 var 79% ud af de 43 kommuner, der deltog i undersøgelsen, i gang med lean. 71% ud de 44 Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

19 deltagende kommuner var i gang i % af kommunerne angiver i 2010, at de har implementeret lean. Det har været muligt at angive flere svarmuligheder på dette spørgsmål. Således kan man svare, at der er implementeret lean, samtidig med at man kan angive, at man også er i gang. Det kan f.eks. være tilfældet, hvor lean er implementeret i en del af en forvaltning, som man så efterfølgende er i gang med at rulle ud i resten af forvaltningen eller i andre forvaltninger. Kun 5-6 respondenter (ca. 17%) har svaret nej til, at lean er blevet implementeret. Nedenfor er listet eksempler på årsager til, at der ikke arbejdes med lean: Vi arbejder i stedet med forbedringskultur via medarbejdere. Vi kalder det ikke lean, men indholdet er det samme som lean. Arbejdsgangsanalyser er indført på administrationsniveau. Der er ikke foretaget målrettede tiltag for at implementere på institutionsniveau, men der er sporadisk igangsat analyser, hvor det har givet mening. Jeg mener ikke, det er relevant i kommunen. Overordnet effektivisering og harmonisering har domineret hos os. Lean er ikke relevant for os. Vi har mangel på ressourcer. Der er en manglende modenhed i organisationen til lean. Sammenholdes spørgsmålet om status på lean-implementeringer med planer om inden for det næste år at gå i gang med et lean-projekt, viser det sig, at de fleste respondenter har svaret ja til at have planer om et lean-projekt inden for det næste år (se figur 3). 61%, 63% og 67% af respondenterne har svaret ja for henholdsvis 2010, 2009 og %, 9% og 6% af respondenterne har svaret nej i 2010, 2009 og % af respondenterne har i 2010 svaret ved ikke, mens dette tal for 2009 og 2008 var på 7%. Besvarelserne harmonerer med det forrige spørgsmål og indikerer et fortsat fokus på lean i kommunerne. Figur 3: Har I planer om inden for de næste år at gå i gang med et lean-projekt? ; 6% 9; 25% 3; 7% 9; 21% 3; 7% 9; 20% 3; 8% 22; 61% 4; 9% 27; 63% 3; 6% 30; 67% Ja Nej Ved ikke Ikke besvaret Ja Nej Ved ikke Ikke besvaret Ja Nej Ved ikke Ikke besvaret n=36 n=43 n=45 Note: Tallene i graferne viser både det numeriske antal (venstre side) og procentantallet (højre side). Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

20 7. Begrebsafklaring Siden lean-begrebets introduktion har der været fremsat mange bud på, hvad det reelt indeholder, og om der nu er noget nyt i dette begreb. Lean-begrebet bruges i mange sammenhænge både i den almene offentlige og den akademiske debat uden der sker en egentlig definition af, hvad lean nu handler om. Vi har derfor valgt at inddrage et afsnit omkring en begrebsafklaring af lean. Hvad forstår respondenterne egentlig med begrebet lean? Vi søger at komme nærmere på respondentens kendskab til den teoretiske del af lean. Afsnittet handler i sin helhed både om respondentens grundlæggende forståelse af lean, lean som et nyere teoretisk begreb samt om, om der i kommunen er divergerende opfattelser af lean. Som tidligere nævnt findes der mange forskellige opfattelser af lean. De fremsendte spørgeskemaer har således indeholdt spørgsmål om, hvad respondentens forståelse af lean er (se tabel 5). Tidligere har respondenterne skulle angive i et åbent spørgsmål, hvilke ord de forbandt med lean. Nu går vi mere direkte til kernen og fokuserer på nogle af principperne bag lean samt teknikker og værktøjer. Spørgsmålet har været stillet som et lukket spørgsmål med definerede svarmuligheder, hvor respondenten har mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. Figur 4: Hvad forstår du ved lean? Kortlægning af arbejdsgange og -processer Fokus på at fjerne spild Løbende forbedringer (kaizen) Informationstavler Flaskehalsstyring Målstyring 5S Pull-produktion / Trækproduktion Indførsel af Just-in-time Taktstyring Fokus på reduktion af omstillingstid (SMED) Anvendelse af kanbankort Total Preventive Maintenance Gruppelayout Note: Markeringer flere steder har været tilladt. Lean i danske kommuner: Udviklingen i forståelse og anvendelse i perioden 2008 til

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Oversættelse af Lean i Favrskov Kommunes Tandpleje

Oversættelse af Lean i Favrskov Kommunes Tandpleje Oversættelse af Lean i Favrskov Kommunes Tandpleje Christoffer Bidstrup Speciale Kandidatuddannelsen i Politik & Administration Aalborg Universitet 1 Skolen for Statskundskab Standardtitelblad til seminaropgaver,

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER ÅRLIGE RAPPORT OM UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER med fokus på læring, HR og vidensdeling Resultat af landsdækkende undersøgelse udført i marts 2012 2012 Social Business Learning Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere

Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Analyserapport Udgivet 17. juni 2014 Indhold 1.0 Indledning... 3 2.0 Summary... 4 2.1 Den nye generation af medarbejdere... 4 2.2 HR-administration...

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt

Lean Six Sigma Black Belt Lean Six Sigma Black Belt Six Sigma Lean Black Belt Master Class Teknologisk Institut tilbyder nu uddannelse til Lean Six Sigma Black Belt på Danmarks eneste Master Class uddannelse, der kombinerer Lean

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave Modul 3 PDCA

Læs mere

FKO Quick Guide. Kom godt igang med FKO Temperaturmåling

FKO Quick Guide. Kom godt igang med FKO Temperaturmåling FKO Quick Guide Kom godt igang med FKO Temperaturmåling FKO GUIDE Temperaturmåling Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1. 5000 Odense C Tlf: 72 42 37 00 www.socialstyrelsen.dk Udgivet

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Musik, mobning, inklusion, komposition og sang

Musik, mobning, inklusion, komposition og sang Musik, mobning, inklusion, komposition og sang Undersøgelsen er lavet af MusikrGodt v/ Peter Lærke-Engelschmidt, Konsulent, Cand.merc.(jur.) Phd. Ingelise Hallengren, forfatter, anmelder og lærer Manuela

Læs mere

Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne

Notat. Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet. Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne Notat Danske Fysioterapeuter Ledelsessekretariatet Til: Cc: Lederpejling en temperaturmåling på lederne FTF har stået for selve undersøgelsesdesignet bag denne undersøgelse af Danske Fysioterapeuters leder-medlemmer.

Læs mere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere

Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Kommentarer til spørgeskemaundersøgelse blandt jobudbydergruppen vedr. Jobnetværk for nydanskere Der er 31 respondenter, der har bidraget til spørgeskemaundersøgelsen. Dette svarer til, at lidt under halvdelen

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er nu gennemført.

Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er nu gennemført. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen Lean med stor succes blandt det pædagogiske personale i Folkeskolen. Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Revisionsdato: 6. maj 2011 Side 1 af 5

Revisionsdato: 6. maj 2011 Side 1 af 5 LEAN ORDBOG Begreb 5S 5 x Hvorfor Andon Brown Paper Chaku-chaku Line Cyklustid FIFO Fiskebensdiagram Flow Gennemløbstid, i alt Heijunka Jikoda Just in time Kaikadu Forklaring 5S er en metode til disciplineret

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Side - 2 Fem gode grunde til at læse videre Indhold Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Godt i gang med

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012

Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring. Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Beskæftigelsesundersøgelse for PBA i international handel og markedsføring Årgang 2009-2011 pr. 1. februar 2012 Udarbejdet af Gitte Damgaard, Erhvervsakademi Aarhus, April 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Hvordan gennemføres Lean i praksis - Hvilke erfaringer har vi

Hvordan gennemføres Lean i praksis - Hvilke erfaringer har vi Hvordan gennemføres Lean i praksis - Hvilke erfaringer har vi John Johansen Aalborg Universitet Ræset Hver morgen vågner en gazelle et sted i Afrika. Den ved, at den skal løbe stærkere end den hurtigste

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 215 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 215) Svarprocent: 83% (85 besvarelser ud af 13 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

LEAN. Sund fornuft oversat til sund praksis. side 1

LEAN. Sund fornuft oversat til sund praksis. side 1 LEAN Sund fornuft oversat til sund praksis side 1 E R H V E R V Hvem er Tradium Erhverv? Tradium Erhverv udbyder uddannelser og kompetenceløft primært under AMU programmet, og vores hovedfokus er at sikre

Læs mere

Devoteam Consulting. Spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med undersøgelsen af problemer med flertydige vejnavne LEDELSESRESUME

Devoteam Consulting. Spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med undersøgelsen af problemer med flertydige vejnavne LEDELSESRESUME Devoteam Consulting Spørgeskemaundersøgelse i forbindelse med undersøgelsen af problemer med flertydige vejnavne LEDELSESRESUME Maj 26 Ledelsesresume Side 1 Maj 26 1. INDLEDNING Devoteam bistår Erhvervs-

Læs mere

APV 2015 Arbejdspladsvurdering

APV 2015 Arbejdspladsvurdering APV 15 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 15) Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 14 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 14) Svarprocent: % (6 besvarelser ud af 6 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering og

Læs mere

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Projekt LUU TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Notat om spørgeskemaundersøgelse af partsudpegede medlemmer af lokale uddannelsesudvalg inden for TURs område. Gennemført april-

Læs mere

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse

Forberedelse. Forberedelse. Forberedelse Formidlingsopgave AT er i høj grad en formidlingsopgave. I mange tilfælde vil du vide mere om emnet end din lærer og din censor. Dæng dem til med fakta. Det betyder at du skal formidle den viden som du

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk

Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder. af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean uden stress et forskningsprojekt i 10 virksomheder af Lektor, PhD, Kasper Edwards kaed@man.dtu.dk Lean Uden Stress LeanUS-projektet Perjektet er gennemført i 2006-10 Kontekst Lean spredes hastigt

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

APV 2013 Arbejdspladsvurdering

APV 2013 Arbejdspladsvurdering APV 213 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 213) Svarprocent: 82% ( besvarelser ud af 98 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

APV 2014 Arbejdspladsvurdering

APV 2014 Arbejdspladsvurdering APV 214 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 214) Svarprocent: 82% (67 besvarelser ud af 82 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet

Læs mere

APV 2012 Arbejdspladsvurdering

APV 2012 Arbejdspladsvurdering APV 12 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 12) Svarprocent: % (48 besvarelser ud af 71 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere