Da værdier kom på arbejde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Da værdier kom på arbejde"

Transkript

1 SAMLET FORSKNINGSRAPPORT Da værdier kom på arbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Anledninger til kompetenceudvikling Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 SAMLET FORSKNINGSRAPPORT Da værdier kom på arbejde Anledninger til kompetenceudvikling Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

3 Da værdier kom på arbejde Anledninger til kompetenceudvikling er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmarkl Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter for LO Print: Schultz Layout: LO Udgivelsen er en del af projektet»nye værdier i arbejdslivet«som er støttet af EU-socialfonden ISBN: LO-varenr.: 2224 April 2007

4 Da værdier kom på arbejde 3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at disku-tere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Fra værdiledelse til værdier på arbejde Udfordringer i arbejdet med værdier Kompetenceudvikling gennem værdiarbejde Da værdierne kom på arbejde Litteratur Kort om projektet Nye værdier i arbejdslivet Det LO-initierede projekt Nye værdier i arbejdslivet, som er støttet af EU-Socialfonden, er et samarbejdsprojekt mellem lokale arbejdspladser og dertil knyttede konsulenter, Konsulentfirmaet Kubix, LO og FIU samt Roskilde Universitetscenter, der foretager følgeforskning i projektet. I hvert af de tilknyttede lokalområder er der etableret konkrete arbejdspladsprojekter med et projektteam bestående af repræsentanter for hhv. ledelse og medarbejdere samt lokale konsulenter. I projektet er der arbejdet på at skabe best practice-eksempler på, hvordan nye værdier i arbejdslivet kan omsættes og arbejdes med på virksomhederne i praksis. Udgangspunktet er, at værdierne først bliver værdifulde, når de er reelt forankret hos hver enkelt leder og medarbejder.

6 Da værdier kom på arbejde 5 1. Indledning I denne rapport vil vi på baggrund af LO projektet Nye værdier i arbejdslivet formidle tværgående erfaringer omkring muligheder for at gøre værdiarbejdet til en levende og aktiv størrelse i udvikling af arbejde og af arbejdspladsen. Projektet har haft som et af sine mål, at arbejdet med værdier skal bidrage til kompetenceudvikling gennem en inddragelse af medarbejderne på de deltagende virksomheder. Ved at inddrage medarbejderne sigtes på at udfordre og udvikle den måde, virksomhederne almindeligvis gør tingene på. Fokus er derfor både at skabe udvikling for medarbejderne og udvikling for arbejdspladserne. Projektet har været støttet af EU s Socialfond. Denne rapport baserer sig særligt på to virksomhedscases gennemført i henholdsvis en børnehave og en maskinfabrik. Disse er beskrevet mere detaljeret i rapporterne Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet Værdiprojektet i en maskinfabrik samt i rapporten Værdier som løftestang At vende regler til udvikling. Desuden blev der som indledning til projektets følgeforskning udarbejdet et forskningsnotat: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet. Heri beskrives en række dilemmaer og modeller. Disse behandles ikke systematisk i nærværende rapport, men er medtaget som fokuspunkter i følgestudiet. I det omfang de har relevans indgår de i behandlingen af erfaringerne i kapitel 3. Som baggrund for denne rapport indgår en række arbejdspladsbeskrivelser fra de øvrigt deltagende virksomheder, kogebøger udviklet af Kubix samt erfaringer fra netværksseminarer, som er gennemført i projektet. Rapporten er struktureret i fire kapitler. I næste kapitel gives en introduktion til forandringer om værdiers betydning i arbejdslivet. Vi skitserer kort, hvordan værdier i det seneste årti har fået en stigende betydning med introduktionen af forskellige værdibaserede ledelsestilgange, der på visse punkter er et opgør med tidligere hierarkiske top-down tilgange til ledelse. De værdibaserede ledelsesformer giver ofte medarbejderne større mulighed for indflydelse og deltagelse. Imidlertid kan mange projekter med udgangspunkt i værdibaseret ledelse kritiseres for ikke at leve op til deres egne målsætninger, og for at de bliver kommunikationsprojekter. En af årsagerne er muligvis, at der er meget fokus på at tale om værdierne og mindre fokus på, hvordan det faktisk skal lykkes at inddrage medarbejderne. Det er med dette afsæt, at det efterfølgende kapitel, på baggrund af nærværende projekts følgeforskning, sætter fokus på udfordringerne i værdiarbejdet. Hvad har vist sig af særlig betydning for at bringe værdierne på arbejde? Der udpeges en række opmærksomhedspunkter i relation til værdiarbejdet. Projektet har vist, at værdier bliver levende, når der sker en bred medarbejderinvolvering. Den konkrete indholdsbetydning af de værdiord, der arbejdes med er vigtig. Men betydningen er slet ikke så vigtig, som det ofte antages. Det helt grundlæggende er, hvordan der faktisk skabes rum, arenaer og anledninger til at skabe dialog og refleksion mellem kolleger, mellem medarbejdere og ledere og mel-

7 6 lem ledelsen indbyrdes. Værdierne skaber mulighed for at synliggøre tavs viden, sædvaner og praksisser, som blot er blevet taget for givet. Hvordan viser vi gensidig respekt på arbejdspladsen? I en produktion opleves det måske som mangel på respekt, hvis der ikke hilses når gæster, kunder og samarbejdspartnere bliver vist rundt af en leder. Lederen har måske ikke ønsket at forstyrre. Ved at have en anledning til at sætte respekt på dagsordenen skabes en dialog om respektens konkrete og praktiske udtryk. Værdierne tydeliggør medarbejdernes og ledelsens tavse antagelser, som kan vise sig at være ens på tværs af individer og grupper, men som ofte viser sig at hvile på forskellige antagelser. Når værdierne får praksisserne til at træde i karakter, skabes der mulighed for at føre en dialog om fælles og konflikterende forståelser. De konflikterende forståelser er nok så væsentlige. Her bliver det synligt, at man ikke har haft samme forståelse. Det grundlæggende i forhold til at skabe udvikling gennem værdierne for såvel enkelt-individer som for arbejdspladsen i helhed er evnen til at håndtere disse konflikter på en konstruktiv måde. Dette indeholder i sig selv mulighed for at øge den individuelle og organisatoriske kompetence til ny læring og innovation. Men det er klart, at det også indeholder risici, hvis ikke dialogen og samarbejdet på tværs af det uformelle og formelle samarbejde kan bringes i et konstruktivt samspil med den måde, hvorpå arbejdet tilrettelægges og organiseres. I kapitel fire udvikles en analytisk diskussion af værdier, læring og kompetenceudvikling. Kapitlet bidrager med at sætte fokus på, hvordan værdier kan være med til at skabe anledninger. Anledningerne er mangfoldige. Der skelnes mellem anledninger til at skabe dialog om værdier og anledninger til, at værdierne kommer på arbejde. Anledninger om værdier kan for eksempel være værdiseminarer, hvor arbejdspladsens eller gruppers værdier udvikles i dialog. Anledninger hvor værdier kommer på arbejde udvikles, når værdierne bringes i spil i det daglige praktiske arbejde. Det kan for eksempel være, når værdier anvendes til at reflektere over arbejdspraksis i en børnehave, eller når værdierne bringes i spil i forhold til at udvikle samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere på afdelingsmøder. Begge dele er vigtige bidrag, men anledninger om værdier synes ikke at kunne stå alene, hvis værdiarbejdet skal være bæredygtigt på længere sigt, og hvis værdiarbejdet sigter på at skabe bred medarbejderinddragelse og kompetenceudvikling. Begrebet anledninger, som er udviklet med udgangspunkt i følgeforskningen, sættes endeligt i sammenhæng med begrebet om læringsrum udviklet af Pernille Bottrup. Læringsrum er et begreb, der betoner samspillet mellem en række felter i arbejdslivet og på arbejdspladserne: Det sociale uformelle, det formelle og det felt som angår arbejdets karakter. Læringsrum er ikke et statisk begreb, men understreger i overensstemmelse med erfaringer fra projektet, hvordan processer kontinuerligt kan bidrage til både at udvikle, indvikle og afvikle læreprocesser. Et konstruktivt samspil mellem de forskellige felter kan bidrage til øget læring, udvikling og innovation. Men dette samspil skal ses som en fortløbende proces, hvor der både vil være perioder, hvor man vil opleve at ride på toppen af bøl-

8 Da værdier kom på arbejde 7 ger, ligesom bølgedale vil opleves. Udbyttet af arbejdet med værdier er derfor altid en prøvelse for samarbejde mellem arbejdspladsens forskellige grupper. Medarbejdernes udbytte og mulighed for at erhverve sig nye kompetencer er i sidste ende afhængig af deres ønske om faktisk at involvere sig. Ønsket om at involvere sig er imidlertid også i meget høj grad afhængig af, hvilket engagement den samlede ledelse i praksis udtrykker for at lade værdierne blive en levende størrelse. Dette er ikke ukompliceret, men forudsætter ofte større investeringer og større risikovillighed end der forbindes med at søsætte organisatoriske forandringsprojekter. Arbejdet med værdier synes i den forbindelse at blive mest optimalt, når der udvikles en kontinuerlig proces, hvor værdierne netop bliver levendegjort i dagligdagen i anledninger, hvor værdierne kommer på arbejde. Det er her værdierne kan bidrage til udvikling af faglig stolthed i det konkrete arbejde det gælder både, når det handler om pædagogisk arbejde, arbejde i produktionen på en maskinfabrik og når det angår ledelsesarbejde. Man bevæger sig fra et værdiprojekt til en værdiproces, hvor værdierne bliver en naturlig referenceramme i udøvelse af det daglige arbejde og i udøvelse af den daglige ledelse. Som indgang til selve rapporten vil vi blot takke alle dem på arbejdspladserne, der har stillet op til interview og taget godt imod os, når vi er kommet på besøg. Det har været spændende at få et indblik i jeres arbejde.

9 8 2. Fra værdiledelse til værdier på arbejde Værdiledelse og værdier har tiltrukket sig stigende opmærksomhed fra både offentlige og private virksomheder i det seneste årti. I dette afsnit skitseres nogle rammer for denne udvikling. Det understreges, hvordan værdibaseret ledelse er blevet introduceret som et opgør med top-down ledelse baseret på hierarki og kontrol. Imidlertid tales der ofte om værdierne, og hvordan de skal implementeres. På den ene side peges der på, at interessenterne er blevet vigtigere og her refereres også til medarbejderne. Men hvordan interessenterne og værdierne skal spille sammen står ikke klart. Værdier i arbejdslivet handler i høj grad om, at medarbejderne bliver involveret med henblik på dels udvikling af egne kompetencer, dels at dele deres viden. Derigennem skabes udvikling af arbejdspladserne og af virksomhederne, og der skabes grundlag for udvikling for den enkelte. Værdier i arbejdslivet handler også om, at den enkelte involveres med henblik på at opleve mening i arbejdet og udvikle en faglig stolthed. Også herigennem kan kompetencer udvikles. Det vil i løbet af de næste kapitler blive udfoldet på baggrund af erfaringerne fra projektet Nye værdier i arbejdslivet. Her vil vi kort sætte rammen. Virksomhederne som åbne systemer Virksomheden og virksomhedens medarbejdere indgår i en kompleks vekselvirkning med omgivelserne. Meget af den fokus, som har været på værdier er et forsøg på at identificere noget fælles, der kan regulere disse relationer 1. Når mangfoldigheden og kompleksiteten stiger, søges der nye muligheder for at regulere samspillet og reducere kompleksiteten. Der ligger et indbygget dilemma heri. På den ene side er formålet at finde noget at være fælles om, så organisationen og virksomheden bevæger sig i samme retning. På den anden side er værdiarbejdet netop et opgør med statiske organisationsmodeller, som begrænser individernes udfoldelsesmuligheder og dermed virksomhedens dynamik. I Kommunekemi har værdiarbejdet været en integreret del af et markant skifte i de overordnede strategiske mål. Virksomhedens hovedformål ændres fra at destruere og deponere farligt affald, til at skabe så meget værdi ud af affaldet som muligt. Inspireret af Kolindkuren er dette skift formuleret som et skift i mentale modeller: Fra destruktion til Produktion Fra fabrik til Innovativ virksomhed Fra modpart til Partnerskab Projektets navn PIP: Produktion, Innovation, Partnerskab udtrykker dette markante skifte i strategi og mentale modeller. 1) Se evt. forskningsnotatet for en nærmere fremstilling af dette (Hagedorn-Rasmussen, Jagd, Rendtorff 2006)

10 Da værdier kom på arbejde 9 Som det er beskrevet i en LO-undersøgelse af medarbejderdrevet innovation, kan værdibaseret ledelse bidrage til at opmuntre til medarbejdernes deltagelse i udvikling og forbedring af virksomhedens processer, produkter og ydelser. 2 Værdibaseret ledelse kan ses som en måde at slække på den traditionelle topdown prægede tilgang i arbejdsorganiseringen. At arbejde med værdier på hele arbejdspladsen kan understøtte processen yderligere. Medarbejderne kan, gennem deres deltagelse, aktivt gøre deres praktiske viden til en del af udvikling og forbedring af virksomhedens processer, produkter og ydelser. Værdibaseret ledelse og involvering af medarbejderne I litteraturen om værdier og ledelse er der er en række bud på, hvordan arbejdet med værdier kan bidrage til udvikling for den enkelte, og for virksomheden. Værdiarbejdets betydning som led i udvikling af organisationer og virksomheder er kommet i fokus i de senere år. Som f.eks. i LO-rapporten om Medarbejderdreven innovation 3. Medarbejderdreven innovation defineres som at medarbejderstaben bredt set bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. Figur 1: Værdiarbejdet som et element i medarbejderdreven innovation Værdibaseret ledelse Intrapreneurship Den lærende organisation Medarbejderdreven innovation LEAN Manufacturing Kilde: Rambøll/LO 2006 Det udviklende arbejde Værdiarbejdet fremhæves som et af de centrale elementer i at skabe innovation fra neden, eventuelt i samspil med de andre tilgange som den lærende organisation, det udviklende arbejde og Lean manufacturing og entreprenørship, som vist i figur 1. Virksomheden ændrer sig fra et hierarki, til en dynamisk udviklingsorienteret gruppe af selvkontrollerende medarbejdere. I maskinfabrikken indgår værdiprojektet Licens til handling også i en forandringsproces, hvor udvikling af medarbejderengagementet er et centralt element til udvikle virksomhedens produkter så virksomheden kan fastholde og udvikle sin særlige kompetence i fremstilling af emballagetrykmaskiner til verdensmarkedet. 2) (Rambøll Management/LO 2006: 15) 3) (Rambøll/LO 2006)

11 10 Værdier anvendes på den ene side til at skabe fælles retning. På den anden side anvendes værdier til at identificere forskelle mellem praksis og teori, mellem mål og visioner og så den praksis, som udøves i hverdagen. Ved at stille skarpt på disse stilles der skarpt på, hvor der er udviklingsmuligheder, læringspotentialer og muligheder for kompetenceudvikling. Et argument for at inddrage medarbejderne er, at organisationer i dag er indrettet på en måde så medarbejderinddragelse i praksis er en forudsætning for, at organisationen kan fungere og udvikle sig. Organisationer er gennem det 20. århundrede i stigende grad blevet præget af øget kompleksitet, usikkerhed og ændringshastighed 4. Udviklingen har ført til, at de grundlæggende ledelsesformer har forandret sig markant. I begyndelsen af det 20.århundrede var den traditionelle tilgang ledelse gennem instrukser (MBI 5 ). I løbet af 1960 erne blev ledelsen koncentreret mere om at fastsætte individuelle mål (MBO) og så lade medarbejderne selv afgøre, hvordan målene skulle nås. Ledelse gennem værdier (MBV) kan ses som det nyeste bud på en radikal anden ledelsesform, hvor medarbejderne selv tager ansvaret for en langt større del af de konkrete arbejdsprocesser. Udviklingen i ledelsesformer skyldes primært, at vi i dag har organisationer med langt mere komplekse opgaver. Udviklingen kan ses som et resultat af forskellige tendenser, der udtrykker forskellige aspekter af en decentralisering af ansvaret til medarbejderne: 1. Større vægt på kvalitet og kundeorientering 2. En udvikling mod fladere og mere adrætte organisationer 3. Større vægt på professionel autonomi og ansvarlighed 4. En bevægelse fra at ledelse er styring til at ledelse skaber gode rammer for selvstyrende medarbejdere 5. En udvikling mod at medarbejderne deltager mere aktivt 6. En bevægelse mod løbende forandring og udvikling. Arbejdet med værdier bliver en overordnet ramme for organisering af virksomheder i en foranderlig og kompleks verden. Forskellen på instruktions-, målog værdibaseret ledelse er beskrevet ret detaljeret af Dolan et. al., som vist i figur 2. Hovedpointen er, at organisationer med kontinuerlig udvikling, er præget af så stor kompleksitet, at der brug for nye måder til at skabe en fælles retning for de selvstyrende medarbejdere 6. Værdiarbejdet i denne type organisationer er derfor ikke blot et positivt bidrag til organisationens udvikling, men bliver et meget centralt omdrejningspunkt for skabelse af fælles mening og retning. Der er udbredt enighed om, at arbejdet med værdier medvirker på meget vigtige områder til at forbedre organisationers måde at fungere og udvikle sig på. Nogle forfattere ser endda værdiarbejdet som et centralt redskab for organisationer under løbende forandring og udvikling 7. 4) (Dolan & Garcia 2002) 5) MBI Management By Instructions, MBO Management by Objectives, MBV Management by Values 6) (Bessant 2003) 7) (Kolind 2006)

12 Da værdier kom på arbejde 11 Figur 2: Udvalgte træk ved ledelse gennem instrukser, mål og værdier Instruksbaseret ledelse (MBI) Målbaseret ledelse (MBO) Værdibaseret ledelse (MBV) Type af organisationsstruktur Pyramide med mange niveauer Pyramide med få niveauer Netværk, alliancer, projektteams Organisationens formål Opretholde produktion Optimering af resultat Kontinuerlig proces-forbedring Ledelsesopgaven Ledelse af produktion Ledelse af medarbejdere Ledelse af fagfolk Autonomi og ansvarlighed Lav Middel Høj Kontrolfilosofi Top-down kontrol, overvågning Kontrol og stimulering af faglig performance Selvkontrol opmuntres Grundlæggende kulturelle værdier Kvantitativ produktion, loyalitet, konformitet og disciplin Resultatmåling, rationalisering, motivation og effektivitet Medarbejderdeltagelse, kontinuerlig læring, kreativitet, gensidig tillid og engagement Kilde: Dolan og Garcia, Vi kan genfinde en række af disse træk ved de virksomheder, der har deltaget i projektet. Ved de deltagende børneinstitutioner er et væsentligt udbytte den løbende faglige udvikling. I de to produktionsvirksomheder, der deltager i projektet, er medarbejdernes centrale rolle i udviklingen en vigtig begrundelse for værdiarbejdets betydning. Medarbejdernes deltagelse i værdiarbejdet er derfor særligt afgørende for virksomheder, der er inde i en omstillings- eller forandringsproces. Kompetenceudvikling er en grundlæggende del af udviklingsprocessen for såvel virksomheden som medarbejderne. I projektet Liv og Læring i voksenhøjde i Egtved Kommune har otte børneinstitutioner arbejdet med konkretisering, implementering og evaluering af værdier og mål. Værdier og mål er udarbejdet af Liv og læringsgruppen i samarbejdet med institutionernes medarbejdere og bestyrelser. I Jerlev børnehave har værdiarbejdet ført til nye innovative tilgange i det pædagogiske arbejde. I dag arbejdes der bl.a. med børnenes værdier. Der arbejdes med udvikling af børneinterview. Værdier anvendes blandt medarbejderne, som udgangspunkt for udvikling af redskaber til at dokumentere og udvikle deres fagligt pædagogiske arbejde. Dette bruges blandt andet i arbejdet med læreplaner og ressourcebeskrivelser for børnene. I de følgende kapitler kommer vi nærmere ind på spørgsmålet om, hvordan det kan lade sig gøre, at få værdierne ud på arbejdspladsen, og få dem indarbejdet i de forskellige daglige og faglige praksisser. I det tilfælde vil værdierne blive en naturlig del af de projekter og processer, som der i øvrigt arbejdes med under begreber og værktøjer som, for eksempel, Den Lærende Organisation, Det Udviklende Arbejde eller Intrapreneurship. Virksomheder kan ses som åbne systemer, der indgår i en dynamisk veksel-

13 12 virkning med omgivelserne. Medarbejderne har en særlig vigtig rolle i denne type af organisationer, fordi det er medarbejderne, der skal oversætte ønskerne fra organisationens omverden fra kunder og brugere til konkrete forbedringer af produkter og til konkrete forandringer af arbejdsprocesser. Det er pædagoger, der skal oversætte krav fra myndigheder og oversætte forventninger fra forældrene. Det er smeden og teknikeren, som ved hvilke rammer og tekniske løsninger der er, for at imødekomme nye løsningsmodeller til imødekommelse af nye kundekrav. Fra evaluering af projekt Nye værdier i arbejdslivet HESTIA Silkeborg Kommunale Dagpleje En uddybning af de demokratiske læreprocesser i praksis Arbejdet har først og fremmest taget udgangspunkt i dagplejerens kriterier, som de erkendes individuelt og opleves i arbejdsfællesskabet. Dernæst blev disse kriterier drøftet og udfordret. En sådan udviklingsbevægelse skabte plads til et reelt fagligt kompetenceløft for den enkelte dagplejer, men også et kompetenceløft i forbindelse med almene innovative kompetencer; som f.eks. evnen til kvalitetsdefinition, kvalitetsvurdering, problemidentifikation, involvering og med ledelse, kollegial sparringsevne og konkrete værdidiskussioner. Arbejdet med værdier er en tidssvarende måde at organisere arbejdet på. Værdierne skaber øget opmærksomhed om både forskellighed og enshed, lighed og ulighed. Gennem dialog om disse forskelle kan stadigt mere selvstyrende medarbejdere navigere. Men hvis denne nye organiseringsform skal virke, er det afgørende, at medarbejderne inddrages aktivt i værdiarbejdet. Specielt i virksomheder, der er inde i en omstillings- eller forandringsproces, er medarbejdernes involvering i værdiarbejdet afgørende.

14 Da værdier kom på arbejde Udfordringer i arbejdet med værdier Projektet Nye værdier i arbejdslivet har givet en række konkrete erfaringer, som er beskrevet i tre kogebøger og to case-rapporter. Her træder vi et skridt tilbage fra de konkrete projekter og diskuterer, hvordan medarbejdernes deltagelse i arbejdet med værdier i projektets deltagende organisationer har bidraget til at belyse en række udfordringer og faldgrupper, der er vigtige at tage højde for i arbejdet med nye værdier. Inddragelse af medarbejderne I litteraturen om værdier i virksomheder er fokus i høj grad på den første fase af en værdiproces, hvor værdierne defineres og kommunikeres til medarbejdere og eksterne interessenter 8. Derved overses, at den vigtigste fase i et værdiprojekt er, når de værdier der er valgt skal oversættes til daglig praksis. Som et eksempel på denne blinde plet i mange værdiprocesser, spørger Teknologisk Institut lidt polemisk: Kan det lade sig gøre at indføre værdiledelse uden medarbejderne opdager det? og der svares ret klart: Ja, det kan man faktisk godt rent faktisk sker det i de fleste tilfælde! 9. En af de centrale erfaringer fra tidligere værdiprojekter er, at mange værdiprojekter ikke kommer over den barriere som inddragelse af medarbejderne udgør. Værdierne bliver til skueværdier, der kun i beskeden grad har indflydelse på den daglige praksis i organisationen. Grunden til at mange værdiprojekter går i stå inden medarbejderne inddrages for alvor er formentlig, at det ikke har været et mål fra starten. Det har ikke stået klart, at det først er med inddragelsen af medarbejderne, at værdiarbejdet for alvor bliver implementeret i virksomheden. Derfor rører dette projekt ved et meget vigtigt tema: Hvorfor skal man inddrage medarbejderne i arbejdet med værdier, og hvordan kan man i praksis gøre det? Som vi så i kapitel 2, er et argument for at inddrage medarbejderne, at organisationer i dag er indrettet på en måde så medarbejderinddragelse i praksis er en forudsætning for, at organisationen kan fungere og udvikle sig. Organisationer med kontinuerlig udvikling er præget af så stor kompleksitet, at der er brug for nye måder til at skabe en fælles retning for de selvstyrende medarbejdere. Værdiarbejdet i denne type organisationer er derfor ikke blot et positivt bidrag til organisationens udvikling, men bliver et meget centralt omdrejningspunkt for skabelse af fælles mening og retning blandt medarbejderne. Derfor kan der argumenteres for, at medarbejdernes involvering i værdiarbejdet er særligt afgørende for organisationer og virksomheder, der er inde i en omstillings- eller forandringsproces. Erfaringerne fra dette projekt er, at det i høj grad er nødvendigt og muligt at inddrage medarbejderne i arbejdet med værdier. Samtidig er det også meget klart, at der er en række barrierer, der skal overvindes. Disse barrierer kan være forskellige fra organisation til organisation. En række af de vigtigste barrierer som dette projekt har synliggjort, omtales i de følgende afsnit. 8) Se f.eks. (Riis-Hansen & Simonsen 2004) og (Randrup & Grandjean 2006) 9) (Teknologisk Institut 2007)

15 14 De enkelte medarbejderes ønske om deltagelse er forskellig Projektet Licens til handling i maskinfabrikken har generelt været præget af et stort omfang af medarbejderinvolvering og engagement. På trods af dette har der vist sig at være større forskelle på de enkelte medarbejderes engagement og involvering i værdiarbejdet, end man umiddelbart kunne forvente. På baggrund af dette projekt, kan vi pege på følgende grunde til, at medarbejderne ikke alle er fuldt engagerede: Nogle medarbejdere vil helst bare have lov til at passe sig selv og fortsætte med at gøre som de altid har gjort. Derfor ønsker de ikke at deltage aktivt. Andre er skeptiske overfor om projektet reelt har ledelsens opbakning. Dette kan have en begrundelse i erfaringer fra tidligere projekter, der løb ud i sandet. Disse medarbejdere kan i princippet være positive overfor projektet, men ønsker klare signaler om, at projektet har ledelsens opbakning før de selv deltager aktivt. En tredje gruppe af medarbejdere kan have stor sympati for projektet, men føler at de ikke selv har behov for at ændre holdning og adfærd. Måske fordi de alt for godt kender til værdiarbejde og nye ledelsesformer fra tidligere jobs. Derfor er de ikke selv aktivt involverede i projektet, men venter på at de andre rykker sig og ændrer adfærd. Der kan således være mange medarbejdere, der ikke ønsker at engagere sig aktivt, i hvert fald i værdiarbejdets første faser. På den anden side er der mange medarbejdere, der ønsker at involvere sig aktivt i værdiarbejdet. Denne forskel i ønsket om at involvere sig i arbejdet med værdier kan medføre en spænding mellem ildsjælene, som engagerer sig aktivt i projektet, og dem der er mere tøvende. Det er meget naturligt, at der er forskelle på de forskellige medarbejderes involvering i denne type projekter. Det er bare vigtigt at være opmærksom på, at disse forskelle ikke bliver for store. Et centralt spørgsmål for både ledelse og projektgruppe er derfor, hvad der generelt kan gøres for at forbedre medarbejdernes involvering og engagement i projekter af denne type, så man sikrer sig, at der ikke bliver alt for stor forskel på medarbejdernes involvering? På baggrund af interview af medarbejderne kan vi pege på følgende forhold, der kan medvirke til at flere medarbejdere får lyst til at involvere sig: En klar udmelding fra ledelse og projektgruppe om projektets mål og forskellige faser. Herigennem kan medarbejderne opnå forståelse for projektets betydning. De ønsker også et klart signal om, at projektet har ledelsens opbakning og vil blive gennemført. Også selvom det vil betyde store forandringer for både ledelse og medarbejdere. En løbende tilbagemelding, f.eks. 1-2 gange om måneden, så der er opmærksomhed omkring projektet også i de perioder, hvor der ikke foregår mange synlige ting i projektet.

16 Da værdier kom på arbejde 15 Oprettelse af en række forskellige grupper og andre fora, hvor medarbejder mødes og bliver præsenteret for forskellige sider af projektet. For eksempel kan afholdelse af møder på gulvet i de enkelte afdelinger være særligt vigtige for at få alle med. Tid, ressourcer og ledelsesengagement Projekterne har på mange forskellige måder illustreret den erfaring, at arbejdet med værdier er meget krævende, hvis der ønskes afgørende forandringer i virksomhedens måde at fungere på. Der skal anvendes betydelige ressourcer af forskellig type (arbejdstid for ledere og medarbejdere, eksterne konsulenter til specialopgaver) og bruges en variation af forskellige organisatoriske fora og værktøjer over en længere tid. Om projektet Licens til handling i Tresu skrev vi bl.a. at projektet var blevet meget omfattende på flere måder: For det første anvendes der en række forskellige organisatoriske fora og aktører: Styregruppe, projektleder, projektgruppe, ambassadører, arbejdsgrupper, medarbejderseminarer og eksterne konsulenter. For det andet anvendes der betydelige ressourcer, først og fremmest i tid, der anvendes både af ledere og af medarbejdere. Der tilføres også vigtig viden fra eksterne proceskonsulenter, der varetager den konkrete gennemførelse af medarbejderseminarer, følger processen og gennemfører coaching af medarbejdere og ledere. For det tredje anvendes der en stor variation af værktøjer og redskaber til konkret at omsætte de overordnede værdier til ændringer af praksis. Det er en forudsætning, at der sikres tid til at forankre værdierne og gøre dem praktiske og anvendelige i hverdagen. I Jerlev børnehave havde de en aftale, der sikrede Tid-til-andet-arbejde i årsnormen. Tidligere var denne aftalebestemt, men med nykommunen blev aftalen sløjfet. Medarbejdere og leder valgte imidlertid at fortsætte, hvilket sikrede, at værdierne kunne få et praktisk liv, f.eks. i arbejdet med læreplaner og ressourcebeskrivelser, og ved at udvikle nye pædagogiske redskaber og refleksioner. Tid-til-andet-arbejde er et grundlæggende element i muligheden for at skabe den proces, som gør værdierne til refleksive værktøjer i Børnehaven. Der skabes et rum og en række af anledninger til at tænke praksis og teori i forhold til hinanden; til at distancere sig og kunne iagttage sig selv og sin pædagogiske praksis udefra: Hvad er den konkrete kvalitet i arbejdets udførelse og praksis? Arbejdet med værdier er ikke en genvej til hurtige resultater. Denne erfaring, at værdiarbejde er krævende, er ikke ny. Der er mange, der har fremhævet, at der ikke er nogen nemme løsninger, hvis man arbejder seriøst med værdier. For eksempel fremhæves det, at det kan vare 2-3 år før arbejdet med værdier har ført til så store forandringer, at der kan ses konkrete resultater ) (Blanchard & O Connor 1997)

17 16 Derfor er det vigtigt, at ledelsen så klart og tydeligt som muligt viser, at den ønsker at afsætte de fornødne ressourcer i form af tid, penge og andre ressourcer, som der er behov for. Det er særligt vigtigt, at ledelsen giver en klar udmelding om projektets mål og forskellige faser, samt en tydelig markering af, at projektet har ledelsens opbakning og vil blive gennemført. Også selvom det vil betyde store forandringer for både ledelse og medarbejdere. Et vigtigt resultat af værdiarbejdet er ofte, at konflikter og spændinger i virksomheden synliggøres. Det er derfor vigtigt, at ledelsen signalerer, at de er parate til at arbejde på at klarlægge og løse disse konflikter og spændinger. Et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere Projektet har vist, at det ikke er så afgørende om det er ledelsen eller medarbejderne, der konkret udformer værdierne, så længe de har almen opbakning blandt medarbejderne. Men når værdierne skal oversættes til daglig praksis er medarbejdernes deltagelse helt afgørende. En af de vigtigste betingelser for værdiarbejdets succes synes at være, at der udvikles et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere omkring værdiernes oversættelse til daglig praksis. Stephen Covey 11 taler om, at der kan skabes synergi eller vind/vind-situationer, hvor begge parter får et udbytte. Det forudsætter, at niveauet for samarbejde og tillid er højt. Derfor skal de formelle samarbejdsfora eksistere, men det er vigtigt, at eventuelle tillidsbarrierer gøres så små som mulige. Det kan skabes gennem, at ledelsen signalerer, at der vil bliver gennemført de nødvendige forandringer også hvis det berører ledelsen, som det blev fremhævet ovenfor. Det kan være svært på forhånd at sige, hvordan der kan skabes stor tillid mellem ledelse og medarbejdere. Det der er vigtigt er blot, at man ikke kan gå ud fra at der pr. automatik er tillid mellem ledelse og medarbejdere. Den skal skabes konkret som led i udviklingen af arbejdet med værdier. Projektet i maskinfabrikken viste, at det er vigtigt at få opbygget en tryghed til, at man kan sige hvad man mener. Det kan være svært, hvis medarbejderne for eksempel pludselig sidder sammen med ledelsen og skal diskutere deres holdninger til forskellige spørgsmål. På den ene side skal der skabes tryghed så den enkelte medarbejder tør udtrykke sin egen holdning. På den anden side skal ledelsen skabe en fornemmelse for, at der vil ske afgørende forandringer på de områder, der bliver udpeget som problemfelter af medarbejderne Delkonklusion Projektet har synliggjort en række udfordringer, som det er vigtigt at tage højde for i arbejdet med nye værdier. Inddragelsen af medarbejderne er både en af de vigtigste og en af de sværeste udfordringer i værdiprojekter. Det er vigtigt at inddrage medarbejderne, fordi medarbejderne i langt de fleste organisationer er helt afgørende for kvalitet og udvikling af produkterne. Det er en af de sværeste udfordringer, fordi inddragelse af medarbejderne ofte kræver, at der arbejdes på helt andre måder end man normalt er vant til i denne type for- 11) (Covey 2005)

18 Da værdier kom på arbejde 17 andringsprojekter. Der skal både arbejdes i bredden (så mange som muligt skal engageres) og i dybden (værdierne skal oversættes fra papir til forandringer af den daglige praksis). Der kan være meget store forskelle på de enkelte medarbejdernes ønske om at deltage i arbejdet med værdier. Da det er vigtigt at få så mange medarbejdere som muligt engageret i værdiarbejdet, må der arbejdes med forskellige samarbejdsformer og med mange forskellige værktøjer over en længere periode. Arbejdet med værdier er krævende med hensyn til tid, ressourcer og ledelsesengagement. Projekterne har på forskellige måder vist, at arbejdet med værdier kræver, at der afsættes både tid og penge, så det bliver praktisk muligt for medarbejderne at deltage. Men det er også meget afgørende, at ledelsen viser, at de er engageret i arbejdet med værdier og vil gennemføre de beslutninger, der måtte vise sig at være nødvendige for, at værdierne omsættes til praksis. Det er afgørende for værdiarbejdets succes, at der udvikles et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere. Dette samspil hviler på et fundament af gensidig tillid og tryghed. Men det er også vigtigt, at ledelsen signalerer klart, at den vil tage de problemer op som medarbejderne peger på og arbejde på en løsning, selvom det måske kan være vanskeligt. Et særligt vigtigt spørgsmål er, hvordan værdiarbejdet kan medvirke til at skabe kompetenceudvikling for virksomhedens medarbejdere. Dette spørgsmål skal belyses nærmere i det kommende afsnit.

19 18 4. Kompetenceudvikling gennem værdiarbejde Et af målene med projektet Nye værdier i arbejdslivet, har været, at gøre spørgsmålet om nye værdier i arbejdslivet til en levende og aktiv størrelse gennem kompetenceudvikling. Intentionen har været, at arbejdet med værdier skal diskuteres bredt blandt medarbejderne på de deltagende virksomheder, og herigennem udfordre og udvikle den måde, virksomhederne almindeligvis gør tingene på. I det følgende sætter vi fokus på sammenhængen mellem værdiarbejdet, som det er kommet til udtryk, og kompetenceudvikling. Vi beskæftiger os ikke med at måle graden af kompetenceudvikling, men diskuterer i højere grad, hvordan værdiarbejdet, kan være med til at skabe en arena, skabe anledninger og skabe praksisser, der bidrager til kompetenceudvikling. Med denne forståelse af kompetenceudvikling sætter vi fokus på læreprocesser og rammerne for disse. Det primære afsæt for kapitlet har været erfaringer fra de casestudier vi har gennemført. Det har vist sig, at værdiarbejdet skaber en arena, en række anledninger, som skaber læringsmuligheder. På baggrund af erfaringerne har vi fundet det relevant at inddrage begrebet om læringsrum, som er udviklet af Pernille Bottrup (1999, 2000). Begrebet indeholder tre forskellige felter, som alle har betydning for at skabe læring og kompetenceudvikling: Feltet omkring de formelle samarbejdsrelationer Feltet omkring de uformelle sociale relationer Feltet omkring selve arbejdet og produktionen. Arbejdet med værdier griber ind i alle tre felter, og kan skabe kompetenceudvikling i tilknytning til hvert enkelt felt. Men arbejdet med værdier kan, når det er mest vellykket, fungere som en løftestang for et samspil mellem felterne. Herigennem kan der opnås synergieffekter, som skaber læreprocesser for individer og organisation. Værdier skaber viden Arbejdet med værdier skaber anledninger til at udvikle de formelle samarbejdsrelationer mellem ledelse og medarbejdere. Det sker for eksempel ved, at medarbejdere og ledelse udvikler værdier gennem samarbejdsudvalg, gennem projekt- og styregrupper og ved i dagligdagen at udvikle nye værktøjer til at sikre en kontinuerlig læring og kompetenceudvikling. Arbejdet med værdier skaber anledninger til at udvikle de uformelle sociale relationer gennem ambassadørordninger, gennem netværksseminarer, som også overskrider den enkelte virksomheds grænser og derigennem integrerer erfaringer fra helt andre arbejdspraksisser og kulturer. Arbejdet med værdier skaber anledninger til at udvikle arbejdets karakter ved at lade værdierne være et medie for refleksion, og et omdrejningspunkt for at udvikle dialog omkring tidligere, nuværende og kommende måder, at tilrettelægge arbejdet på. Det er gennem disse anledninger, at medarbejdere og ledere erhverver sig nye

20 Da værdier kom på arbejde 19 kompetencer. Medarbejdernes indflydelse og virksomhedens udviklingsmuligheder og innovative kompetencer spiller sammen i bestræbelserne på at udvikle værdierne, og på at få værdierne til at spille en central rolle i hverdagen. Værdiernes rolle er central, fordi dialogen om værdier skaber en synlighed omkring noget, der tidligere enten var skjult, eller fordi medarbejdere og ledere handlede på baggrund af det, man kan kalde tavs viden, altså traditioner og sædvaner. Når værdierne bringes på banen og det tavse eller skjulte bliver synliggjort, opstår der nye viden og potentiel læring. Men dette er ikke altid uden konflikter, fordi det synliggjorte afdækker forskellige måder at begribe den daglige praksis på. Værdiarbejdet er derfor en proces, som også indeholder risici for konflikter. I projektet Nye værdier i arbejdslivet har en række børnehaver i samarbejde med konsulenter arbejdet på, at udvikle og afprøve nye metoder til at skabe en kultur, hvor evaluering, dokumentation og refleksion medfører: Nye ideer og problemløsningsmodeller At udvikle institutionernes evne til at gennemføre sine målsætninger, undertiden også kaldet mission En organisationskultur, der styrker evnen til kontinuerlig læring og evaluering Iagttagelsesbøger anvendes f.eks. i Jerlev børnehave til at fange flygtige øjeblikke, som vækker undren i situationen. Noterne fra iagttagelsesbøger kan senere anvendes i en refleksiv dialog med team-kolleger, på personalemøder eller i forhold til udvikling af læreplaner for børnene. Læring og kompetenceudvikling kan være områder, der implementeres for at sikre en mere effektiv drift, for at sikre øget produktivitet mv. Men der kan også arbejdes med læring og kompetenceudvikling for at udvikle arbejdet, for at skabe personlig udvikling for den enkelte og skabe nye livsmuligheder, der rækker ud over arbejdspladsen. Anledninger til kompetenceudvikling og læring Værdier og læring er begge elementer, som har fået stor opmærksomhed i det seneste årti. Som vi var inde på i kapitel to er værdier kommet i fokus som resultat af en øget opmærksomhed på, at virksomheder er del af et åbent system. I projektet Nye Værdier i Arbejdslivet viser virksomhedernes arbejde, hvordan arbejdet med værdier kan bidrage til at skabe læring og kompetenceudvikling. I virksomhederne har værdiarbejdet skabt refleksive såvel som praktiske rum for dialog og udvikling. I følgeforskningen på projektet 12 er det på baggrund af virksomhedscasene formuleret som anledninger. Anledningerne er de rum, hvor der bygges bro mellem ydelsens kvalitet, rammerne for organisering med bl.a. eksterne krav og så udvikling af medarbejdernes kompetencer. 12) (Hagedorn-Rasmussen & Jagd 2007) og (Jagd & Hagedorn-Rasmussen 2007)

Nyhedsbrev 31. oktober 2006

Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Nyhedsbrev 31. oktober 2006 Indhold Kort om projektet side 1 Nye arbejdspladsprojekter side 1 Netværksseminarer side 2 Anmodning om projektforlængelse side 3 Kontrolbesøg side 3 Revisionsbesøg side 4 Projektansvarlig

Læs mere

Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet

Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet CASE: MASKINFABRIK Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Værdiprojektet i en maskinfabrik Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk. jdf DIALOGVÆRKTØJ. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Arbejdspladsens Videnindeks www.videnindeks.dk jdf DIALOGVÆRKTØJ Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Når medarbejdere giver værdier mening

Når medarbejdere giver værdier mening KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

Hjælp til navigation i værdiarbejdet

Hjælp til navigation i værdiarbejdet KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer

Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Dansk Psykolog Forening 2012 Ny på job - Hvordan tager man godt imod nyuddannede psykologer Mange nyuddannede står usikre over for at skulle begynde i deres første job som psykolog og har behov for svar

Læs mere

Bording Børnehave. Bording Børnehave Pædagogisk læreplan Beliggenhed

Bording Børnehave. Bording Børnehave Pædagogisk læreplan Beliggenhed Beliggenhed Bording Børnehave Bording Børnehave er beliggende på 3 forskellige matrikler i Bording by. Nemlig: Borgergade 25, Sportsvej 41 og Højgade 4. På Borgergade har vi ca. 55 børn fordelt på 3 forskellige

Læs mere

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Værdier som løftestang at anvende regler til udvikling

Værdier som løftestang at anvende regler til udvikling CASE: BØRNEHAVE Værdier som løftestang at anvende regler til udvikling PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Værdiprojektet i en børnehave Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Ny Nordisk Skole-institution.

Ny Nordisk Skole-institution. Ny Nordisk Skole-institution. 1. GRUNDOPLYSNINGER OM ANSØGER: 2. MOTIVATION OG TILGANG TIL FORANDRINGSPROCESSEN: Hvorfor vil I være Ny Nordisk Skole-institution og hvordan vil I skabe forandringen? Vi

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Uddannelsesplan for Børnehaven Løvspring Vinkelvej 32, 8800 Viborg Tlf. nr. 86623492

Uddannelsesplan for Børnehaven Løvspring Vinkelvej 32, 8800 Viborg Tlf. nr. 86623492 Uddannelsesplan for Børnehaven Løvspring Vinkelvej 32, 8800 Viborg Tlf. nr. 86623492 Vi er en privat børnehave som er placeret ved Gymnastik- og Idrætshøjskolen i Viborg. Normeringen er 80 børnehavebørn

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv.

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv. Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1) Stillingen 2) Ansættelsesvilkår 3) Skoleområdet i Ringsted 4) Søholmskolen Forventningerne

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Den pædagogiske læreplan

Den pædagogiske læreplan Gentofte Kommune Den pædagogiske læreplan Den 1. august 2013 1 Indledning Gentofte Kommune vil have det bedste børneliv for de 0 til 6-årige. Vi vil være førende med et børneområde på forkant med den globale

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber

10 principper for forældresamarbejde. - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 10 principper for forældresamarbejde - et dialogværktøj til at styrke forældresamarbejdet i daginstitutioner, skoler, SFO er og klubber 2 Fælles om et stærkere forældresamarbejde 10 principper for forældresamarbejdet

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS KOGEBOG 1 Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen

Bioanalytikeruddannelsen Odense. Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Bioanalytikeruddannelsen Odense Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen Værdigrundlag for Bioanalytikeruddannelsen ************* Kulturen i afdelingen skal understøtte medarbejdernes professions- og

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER

TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER HOLD 4 - FORÅRET 2016 TRAC S INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TAG LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FOR LEDERE AF PROFESSIONEL KREATIVITET 2 HVOR MEGET SKAL DU STYRE? HVAD SKAL DU STYRE? HVEM SKAL DU STYRE? LÆR

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

Holdningsnotat for dagtilbudsområdet

Holdningsnotat for dagtilbudsområdet Januar 2016 Holdningsnotat for dagtilbudsområdet Indhold: 1. Dagtilbud er en arena for småbørns læring, udvikling, trivsel og dannelse 2. Den pædagogiske praksis i dagtilbud skal være forskningsinformeret

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Børne- og Ungepolitik 1 Børne- og Ungepolitikken er det fælles grundlag for alt arbejde med børn og unge fra 0 til 18 år i Rudersdal Kommune, og den supplerer lovbestemmelser, delpolitikker og strategier

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere