Da værdier kom på arbejde

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Da værdier kom på arbejde"

Transkript

1 SAMLET FORSKNINGSRAPPORT Da værdier kom på arbejde PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Anledninger til kompetenceudvikling Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

2 SAMLET FORSKNINGSRAPPORT Da værdier kom på arbejde Anledninger til kompetenceudvikling Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden DE EUROPÆISKE FÆLLESSKABER Den Europæiske Socialfond

3 Da værdier kom på arbejde Anledninger til kompetenceudvikling er udgivet af LO, Landsorganisationen i Danmarkl Udarbejdet af Peter Hagedorn-Rasmussen & Søren Jagd Roskilde Universitetscenter for LO Print: Schultz Layout: LO Udgivelsen er en del af projektet»nye værdier i arbejdslivet«som er støttet af EU-socialfonden ISBN: LO-varenr.: 2224 April 2007

4 Da værdier kom på arbejde 3 Forord Det er ét af LO-fagbevægelsens mål, at medarbejderne skal inddrages aktivt i udviklingstiltag på arbejdspladserne. Dette mål kan kun nås, hvis der reelt tages udgangspunkt i at udvikle med respekt for såvel ledelsens som medarbejdernes roller på de enkelte arbejdspladser. Og projektideerne kan kun blive til virkelighed, hvis hver enkelt leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Udover dette er det afgørende for LO, at medarbejderne gives de nødvendige muligheder for uddannelsesmæssige kompetenceløft. Samtidig skal den tidsmæssige ramme for medarbejderinvolvering sikres inden for de aftalemæssige rammer. Da LO i 2005 besluttede at igangsætte et projekt om værdier på arbejdspladsen var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der også indeholdt arbejdspladsdemokrati, der skulle medvirke til at skaffe viden om praksis og resultater. Projektet er blevet til via tilskudsmidler fra EU s Socialfond. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelseskonsulenter samt forskere og organisationsfolk eksperimenteret med og diskuteret, hvordan man kan arbejde med værdibegreber på arbejdspladsniveau. Projektet Nye værdier i arbejdslivet har lært os, at værdier ikke får et liv på arbejdspladsen blot fordi de er vedtaget og nedskrevet på et papir i skrivebordsskuffen. Samtidig har der vist sig en udbredt interesse for at disku-tere værdiernes betydning, og de forskellige metoder som arbejdspladserne kan vælge imellem, når de skal gribe diskussionen an. Det har også vist sig, at værdierne kan opfattes meget forskelligt fra person til person. Vi mener derfor, at arbejdet med værdier fremmes bedst med en god ramme og metode for arbejdspladsens diskussion og afklaring. Selve værdiordene kan være gode pejlemærker i diskussionen, men er i sig selv af mindre betydning det er arbejdspladsens fælles forståelse, som afgør om værdierne reelt vil blive omsat til gavn for virksomheden og de ansatte. Du kan læse meget mere om projektets erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter og kogebøger, som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Se i øvrigt: Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de personer, der har været en del af og har bidraget til projektet. En særlig tak skal der lyde til de arbejdspladser ledelse som medarbejdere og de uddannelseskonsulenter, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær

5 4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Fra værdiledelse til værdier på arbejde Udfordringer i arbejdet med værdier Kompetenceudvikling gennem værdiarbejde Da værdierne kom på arbejde Litteratur Kort om projektet Nye værdier i arbejdslivet Det LO-initierede projekt Nye værdier i arbejdslivet, som er støttet af EU-Socialfonden, er et samarbejdsprojekt mellem lokale arbejdspladser og dertil knyttede konsulenter, Konsulentfirmaet Kubix, LO og FIU samt Roskilde Universitetscenter, der foretager følgeforskning i projektet. I hvert af de tilknyttede lokalområder er der etableret konkrete arbejdspladsprojekter med et projektteam bestående af repræsentanter for hhv. ledelse og medarbejdere samt lokale konsulenter. I projektet er der arbejdet på at skabe best practice-eksempler på, hvordan nye værdier i arbejdslivet kan omsættes og arbejdes med på virksomhederne i praksis. Udgangspunktet er, at værdierne først bliver værdifulde, når de er reelt forankret hos hver enkelt leder og medarbejder.

6 Da værdier kom på arbejde 5 1. Indledning I denne rapport vil vi på baggrund af LO projektet Nye værdier i arbejdslivet formidle tværgående erfaringer omkring muligheder for at gøre værdiarbejdet til en levende og aktiv størrelse i udvikling af arbejde og af arbejdspladsen. Projektet har haft som et af sine mål, at arbejdet med værdier skal bidrage til kompetenceudvikling gennem en inddragelse af medarbejderne på de deltagende virksomheder. Ved at inddrage medarbejderne sigtes på at udfordre og udvikle den måde, virksomhederne almindeligvis gør tingene på. Fokus er derfor både at skabe udvikling for medarbejderne og udvikling for arbejdspladserne. Projektet har været støttet af EU s Socialfond. Denne rapport baserer sig særligt på to virksomhedscases gennemført i henholdsvis en børnehave og en maskinfabrik. Disse er beskrevet mere detaljeret i rapporterne Medarbejderinvolvering i værdiarbejdet Værdiprojektet i en maskinfabrik samt i rapporten Værdier som løftestang At vende regler til udvikling. Desuden blev der som indledning til projektets følgeforskning udarbejdet et forskningsnotat: Fra værdiledelse til værdier i arbejdslivet. Heri beskrives en række dilemmaer og modeller. Disse behandles ikke systematisk i nærværende rapport, men er medtaget som fokuspunkter i følgestudiet. I det omfang de har relevans indgår de i behandlingen af erfaringerne i kapitel 3. Som baggrund for denne rapport indgår en række arbejdspladsbeskrivelser fra de øvrigt deltagende virksomheder, kogebøger udviklet af Kubix samt erfaringer fra netværksseminarer, som er gennemført i projektet. Rapporten er struktureret i fire kapitler. I næste kapitel gives en introduktion til forandringer om værdiers betydning i arbejdslivet. Vi skitserer kort, hvordan værdier i det seneste årti har fået en stigende betydning med introduktionen af forskellige værdibaserede ledelsestilgange, der på visse punkter er et opgør med tidligere hierarkiske top-down tilgange til ledelse. De værdibaserede ledelsesformer giver ofte medarbejderne større mulighed for indflydelse og deltagelse. Imidlertid kan mange projekter med udgangspunkt i værdibaseret ledelse kritiseres for ikke at leve op til deres egne målsætninger, og for at de bliver kommunikationsprojekter. En af årsagerne er muligvis, at der er meget fokus på at tale om værdierne og mindre fokus på, hvordan det faktisk skal lykkes at inddrage medarbejderne. Det er med dette afsæt, at det efterfølgende kapitel, på baggrund af nærværende projekts følgeforskning, sætter fokus på udfordringerne i værdiarbejdet. Hvad har vist sig af særlig betydning for at bringe værdierne på arbejde? Der udpeges en række opmærksomhedspunkter i relation til værdiarbejdet. Projektet har vist, at værdier bliver levende, når der sker en bred medarbejderinvolvering. Den konkrete indholdsbetydning af de værdiord, der arbejdes med er vigtig. Men betydningen er slet ikke så vigtig, som det ofte antages. Det helt grundlæggende er, hvordan der faktisk skabes rum, arenaer og anledninger til at skabe dialog og refleksion mellem kolleger, mellem medarbejdere og ledere og mel-

7 6 lem ledelsen indbyrdes. Værdierne skaber mulighed for at synliggøre tavs viden, sædvaner og praksisser, som blot er blevet taget for givet. Hvordan viser vi gensidig respekt på arbejdspladsen? I en produktion opleves det måske som mangel på respekt, hvis der ikke hilses når gæster, kunder og samarbejdspartnere bliver vist rundt af en leder. Lederen har måske ikke ønsket at forstyrre. Ved at have en anledning til at sætte respekt på dagsordenen skabes en dialog om respektens konkrete og praktiske udtryk. Værdierne tydeliggør medarbejdernes og ledelsens tavse antagelser, som kan vise sig at være ens på tværs af individer og grupper, men som ofte viser sig at hvile på forskellige antagelser. Når værdierne får praksisserne til at træde i karakter, skabes der mulighed for at føre en dialog om fælles og konflikterende forståelser. De konflikterende forståelser er nok så væsentlige. Her bliver det synligt, at man ikke har haft samme forståelse. Det grundlæggende i forhold til at skabe udvikling gennem værdierne for såvel enkelt-individer som for arbejdspladsen i helhed er evnen til at håndtere disse konflikter på en konstruktiv måde. Dette indeholder i sig selv mulighed for at øge den individuelle og organisatoriske kompetence til ny læring og innovation. Men det er klart, at det også indeholder risici, hvis ikke dialogen og samarbejdet på tværs af det uformelle og formelle samarbejde kan bringes i et konstruktivt samspil med den måde, hvorpå arbejdet tilrettelægges og organiseres. I kapitel fire udvikles en analytisk diskussion af værdier, læring og kompetenceudvikling. Kapitlet bidrager med at sætte fokus på, hvordan værdier kan være med til at skabe anledninger. Anledningerne er mangfoldige. Der skelnes mellem anledninger til at skabe dialog om værdier og anledninger til, at værdierne kommer på arbejde. Anledninger om værdier kan for eksempel være værdiseminarer, hvor arbejdspladsens eller gruppers værdier udvikles i dialog. Anledninger hvor værdier kommer på arbejde udvikles, når værdierne bringes i spil i det daglige praktiske arbejde. Det kan for eksempel være, når værdier anvendes til at reflektere over arbejdspraksis i en børnehave, eller når værdierne bringes i spil i forhold til at udvikle samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere på afdelingsmøder. Begge dele er vigtige bidrag, men anledninger om værdier synes ikke at kunne stå alene, hvis værdiarbejdet skal være bæredygtigt på længere sigt, og hvis værdiarbejdet sigter på at skabe bred medarbejderinddragelse og kompetenceudvikling. Begrebet anledninger, som er udviklet med udgangspunkt i følgeforskningen, sættes endeligt i sammenhæng med begrebet om læringsrum udviklet af Pernille Bottrup. Læringsrum er et begreb, der betoner samspillet mellem en række felter i arbejdslivet og på arbejdspladserne: Det sociale uformelle, det formelle og det felt som angår arbejdets karakter. Læringsrum er ikke et statisk begreb, men understreger i overensstemmelse med erfaringer fra projektet, hvordan processer kontinuerligt kan bidrage til både at udvikle, indvikle og afvikle læreprocesser. Et konstruktivt samspil mellem de forskellige felter kan bidrage til øget læring, udvikling og innovation. Men dette samspil skal ses som en fortløbende proces, hvor der både vil være perioder, hvor man vil opleve at ride på toppen af bøl-

8 Da værdier kom på arbejde 7 ger, ligesom bølgedale vil opleves. Udbyttet af arbejdet med værdier er derfor altid en prøvelse for samarbejde mellem arbejdspladsens forskellige grupper. Medarbejdernes udbytte og mulighed for at erhverve sig nye kompetencer er i sidste ende afhængig af deres ønske om faktisk at involvere sig. Ønsket om at involvere sig er imidlertid også i meget høj grad afhængig af, hvilket engagement den samlede ledelse i praksis udtrykker for at lade værdierne blive en levende størrelse. Dette er ikke ukompliceret, men forudsætter ofte større investeringer og større risikovillighed end der forbindes med at søsætte organisatoriske forandringsprojekter. Arbejdet med værdier synes i den forbindelse at blive mest optimalt, når der udvikles en kontinuerlig proces, hvor værdierne netop bliver levendegjort i dagligdagen i anledninger, hvor værdierne kommer på arbejde. Det er her værdierne kan bidrage til udvikling af faglig stolthed i det konkrete arbejde det gælder både, når det handler om pædagogisk arbejde, arbejde i produktionen på en maskinfabrik og når det angår ledelsesarbejde. Man bevæger sig fra et værdiprojekt til en værdiproces, hvor værdierne bliver en naturlig referenceramme i udøvelse af det daglige arbejde og i udøvelse af den daglige ledelse. Som indgang til selve rapporten vil vi blot takke alle dem på arbejdspladserne, der har stillet op til interview og taget godt imod os, når vi er kommet på besøg. Det har været spændende at få et indblik i jeres arbejde.

9 8 2. Fra værdiledelse til værdier på arbejde Værdiledelse og værdier har tiltrukket sig stigende opmærksomhed fra både offentlige og private virksomheder i det seneste årti. I dette afsnit skitseres nogle rammer for denne udvikling. Det understreges, hvordan værdibaseret ledelse er blevet introduceret som et opgør med top-down ledelse baseret på hierarki og kontrol. Imidlertid tales der ofte om værdierne, og hvordan de skal implementeres. På den ene side peges der på, at interessenterne er blevet vigtigere og her refereres også til medarbejderne. Men hvordan interessenterne og værdierne skal spille sammen står ikke klart. Værdier i arbejdslivet handler i høj grad om, at medarbejderne bliver involveret med henblik på dels udvikling af egne kompetencer, dels at dele deres viden. Derigennem skabes udvikling af arbejdspladserne og af virksomhederne, og der skabes grundlag for udvikling for den enkelte. Værdier i arbejdslivet handler også om, at den enkelte involveres med henblik på at opleve mening i arbejdet og udvikle en faglig stolthed. Også herigennem kan kompetencer udvikles. Det vil i løbet af de næste kapitler blive udfoldet på baggrund af erfaringerne fra projektet Nye værdier i arbejdslivet. Her vil vi kort sætte rammen. Virksomhederne som åbne systemer Virksomheden og virksomhedens medarbejdere indgår i en kompleks vekselvirkning med omgivelserne. Meget af den fokus, som har været på værdier er et forsøg på at identificere noget fælles, der kan regulere disse relationer 1. Når mangfoldigheden og kompleksiteten stiger, søges der nye muligheder for at regulere samspillet og reducere kompleksiteten. Der ligger et indbygget dilemma heri. På den ene side er formålet at finde noget at være fælles om, så organisationen og virksomheden bevæger sig i samme retning. På den anden side er værdiarbejdet netop et opgør med statiske organisationsmodeller, som begrænser individernes udfoldelsesmuligheder og dermed virksomhedens dynamik. I Kommunekemi har værdiarbejdet været en integreret del af et markant skifte i de overordnede strategiske mål. Virksomhedens hovedformål ændres fra at destruere og deponere farligt affald, til at skabe så meget værdi ud af affaldet som muligt. Inspireret af Kolindkuren er dette skift formuleret som et skift i mentale modeller: Fra destruktion til Produktion Fra fabrik til Innovativ virksomhed Fra modpart til Partnerskab Projektets navn PIP: Produktion, Innovation, Partnerskab udtrykker dette markante skifte i strategi og mentale modeller. 1) Se evt. forskningsnotatet for en nærmere fremstilling af dette (Hagedorn-Rasmussen, Jagd, Rendtorff 2006)

10 Da værdier kom på arbejde 9 Som det er beskrevet i en LO-undersøgelse af medarbejderdrevet innovation, kan værdibaseret ledelse bidrage til at opmuntre til medarbejdernes deltagelse i udvikling og forbedring af virksomhedens processer, produkter og ydelser. 2 Værdibaseret ledelse kan ses som en måde at slække på den traditionelle topdown prægede tilgang i arbejdsorganiseringen. At arbejde med værdier på hele arbejdspladsen kan understøtte processen yderligere. Medarbejderne kan, gennem deres deltagelse, aktivt gøre deres praktiske viden til en del af udvikling og forbedring af virksomhedens processer, produkter og ydelser. Værdibaseret ledelse og involvering af medarbejderne I litteraturen om værdier og ledelse er der er en række bud på, hvordan arbejdet med værdier kan bidrage til udvikling for den enkelte, og for virksomheden. Værdiarbejdets betydning som led i udvikling af organisationer og virksomheder er kommet i fokus i de senere år. Som f.eks. i LO-rapporten om Medarbejderdreven innovation 3. Medarbejderdreven innovation defineres som at medarbejderstaben bredt set bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. Figur 1: Værdiarbejdet som et element i medarbejderdreven innovation Værdibaseret ledelse Intrapreneurship Den lærende organisation Medarbejderdreven innovation LEAN Manufacturing Kilde: Rambøll/LO 2006 Det udviklende arbejde Værdiarbejdet fremhæves som et af de centrale elementer i at skabe innovation fra neden, eventuelt i samspil med de andre tilgange som den lærende organisation, det udviklende arbejde og Lean manufacturing og entreprenørship, som vist i figur 1. Virksomheden ændrer sig fra et hierarki, til en dynamisk udviklingsorienteret gruppe af selvkontrollerende medarbejdere. I maskinfabrikken indgår værdiprojektet Licens til handling også i en forandringsproces, hvor udvikling af medarbejderengagementet er et centralt element til udvikle virksomhedens produkter så virksomheden kan fastholde og udvikle sin særlige kompetence i fremstilling af emballagetrykmaskiner til verdensmarkedet. 2) (Rambøll Management/LO 2006: 15) 3) (Rambøll/LO 2006)

11 10 Værdier anvendes på den ene side til at skabe fælles retning. På den anden side anvendes værdier til at identificere forskelle mellem praksis og teori, mellem mål og visioner og så den praksis, som udøves i hverdagen. Ved at stille skarpt på disse stilles der skarpt på, hvor der er udviklingsmuligheder, læringspotentialer og muligheder for kompetenceudvikling. Et argument for at inddrage medarbejderne er, at organisationer i dag er indrettet på en måde så medarbejderinddragelse i praksis er en forudsætning for, at organisationen kan fungere og udvikle sig. Organisationer er gennem det 20. århundrede i stigende grad blevet præget af øget kompleksitet, usikkerhed og ændringshastighed 4. Udviklingen har ført til, at de grundlæggende ledelsesformer har forandret sig markant. I begyndelsen af det 20.århundrede var den traditionelle tilgang ledelse gennem instrukser (MBI 5 ). I løbet af 1960 erne blev ledelsen koncentreret mere om at fastsætte individuelle mål (MBO) og så lade medarbejderne selv afgøre, hvordan målene skulle nås. Ledelse gennem værdier (MBV) kan ses som det nyeste bud på en radikal anden ledelsesform, hvor medarbejderne selv tager ansvaret for en langt større del af de konkrete arbejdsprocesser. Udviklingen i ledelsesformer skyldes primært, at vi i dag har organisationer med langt mere komplekse opgaver. Udviklingen kan ses som et resultat af forskellige tendenser, der udtrykker forskellige aspekter af en decentralisering af ansvaret til medarbejderne: 1. Større vægt på kvalitet og kundeorientering 2. En udvikling mod fladere og mere adrætte organisationer 3. Større vægt på professionel autonomi og ansvarlighed 4. En bevægelse fra at ledelse er styring til at ledelse skaber gode rammer for selvstyrende medarbejdere 5. En udvikling mod at medarbejderne deltager mere aktivt 6. En bevægelse mod løbende forandring og udvikling. Arbejdet med værdier bliver en overordnet ramme for organisering af virksomheder i en foranderlig og kompleks verden. Forskellen på instruktions-, målog værdibaseret ledelse er beskrevet ret detaljeret af Dolan et. al., som vist i figur 2. Hovedpointen er, at organisationer med kontinuerlig udvikling, er præget af så stor kompleksitet, at der brug for nye måder til at skabe en fælles retning for de selvstyrende medarbejdere 6. Værdiarbejdet i denne type organisationer er derfor ikke blot et positivt bidrag til organisationens udvikling, men bliver et meget centralt omdrejningspunkt for skabelse af fælles mening og retning. Der er udbredt enighed om, at arbejdet med værdier medvirker på meget vigtige områder til at forbedre organisationers måde at fungere og udvikle sig på. Nogle forfattere ser endda værdiarbejdet som et centralt redskab for organisationer under løbende forandring og udvikling 7. 4) (Dolan & Garcia 2002) 5) MBI Management By Instructions, MBO Management by Objectives, MBV Management by Values 6) (Bessant 2003) 7) (Kolind 2006)

12 Da værdier kom på arbejde 11 Figur 2: Udvalgte træk ved ledelse gennem instrukser, mål og værdier Instruksbaseret ledelse (MBI) Målbaseret ledelse (MBO) Værdibaseret ledelse (MBV) Type af organisationsstruktur Pyramide med mange niveauer Pyramide med få niveauer Netværk, alliancer, projektteams Organisationens formål Opretholde produktion Optimering af resultat Kontinuerlig proces-forbedring Ledelsesopgaven Ledelse af produktion Ledelse af medarbejdere Ledelse af fagfolk Autonomi og ansvarlighed Lav Middel Høj Kontrolfilosofi Top-down kontrol, overvågning Kontrol og stimulering af faglig performance Selvkontrol opmuntres Grundlæggende kulturelle værdier Kvantitativ produktion, loyalitet, konformitet og disciplin Resultatmåling, rationalisering, motivation og effektivitet Medarbejderdeltagelse, kontinuerlig læring, kreativitet, gensidig tillid og engagement Kilde: Dolan og Garcia, Vi kan genfinde en række af disse træk ved de virksomheder, der har deltaget i projektet. Ved de deltagende børneinstitutioner er et væsentligt udbytte den løbende faglige udvikling. I de to produktionsvirksomheder, der deltager i projektet, er medarbejdernes centrale rolle i udviklingen en vigtig begrundelse for værdiarbejdets betydning. Medarbejdernes deltagelse i værdiarbejdet er derfor særligt afgørende for virksomheder, der er inde i en omstillings- eller forandringsproces. Kompetenceudvikling er en grundlæggende del af udviklingsprocessen for såvel virksomheden som medarbejderne. I projektet Liv og Læring i voksenhøjde i Egtved Kommune har otte børneinstitutioner arbejdet med konkretisering, implementering og evaluering af værdier og mål. Værdier og mål er udarbejdet af Liv og læringsgruppen i samarbejdet med institutionernes medarbejdere og bestyrelser. I Jerlev børnehave har værdiarbejdet ført til nye innovative tilgange i det pædagogiske arbejde. I dag arbejdes der bl.a. med børnenes værdier. Der arbejdes med udvikling af børneinterview. Værdier anvendes blandt medarbejderne, som udgangspunkt for udvikling af redskaber til at dokumentere og udvikle deres fagligt pædagogiske arbejde. Dette bruges blandt andet i arbejdet med læreplaner og ressourcebeskrivelser for børnene. I de følgende kapitler kommer vi nærmere ind på spørgsmålet om, hvordan det kan lade sig gøre, at få værdierne ud på arbejdspladsen, og få dem indarbejdet i de forskellige daglige og faglige praksisser. I det tilfælde vil værdierne blive en naturlig del af de projekter og processer, som der i øvrigt arbejdes med under begreber og værktøjer som, for eksempel, Den Lærende Organisation, Det Udviklende Arbejde eller Intrapreneurship. Virksomheder kan ses som åbne systemer, der indgår i en dynamisk veksel-

13 12 virkning med omgivelserne. Medarbejderne har en særlig vigtig rolle i denne type af organisationer, fordi det er medarbejderne, der skal oversætte ønskerne fra organisationens omverden fra kunder og brugere til konkrete forbedringer af produkter og til konkrete forandringer af arbejdsprocesser. Det er pædagoger, der skal oversætte krav fra myndigheder og oversætte forventninger fra forældrene. Det er smeden og teknikeren, som ved hvilke rammer og tekniske løsninger der er, for at imødekomme nye løsningsmodeller til imødekommelse af nye kundekrav. Fra evaluering af projekt Nye værdier i arbejdslivet HESTIA Silkeborg Kommunale Dagpleje En uddybning af de demokratiske læreprocesser i praksis Arbejdet har først og fremmest taget udgangspunkt i dagplejerens kriterier, som de erkendes individuelt og opleves i arbejdsfællesskabet. Dernæst blev disse kriterier drøftet og udfordret. En sådan udviklingsbevægelse skabte plads til et reelt fagligt kompetenceløft for den enkelte dagplejer, men også et kompetenceløft i forbindelse med almene innovative kompetencer; som f.eks. evnen til kvalitetsdefinition, kvalitetsvurdering, problemidentifikation, involvering og med ledelse, kollegial sparringsevne og konkrete værdidiskussioner. Arbejdet med værdier er en tidssvarende måde at organisere arbejdet på. Værdierne skaber øget opmærksomhed om både forskellighed og enshed, lighed og ulighed. Gennem dialog om disse forskelle kan stadigt mere selvstyrende medarbejdere navigere. Men hvis denne nye organiseringsform skal virke, er det afgørende, at medarbejderne inddrages aktivt i værdiarbejdet. Specielt i virksomheder, der er inde i en omstillings- eller forandringsproces, er medarbejdernes involvering i værdiarbejdet afgørende.

14 Da værdier kom på arbejde Udfordringer i arbejdet med værdier Projektet Nye værdier i arbejdslivet har givet en række konkrete erfaringer, som er beskrevet i tre kogebøger og to case-rapporter. Her træder vi et skridt tilbage fra de konkrete projekter og diskuterer, hvordan medarbejdernes deltagelse i arbejdet med værdier i projektets deltagende organisationer har bidraget til at belyse en række udfordringer og faldgrupper, der er vigtige at tage højde for i arbejdet med nye værdier. Inddragelse af medarbejderne I litteraturen om værdier i virksomheder er fokus i høj grad på den første fase af en værdiproces, hvor værdierne defineres og kommunikeres til medarbejdere og eksterne interessenter 8. Derved overses, at den vigtigste fase i et værdiprojekt er, når de værdier der er valgt skal oversættes til daglig praksis. Som et eksempel på denne blinde plet i mange værdiprocesser, spørger Teknologisk Institut lidt polemisk: Kan det lade sig gøre at indføre værdiledelse uden medarbejderne opdager det? og der svares ret klart: Ja, det kan man faktisk godt rent faktisk sker det i de fleste tilfælde! 9. En af de centrale erfaringer fra tidligere værdiprojekter er, at mange værdiprojekter ikke kommer over den barriere som inddragelse af medarbejderne udgør. Værdierne bliver til skueværdier, der kun i beskeden grad har indflydelse på den daglige praksis i organisationen. Grunden til at mange værdiprojekter går i stå inden medarbejderne inddrages for alvor er formentlig, at det ikke har været et mål fra starten. Det har ikke stået klart, at det først er med inddragelsen af medarbejderne, at værdiarbejdet for alvor bliver implementeret i virksomheden. Derfor rører dette projekt ved et meget vigtigt tema: Hvorfor skal man inddrage medarbejderne i arbejdet med værdier, og hvordan kan man i praksis gøre det? Som vi så i kapitel 2, er et argument for at inddrage medarbejderne, at organisationer i dag er indrettet på en måde så medarbejderinddragelse i praksis er en forudsætning for, at organisationen kan fungere og udvikle sig. Organisationer med kontinuerlig udvikling er præget af så stor kompleksitet, at der er brug for nye måder til at skabe en fælles retning for de selvstyrende medarbejdere. Værdiarbejdet i denne type organisationer er derfor ikke blot et positivt bidrag til organisationens udvikling, men bliver et meget centralt omdrejningspunkt for skabelse af fælles mening og retning blandt medarbejderne. Derfor kan der argumenteres for, at medarbejdernes involvering i værdiarbejdet er særligt afgørende for organisationer og virksomheder, der er inde i en omstillings- eller forandringsproces. Erfaringerne fra dette projekt er, at det i høj grad er nødvendigt og muligt at inddrage medarbejderne i arbejdet med værdier. Samtidig er det også meget klart, at der er en række barrierer, der skal overvindes. Disse barrierer kan være forskellige fra organisation til organisation. En række af de vigtigste barrierer som dette projekt har synliggjort, omtales i de følgende afsnit. 8) Se f.eks. (Riis-Hansen & Simonsen 2004) og (Randrup & Grandjean 2006) 9) (Teknologisk Institut 2007)

15 14 De enkelte medarbejderes ønske om deltagelse er forskellig Projektet Licens til handling i maskinfabrikken har generelt været præget af et stort omfang af medarbejderinvolvering og engagement. På trods af dette har der vist sig at være større forskelle på de enkelte medarbejderes engagement og involvering i værdiarbejdet, end man umiddelbart kunne forvente. På baggrund af dette projekt, kan vi pege på følgende grunde til, at medarbejderne ikke alle er fuldt engagerede: Nogle medarbejdere vil helst bare have lov til at passe sig selv og fortsætte med at gøre som de altid har gjort. Derfor ønsker de ikke at deltage aktivt. Andre er skeptiske overfor om projektet reelt har ledelsens opbakning. Dette kan have en begrundelse i erfaringer fra tidligere projekter, der løb ud i sandet. Disse medarbejdere kan i princippet være positive overfor projektet, men ønsker klare signaler om, at projektet har ledelsens opbakning før de selv deltager aktivt. En tredje gruppe af medarbejdere kan have stor sympati for projektet, men føler at de ikke selv har behov for at ændre holdning og adfærd. Måske fordi de alt for godt kender til værdiarbejde og nye ledelsesformer fra tidligere jobs. Derfor er de ikke selv aktivt involverede i projektet, men venter på at de andre rykker sig og ændrer adfærd. Der kan således være mange medarbejdere, der ikke ønsker at engagere sig aktivt, i hvert fald i værdiarbejdets første faser. På den anden side er der mange medarbejdere, der ønsker at involvere sig aktivt i værdiarbejdet. Denne forskel i ønsket om at involvere sig i arbejdet med værdier kan medføre en spænding mellem ildsjælene, som engagerer sig aktivt i projektet, og dem der er mere tøvende. Det er meget naturligt, at der er forskelle på de forskellige medarbejderes involvering i denne type projekter. Det er bare vigtigt at være opmærksom på, at disse forskelle ikke bliver for store. Et centralt spørgsmål for både ledelse og projektgruppe er derfor, hvad der generelt kan gøres for at forbedre medarbejdernes involvering og engagement i projekter af denne type, så man sikrer sig, at der ikke bliver alt for stor forskel på medarbejdernes involvering? På baggrund af interview af medarbejderne kan vi pege på følgende forhold, der kan medvirke til at flere medarbejdere får lyst til at involvere sig: En klar udmelding fra ledelse og projektgruppe om projektets mål og forskellige faser. Herigennem kan medarbejderne opnå forståelse for projektets betydning. De ønsker også et klart signal om, at projektet har ledelsens opbakning og vil blive gennemført. Også selvom det vil betyde store forandringer for både ledelse og medarbejdere. En løbende tilbagemelding, f.eks. 1-2 gange om måneden, så der er opmærksomhed omkring projektet også i de perioder, hvor der ikke foregår mange synlige ting i projektet.

16 Da værdier kom på arbejde 15 Oprettelse af en række forskellige grupper og andre fora, hvor medarbejder mødes og bliver præsenteret for forskellige sider af projektet. For eksempel kan afholdelse af møder på gulvet i de enkelte afdelinger være særligt vigtige for at få alle med. Tid, ressourcer og ledelsesengagement Projekterne har på mange forskellige måder illustreret den erfaring, at arbejdet med værdier er meget krævende, hvis der ønskes afgørende forandringer i virksomhedens måde at fungere på. Der skal anvendes betydelige ressourcer af forskellig type (arbejdstid for ledere og medarbejdere, eksterne konsulenter til specialopgaver) og bruges en variation af forskellige organisatoriske fora og værktøjer over en længere tid. Om projektet Licens til handling i Tresu skrev vi bl.a. at projektet var blevet meget omfattende på flere måder: For det første anvendes der en række forskellige organisatoriske fora og aktører: Styregruppe, projektleder, projektgruppe, ambassadører, arbejdsgrupper, medarbejderseminarer og eksterne konsulenter. For det andet anvendes der betydelige ressourcer, først og fremmest i tid, der anvendes både af ledere og af medarbejdere. Der tilføres også vigtig viden fra eksterne proceskonsulenter, der varetager den konkrete gennemførelse af medarbejderseminarer, følger processen og gennemfører coaching af medarbejdere og ledere. For det tredje anvendes der en stor variation af værktøjer og redskaber til konkret at omsætte de overordnede værdier til ændringer af praksis. Det er en forudsætning, at der sikres tid til at forankre værdierne og gøre dem praktiske og anvendelige i hverdagen. I Jerlev børnehave havde de en aftale, der sikrede Tid-til-andet-arbejde i årsnormen. Tidligere var denne aftalebestemt, men med nykommunen blev aftalen sløjfet. Medarbejdere og leder valgte imidlertid at fortsætte, hvilket sikrede, at værdierne kunne få et praktisk liv, f.eks. i arbejdet med læreplaner og ressourcebeskrivelser, og ved at udvikle nye pædagogiske redskaber og refleksioner. Tid-til-andet-arbejde er et grundlæggende element i muligheden for at skabe den proces, som gør værdierne til refleksive værktøjer i Børnehaven. Der skabes et rum og en række af anledninger til at tænke praksis og teori i forhold til hinanden; til at distancere sig og kunne iagttage sig selv og sin pædagogiske praksis udefra: Hvad er den konkrete kvalitet i arbejdets udførelse og praksis? Arbejdet med værdier er ikke en genvej til hurtige resultater. Denne erfaring, at værdiarbejde er krævende, er ikke ny. Der er mange, der har fremhævet, at der ikke er nogen nemme løsninger, hvis man arbejder seriøst med værdier. For eksempel fremhæves det, at det kan vare 2-3 år før arbejdet med værdier har ført til så store forandringer, at der kan ses konkrete resultater ) (Blanchard & O Connor 1997)

17 16 Derfor er det vigtigt, at ledelsen så klart og tydeligt som muligt viser, at den ønsker at afsætte de fornødne ressourcer i form af tid, penge og andre ressourcer, som der er behov for. Det er særligt vigtigt, at ledelsen giver en klar udmelding om projektets mål og forskellige faser, samt en tydelig markering af, at projektet har ledelsens opbakning og vil blive gennemført. Også selvom det vil betyde store forandringer for både ledelse og medarbejdere. Et vigtigt resultat af værdiarbejdet er ofte, at konflikter og spændinger i virksomheden synliggøres. Det er derfor vigtigt, at ledelsen signalerer, at de er parate til at arbejde på at klarlægge og løse disse konflikter og spændinger. Et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere Projektet har vist, at det ikke er så afgørende om det er ledelsen eller medarbejderne, der konkret udformer værdierne, så længe de har almen opbakning blandt medarbejderne. Men når værdierne skal oversættes til daglig praksis er medarbejdernes deltagelse helt afgørende. En af de vigtigste betingelser for værdiarbejdets succes synes at være, at der udvikles et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere omkring værdiernes oversættelse til daglig praksis. Stephen Covey 11 taler om, at der kan skabes synergi eller vind/vind-situationer, hvor begge parter får et udbytte. Det forudsætter, at niveauet for samarbejde og tillid er højt. Derfor skal de formelle samarbejdsfora eksistere, men det er vigtigt, at eventuelle tillidsbarrierer gøres så små som mulige. Det kan skabes gennem, at ledelsen signalerer, at der vil bliver gennemført de nødvendige forandringer også hvis det berører ledelsen, som det blev fremhævet ovenfor. Det kan være svært på forhånd at sige, hvordan der kan skabes stor tillid mellem ledelse og medarbejdere. Det der er vigtigt er blot, at man ikke kan gå ud fra at der pr. automatik er tillid mellem ledelse og medarbejdere. Den skal skabes konkret som led i udviklingen af arbejdet med værdier. Projektet i maskinfabrikken viste, at det er vigtigt at få opbygget en tryghed til, at man kan sige hvad man mener. Det kan være svært, hvis medarbejderne for eksempel pludselig sidder sammen med ledelsen og skal diskutere deres holdninger til forskellige spørgsmål. På den ene side skal der skabes tryghed så den enkelte medarbejder tør udtrykke sin egen holdning. På den anden side skal ledelsen skabe en fornemmelse for, at der vil ske afgørende forandringer på de områder, der bliver udpeget som problemfelter af medarbejderne Delkonklusion Projektet har synliggjort en række udfordringer, som det er vigtigt at tage højde for i arbejdet med nye værdier. Inddragelsen af medarbejderne er både en af de vigtigste og en af de sværeste udfordringer i værdiprojekter. Det er vigtigt at inddrage medarbejderne, fordi medarbejderne i langt de fleste organisationer er helt afgørende for kvalitet og udvikling af produkterne. Det er en af de sværeste udfordringer, fordi inddragelse af medarbejderne ofte kræver, at der arbejdes på helt andre måder end man normalt er vant til i denne type for- 11) (Covey 2005)

18 Da værdier kom på arbejde 17 andringsprojekter. Der skal både arbejdes i bredden (så mange som muligt skal engageres) og i dybden (værdierne skal oversættes fra papir til forandringer af den daglige praksis). Der kan være meget store forskelle på de enkelte medarbejdernes ønske om at deltage i arbejdet med værdier. Da det er vigtigt at få så mange medarbejdere som muligt engageret i værdiarbejdet, må der arbejdes med forskellige samarbejdsformer og med mange forskellige værktøjer over en længere periode. Arbejdet med værdier er krævende med hensyn til tid, ressourcer og ledelsesengagement. Projekterne har på forskellige måder vist, at arbejdet med værdier kræver, at der afsættes både tid og penge, så det bliver praktisk muligt for medarbejderne at deltage. Men det er også meget afgørende, at ledelsen viser, at de er engageret i arbejdet med værdier og vil gennemføre de beslutninger, der måtte vise sig at være nødvendige for, at værdierne omsættes til praksis. Det er afgørende for værdiarbejdets succes, at der udvikles et frugtbart samspil mellem ledelse og medarbejdere. Dette samspil hviler på et fundament af gensidig tillid og tryghed. Men det er også vigtigt, at ledelsen signalerer klart, at den vil tage de problemer op som medarbejderne peger på og arbejde på en løsning, selvom det måske kan være vanskeligt. Et særligt vigtigt spørgsmål er, hvordan værdiarbejdet kan medvirke til at skabe kompetenceudvikling for virksomhedens medarbejdere. Dette spørgsmål skal belyses nærmere i det kommende afsnit.

19 18 4. Kompetenceudvikling gennem værdiarbejde Et af målene med projektet Nye værdier i arbejdslivet, har været, at gøre spørgsmålet om nye værdier i arbejdslivet til en levende og aktiv størrelse gennem kompetenceudvikling. Intentionen har været, at arbejdet med værdier skal diskuteres bredt blandt medarbejderne på de deltagende virksomheder, og herigennem udfordre og udvikle den måde, virksomhederne almindeligvis gør tingene på. I det følgende sætter vi fokus på sammenhængen mellem værdiarbejdet, som det er kommet til udtryk, og kompetenceudvikling. Vi beskæftiger os ikke med at måle graden af kompetenceudvikling, men diskuterer i højere grad, hvordan værdiarbejdet, kan være med til at skabe en arena, skabe anledninger og skabe praksisser, der bidrager til kompetenceudvikling. Med denne forståelse af kompetenceudvikling sætter vi fokus på læreprocesser og rammerne for disse. Det primære afsæt for kapitlet har været erfaringer fra de casestudier vi har gennemført. Det har vist sig, at værdiarbejdet skaber en arena, en række anledninger, som skaber læringsmuligheder. På baggrund af erfaringerne har vi fundet det relevant at inddrage begrebet om læringsrum, som er udviklet af Pernille Bottrup (1999, 2000). Begrebet indeholder tre forskellige felter, som alle har betydning for at skabe læring og kompetenceudvikling: Feltet omkring de formelle samarbejdsrelationer Feltet omkring de uformelle sociale relationer Feltet omkring selve arbejdet og produktionen. Arbejdet med værdier griber ind i alle tre felter, og kan skabe kompetenceudvikling i tilknytning til hvert enkelt felt. Men arbejdet med værdier kan, når det er mest vellykket, fungere som en løftestang for et samspil mellem felterne. Herigennem kan der opnås synergieffekter, som skaber læreprocesser for individer og organisation. Værdier skaber viden Arbejdet med værdier skaber anledninger til at udvikle de formelle samarbejdsrelationer mellem ledelse og medarbejdere. Det sker for eksempel ved, at medarbejdere og ledelse udvikler værdier gennem samarbejdsudvalg, gennem projekt- og styregrupper og ved i dagligdagen at udvikle nye værktøjer til at sikre en kontinuerlig læring og kompetenceudvikling. Arbejdet med værdier skaber anledninger til at udvikle de uformelle sociale relationer gennem ambassadørordninger, gennem netværksseminarer, som også overskrider den enkelte virksomheds grænser og derigennem integrerer erfaringer fra helt andre arbejdspraksisser og kulturer. Arbejdet med værdier skaber anledninger til at udvikle arbejdets karakter ved at lade værdierne være et medie for refleksion, og et omdrejningspunkt for at udvikle dialog omkring tidligere, nuværende og kommende måder, at tilrettelægge arbejdet på. Det er gennem disse anledninger, at medarbejdere og ledere erhverver sig nye

20 Da værdier kom på arbejde 19 kompetencer. Medarbejdernes indflydelse og virksomhedens udviklingsmuligheder og innovative kompetencer spiller sammen i bestræbelserne på at udvikle værdierne, og på at få værdierne til at spille en central rolle i hverdagen. Værdiernes rolle er central, fordi dialogen om værdier skaber en synlighed omkring noget, der tidligere enten var skjult, eller fordi medarbejdere og ledere handlede på baggrund af det, man kan kalde tavs viden, altså traditioner og sædvaner. Når værdierne bringes på banen og det tavse eller skjulte bliver synliggjort, opstår der nye viden og potentiel læring. Men dette er ikke altid uden konflikter, fordi det synliggjorte afdækker forskellige måder at begribe den daglige praksis på. Værdiarbejdet er derfor en proces, som også indeholder risici for konflikter. I projektet Nye værdier i arbejdslivet har en række børnehaver i samarbejde med konsulenter arbejdet på, at udvikle og afprøve nye metoder til at skabe en kultur, hvor evaluering, dokumentation og refleksion medfører: Nye ideer og problemløsningsmodeller At udvikle institutionernes evne til at gennemføre sine målsætninger, undertiden også kaldet mission En organisationskultur, der styrker evnen til kontinuerlig læring og evaluering Iagttagelsesbøger anvendes f.eks. i Jerlev børnehave til at fange flygtige øjeblikke, som vækker undren i situationen. Noterne fra iagttagelsesbøger kan senere anvendes i en refleksiv dialog med team-kolleger, på personalemøder eller i forhold til udvikling af læreplaner for børnene. Læring og kompetenceudvikling kan være områder, der implementeres for at sikre en mere effektiv drift, for at sikre øget produktivitet mv. Men der kan også arbejdes med læring og kompetenceudvikling for at udvikle arbejdet, for at skabe personlig udvikling for den enkelte og skabe nye livsmuligheder, der rækker ud over arbejdspladsen. Anledninger til kompetenceudvikling og læring Værdier og læring er begge elementer, som har fået stor opmærksomhed i det seneste årti. Som vi var inde på i kapitel to er værdier kommet i fokus som resultat af en øget opmærksomhed på, at virksomheder er del af et åbent system. I projektet Nye Værdier i Arbejdslivet viser virksomhedernes arbejde, hvordan arbejdet med værdier kan bidrage til at skabe læring og kompetenceudvikling. I virksomhederne har værdiarbejdet skabt refleksive såvel som praktiske rum for dialog og udvikling. I følgeforskningen på projektet 12 er det på baggrund af virksomhedscasene formuleret som anledninger. Anledningerne er de rum, hvor der bygges bro mellem ydelsens kvalitet, rammerne for organisering med bl.a. eksterne krav og så udvikling af medarbejdernes kompetencer. 12) (Hagedorn-Rasmussen & Jagd 2007) og (Jagd & Hagedorn-Rasmussen 2007)

Når medarbejdere giver værdier mening

Når medarbejdere giver værdier mening KOGEBOG 2 Når medarbejdere giver værdier mening PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om medarbejderdeltagelse i arbejdet med værdier i arbejdslivet Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i

Læs mere

Hjælp til navigation i værdiarbejdet

Hjælp til navigation i værdiarbejdet KOGEBOG 3 Hjælp til navigation i værdiarbejdet PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om fire værdistrategier Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS

Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET. Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser KOGEBOG 1. Udarbejdet af Kubix ApS KOGEBOG 1 Værdifulde billeder PROJEKT NYE VÆRDIER I ARBEJDSLIVET Kogebog om brug af billeder i værdiprocesser Udarbejdet af Kubix ApS Projektet»Nye værdier i arbejdslivet«er støttet af EU-socialfonden

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

På vej mod den bæredygtige arbejdsplads På vej mod den bæredygtige arbejdsplads PUBLIKATIONER OG VÆRKTØJER Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Den pædagogiske læreplan

Den pædagogiske læreplan Gentofte Kommune Den pædagogiske læreplan Den 1. august 2013 1 Indledning Gentofte Kommune vil have det bedste børneliv for de 0 til 6-årige. Vi vil være førende med et børneområde på forkant med den globale

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Børn og unges læring og trivsel i en global verden

Børn og unges læring og trivsel i en global verden September 2011 Børn og unges læring og trivsel i en global verden 3. Tids- og procesplan I dette afsnit skitseres tids- og procesplanen for projektets fase 1 overordnet. Nedenstående tabel viser måned

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015

Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave)

Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Politik for medborgerskab og samspil med frivillige (kort udgave) Medborgerskab og samspil med frivillige Hvordan bringer vi det aktive medborgerskab i spil og styrker samspillet med de frivillige kræfter

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Teksam Årsdag Onsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter Veje til viden vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling HVORDAN KAN STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING ANGRIBES I PRAKSIS? Pia

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik

Medborgerskab i Næstved Kommune. Medborgerskabspolitik Medborgerskab i Næstved Kommune Medborgerskabspolitik 1 MOD PÅ MEDBORGERSKAB Næstved Kommune har mod på medborgerskab, og det er jeg som Borgmester stolt af Vi har i Næstved Kommune brug for, at alle er

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog

Diplomuddannelsen i ledelse. Dele af litteraturen kan være på engelsk eller de nordiske sprog AU HERNING BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Aarhus Universitet Fagmodulets navn Ledelse og coaching Udbydende udd.retning samt kursuskode Diplomuddannelsen i ledelse Uddannelsen er en 2-årig erhvervsrettet

Læs mere

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder -

Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Hvordan bliver praktikvejlederne klædt på til at omsætte de nye mål? -Den kompetente praktikvejleder - Ellen Kjær, SEVU 3. Juni 2015 Paradigmernes betydning Politiske Visioner Erhvervsuddannelserne Praksis

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere