Ledelse af decentrale enheder. kodeks for god offentlig topledelse i praksis

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af decentrale enheder. kodeks for god offentlig topledelse i praksis"

Transkript

1 Ledelse af decentrale enheder kodeks for god offentlig topledelse i praksis

2 Ledelse af decentrale enheder - kodeks for god offentlig topledelse i praksis Forums bestyrelse: Adm. direktør Peter Gorm Hansen, KL Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved Kommune (repræsentant for Kommunaldirektørforeningen) Administrerende direktør Per Okkels, Danske Regioner Regionsdirektør Helle Ulrichsen, Region Hovedstaden Kommitteret, Henrik Hassenkam, Finansministeriet Departementschef og formand for bestyrelsen Christian Kettel Thomsen, Finansministeriet Sekretariat for netværket: Institutleder, Phd. Eva Zeuthen Bentsen, CBS Chefkonsulent Anne Lydert Wittenborg, Arbejdstilsynet Chefkonsulent Jette Ewald, SKAT Major Lars Sønderskov, Forsvaret Chefkonsulent Christina Bouras, Gentofte Kommune Udviklingskonsulent Birgitte Prahl, Næstved Kommune Henvendelse om publikationen kan ske til: Finansministeriet Danske Regioner KL Find Forums øvrige publikationer på Forum for Offentlig Topledelse 2007 Layout: UHI, Danske Regioner Tryk: Danske Regioner Oplag: 300 ISBN tryk: ISBN elektronisk:

3 Ledelse af decentrale enheder - kodeks for god offentlig topledelse i praksis 1. Introduktion 2. 3 anbefalinger fra kodeks for god offentlig topledelse 3. Relationer og kulturer som ledelsesværktøj 4. Ledelsesrelationer i praksis SKAT design af organisationsstruktur, der balancerer centrale og decentrale hensyn Arbejdstilsynet ny ledelsesstruktur med fokus på relationer Næstved Kommune tydelig topledelse i lederrekrutteringsproces Samlede iagttagelser 5. Kulturforandringer i praksis Forsvaret forskellige subkulturer som en ledelsesmæssig udfordring Gentofte Kommune ledelsesnetværk som katalysa tor for effektivitet og kvalitet Samlede iagttagelser 6. Konklusion organisatorisk og strategisk læring i forhold til kodeks

4 Kapitel 1 Introduktion Denne publikation er et bidrag til en diskussion om offentlig topledelse, hvordan det bedrives og hvilke konsekvenser det har. Formålet er at give inspiration til offentlige topledere, som i en tid med strukturreform, øget effektivisering, stigende kompleksitet og øgede krav fra borger, bruger og politikerside, står i en situation, hvor overvejelser om egne og andres ledelseshandlinger er konstante og påtrængende. Succeskriteriet - eller bundlinien - er for den offentlige sektor kompleks og ledelsesopgaven ligeså. Hvad fokuserer topledelsen i en sådan situation på? Hvilke relationer indgår man i? Hvilken kultur medvirker man til at skabe? Og hvordan ser man på sin egen ledelsessituation? Afsættet for publikationen er Forum for Offentlig Topledelse og Kodeks for god offentlig topledelse i Danmark. Intentionen har været at gå i dybden med tre af de ni anbefalinger i det samlede kodeks, give eksempler fra forskellige offentlige organisationer og se på, hvordan disse cases og ledelseshandlingerne i de pågældende organisationer kan bidrage til en yderligere præcisering og eksemplificering. De tre anbefalinger er: Du kræver at organisationen har fokus på resultater og effekter Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Hvor arbejdet i Forum var rettet mod at indkredse, konkretisere og prioritere arbejdet med anbefalingerne, har arbejdet der er beskrevet i denne publikation været fokuseret på at illustrere, hvordan organisatoriske problemstillinger specifikt relateret til decentralisering, giver konkrete ledelsesmuligheder og anledninger. Otte offentlige topledere fra kommune, region og stat har siden foråret 2005 dannet en netværksgruppe, hvor de har drøftet og reflekteret over egne udfordringer. Toplederne oplever dagligt at blive udfordret på en fornuftig balance mellem decentral og central kompetence, samtidig med at der eksisterer en geografisk distance til de decentrale enheder, som påvirker den offentlige topleders ledelsesrum. Arbejdsformen i netværket er workshops med oplæg fra toplederne selv samt fra ledere og medarbejdere fra egen organisation. Videre inviteres eksterne oplægsholdere herunder forskere. Workshops har været centeret om de tre udvalgte anbefalinger i kodeks i relation til den organisatoriske og ledelsesmæssige virkelighed, som værtsorganisationen står i. Som et tværgående parameter har to tematiseringer af ledelsesudfordringerne været styrende for valg af problemstillinger til diskussion; Hvilke relationer vælger toplederen at indgå i hvordan styres organisationen gennem de valgte relationer? Og hvordan arbejder toplederen med de kulturelle udfordringer i forhold til en decentraliseringsproblematik? 4 Ledelse af decentrale enheder

5 Kodeks for god offentlig topledelse Ni anbefalinger 9 Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier 1 Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder 2 Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen 8 Du udviser professionel og personlig integritet 3 Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen 7 Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen 4 Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor 6 Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning 5 Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter Forum for Offentlig Topledelse 5

6 Toplederne har prioriteret arbejdet i netværket og har bidraget med dedikeret deltagelse og fremmøde, ved engagement og ved en betydelig åbenhed også i diskussionen af vanskeligere emner. De otte topledere har også hver især bidraget med cases fokuseret på centrale problemstillinger i egen organisation. I dialog med den øvrige topledergruppe, som har bidraget med egne erfaringer og refleksioner, har det samlet set betydet væsentlige bidrag til den enkelte leders fokusering på toplederrollen. Topledernetværkets fordel er at være et forum af ligesindede dvs. topledere, der dagligt navigerer i nogle af de samme felter af divergerende problematikker og konflikter mellem krav, der i dag stilles til offentlige virksomheder. Netværket bliver dermed det sted, hvor toplederne åbent og ærligt kan fremlægge problemstillinger og diskutere muligheder, som man som topleder ikke altid kan få drøftet i egen organisation. De otte topledere i netværket er: Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved Kommune Elisabeth Hvas, kontorchef i Finansministeriet Jens Jensen, direktør i Arbejdstilsynet Tim Sloth Jørgensen, viceadmiral i Forsvarskommandoen Ole Kjær, told- og skattedirektør i SKAT Jan Nielsen, kommunaldirektør i Gentofte Kommune Bjarne Petersen, kommunaldirektør i Rudersdal Kommune Niels Højberg, tidl. direktør i Region Syd, nu direktør på Aarhus Universitet Videre bidrager netværket via oplæg fra eksterne eksperter på forskellige områder til fornyet refleksion over hverdagen og fremtiden. Formålet er kreativt at gentænke problemstillinger såvel som mulige strategiske løsninger. 6 Ledelse af decentrale enheder

7 Kapitel 2 De 3 anbefalinger Hvor Forums kodekspublikationer retter sig mod det samlede arbejde med de 9 anbefalinger, har netværksgruppen været orienteret mod at arbejde mere indgående med tre af anbefalingerne. De tre anbefalinger er alle karakteriseret ved at være tæt knyttet til en decentraliseringsdiskussion, den måde som man som leder skaber relationer til decentrale enheder og den måde man skaber fælles kulturer i forhold til de decentrale enheder. De 3 anbefalinger som netværket har arbejdet med er: Du kræver at organisationen har fokus på resultater og effekter Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen Anbefaling nummer 5 Du kræver at organisationen har fokus på resultater og effekter stammer fra den grundlæggende udfordring, som toplederen oplever i forbindelse med at skabe og vedligeholde et fokus på målorientering, samt selve evalueringen af hvorvidt organisationen samlet lever op til den grundlæggende målsætning. Udfordringen er, at mens organisationen ofte vellykket anvender ressourcer på at udvikle strategier og målsætninger, så tabes selve opfølgningen og evalueringen af syne med det resultat, at strategien ikke implementeres og forankres i organisationen. Netværkprojektets temadage og casebeskrivelserne har derfor sigtet mod at identificere kritiske faktorer i denne fokusering og topledelsens egen rolle i implementeringsarbejdet. Er det gennem en kulturel tilgang dvs. via en kontinuerlig præcisering af værdier og normer, at der kan fokuseres på resultater eller/og er det via toplederens relationer og relationsskabelse i organisationen, at implementering kan fremmes? Anbefaling nummer 6 Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning handler om toplederens ansvar for en løbende strategisk udvikling af organisationen. I relation til denne anbefaling har projektet fokuseret på toplederens rolle i det strategiske udviklingsarbejde. Men hvordan gør man det? Hvilke handlinger prioriteres, hvordan udvikles strukturer, medarbejdere og processer så de passer sammen? Er udsynet lokalt eller globalt, og hvordan skabes og vedligeholdes innovative processer i organisationen? Anbefaling nummer 7 Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen fokuserer på toplederens ledelsesrum på at lede gennem andre, på det personalepolitiske og på det ledelsesrum som toplederen selv er medvirkende til at skabe via egen ledelsesstil, via konflikthåndtering, via kommunikative handlinger og tilgængelighed. Det er toplederens ansvar, at organisationen er en attraktiv arbejdsplads og at de kompetencer, der er brug for er repræsenteret både i ledelsen og længere nede i organisationen. Derfor handler det også om sammensætning af direktioner, brug af mellemledere og mellemlederkompetencer. Helt overordnet vil det at arbejde med de tre anbefalingerne være en afgrænsning som primært er strukturel. De tre anbefalinger griber naturligt ind i andre anbefalinger; fx hvordan man som topleder afklarer et politisk råderum og er ansvarlig for, at de politiske mål implementeres i hele organisationen. Men metoden er valgt for at tilgodese en fordybelse og et ønske om at anvende kodeks stringent. 7

8 Kapitel 3 Relationer og kulturer som ledelsesværktøj Med et topledelsesfokus som det grundlæggende perspektiv og dertilhørende analyser af hvilke handlemuligheder topledelsen har i forhold til konkrete indsatsområder, er de cases og de områder som projektet har arbejdet med placeret inden for 2 spor; Et spor omkring relationer mellem central og decentral enhed Et spor omkring kulturer og arbejdet med kulturelle forskelligheder i central og decentral enhed. Det relationelle spor handler om styringsrelationerne mellem de involverede parter, dels internt i moderorganisationen, dels mellem moderorganisation og de decentrale enheder. Genstandsfeltet er de aktørgrupper, der er involveret i samarbejdet mellem den centrale og den decentrale enhed og den inddragelse af mellemledere og medarbejdere, der finder sted i dette samarbejde. Det relationelle spor fokuserer derfor på ledelsens og medarbejdernes oplevelse af styringsrelationerne, indhold og impact. Er relationerne præget af gensidighed, bruges møderne effektivt, inddrages de relevante personer og informationer, og hvilke ledelseshandlinger kan understøtte et bedre relationsmønster? Arbejdet med relationsdannelse er primært baseret på temadagene i forbindelsen med projektet specifikt temadage i Søllerød (nu Rudersdal) kommune, i SKAT og i Arbejdstilsynet og ser for eksempel på, hvordan anbefaling nr. 7 omkring topledelsens ret og pligt udmønter sig i forhold til de relationer, som toplederen indgår i. Det betyder, at det relationelle spor også har arbejdet med topledelsens rolle i forhold til diskussionen af ledelsesteams og sammensætningen af disse. Casen om SKAT forholder sig til anbefaling nr. 5 omkring krav til organisationens fokus på resultater og effekter. Casen ser på samspillet mellem den formelle organisationsstruktur og de krav, der stilles til opgaveløsningen. I dette samspil kommer dannelsen af de relevante ledelsesrelationer til at spille en stor rolle, som det element der binder den decentrale struktur sammen med kravene til den samlede organisations opgaveløsning. De cases, der er valgt til at illustrere decentraliseringsproblemstillinger, et relationelt fokus og konkret illustration af kodeks er SKATs arbejde med et miks af centralisering og decentralisering af skatteforvaltningerne i forbindelse med strukturreformen, etablering af en ny ledelsesstruktur i Arbejdstilsynet og besættelse af ledelsesstillinger under fusionsprocessen i den nye Næstved Kommune. Det kulturelle spor fokuserer på de normer og værdier, der findes i den centrale organisation og hos den centrale ledelse og tilsvarende i den decentrale organisation og hos dennes ledelse. 8 Ledelse af decentrale enheder

9 Hvad fokuseres der på i den daglige opgavevaretagelse, hvad kommunikeres som vigtige og centrale handlinger, hvilke interessenter tilgodeses, hvilken rolle spiller den politiske dagsorden og den politiske kultur i organisationen, og efter hvilket værdimønster allokeres de samlede ressourcer? Netværkets arbejde med det kulturelle spor har arbejdet med at identificere værdier og normer i netværkets organisationer, se på italesættelsen af disse værdier samt på ledelsens rolle som kulturskaber og bærer. Arbejdet har også fokuseret på, hvordan kulturen kan understøtte læring og erfaringsudveksling mellem det centrale og det decentrale led, og hvordan et brugerfokus kan gøres til en central del af kulturen, og hvordan den centrale enhed bevidst kan arbejde med at indsamle erfaringer og viden omkring den decentrale organisation og den viden omkring brugerog borgerønsker, der er placeret der? De cases som indgår i det kulturelle spor beskriver Forsvarets arbejde med organisatoriske subkulturer og et ledelsesudviklingsprojekt for mellemledere i Gentofte Kommune. Modellen nedenunder illustrerer sammenhængen mellem kodeks og de 2 spor. Hver af de 5 bokse er en case med et eksempel på, hvordan netværksorganisationerne har arbejdet med kodeks. Relationelt spor Kulturelt spor Anbefaling 5 Du kræver at organisationen har fokus på resultater og effekter SKAT: Design af organisationsstruktur, der balancerer centrale og decentrale hensyn FORSVARET: Forskellige subkulturer som en ledelsesmæssig udfordring Anbefaling 6 Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning ARBEJDSTILSYNET: Ny ledelsesstruktur med fokus på relationsdannelse GENTOFTE KOMMUNE: Ledelsesnetværk som katalysator for effektivitet og kvalitet Anbefaling 7 Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen NÆSTVED KOMMUNE: Tydelig topledelse i lederrekrutteringsproces 9

10 Kapitel 4 Ledelsesrelationer i praksis SKAT design af organisationsstruktur der balancerer centrale og decentrale hensyn Kodeks for god offentlig topledelse angiver, at vekselvirkningen mellem centralisering og decentralisering kan tolkes som udtryk for en løbende tilpasning af politikdannelsen og beslutningsstrukturen i den offentlige sektor. Dels i forhold til at balancere beslutningsansvaret mellem de forskellige politiske niveauer, dels i forhold til at balancere mellem de gevinster, der ligger i central styring og koordinering og i decentralisering af ledelsesansvaret. Rationalet bag sammenlægningen af den danske skatteforvaltning var båret af et ønske om at effektivisere løsningen af skatteopgaven. Fra at have været en opgave, som var udpræget decentralt styret fra hver kommunal skatteforvaltning evt. gennem flere samarbejdende kommunale skattefællesskaber og et antal regionale Told- Skat enheder er skatteforvaltningens opgaveløsning nu samlet i én forvaltning i statsligt regi under navnet SKAT. Under skattevæsenets ressort er der i alt ansat ca Skatteminister Departementschef SKAT Departementet Landsskatteretten Sammenlægningen skal understøtte SKATs mission om at sikre en effektiv og retfærdig finansiering af fremtidens samfund, således at SKAT med færre årsværk resulterer i, at borgere og virksomheder oplever kvalitet, sammenhæng og ensartethed i opgaveløsningen. Samtidig skal der qua det forhold, at SKAT er bredt repræsenteret på landsplan med 30 skattecentre sikres, at der er decentral ledelse og styring i SKAT. Casen her beskriver den nye organisationsstruktur, rationalerne bag valget af denne og processen omkring implementering. Det er en case der giver indblik i, hvordan modsatrettede hensyn omkring decentralisering og centralisering kan forenes, det er en beskrivelse af en proces, hvor det er forsøgt at fokusere på resultater og effekter, og det er toplederrefleksioner over toplederens egen rolle i forbindelse med strukturvalg, implementering og kontinuerlig fokusering. SKAT og organisationens opgaver Skatteministeriets organisering afspejler sammenlægningen af de kommunale skatte- og inddrivelsesforvaltninger og det tidligere ToldSkat. Relationen mellem Skatteministeriet og SKAT er karakteriseret ved, at der er tale om et forholdsvist lille departement og en relativt omfattende driftsenhed, bestående af et centralt hovedkontor, som skal varetage alle opgaver af udviklende, planlæggende og styrende karakter og 30 skattecentre, som er Skatterådet udførende på alle opgaver af driftsmæssig karakter. 10 Ledelse af decentrale enheder

11 SKATs opgaveløsning er meget overordnet delt i to kategorier henholdsvis basisopgaver og initiativopgaver. Basisopgaverne er de opgaver, som SKAT skal løse og hvor SKAT ikke kan fravælge at løse opgaven for at påtage sig en anden opgave. Det drejer sig om den årlige opkrævning af ca. 800 mia. kr. til finansiering af samfundsudgifter. Opkrævningen sker bl.a. ved udsendelse af årlige forskudsregistreringer og årsopgørelser til landets borgere, som er karakteriseret af en høj grad af automatisk proces. Den væsentligste del af skatten som samtidig opkræves af virksomhederne sikrer, at en meget stor del af det offentliges indtægter kommer ind ad fordøren. Den anden kategori af opgaver er initiativopgaverne, hvor SKAT i princippet selv beslutter omfanget af indsatsen i forhold til borgere og virksomheder. Indsatsen beror på en segmentering af, hvor villig eller uvillig en skatteyder og virksomhed er i forhold til at efterkomme skattereglerne og overholdelse af krav til betalinger til tiden, hvor tankegangen er, at SKATs indsats skal være serviceorienteret og kontrolmæssigt stikprøvebaseret i forhold til skatteydere, der overholder reglerne og betaler gennem fordøren. Modsat skal kontrolindsatsen være markant forøget i forhold til skatteydere, som mangler evne og vilje til at overholde reglerne og imødekomme betalingsfrister. Succesgraden af initiativopgaverne måles på deres samlede effekt af at begrænse skattegabet, dvs. den konkret målte forskel mellem den selvangivne og ikke-selvangivne indkomst. Målsætningen er at fastholde et gab på et i international sammenhæng lavt niveau på 3,5 % af BNP. Endvidere måles effekten ved tilfredshedsmålinger hos borgere og virksomheder. Omfanget af indsatsen styres gennem pointmål, som afspejler det princip, at der opnås flere point, jo større ressourceindsats, der skal anvendes for at gennemføre de kontrolhandlinger, der er nødvendige for at sikre at betalinger forfalder og skatteregler overholdes. Strukturændring i SKAT et omfattende entrepreneurarbejde Den klare styringsmæssige udfordring for SKAT er at få fastlagt kombinationen af centrale og decentrale styringstræk i organisationen. Dels på baggrund af et politisk ønske om at skatteforvaltningen skal være så decentralt ledet som muligt i de respektive skattecentre, dels fordi selve etableringen af én statslig skatteforvaltning beror på ønsket om markante effektiviseringskrav, som tænkes båret igennem af en organisation, som skal udmønte sit virke gennem fælles strategier, fælles processer og opnåelsen af fælles mål. En velfungerende styringsrelation tager derfor afsæt i, at der er et tæt samarbejde mellem de planlæggende og udførende enheder i SKAT. Direktionen spiller en stor rolle i forhold til at koordinere de overordnede strategiske og driftsmæssige hensyn i opgaveløsningen mellem Hovedcentret og skattecentrene. Direktionen er suppleret af en række øvrige fora, som tillige beskæftiger sig med faglige eller styringsrelaterede emner. Grundlæggende er der dannet to spor i organiseringen af SKAT. For på den ene side at opnå størst mulig selvstændighed i opgaveløsningen og involvering i strategi- og opgaveudvikling fra decentral side og på den anden side ønsket om effektivisering og ensretning af processer og ensartethed i udførelsen af opgaverne i forhold til SKAT som helhed, fokuserer de to spor på henholdsvis produktion, økonomi samt ressourcer, henholdsvis det faglige indhold i opgaveløsningen. De 30 skattecentre i landet er fordelt i 5 samarbejder, som hvert omfatter mellem 4 og 7 skattecentre. Hvert samarbejde er ledet af en planlægningsdirektør, og hvert skattecenter er ledet af en skattedirektør. Samarbejderne udgør en ydre administrativ ramme for styringen af produktion, ressourcer og økonomi for det antal skattecentre, der indgår i hvert samarbejde. De fem samarbejder omfatter Nordjylland, Midtjylland, Sydjylland-Fyn, Midt- og Sydsjælland samt Nordsjælland-København. 11

12 Øverst findes SKATs forretningsudvalg, som består af direktørerne i SKATs hovedcenter. Forretningsudvalget fungerer som det forum, der sikrer forbindelse mellem SKAT og koncernledelsen i Skatteministeriet. Kernen i cirklen nedenfor er SKATs direktion, som består af direktører for de faglige søjler i Hovedcentret samt planlægningsdirektørerne for hvert samarbejde. Repræsentanter fra driften indgår således i den øverste ledelse i en organisation. Den venstre side af cirklen fokuserer på produktion, økonomi samt ressourcer, som er planlægningsdirektørens ansvar i hvert samarbejde. Planlægningsdirektøren er formand for samarbejdsdirektionen, som desuden består af skattedirektørerne for de skattecentre, som samarbejdet omfatter. Skattedirektøren er formand for sin egen direktion i skattecentret. Den højre side af cirklen omfatter det faglige spor, hvor hver skattedirektør i skattecentrene refererer direkte til den fagligt ansvarlige direktør i Hovedcentret i faglige spørgsmål om f.eks. inddrivelse, juridisk service, indsats eller kundeservice. I faglige spørgsmål er der ikke nogen samarbejdskonstruktion, men derimod en række faglige fora for de forskellige fagområder, som skaber input til et Fagligt Koordineringsudvalg, som koordinerer de faglige strategier inden de forelægges direktionen. SKAT befinder sig som andre offentlige institutioner i et krydsfelt, hvor decentralisering er en udtalt målsætning, men hvor der reelt sker en omfattende centralisering og ensretning via nye styringstiltag eller som en funktion af krav til effektiviseringer. I SKAT kan genfindes alle begrundelser for det hensigtsmæssige i at centralisere, henholdsvis decentralisere organisationen. På de områder, hvor vægtskålen hælder mod centraliseringen, er det begrundet i behovet for at effektivisere, ensarte og imødekomme krav til retssikkerheden for landets borgere og virksomheder. På de områder, hvor vægtskålen hælder mod decentraliseringen, er det begrundet i hensyn til lokale behov, kendskab og massen i opgaveløsningen samt det forhold at den enhed, som har behovet for at disponere ledelsesmæssigt og økonomisk, også får tildelt retten dertil. Foretningsudvalg Direktion Fagligt Koordineringsudvalg Samarbejdsdirektioner Skattecenterdirektioner Departement/FM/ Ministerier/EU Faglige chefgrupper 12 Ledelse af decentrale enheder

13 Kunsten er at balancere de respektive hensyn, således at organisationen som helhed kan agere effektivt samtidig med, at de underliggende enheder kan handle selvstændigt. I det følgende beskrives tre centrale hovedområder i SKAT, hvor overvejelserne omkring balancering af centrale og decentrale hensyn har vejet tungt. Ledelsesområdet er decentraliseret til skattecenterniveau Det er en politisk målsætning, at der eksisterer 30 skattecentre i SKAT, og at de har en reel mulighed for at handle ud fra egne prioriteringer og på baggrund af et veldefineret decentralt råderum. Der er udpeget en skattedirektør for hvert skattecenter, hvilket signalerer det ansvar, der er forbundet med at lede et skattecenter. Skattedirektøren har det daglige ansvar for personale, økonomi og produktion samt planlægning, prioritering og styring inden for et skattecenter. Et led i prioriteringen og styringen af skattecentret er, at skattedirektøren har ansvaret for at sikre koordineringen mellem de forskellige faglige områder i SKAT, som overordnet udgøres af Kundeservice (den kategori af opgaver, der svarer til basisopgaverne) Indsats og inddrivelse (den kategori af opgaver, der svarer til initiativopgaverne) Skattedirektøren indgår i samarbejdsdirektionen, som er sammensat af henholdsvis planlægningsdirektøren og skattedirektørerne for hvert skattecenter i samarbejdet. Desuden indgår skattedirektøren i en række forskellige faglige fora, som udfoldes i den højre side af cirkeldiagrammet, hvor fagligheden hører til. Styringsområdet er decentraliseret til samarbejdsdirektioner Venstre side af cirkeldiagrammet afspejler udfoldningen af styringsrelationen i SKAT. Den grundlæggende styringsrelation er mellem toldog skattedirektøren (dvs. direktøren for hele SKAT) og den enkelte skattedirektør for hvert skattecenter. Hver skattedirektør kan i princippet træffe beslutninger om driften af eget skattecenter uafhængigt af andre skattecentre i SKAT. Denne styringsrelation er imidlertid af flere grunde ikke tilstrækkelig. Ønsket om decentralisering kan ikke efterkommes fuldstændigt, fordi hver enhed er ansvarlig i forhold til et fælles mål for SKAT. Hver skattedirektør må derfor agere under hensyn til de øvrige skattedirektører, fordi tildeling af ressourcer og fordeling af mål foregår relativt i forhold til de samlede ressourcer til rådighed og mål, der skal opfyldes i organisationen. Dette mindsker muligheder for at være fleksibel i anvendelsen af såvel ressourcer som i prioriteringen af opfyldelse af mål for hver enhed. Dernæst er det vurderingen, at de omfattende besparelseskrav, som SKAT står overfor, kan imødekommes på en mere fleksibel måde, hvis man anskuer flere enheder i en sammenhæng. På den baggrund dannes der fem samarbejder omkring de 30 skattecentre. Hvert samarbejde har en planlægningsdirektør, der på vegne af et antal skattedirektører (fire til syv) har ansvar for produktion, ressourcer og økonomi. Dannelsen af samarbejdskonstruktionen understøtter derfor, at hvert samarbejde selv skattedirektørerne og planlægningsdirektøren i forening kan prioritere opgaveløsningen, således at fordelingen af produktionsmål og årsværk/ ressourcer samt budgetter afspejler det lokale behov for at sætte ind i forhold til de opgaver, der skal løses. Graden af decentralisering er derfor nedtonet til fordel for de muligheder et større fællesskab vil have for at handle selvstændigt. Det faglige område er præget af centralisering og decentralisering på en gang Centraliseringen er ikke københavner-centralisme men centralisme rundt om i landet, der udspringer af behovet for at samle kompeten- 13

14 cerne og danne bæredygtige faglige miljøer for at imødekomme det krav til ensartethed i opgaveløsningen og retssikkerhed, som er en af seks bærende visioner for SKAT og Skatteministeriet. Processen med vurderingen af hvilke dele af opgaveløsningen, der bør centraliseres i henholdsvis hvert samarbejde og ét sted i landet modsat at opgaven løses i samtlige skattecentre, har haft afsæt i en række forskellige hensyn. Udgangspunktet for placeringen af opgaver i SKAT er, at de så vidt muligt decentraliseres for at tage hensyn til regional og lokal balance. De opgaver, der er velegnede til løsning i samtlige skattecentre er karakteriseret ved en betydelig masse kombineret med, at den optimale løsning kan fordre et lokalkendskab til det geografiske nærområde. Som eksempel på en opgave, der løses på landsplan i samtlige skattecentre kan nævnes ligningsopgaven, som dels er karakteriseret ved at være en basisopgave, som omfatter mange årsværk, og hvor det er vurderet, at den bedste opgaveløsning fordrer nærhed og lokalkendskab. En række øvrige opgaver er centraliseret i henholdsvis fem enheder i landet (en enhed i hvert samarbejde) eller i én enhed på landsplan. Det er opgaver, som forudsætter en betydelig specialfaglig indsigt og kompetencegrundlag kombineret med krav til, at opgaverne løses på en ensartet måde, og at de kan være understøttet af et begrænset antal årsværk, der i sig selv nødvendiggør en koncentration af opgaven. Et eksempel herpå er f.eks. dødsbobeskatning, som dels er en niche-præget opgave, som kræver særlige kompetencer og dermed et fagligt miljø, men som samtidig ikke beskæftiger mere end ca. 100 årsværk på landsplan. Et eksempel på en opgave, der er centraliseret til løsning ét sted i landet er Videns- og kompetencecenter for moms, som er placeret i Århus. At være videns- og kompetencecenter for en opgave betyder, at enheden skal bistå skattecentrene med faglig sparring, understøtte koordinering på tværs i organisationen inden for fagområdet, og at centret har kompetence til at træffe afgørelser med virkning for borgere og virksomheder. Organisatoriske og strategiske læringspunkter Ønsket om etableringen af en decentral organisation kombineret med regeringens klare målsætninger for resultatopnåelsen betyder, at SKAT både skal være opkræver og opfylde en række effektiviseringspotentialer. Samlet set giver det anledning til følgende læringspunkter: Kontraktstyring som afgørende decentraliseringsingrediens Samarbejdskonstruktionen og dermed ledelsesrelationen omkring planlægningsdirektørerne i direktionen og told- og skattedirektøren samt konkret kontraktstyring skal understøtte den decentrale styring i SKAT. Kontraktstyring udmøntes i form af 1-årige kontrakter mellem hver planlægningsdirektør og told- og skattedirektøren. Kontrakternes funktion er at udmelde mål og midler i sammenhæng i et flerårigt perspektiv herunder at sætte fokus på de strategiske udviklingsområder, der skal gælde for SKAT som helhed. Og samtidig kombinere disse med lokalt betingede udviklingsområder samt krav til effektmål og produktionsmål, der er opstillet på finansloven. Et element i kontraktstyringen - for at understøtte den lokale ledelseskraft - er derfor udmeldingen af f.eks. en samlet drifts- og huslejeramme, som samarbejderne selv i samråd med skattecentrene disponerer over uden indblanding fra centralt hold. Styringen skal derfor ses som en kombination af udmøntning af kontraktstyring og anvendelse af ledelsesrelationer på de forskellige niveauer, hvor de er forankret i organisationen. Kontraktstyringen fra det høje niveau indebærer stor frihed for decentrale led til at tilrettelægge og realisere de krav til opfyldelse, som er formuleret i kontrakter under hensyntagen til lokale forhold og opgaveløsning, kompetencer etc. Set fra toplederens synspunkt indebærer styringen fra dette høje niveau imidlertid en risiko for, at kæden af ansvarlige ned gennem organisationen ikke fremstår tydeligt. Der er mange aktører involveret fra det tidspunkt, hvor et givet kon- 14 Ledelse af decentrale enheder

15 traktmål formuleres til tidspunktet, hvor det er realiseret. Dermed er der en potentiel risiko for, at ansvaret for en eventuelt manglende resultater ikke entydigt kan placeres og at årsagen til den manglende opfyldelse ikke fremstår klart. Dette understøtter nødvendigheden af gennemsigtighed i organisationen i forbindelse med opgaveløsningen, således at den decentrale leder har præcis viden om, hvad der forventes af resultater fra et topledersynspunkt og hvilke ressourcer der tildeles i den sammenhæng. Samtidig er det afgørende, at der er frihed til at handle decentralt, men at friheden er suppleret med krav til gennemsigtighed, således at den decentrale leders prioritering fremstår synligt i forhold til de opstillede mål og tildelte ressourcer. Relationer som afgørende indsatsområde Det relationelle spor understøtter fokus på resultater og effekter gennem dannelsen af velegnede ledelsesstrukturer og ledelsesrelationer afhængigt af de opgaver, der skal løses. Disse relationer på ledelsesområdet er helt afgørende for, at der kan fastholdes et systematisk fokus på opnåelsen af resultater og effekter i SKAT som helhed. Én til én relationen mellem en topleder og en mellemleder virker ikke optimalt i en kontekst, hvor der stilles relativt omfattende krav til effektiviseringer for den samlede organisation. Det er derfor vurderingen, at sandsynligheden for realiseringen af potentialet øges, når der er fokus på, hvad bevidst anvendelse af ledelsesrelationer kan bidrage med. Det har været en stor udfordring i den nye organisation at få skabt en fælles ledelsesforståelse for, at decentralisering og kontraktstyring ikke længere er tilstrækkeligt til at indfri de visioner, der er fremlagt for SKAT. Det nye er, at især kravene til ensartethed i opgaveløsningen i forhold til borgerne og virksomhederne, kravene om specialisering for at kunne matche de store virksomheders rådgivere og kravet om at effektivisere opgaveløsningen med over 30 pct. i den kommende årrække er i centrum. Metoden er dobbelt: Både ved at etablere en ledelsesstruktur i en matrice, der tvinger de enkelte ledere til at udvikle, prioritere og planlægge deres indsats i et samarbejde, samt ved at få skabt en fælles ledelseskultur gennem en systematisk lederudvikling for samtlige 650 ledere i SKAT. Målsætninger er i sidste ende at klæde den enkelte afdelingsleder/kontorchef på til at være forandringsagent for de stillede visioner. Lederudviklingen er etableret som et projekt, som gennemføres over 1 år, og hvor effekten måles. Projektet gennemføres over 4 faser: En hvor SKATs visioner gøres nærværende for hele organisationen. En, hvor der fastlægges bud for god ledelse i SKAT. Begge faser er tilrettelagt som en stafet fra direktionen som drøftes i alle ledelsesfora. 3. fase er en 360 graders feedback af den enkelte leder, mens fase 4 vil være gennemførelse af en række procesforbedringsprojekter, hvor forskellige værktøjer afprøves herunder Lean-metoden. Fra selvstyrekultur til fælles ledelsesforståelse De fusionerede organisationer i SKAT har traditionelt været meget produktions- og effektivitetsorienterede en kultur som har været drevet af en udpræget tendens til at måle og sammenligne resultater på kryds og tværs i enhederne. I de seneste år før fusionen af de statslige og kommunale skatteforvaltninger, havde staten oven i købet indgået kontrakter med en række kommuner om at løse opgaver på statens vegne mod betaling og i indbyrdes konkurrence. Der har således været tale om en kultur med et betydeligt selvstyre og med en konkurrencementalitet om at levere resultater for stadig færre midler. 15

16 Design af ny organisationsstruktur - Om at lede og reflektere over strukturændringsprocessen Interview med Ole Kjær, told- og skattedirektør i SKAT Ole Kjær fortæller om strukturændringen i SKAT med stor energi, men lægger heller ikke skjul på de udfordringer, der har været undervejs. Grundlæggende er udgangspunktet for samtalen de tre organisatoriske læringspunkter om kontraktstyring, anvendelse af relationer - det at gå fra en selvstyrekultur til fælles ledelsesforståelse samt direktionens rolle i ændringsprocessen. I har opfundet en bestemt strukturmodel, og I har lavet en kombination af et fagligt spor og et ressourcespor. I har også kombineret centrale og decentrale udviklingstræk, men hvad var den største ledelsesmæssige udfordring/problem med en sådan fusion? Jeg har personligt investeret en betydelig del af min egen ledelsesindsats i det første år efter fusionen i projektet. Jeg er overbevist om, at succesen for SKAT afhænger af evnen til at udnytte den drivkraft, der ligger i en selvstændig opgaveløsning for selvstændige decentrale enheder samtidig med, at opgaverne i vidt omfang skal samles og løses på tværs i organisationen. Det er min klare opfattelse, at disse store udfordringer kun kan overkommes ved et betydeligt samarbejde mellem de forskellige enheder, hvor de enkelte ledere ikke alene fokuserer på at opnå egne resultater, men også resultater for SKAT som helhed Men hvordan har I håndteret kommunikationen af fusionen? Det største problem har været det kommunikative. Vores kommunikationslinier har ikke været gode nok. Det har været ufatteligt svært at kommunikere beslutninger, der er truffet i direktionen eller det politiske system ned i organisationen. Det har helt klart været det store problem. Et konsulentfirma har ret præcist kortlagt, hvor det ikke har fungeret og hvilke budskaber vi ikke har været gode nok til at kommunikere ud. Hvad er det, I ikke har fået kommunikeret ud? Særligt 2 ting har været vanskelige. Det første har været, hvorfor ser verden ud som den gør lige nu - især på IT-siden? Hvorfor har vi alle de forskellige systemer? Hvorfor kan vi ikke bare koble dem sammen? Og det andet har været visionerne hvad det skal ende med at blive? At få visionerne bragt ned til noget, som medarbejderne kan forholde sig til i deres dagligdag. Det er ikke lykkedes i første omgang. Det lyder som om, I har glemt at bruge relationerne mellem lederne, eller glemt selv at skabe dem? Ja, men en af de afgørende ting er, at vi i det dobbeltspor, som er etableret har forudsat, at de beslutninger vi træffer, bliver kommunikeret ned gennem ledelsessystemet og dermed også viderebragt den enkelte medarbejder. Det har simpelthen ikke fungeret. Selvom det skulle være en faglig involveringsproces, så er det ikke kommet ned til de øvrige ledelseskredse. En væsentlig problemstilling har været, at afdelingslederen mere er personalets end ledelsens talerør. Det er blevet bedre i løbet af det sidste halve år, men første halvår af 2006 fungerede det ikke. Vi har ikke brugt ledelsesrelationerne nok i kommunikativ henseende. Hvad gør man så? Ja, vi har overvejet at ændre det igen. Men vurderingen har været, at vi ikke kan blive ved med at lave om. De nye strukturer skal have en chance. Det tager tid - det er en svær organisation at bygge op. Relationer skal have lov til at udvikle sig. Det er ikke kærlighed ved første blik, men noget, der skal arbejdes med. Derfor har vi besluttet at lave 16 Ledelse af decentrale enheder

17 en evaluering af strukturen i Og så tager vi bestik af, om vi skal justere ind og rette op. Det er en central analyse. Indtil da laver vi ikke noget om. Vi søger i stedet at arbejde bedre inden for den struktur, vi har. Og i forhold til det kommunikationsmæssige prøver vi at indkredse vores kommunikation. Men den primære satsning har været en lederudvikling af mellemlederne. Det slutter her til foråret. Så måler vi på, om det er blevet bedre. I organisationsændringsmodellen er det svært at se det samspil, der skal være mellem det decentrale og det centrale niveau. Kan du fortælle om, hvilke relationer der skabes i jeres valgte model? Modellen er en form for kompromis. Fordi jeg på den ene side vil have en forandringsledelse, der kræver en ledelsesstruktur, hvor skattecentrene bliver involveret i de beslutninger, der bliver truffet. De skal have ejerskab. Selvom systemet stadig er et hierarki, så er det vigtigt, at det udførende led er med på det strategiske niveau. For ellers lykkes det ikke at lave kommunikation. Det er samtidig nødvendigt, at mange er involverede. Hvis man har 30 chefer, man refererer til, så er det fuldstændigt umuligt, at holde direktørmøder månedligt. Så kan det kun lade sig gøre at mødes kvartalsvist, og det bliver så i stedet informationsmøder. 30 er for mange til at holde møderne på en involverende måde. Organisatoriske strukturer som jeres - skal være nemme at forstå. Hvis der er mange modsatrettede hensyn, kan det ikke fungere. Umiddelbart ser jeres model kompleks ud? Ja, men det er et udtryk for kompromis (det decentrale, det faglige argument og at tilgodese det traditionelle divisionaliseringsargument). Vi kan ikke gennemføre så stor en forandring ved at handle direkte med 30, vi bliver nødt til at have et mellemled. Uanset hvor meget det kaldes decentralisering, så er det vel grundlæggende en centraliseringsproces som I har været igennem. Hvordan skaber man accept af centralisering? Når du bringer 270 enheder til at være én, kan du jo ikke påstå andet end at det er centralisering. Men når man laver så stor en forandring, bliver man nødt til at have en form for decentralisering med. Man bliver nødt til at give noget råderum til ledelse af medarbejderne. Det svære er, at det faglige råderum nødvendigvis må være begrænset. Hele idegrundlaget med fusionen er jo, at opgaveløsningen skal være ens. Folk har krav på den samme og bedste behandling alle steder. Kodeks sætter også meget fokus på det at arbejde med effekter og resultater. Og i forbindelse med fusionen var der kritik af fx telefonbetjening. Hvad kan man lære af jeres proces i forhold til at opretholde et fokus på drift? Man kan sige, at vi har haft 100 % fokus på de store resultater. Og de STORE resultater er jo, at folk har fået deres årsopgørelser, pensioner etc. Der ville være virkelige store problemer, hvis disse ting ikke fungerede. Så min erfaring er, at det vigtigste i en fusion og forandringsproces er at have fokus på de primære opgaver, der IKKE må gå galt. Det er knap så vigtigt, at man ikke kan tage telefonen den 1. januar. Man må prioritere. Visioner Kvalitet Service Retssikkerhed Effektivitet Åbenhed Attraktiv arbejdsplads Vores arbejde er af høj kvalitet det forventes af os Vi tager udgangspunkt i borgerne Vi tænker retssikkerhed ind i alt hvad vi laver. Vi behandler alle lige og fair og det opleves sådan Vi løser opgaverne på den mest hensigtsmæssige måde. Vi går foran i opbygningen af fremtidens offentlige sektor Vi laver vores arbejde, så både skatteydere og offentligheden kan se hvad vi gør og hvorfor Vi skaber fagligt inspirerende miljøer med gode udviklingsmuligheder det giver arbejdsglæde og resultater 17

18 Arbejdstilsynet ny ledelsesstruktur med fokus på relationsdannelse Casen om Arbejdstilsynet forholder sig til anbefaling nr. 6: Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din organisations opgaveløsning. Casen viser for det første, hvordan udsyn kan fortolkes helt konkret som det at sikre ledelsen kontinuerlig viden om, hvad der foregår ude i organisationens decentrale dele. Og casen beskriver, hvordan en offentlig topleder har arbejdet strategisk med udviklingen af organisationens opgaveløsninger ved at etablere en ny ledelsesstruktur. Casen fokuserer på skiftet fra én ledelsesstruktur til en anden og sætter fokus på etableringen af den nye struktur samt opbygningen af relationerne mellem de involverede parter. Baggrunden for Arbejdstilsynets daværende direktions beslutning om at reformere den samlede ledelsesstruktur, var en kombination af større organisatoriske omlægninger, et konstant eksternt fokus på tilsyn, en forventning om levering af ensartethed samt løbende effektivisering og konstant prioritering af ressourcerne. Målet var at skabe en ledelse, der samlet set kan: Arbejdstilsynet den danske myndighed på arbejdsmiljøområdet Arbejdstilsynet er en styrelse under Beskæftigelsesministeriet. Mission: at medvirke til et sikkert, sundt og udviklende arbejdsmiljø ved effektivt tilsyn, målrettet regulering og information. Vision: at fokusere på de væsentligste arbejdsmiljøproblemer og rette indsatsen mod virksomheder med et belastende arbejdsmiljø. Grundlaget for opgaver er arbejdsmiljøloven med tilhørende bekendtgørelser. Hovedsæde i København I alt ca. 800 årsværk Tilsynet med virksomhederne er samlet i fire regionale tilsynscentre. sikre at organisationen ledes i overensstemmelse med de overordnede politiske, samfundsmæssige og administrative mål sikre at strategiske beslutninger træffes på et solidt, bredt funderet grundlag sikre en høj gennemførelsesgrad af beslutninger centralt og decentralt være en kompetent rådgiver for beskæftigelsesministeren 18 Ledelse af decentrale enheder

19 Casen tilbyder indsigt i de overvejelser, som toplederen har gjort sig undervejs i forhold til relationerne mellem direktøren for Arbejdstilsynet, cheferne i Arbejdstilsynets Koncernledelse og Arbejdstilsynets mellemledere. Og der gives et indblik i de beslutninger, som er truffet i løbet af den strategiske proces med at opbygge en ny koncernledelse. Arbejdstilsynets udfordringer hvorfor en ny ledelsesstruktur? Arbejdstilsynet stod i begyndelsen af 2002 over for betydelige ressourcemæssige reduktioner som følge af Finansloven for Reduktionen blev omsat til afskedigelse af 90 medarbejdere og chefer (svarende til ca. 20 % ). For at tilpasse organisationen til de reducerede bevillinger og for at imødekomme de stigende krav til Arbejdstilsynets virksomhed, besluttede den daværende direktion at udvikle ledelsesstruktur og organisation. Casen her fokuserer på den ændrede ledelsesstruktur, hvorfor der i det følgende alene sporadisk refereres til organisationsforandringen når denne har betydning for forståelse af ledelsesstrukturen. Behovet for en ændret organisations- og ledelsesstruktur skal findes i en organisation, som står over for et betydeligt eksternt pres: Virksomheder, organisationer og politiske opdragsgiveres stiller stigende krav om, at Arbejdstilsynet skal behandle ensartede problemstillinger ens, uanset hvor et arbejdsmiljøproblem findes. En vognmand i Løgstør og et stort supermarked i København skal modtage samme ydelse fra Arbejdstilsynet. Politiske opdragsgivere stiller løbende krav om højere effektivitet mere tilsyn for pengene. Der stilles krav om, at Arbejdstilsynet kan dokumentere en arbejdsmiljømæssig gevinst ved deres virksomhed. Kravene om øget effekt er ligeledes stigende. I den daværende organisations- og ledelsesstruktur var der samtidig nogle interne organisatoriske og ledelsesmæssige uhensigtsmæssigheder, som modvirkede en fornuftig udvikling og opgaveløsning i forhold til de eksterne udfordringer. Det var blandt andet: En direktion, hvor den geografiske placering og det organisatoriske set up betød, at problemstillinger, som udsprang af opgaver/ udfordringer fra den centrale enhed, dominerede på bekostning af decentrale, tilsynsmæssige problemstillinger. Der var således en både bogstavelig og en mere overført afstand i relationerne mellem cheferne i de decentrale enheder og direktionen. En afstand som blandt andet havde betydning for, hvilke opgaver, sager og emner, der fik direktionens opmærksomhed. En direktion, hvis sammensætning ikke sikrede et tilstrækkeligt solidt organisatorisk fundament for strategiske beslutninger. Der manglede således en sammenhæng mellem de overordnede strategier og det, der faktisk kunne lade sig gennemføre. Nogle idéer syntes vældig gode, men viste sig senere at være vanskelige at omsætte til handling. Overordnede beslutninger blev i nogen grad truffet uden de nødvendige forudsætninger i form af driftsmæssig indsigt i problemet og i løsningen. En organisations- og ledelsesstruktur, som for de decentrale enheder betød manglede organisatorisk sammenhængskraft og utilstrækkelig ejerskab til overordnede strategiske beslutninger. Tilsynskredsene oplevede i nogen udstrækning sig selv som selvstændige enklaver med tendens til at opfatte centrale initiativer og direktiver som utidig indblanding. Den ledelsesmæssige, den organisatoriske og den faglige sammenhæng var simpelthen for løst koblet. En organisations- og ledelsesstruktur, som ikke havde tilstrækkeligt fokus på deling af viden til sikring af ensartet myndighedsudøvelse. 19

20 I det følgende beskrives, hvordan de eksterne og interne udfordringer og pres er søgt imødekommet med en ny ledelsesstruktur. Udvikling af ny ledelsesstruktur i Arbejdstilsynet Arbejdstilsynet var indtil september 2002 organiseret med en direktion, en direktionsstab og en række stabs- og liniefunktioner. Der var 15 tilsynskredse (en i hvert amt og en for København og Frederiksberg kommuner og en for Grønland) samt et hovedkontor beliggende i København. Tilsynskredsene varetog størstedelen af den direkte virksomhedskontakt som udøvende tilsynsmyndighed. Hovedkontoret varetog styringen af hele organisationens produktion og aktiviteter, metodeudvikling, arbejdsmiljøfaglig og juridisk backup af tilsynskredsenes funktioner samt udarbejdelse af regel- og informationsmateriale. I dag er direktionen erstattet af en koncernledelse og tilsynet med virksomhederne er samlet i fire regionale tilsynscentre. Direktionen før 2002 Frem til 2002 bestod direktionen af en direktør og to vicedirektører. Formelt havde én vicedirektør ansvaret for tilsynssiden, mens en anden vicedirektør havde ansvar for alle opgaver og aktiviteter, som udsprang af arbejde i den centrale enhed. Direktøren havde det overordnede ansvar for samtlige Arbejdstilsynets anliggender. Der blev løbende afholdt direktionsmøder efter behov. Der var ingen tilgængelige dagsordener og referater for disse møder. Ved møderne deltog sommetider de chefer og medarbejdere fra kontorer i den centrale enhed, som havde forelagt opgaven. Herudover var der fire årlige chefmøder, hvor samtlige chefer deltog. Her fortalte direktionen om, hvilke væsentlige beslutninger der var truffet, og som ville få betydning for Arbejdstilsynet. Som supplement til ledelsesmøderne blev der afholdt to to-dages seminarer. Yderligere afholdtes kredschefmøder hver anden måned. Arbejdstilsynet 2007 Direktør Koncernledelsessekretariat KONCERNLEDELSE Tilsynscenter 1 Tilsynscenter 2 Tilsynscenter 3 Tilsynscenter 4 Arbejdsmiljøfagligt center Administrativt center 20 Ledelse af decentrale enheder

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Strategi og reorganisering

Strategi og reorganisering Strategi og reorganisering Informationsmøder september og oktober 2013 1 www.kriminalforsorgen.dk Kriminalforsorgen s reorganisering 2013-2016 Program 09.30 10.00 Ankomst og morgenmad 10.00 11.00 Velkomst

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Kommunernes samarbejde regionalt. KKR s rolle og opgaver

Kommunernes samarbejde regionalt. KKR s rolle og opgaver Kommunernes samarbejde regionalt KKR s rolle og opgaver Januar 2010 Kommunernes samarbejde regionalt KKR s rolle og opgaver KL, januar 2010 1. udgave, 1. oplag 2010 Publikationen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion:

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 421 Offentligt J.nr. j.nr.. 09-105958 Dato : 16. juni 2009 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr. 421 af 10. juni 2009. (Alm.

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation

Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Udfordringer for ledelse i den politisk ledede organisation Finn Rønholt Ledende overlæge ph.d. MPA Medicinsk afdeling O Herlev Universitetshospital København Baggrund Læge i 1983. Speciallæge i intern-medicin

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse

Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Side 1 af 5 Man skal kunne tåle at lade sig gennemlyse Af Tom Ekeroth (tek@kl.dk) Det er ikke nødvendigvis let, men det er naturligt, at offentlige topledere lader sig måle. KL s administrerende direktør

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet

Stillings- og personprofil. Ret- og administrationschef Energitilsynet Stillings- og personprofil Ret- og administrationschef Energitilsynet Marts 2013 Opdragsgiver Sekretariatet for Energitilsynet. Adresse Carl Jacobsens Vej 35 2500 Valby Tlf.: 4171 5400 www.energitilsynet.dk

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Uddrag fra hvidbog om Kriminalforsorgens reorganisering 2013-2016 Reorganisering 1 2013-14 www.kriminalforsorgen.dk Succeskriterier for reorganiseringen At

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Kommissorium for den fælles projektorganisation

Kommissorium for den fælles projektorganisation Projekt Social balance i Værebro Park 28. maj 2013 Kommissorium for den fælles projektorganisation Gladsaxe Kommune og Gladsaxe almennyttige Boligselskab besluttede på møde d. 18. marts 2013 at etablere

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT

Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 102 Offentligt Vigtige eller principielle sager - arbejdsgange i SKAT Dato for udsendelse Til Sagsnummer - Ansvarlig fagkontor Forfatter Resumé 1. november

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere