Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel"

Transkript

1 Udvikling af en Finansiel Lean-Præstationsmodel Af Thomas Borup Kristensen og Poul Israelsen * I denne artikel tages udgangspunkt i tre studerede Lean-intensive virksomheder, der alle har en række problemer med at arbejde målkongruent og skabe kohærens mellem deres nuværende økonomistyring, herunder brug af standardomkostningsmodeller, og deres Lean tilgang. De traditionelle standardomkostningsmodeller og målepunkter i tilknytning til Lean fejler i præcis vejledning omkring, hvilke Lean-værktøjer der skal vælges, og hvor de skal anvendes. Derudover er de nuværende omkostningsmodeller ikke i tilstrækkelig grad i stand til at måle Lean-fremskridt. Baseret på vores undersøgelser foreslår og udarbejder vi en ny Finansiel Lean-Præstationsmodel til at højne den målkongruente adfærd. Dette opnås gennem klarlægning af Lean-inducerede spildkategorier og relevant omkostningsfastsættelse heraf med henblik på at skabe et økonomisk beslutningsgrundlag for, hvor Lean aktiviteter skal fokuseres. A. Introduktion 1 Lean-filosofien, som er baseret på Toyotas produktionssystem, har eksisteret i flere år (Schoenberger, 1986, 1990, 1996; Womack et al., 1991) og er beskrevet som et idealsystem world class manufacturing, der skaber mulighed for at konkurrere på kvalitet, produktprogram og rettidighed på en omkostningseffektiv og lønsom måde. Som produktionsfilosofi kombinerer Lean både just-in-time (JIT), total quality management (TQM) og total preventive maintenance (TPM). Artiklens fokus er at forstå, hvordan implementeringen af Lean interagerer med virksomhedens økonomistyring. I Åhlströms og Karlssons (1996) fremlægning er der syv grundprincipper i Lean-produktion: (i) Eliminering af spild (dvs. eliminering af alle ikke-værdiskabende aktiviteter, f.eks. lagering, transport, unød- * Poul Israelsen er professor i produktionsøkonomi og økonomistyring ved Center for Industriel Produktion (CIP), Aalborg Universitet og Thomas Borup Kristensen er adjunkt ved Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet. Grundprincipperne i Lean 33

2 vendig bevægelse), (ii) bestræbelse på nul-fejl, da det er en forudsætning for just-in-time, (iii)»trække«i stedet for»skubbe«produktion (dvs. produktion til ordre i stedet for produktion baseret på prognose), (iv) dannelse af multifunktionelle teams, som er organiseret omkring produktdedikerede produktionsceller (i modsætning til ansatte med enkelt-kompetencer i et funktionelt maskinelt layout), (v) decentralisering af ansvar til disse multifunktionelle teams (dvs. delegering af ansvar for anskaffelser, materialehåndtering, planlægning og kontrol, vedligehold og kvalitetskontrol), (vi) skabelse af vertikale og horisontale informationssystemer, som leverer rettidig information kontinuert og direkte til teams, og endelig (vii) dannelse af en kultur der efterstræber løbende forbedringer, hvor målsætningen er forbedringer imod det perfekte. I gængs Leantænkning er omkostningsregnskaber et problem for implementeringen af Lean Er der kongruens mellem Lean-forbedringer truffet på basis af ikkefinansielle og finansielle nøgletal? I disse Lean-principper er der ingen beskrivelse af virksomhedens omkostningsstyring og modeller for økonomistyring. I Schoenbergers forfatterskab efterlades ingen plads til omkostningsregnskaber:»nonmonetary process data are the lifeblood of improvement projects [they] tell what needs to be done and, to a very large extent, prioritize those needs. Cost data are not part of that improvement methodology«(1996: 104) og endvidere»don t try to pin down all cost... Instead, drive costs down and quality, response time, and flexibility up by plotting quality, cycle time, setup time etc. on large visible screens on the wall. This is the cost effective way there is for upper managers and line employees alike to size up results...«(1996: 113). I Schoenbergers perspektiv er omkostningsregnskaber snarere et problem, end det er en løsning i Lean-implementeringen (Mouritsen og Hansen, 2006: 271). Med dette udgangspunkt vil ikke-finansielle data automatisk danne grundlaget for beslutninger, der skal træffes omkring forbedringer og omkostningsreduktioner. Nærværende artikel baserer sig på en undren herover: Er det altid tilfældet, at beslutninger om forbedring baseret på ikke-finansielle præstationsmål vil lede til de størst mulige omkostningsreduktioner? Vil det skabe samme type forbedringsinitiativer, som tiltag baseret på omkostningskalkulationer? Hvis både ikke-finansielle og finansielle målepunkter anvendes på celle-niveau, hvad sker der i tilfælde af konflikt imellem disse, og hvordan kan sådanne konflikter løses/undgås? Grundige case-baserede forskningsartikler omkring interaktionen mellem Lean-implementeringen og forandringer i økonomistyringen 34

3 er ganske begrænsede. Dog findes i denne litteratur tre casestudier: Åhlström og Karlsson (1996), Lind (2001), og Kennedy og Widener (2008). Disse rapporterer om forandringer under Lean-implementeringen i eksempelvis organisationsstruktur (fra funktions- til produktgruppeorganisering), styringsformer (output-, adfærds- og socialkontrol) og elementer i omkostningsstyringen (f.eks. standard versus faktiske omkostninger). I ingen af disse case-virksomheder er omkostningssystemerne opgivet, men forandringer er dog sket. Alle tre studier bekræfter direkte eller indirekte, at ansvaret må skiftes fra individuelle personers eller maskiners præstationer til celle/teamniveau for at tilpasse beslutningsdelegering med informationernes aggregeringsniveau. Alle virksomhederne har et miks af finansielle og ikke-finansielle præstationsmål, og Lind (2001: 61) konkluderer, at»non-financial measures became dominant for day-to-day control; for long-term control both financial and non-financial measures were used«. Dette er en anden del af vores grundlæggende undren: Vil styring baseret på kortsigtede ikke-finansielle præstationsmål automatisk falde i tråd med langsigtede finansielle mål? Ydermere blev standardomkostningsregnskabet i en af case-virksomhederne (Kennedy og Widener, 2008) opgivet til fordel for styring baseret alene på faktiske omkostninger. I de to andre studier blev standardomkostningsregnskabet ikke opgivet men dog ændret for at understøtte cellestrukturen. Dette perspektiv udvider vores undren: Hvorfor er standardomkostningsmodeller et potentielt problem i et Lean-miljø? 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring Ovenstående leder os til vores undersøgelsesspørgsmål: Hvilke problemer oplever virksomheder, når Lean-implementeringen møder virksomhedens omkostnings- og økonomistyringssystemer? Og baseret på dette, hvilke forandringer kan udarbejdes, for at få målsætningerne med Lean og de finansielle målepunkter til at spille bedre sammen? Artiklens formål: Hvordan får man Lean mål og finansielle mål til at spille bedre sammen Vi finder relevansen af vores problemstilling understøttet af Kalagnanam og Lindsay (1993), som udtrykker bekymring for, at såfremt økonomistyringsmodellerne ikke er i stand til at måle Lean og JITforbedringerne, kan disse modeller blive en potential hæmsko for Lean-implementeringen. Den resterende del af artiklen er organiseret som følger. I afsnit 2 introducerer vi forskningsdesign case-metoden og de tre casevirksomheder, som er undersøgt. I afsnit 3 foretages en opsamling på de problemer, case-virksomhederne oplever imellem Lean og øko- 35

4 nomistyringssystemerne. I artiklens hovedafsnit, afsnit 4, beskriver og viser vi en ny omkostningsmodel, som er kohærent med Lean; vi kalder den»finansiel Lean-Præstationsmodel«(FLP). Den nye model sammenlignes med den sædvanlige værdistrømsanalyse (Value Stream Analysis) anvendt i Lean, og med det beslutningsgrundlag traditionelle omkostningsmodeller giver. Det afsluttende afsnit 5 opsummerer pointerne i artiklen og gennemgår begrænsningerne ved den udviklede model, ligesom der peges på nye veje for forskning. B. Metode Stor interaktion med case-virksomhederne over 2-3 år Samspillet mellem Lean og økonomistyringen i praksis er et realt problem Case-metoden anvendes til at forstå problemerne i relationen mellem Lean og økonomistyring, som case-virksomhederne oplever. Yin (2003) definerer et casestudie som en undersøgelse af et samtidsfænomen i dets naturlige miljø, mens tidligere udviklet teori anvendes til styre dataindsamlingen og analysearbejdet. I denne artikel er»samtidsfænomenet«interaktionen mellem Lean og økonomistyringsmodellerne. Vi har været i interaktion med case-virksomhederne i 2-3 år, og det har krævet mange timers dialog (cirka 200) med virksomhedernes aktører for at forstå, hvordan deres Lean-pakke kolliderer med økonomistyringsmodellerne, og hvorfor de mener, at de skal integreres og tilpasses den specifikke virksomheds kontekst. Det flerårige forskningsforløb har gjort det muligt at observere interaktionen mellem Lean og økonomistyringsmodellerne som en fortløbende proces. Samarbejdet med virksomhederne begyndte på et tidspunkt, hvor de alle havde sammenfaldende udfordringer omkring, hvordan man kunne måle Lean-implementeringen, og hvordan implementeringen kunne styres på et økonomisk målegrundlag. Fælles for de valgte virksomheder er deres interesse i mulighederne for at måle lønsomheden af deres Lean-indsats. Selvom de er overbevist om, at Lean har givet substantielle fordele, så har de indset, at der er problemer med at måle lønsomheden via deres nuværende økonomiske styringsmodeller. Derfor efterspurgte case-virksomhederne også en forbedret økonomisk måleteknik ud fra den opfattelse, at det ikke er tilstrækkeligt at kunne spore forbedringer i ikke-finansielle præstationsmål. Forståelse og håndtering af denne problemstilling ser vi som de første skridt i undersøgelsen af et»realt problem«(nørreklit et al., 2006), dvs. at det ikke kun er et praktisk problem men ej heller alene et teoretisk problem (Henriksen et al., 2004). Hvis det var tilfældet, at dette kun var et praktisk problem, ville virksomhedens ak- 36

5 tører (eller konsulenter) allerede have fundet en praktisk løsning herpå, og at det ej heller kun er et teoretisk problem ses af, at virksomhedernes aktører bekymrer sig om det. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring For at sikre en stringent arbejdsmetode med at identificere»reale«problemer i relationen mellem Lean og økonomistyringsmodellerne, anvender vi Merchants (2006) seks generiske kriterier for et komplet målesystem. Derudover anvendes kohærensteori til at forstå problemstillingerne. Merchant (2006) præsenterer seks generiske kriterier, som et økonomistyringssystem kan evalueres på baggrund af. Disse kriterier kan således bruges til at vurdere, hvorledes et specifikt økonomistyringssystem understøtter dem. Der kan forekomme afvejninger mellem to eller flere kriterier, og hvis det er tilfældet, kan de anvendes til at forstå vægtningen imellem dem. Her bruger vi de seks kriterier til at beskrive, hvorledes virksomhedernes specifikke økonomistyringssystem interagerer med Lean. Samspilsproblemerne beskrives med inspiration i Merchant og kohærensteori Anvendelse af kohærens-teori i artiklen understøtter samme formål, dvs. forståelse af de problemer økonomistyringsmodellerne i en Leanorganisation har skabt, og til at indikere, hvordan potentielle løsninger kan udvikles. De seks kriterier, som Merchant (2006) beskriver som generiske, er, (i) om det økonomiske styringssystem er kongruent med de organisationens målsætninger, (ii) om præstationsvariablene er påvirkelige af den leder, hvis adfærd influeres, og desuden om informationerne er (iii) rettidige, (iv) nøjagtige, (v) forståelige og (vi) omkostningseffektive. Merchants seks kriterier Merchant (2006) understreger, at målkongruens er det vigtigste kriterium, da»rigtige«handlinger bør forøge den målte præstation, mens det omvendte bør være gældende for»forkerte ikke målkongruente«handlinger. Hvis kriteriet ikke opfyldes, er de andre kriterier mindre relevante (Otley, 1999). Det er vigtigt at bemærke, at det ikke er nok, hvis et målepunkt kun er målkongruent med én af organisationens målsætninger, da målepunkterne ideelt set bør være målkongruent med alle. Det andet kriterium beskriver vigtigheden af, at en leder kan påvirke præstationsmålene. Hvis en leder eller et team ikke er i stand til at 37

6 påvirke niveauet for et målepunkt, kan et sådant målepunkt ikke hjælpe til at vise, hvilke handlinger der er foretrukne. Det tredje kriterium, rettidighed, handler om at minimere forsinkelsen mellem en handling og måle-feedback. Nøjagtighed er det fjerde kriterium, som består af to dimensioner: præcision og objektivitet. Et målepunkt er præcist, hvis det er fri for støj. Støj er tilfældig varians i niveauet for et målepunkt uden, at dette kan relateres til systematisk forandring i handlinger. Objektivitet refererer til frihed for bias; bias kan være muligheden for at manipulere med målepunktet. Evnen til at modstå muligheden for manipulation vil øge nøjagtigheden af et målepunkt. Målinger skal også være forståelige, hvilket er det femte kriterium. Det skal være forståeligt, hvad et målepunkt dækker over, og hvordan det er kalkuleret. Derudover skal det være transparent, hvordan virksomhedens aktører kan påvirke et målepunkt, dvs. forbedre det. Det sidste kriterium omhandler målepunkternes omkostningseffektivitet. Generering af data omkring målepunkter skal helst være så billig som mulig, og fordelene herved skal som minimum overstige omkostninger ved fremskaffelsen af disse. Kohærens Som nævnt indledningsvis, er det forventeligt, at Lean-organisationen anvender et miks af finansielle og ikke-finansielle præstationsmål. I artiklen analyserer og diskuterer vi, hvorvidt disse målepunkter leder beslutningstagning/forbedringsadfærd i samme retning det vil sige, om de arbejder sammen, om de kohærerer. For eksempel er gennemløbstid ofte et vigtigt målepunkt i Lean (Kennedy og Brewer, 2005), men forbedrede gennemløbstider skaber ikke altid favorable forbrugsvarianser for arbejdskraft i en standardomkostningsmodel. På den ene side kan gennemløbstiderne forbedres via øget mandskab (flere arbejdstimer), men det vil medføre en ufavorabel arbejdseffektivitetsvarians, hvis den tilførte kapacitet ikke udnyttes fuldt ud. På den anden side vil ufavorabel arbejdseffektivitetsvarians ikke automatisk medføre en forbedret gennemløbstid, idet den forbedrede procestid måske bare resulterer i længere lagertider. Det er derfor nødvendigt at overveje gennemløbstid og arbejdstidsforbrug simultant i et balanceret perspektiv, hvis den overordnede lønsomhed skal forbedres. Når virksomhedens aktører forstår de gensidige logiske afhængigheder, og forsøger at balancere disse for at opnå overordnede målsætninger, kan disse relationer blive kohærente (Nørreklit, 2000). Lean er i nogle tilfælde beskrevet som baseret på sekventiel optimering, hvor kvalitet skaber grundlaget for hastighed (speed/gennemløbstid), som skaber grundlaget for stabilitet, der på sin side skaber 38

7 fundamentet for fleksibilitet, der i sidste ende fører det til omkostningsreduktioner (Mouritsen og Hansen, 2006: 272 med reference til Slack et al., 1998). En sådan sekventiel optimering kan dog være et markant»væddemål«, da oversættelsen af kvalitetsforbedringer til omkostningsreduktioner sker som årsag-virkningsrelationer igennem fart, stabilitet og fleksibilitet (Mouritsen og Hansen, 2006: 284). Men som Mouritsen og Hansen (2006:284) pointerer, kan omfattende kvalitetskontrol i sig selv føre til høje omkostninger og dermed potentielt ikke være globalt omkostningsreducerende. Kohærenstilgangen fordrer en simultan optimering af de fem områder, hvorved tiltag omkring kvalitet, fart, stabilitet og fleksibilitet så vidt muligt overvejes samtidigt med de afledte effekter på omkostningerne; dog under forudsætning af Merchants 6. princip om ikke at bruge flere omkostninger på fremskaffelse af information, end de bidrager til. Det er denne simultane optimeringstanke, som case-virksomhederne efterspørger. 1. Case-virksomhederne Pladsen tillader ikke en detaljeret gennemgang af case-virksomhederne og vores individuelle case-resultater. Vi introducerer kort de tre case-virksomheder med nogle få linjer og i afsnit 3 opsummerer vi case-resultaterne på tværs af virksomhederne. 2 a. Case-virksomhed A Virksomhed A er den mindste af de tre virksomheder med omkring ansatte. Hovedkontoret er lokaliseret i Skandinavien, mens fabrikkerne er placeret i både Skandinavien, Østeuropa og USA. Virksomhed A fremstiller en række mindre elektroniske komponenter til virksomhedskunder. Virksomheden er familieejet, og har udvidet kraftigt siden den nuværende ejer introducerede nye produkter i 1970 erne. Siden 2003, hvor virksomheden implementerede Lean-værktøjer som JIT, Kanban, 5S, Lean Office, Kaizen etc., har den været dedikeret til Lean. På samme tidpunkt blev det organisatoriske design ændret. Den nye struktur er baseret på produktlinjer, hvor hver produktgruppe udgør sin egen værdikæde også selvom nogle funktioner stadig er fælles mellem disse værdikæder/produktlinjer. b. Case-virksomhed B Virksomhed B har sit hovedkontor i Skandinavien, i lighed med de to andre virksomheder, og har ansatte på verdensplan. Virksom- 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring 39

8 hed B er børsnoteret, modsat virksomhed A. På trods af at virksomheden havde en del finansielle problemer for nogle år siden, er virksomheden på analysetidspunktet en lønsom maskinindustriel virksomhed med produktionsfaciliteter og salgskontorer i de fleste regioner i verdenen. I nærværende artikel er fokus på én af produktionsdivisionerne, som har omkring ansatte. Virksomheden har arbejdet med Lean siden I 2008 vandt virksomheden en pris for produktivitetsforbedringer opnået igennem en overgang fra»birdcage«produktion til»flow-mæssig«produktionslayout. Virksomheden anser Lean som en nødvendig strategi, hvis der skal skabes vedvarende vækst. Selvom virksomhedens egen værdikæde strækker sig helt bagud til støbeprocesser, så tilvejebringes stadig cirka 90 % af alle komponenter udefra. De samles til det færdige produkt og leveres med opsætning på det af kunden ønskede sted. Igennem Lean har virksomheden opnået en del af sine målsætninger, for eksempel reduktion af gennemløbstid og forøgelse af lagrenes omsætningshastigheder. c. Case-virksomhed C Virksomhed C er i modebranchen og har omkring ansatte på verdensplan. Hovedkontoret er ligeledes placeret i Skandinavien, og virksomheden ejer selv en stor del af den samlede værdikæde. Værdikæden strækker sig fra produktdesign og produktion til detailhandelsbutikker rundt i hele verdenen. Virksomheden har været succesfuld i mange år og er kendt for sin produktkvalitet. Vores fokus er på fabrikkerne i værdikæden. Disse fabrikker har ansvaret for de sidste produktionstrin i den samlede fremstillingsproces. Virksomheden skal levere en ny kollektion af produkter hvert halve år for at følge med modetrends i markedet, og kun en mindre del af produkterne forbliver i produktporteføljen over flere år. Virksomhed C lægger stor vægt på en»nedefra-og-op-tilgang«til Lean ved at uddanne mange Lean-eksperter lokalt. Virksomheden har forsøgt at skabe et skarpt fokus på forrentningen af Lean og har endda tidligere haft en Lean-controller ansat til at vurdere lønsomheden af Lean. Ligesom A og B har virksomhed C haft mange diskussioner omkring den økonomiske effekt af Lean. C har kunnet spore nogle forbedringer i gennemløbstid, da mellemvarelagre er reduceret, men har haft vanskeligt ved at spore lønsomhedsgevinster på baggrund heraf. I denne virksomhed er Lean en implementering af flere værktø- 40

9 jer, herunder især værdikædeanalyse, Kanban, 5S, visuelle tavler, Kaizen events og ét-styks flow. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring C. Identificerede problemer i krydsfeltet mellem Lean og økonomistyringssystemet Den tværgående analyse af de tre case-virksomheder er opsummeret i nedenstående 10 punkter, som er fremkommet gennem analyse af virksomhedernes nu-situation i forhold til Merchants omtalte seks principper og kohærensteorien. 1. Virksomhederne har problemer med at måle profitten, der opnås gennem Lean. 2. Virksomhederne har problemer med at måle Lean-progressionen i finansieller termer over multiple perioder, hvor standardomkostningerne ændres. 3. Kvalitetsomkostningerne indeholder ikke alle spildkategorier i Lean og traditionelle spildbetragtninger ækvivalerer ikke spildkonceptet i Lean. 4. Kapitalomkostningerne er ikke inkluderet, hvorfor omkostningsfordelen ved forbedret gennemløbstid udviskes, herunder lagerreduktion. 5. Nogle kapacitetsomkostninger er misvisende fordelt til produktenheds-niveau, eksempelvis omkostninger ved water-spiders, hvilket forvansker information om, hvad der styrer omkostningerne (water-spiders er personale, som primært arbejder i produktionscellerne som hjælpere, planlæggere og transportører). 6. Gode data omkring afvigelser fra takttid, som vises på takttidstavler (også kaldet Andon tavler) på produktionsgulvet, opsamles ikke og bruges dermed ikke i virksomhedernes økonomisystem. (Takttid er den tid det går mellem et produkt og det næste forlader produktionscellen eller»åbningstid divideret med efterspørgsel i styk«). 7. Detaljeret procesinformation, især om spild, opsamlet i værdistrømsanalyser (Value Stream Analysis, VSA), anvendes ikke i virksomhedernes økonomisystem. (VSA inkluderer vigtig information omkring procestid, gennemløbstid, takttid, lagerstørrelser, delte ressourcer og antal skift (Rother og Shook 1999)). 8. Normale læringskurveeffekter er sammenblandet med effekt af Lean. 41

10 De væsentligste adfærdsmæssige effekter, vi har identificeret, er: 9. Operatørerne anvender ikke den information, som genereres i de traditionelle standardomkostningsvariansanalyser, hvorfor de ikke har nogen ejerskabsfølelse over de dataregistreringer, som danner grundlag for disse rapporter, hvilket forringer datakvaliteten. 10. Traditionelle standardomkostningsmodeller supporterer en»management by exception«måde at tænke på. Det strider imod den fortsatte forbedringstankegang, der er en del af Lean-konceptet. Endvidere fokuserer standardomkostningsmodeller på ikke-forventet spild (omkostninger herved), hvorimod man i Lean forsøger at nedbringe både forventet og ikke-forventet spild (omkostninger herved). Eksemplet begynder i figur 1 med et flow-layout, som giver et overblik over, hvordan produkterne fysisk bevæger sig, og hvordan maskiner og operatører er placeret. I tabel 1 præsenteres en aktivitetsoversigt, som i tal viser, hvad der sker i produktions-flowet. En visuel tavle (tabel 2) viser de problemer, som i eksemplet blev oplevet i løbet af den uge, eksemplet dækker. Informationerne fra den visuelle tavle, aktivitetsoversigten og nogle nødvendige inputdata (jf. appendiks 1) danner datagrundlaget for tre typer af rapportering: (i) En traditionel variansanalyserapport af omkostninger ved spild, (ii) en nor- Samspilsproblemerne optræder, når økonomisystemet indeholder traditionel standardkost og variansanalyse Case-virksomhedernes anvendte økonomistyringssystem er variationer af lærerbøgernes omkostningsmodeller, såsom standardomkostningsregnskab og -variansrapportering. Derfor repræsenterer vores undersøgelsesresultater nogle generelle problemer med økonomistyringssystemets samspil med Lean-implementeringen. Disse problemstillinger kan overkommes ved at anvende FLP, som beskrevet nedenfor. D. Forbedret økonomistyring for at supportere og måle Lean Der benyttes et eksempel med karakteristika fra casevirksomhederne og der illustreres hermed traditionel variansanalyse, traditionel Lean rapportering og FLP Den udviklede løsning adresserer de problemstillinger, vi identificerede i de tre case-virksomheders præstationsmålesystemer. Løsningen præsenteres ved hjælp af modificeret eksempel fra en af virksomhederne. Løsningen har været diskuteret med alle tre virksomheder, som fandt den inspirerende, ligesom de bidrog til at skærpe løsningen. 42

11 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier mal Lean-rapportering med fokus på gennemløbstid, og (iii) enn FLP der viser omkostninger ved spild i flere kategorierr end den traditio- nelle models variansanalyserapport. Den sidste model hjælper beslut- ningstagerne til at identificere alle Lean-spildtyper, og den forbedrede indsigt eliminerer problemerne ved de to andre modeller. Figur1: Produktionslayout og aktiviteterne. Skitserne i figur 1 viser et e produktions-layout bestående af tre byg- ninger: lager 1, lager 2 og fabrik 1. Lager såvel som produktionsgulv er delt mellemm værdikæde 1 og 2. Værdikædernee er dedikerede til produkter og værdikædebegrebet refererer derfor til processer og o ak- tiver, dedikeret til at producere produkter indenfor en produktgruppe. Maskell (2004) beskriverr dette som den rette organisering i Lean-L virksomheden, hvor ressourcerne er dedikeret til individuelle værdi-v kæder. Værdikæder er defineret ved produkter, som har tilnærmelses- vist samme produktions-flow.»monumenter«, eksempelvis enn ma- skine, refererer til en ressource, der er r fælles for to eller flere værdi-v kæder. Disse skal helst undgås i Lean, da de skaber»serie-og- kø«produktion (og dermed masseprodukti ion, Womack et al., 1991) på bekostning af ét-styks flow. For at holde eksemplet kort fokuserer vi alene på værdikæde 1. 43

12 Aktivitetsoversigten i tabel 1 viser, hvordan færdigprodukterne fremstilles med udgangspunkt i råvarerne. Tabellen viser standardforbrug af arbejdstimer og materialer, som er nødvendige for at fremstille en produktenhed eller serie. Arbejdstimerne er differentieret imellem operatører og water-spiders (grå i diagrammet i figur 1). Som tidligere nævnt, udfører water-spiders fortrinsvis arbejde i cellerne som hjælpere, planlæggere og transportører. De data, som står i aktivitetsoversigten, er en del af virksomhedens værdistrømskort (value stream maps), som genereres af operatørerne og Lean-forandringsagenterne i fællesskab. Den samme gruppe gennemfører også de nødvendige opdateringer, når værdistrømmene forbedres. Den traditionelle rapportering, som i dag anvendes i case-virksomhederne, består af almindeligt output fra en standardomkostningsmodel (Horngren et al., 1997; Horngren et al., 2010). Heri er graden af information omkring de detaljerede processer i hver celle beskeden. I virksomhedernes traditionelle rapportering anvendes kun den totale standardtid for hver celle. Årsagen hertil er, at omkostningsmodellerne ikke er integreret med den detaljerede information fra værdistrømskortet. I henhold til det nuværende system betragtes produktionscellen som ansvarscentret, hvorfor varianser fra standard måles på dette aggregeringsniveau. Det er værd at bemærke, at celle-operatør 1 udgør»pacemakeren«(flaskehalsen) i værdikæde 1, da operatør 1 er ansvarlig for den proces, som tager længst tid at udføre. Ydermere bør det bemærkes, at arbejde udført i cellerne betragtes som direkte arbejdstimer, mens alle andre arbejdsaktiviteter anses for værende indirekte. 44

13 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier Tabel 1: Aktivitetsoversigten for Værdikæde 1 1. De visuelle tavledata i eksempel-ugen I eksemplet har virksomheden nu implementeret en visuel tavle på produktionsgulvet, som påå timebasis bruges af operatørerne og værk-v Tavlen anvendes også til at a diskutere, hvorledes afvigelser fra planer p skal håndteres, og væsentlige årsager til problemerne kan skrives ned som resultat af den umiddelbare analyse. Tavlen er derfor et redskab til at koordinere og løse problemer, ogg i denne proces opsamles førerne til overvåge, om man overholder planen baseret på takttid. in- Denn visuelle tav- les informatio- inddateres i ERP-systemet ugentligt ner 45

14 formation omkring afvigelserne. Alle disse data opsamles af water- spideren og inddateres i virksomhedens ERP system i relation til en e ugentlig økonomirapportering. Opsamlingen af data betyder, at in- formationen ikke mistes, når de visuelle tavler renses i slutningen af a ugen. Dataene indgår som input i vores løsning. Herefter er det ikke nødvendigt at have andre registreringssystemer for at opsamle data omkring afvigelser. Dertil kommer, at tavle-dataene er ret præcise, idet operatører ogg værkførere selv anvender disse til at forbedre deres arbejde, hvorfor de er knap så udsatte forr manipulation. Integration mellem den visuelle tavle og økonomistyri ingsmodellenn giver et mere kohærent rapporteringssystem, da afvigelserne fra tavlerne er på linje med dem fra omkostningsmodellen, og derfor reflekterer virkelighe- den med udgangspunkt i samme grunddata. Da operatører og værkfø- rer finder f disse data præcise, kan omkostningsrapporteringen også anvendes til at træffe beslutninger om forbedringer påå produktions- gulvet ud fra et lønsomhedsperspektiv (mest et omkostningsbespa- rendee perspektiv). 3 Tabel 2: Den visuelle tavle og det er infor- mationsøkono- misk fornuftigt De visuelle tavledata er simple, men omkostningseffektive, da anven- delsee heraf i økonomisystemet kun kræver en registrering pr. uge i ERP-systemet. De visuelle tavler laves alligevel i Lean-virksom- heden, så det er kun registreringen i ERP-systemet, der er en ekstra aktivitet i vores løsning. I eksemplet viser den visuelle tavle, at 3222 enheder er fremstillet i 14 serier. To enheder er kassation pr. serie i sammenligning med en e standard på én enhed kasseret pr. serie i henhold til aktivitetsoversig- ten (tabel( 1). Det totale antal timer for operatører og water-spiders ækvivalerer det antal timer, der er betalt for. f En andenn registrering i tabell 2 viser, at der er forbrugt 100 ml mere maling endd specificerett i 46

15 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier aktivitetsoversigten. Derudover har værkføreren registreret et større problem med værktøj i celle 1 (flaskehalsen), som resulterede i, at ar- bejdet blev udført langsommere. Derved blev der»mistet«en serie på 15 produktenheder. Cellee 2 rapporterede nogle mindre problemer, som forårsagede forsinkelser på 400 sekunder. 2. Traditionel lønsomhedsrapportering Tabel 3 viser den traditionelle rapportering. Denne rapport har meget m til fælles med de, der anvendes i de tree virksomheder og er næsten en fuldstændig kopi af den, som s anvendess i virksomhed C. Den err også lig den, som anvendes i et e traditionelt t standardomkostningsregnskab (Atkinson et al., 2007; Cheatam og Cheatam, 1996). Kolonne 3 er budgettet, kolonne 1 er dee faktiske omkostninger og o ko- lonne 2 er det fleksible budget. Forskellen mellemm kolonne 2 og 3 skyldes det mindre antal fremstillede produktenheder (i vores tilfælde også solgte, da færdigvarelageret antages uændret) multiplicerett med standardomkostningen pr. enhed. Forskellen mellemm kolonne 1 og 2 er forskellen mellem faktisk forbrug ogg standardforbrug for den fakti- ske volumen. Appendiks 1 indeholder de nødvendige inputdata, for at kunne udføre kalkulationerne. De faktiske tal kommer fra den visuel- le tavle. Det svarer til af- vigelser fra tra- fleksi- ditionelt beltt budget men medd udgangs- i tavledata punkt Tabel 3: Det traditionelle rapporteringsformat 47

16 Ikke-forventede omkostninger fører til afvigelser, favorable eller ufavorable I det traditionelle regime omfatter spild omkostninger ved materialer anvendt i produktenheder, der ikke er brugbare til salg, materialetab (maling som ikke anvendes på produkterne men»tabes«i maskinerne eller er for meget påført) og arbejdstimer i kassation (arbejdstid forbrugt på produktenheder som kasseres). Endvidere vil en forøgelse af indirekte variable arbejdstimer betragtes som spild. Denne tilgang fører til spildomkostninger, som vist i tabel 4, hvor der også differentieres mellem forventet og ikke-forventet spild. Standarderne multipliceret med faktisk produktionsvolumen (kolonne 2, fleksibelt budget), er et udtryk for forventede omkostninger. Som konsekvens heraf er ikke-forventede omkostninger lig med meromkostningerne. Ikkeforventede omkostninger er ufavorable varianser. Denne information omkring spildomkostninger retter beslutningstagernes fokus mod bestemte spildtyper og bestemte områder. Tabel 4: Spildomkostninger traditionelt perspektiv som derfor primært ser spild, som noget der går galt og derfor fører til fokus på nedbringelse af kassation Ved at betragte spildomkostningerne som i tabel 4 konstituerer der sig et dominerende billede af, hvordan spild opfattes i de tre casevirksomheder. Der fokuseres i høj grad på spild, som noget der er gået»galt«. Forventet malingstab (materialetab) er den eneste undtagelse herfra, idet det er et direkte resultat af processpecifikationerne og ikke kan undgås uanset, hvor stor agtpågivenhed der udvises i udførelsen, eller hvor meget kvalitetsfokus der er i processen. Denne traditionelle rapportering vil lede Lean-aktiviteterne imod de forøgede indirekte omkostninger og det faktum, at en serie blev»mistet«på grund af lavere produktivitet end standard. Sidstnævnte vil fortolkes som ikke-forventet tidsforbrug forårsaget af værktøjsproblemer i celle 1. Rapporteringsformen vil også rette Lean-aktivite- 48

17 4. Strategisk planlægning ogg langtidsstyring 4.6 RessourceudviR iklingsstrategier terne mod at nedbringe ikke-forventet t spild af direkte arbejdstid, da der er et højere faktisk tidsforbrug end nedlagt i standarderne. Derud-D over vil rapporteringen give det indtryk, at kassation er den væsent- ligste spildomkostning. I case-virksomhed B anvendes andelen af direkte og indirektee om- kostninger som et udtryk for forholdet mellem værdiskabelse og spild. I eksemplet udgør den direkte andel af lønomkostningerne i cel- len 48,6 % ( 3.718/( )), da direkte arbejdstid udgør knap halvdelen af det totale antal timer. Eksemplet viser tydeligt, at dette ikke afspejler den ledige kapacitet, somm er præsenteret i nedenstående afsnit omkring rapporteringen i FLP. Det antages desuden, at direkte arbejdstid ækvivalerer værdiskabende tid, modsat spild, men dette er en ukorrekt antagelse indenfor spildterminologien i Lean. 3. Værdikæderapportering fra et»rent«lean perspektiv Et strikt Lean-perspektiv fokuserer på ikke-finansielle præstations- mål. Ifølge en af grundlæggerne af Activity Based Costing modellen, Johnson (1992), er denne model, ellerr enhver anden finansiel model m (Schoenberger 1990, 1996) irrelevant,, idet denne type økonomisty- ringsinformation kommer for sent, er forvansket og for aggregeret til, at det kan være relevant i ledernes planlægnings- og styringsaktivite- ter. Denne tilgang svarerr til den, somm præsenteres i Toyota-huset, hvor Lean-værktøjer udgør fundamentet og søjlernee til forbedret løn- somhed (Liker, 2004, 2006; se appendiks 2 for et billede af huset). Og det bemærkes, at ingen af Lean-værktøjerne er deciderede øko- nomistyringsredskaber. Værdistrømsan nalysen er et centralt redskab (Rother og Shook, 1999), som skaber fokus på gennemløbstid. Dog D er gennemløbstid ikke lige bekosteligt på å tværs af processer; for eksem- pel er produkters tid på lager langt mindre bekostelig end forarbejd- ningstid på maskiner (Friiss et al. 2007). og fejlagtigt ser direkte omk. somm om værdi- og in- skabende direkte omk. somm ikke værdi-- Fokus er her på ikke-finansielle præstationsmål, isærr skabende tid Tabel 5: Lean KPI rapportering Ved anvendelse af gennemløbstidsindikatorer i tabel 5, vil Lean-L aktiviteterne skulle fokusere på lagre,, da tid herpå udgør langt den 49

18 største gennemløbstid. Til dette bemærker en controller i casevirksomhed B:»Disse Lean aktiviteter synes altid at fokusere på gennemløbstid, og denne kan lettest forbedres gennem nedbringelse af mellem- og færdigvarelagre, men omkostningseffekten herfra er ofte begrænset eller svær at måle«. Lean-nøgletal peger på andre indsatser end de traditionelle økonomiske nøgletal Flere forfattere ser standardomkostningregnskaber som dysfunktionelle for Lean fører til Leaninkongruent adfærd Baseret på den traditionelle omkostningsrapportering konkluderede vi ovenfor, at Lean-aktiviteter skulle fokuseres på reduktion af kassation, hvilket står i modsætning til budskabet fra værdistrømsanalysen, som vil rette fokus på gennemløbstid for mellem- og færdigvarelagre. Økonomiske gevinster fra reducerede lagere er svære at spore i en traditionel omkostningsmodel, og resultaterne viser tydeligt, at de to tilgange ikke arbejder kohærent. De har forskellige perspektiver på, hvilke Lean-initiativer som er bedst at arbejde med, hvorfor det kan skabe forvirring at anvende disse simultant i virksomheden. Dette problem var udtalt i case-virksomhederne, hvor Lean-forandringsagenterne typisk arbejdede ud fra, at værdistrømsanalysen og de ikkefinansielle Lean-nøgletal var det rette beslutningsgrundlag, mens økonomiafdelingens medarbejdere mente, at økonomirapporteringen, som vist ovenfor, var det korrekte udgangspunkt. 4. Rapportering i Finansiel Lean-Præstationsmodel spildomkostninger i et Lean perspektiv I de seneste 15 år har en ny tilgang til økonomistyring i Lean-virksomheder udviklet sig, som baserer sig på en kritik af standardomkostningsregnskaber (Kennedy og Widener, 2008; Kaplan og Cooper, 1998; Cunningham, 2003; Huntzinger, 2007; Fry et al., 1995). Maskell og Baggaley (2004) har skabt en omkostningsmodel, som er baseret på faktiske omkostninger i stedet for standardomkostninger. Det er deres bud på en Lean-økonomistyringsmodel, som har værdikæden omkostningsobjektet. Maskell og Baggeley (2004) anerkender ikke, i modsætning til Johnson (f.eks.1992) og Schoenberger (1990, 1996), at omkostningsmodeller skal ekskluderes fra Lean-virksomheden, men derimod at den rette model skal baseres på faktiske omkostninger. Tilgangen ligner den, som Kennedy og Widener (2008) har fundet i et casestudie. Der er tre grundlæggende typer af kritik af standardomkostningsmodellens hensigtsmæssighed og relevans i Lean-virksomheder. For det første motiverer modellen ikke til Lean-målkongruent adfærd 50

19 (Maskell og Baggaley, 2004). Denne kritik er dog implicit baseret på den forudsætning, at omkostningsmodellen anvendes»tvangsmæssigt«og ikke»supporterende«. Kristensen og Israelsen (2010) viser, at denne forudsætning ikke er valid i alle tilfælde, da standardomkostningsregnskaber godt kan anvendes»supporterende«i en Leanvirksomhed og derved skabe Lean-målkongruent adfærd. 4. Strategisk planlægning og langtidsstyring Den anden kritik af standardomkostningsmodeller er, at omkostningsfordelingerne er forvirrende og misvisende i allokeringen af ikkeenhedsomkostninger til netop enhedsniveauet. Denne kritik antager, at standardomkostningsmodeller anvendes i en selvkost version (full cost), hvilket skaber omkostningsforvridninger, som vi for eksempel kender det ABC s kritik af traditionelle selvkostmetoder (Kaplan og Cooper, 1998). Men i de tre case-virksomheder er standardomkostningsmodeller ikke anvendt i en selvkost-version til interne økonomistyringsformål. For det tredje kritiseres standard-omkostningsmodellerne for at skjule spild i standarderne (Maskell og Baggaley, 2004). Det er sandt, at standarder ofte laves uden skelen til de forskellige spildtyper, der indgår i Lean. Det samme observerede vi i vores case-virksomheder. Dette er dog ikke en problemstilling, som ikke lader sig løse i en omkostningsmodel, der anvender standarder. I vores løsning præsenterer vi en model, tabel 6, som er baseret på principperne for standardomkostningsmodeller integreret med de spildkategorier, vi kender fra Lean. I tabel 6 har vi inkorporeret de syv spildkategorier, som Liker præsenterer (2006). Det drejer sig om ombearbejdning/kassation, bevægelse, transport, ventetid, forkert procesudførelse, overproduktion og lager. Dertil har vi føjet»ubalance tid«, hvilket er en form for ventetid på grund af manglende balance i gennemløbstiderne pr. delproces, og»inspektion«, der til tider også betegnes som spild i Lean (Bicheno, 2004). Endelig har vi inkluderet»omstilling«som spildkategori, idet vi dog samtidig anerkender, at uden omstilling vil virksomheden være én-vare producent (Kaplan og Cooper, 1998). Reduktion af omstillingstid er imidlertid essentiel for at få just-in-time til at fungere optimalt, og flere Lean-værktøjer er direkte rettet mod at reducere omstillingstid, herunder især»single-minute-exchange-ofdie«, SMED (Bicheno, 2004). fører til misallokering af omkostninger til enhedsniveau fører til spild skjult i standarder FLP inkorporerer 10 eksplicitte spildkategorier i omkostningsregnskabet 51

20 Tabel 6: Rapportering i Finansiel Lean-præstationsmodel som er dannet vha. Leans vær- distrømsanaly- sen Som præsenteret i de sidste to kolonner i tabel 6, er standarder en e nødvendighed, hvis vi skal have mulighed for at lave budgetter, hvori spildomkostninger er eksplicitte. Standarderne skabes ved hjælp af a værdistrømsanalyse, som vi i»aktivitetsoversigten«har benævnt en e 52

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Mere end flådestyring

Mere end flådestyring www.toyota-forklifts.dk TOYOTA I_SITE Mere end flådestyring Hvordan kan jeg reducere omkostninger i forbindelse med skader? Hvad er min optimale flådestørrelse? Hvordan kan jeg øge min udnyttelsesgrad?

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9

Indholdsfortegnelse. Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse. Forord... 9 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord... 9 Kapitel 1. Økonomistyringens idé og formål... 11 Kapitlets læringsmål... 11 1.1. Hvad er økonomistyring?... 12 1.2. Beslutningsprocessens

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

set i et økonomisk styrings og management perspektiv

set i et økonomisk styrings og management perspektiv Michael Andersen - Copenhagen Business School Lean set i et økonomisk styrings og management perspektiv ma.acc@cbs.dk Michael Andersen - Finansanalytikerforeningen 18. maj 2006 2 Lean Manufacturing Lean

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Variabelt budget Indirekte omkostninger. 16.000 timer 960.000 18.000 timer 980.000 20.000 timer 1.000.000 22.000 timer 1.020.000

Variabelt budget Indirekte omkostninger. 16.000 timer 960.000 18.000 timer 980.000 20.000 timer 1.000.000 22.000 timer 1.020.000 OPGAVE 34 I 1992 havde en ny afdeling af NIMBUS A/S specialiseret sig i at producere en speciel komponent til motorcykler. De oprindelige estimater fra udviklingsafdelingen havde resulteret i følgende

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Knowledge Cube Nyhedsbrev

Knowledge Cube Nyhedsbrev Knowledge Cube Nyhedsbrev Vi er godt i gang med udrulningen af CatMan Solution version 3, og det er dejligt at opleve, at brugen af CatMan Solution breder sig ud til flere funktioner hos vores kunder.

Læs mere

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1

Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Artikel trykt i Effektivisering. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Effektivisering. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Effektivisering Artikel trykt i Effektivisering. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

1.0 TITELBLAD. Projektperiode 1. september januar Vejleder Thomas Borup Kristensen. Uddannelse Cand.merc Økonomistyring 3.

1.0 TITELBLAD. Projektperiode 1. september januar Vejleder Thomas Borup Kristensen. Uddannelse Cand.merc Økonomistyring 3. 1.0 TITELBLAD Projektperiode 1. september 2013 3. januar 2014 Vejleder Thomas Borup Kristensen Uddannelse Cand.merc Økonomistyring 3. Semester Uddannelsesinstitution Aalborg Universitet Tegn (med mellemrum)

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme

Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Journey to Lean bogen bag Danfoss Productivity Programme Indledning Der er i Danmark et stort fokus på Lean, og der er en stor lyst til at lære mere om Lean, navnlig om hvordan man kan implementere konceptet.

Læs mere

Lær og forstå din ABC

Lær og forstå din ABC Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af

Læs mere

Asset management Sådan kommer I godt i gang

Asset management Sådan kommer I godt i gang Asset management Sådan kommer I godt i gang Hvordan kommer I godt i gang? I denne artikel præsenterer vi fem vigtige overvejelser, som anlægstunge virksomheder står overfor, når de skal gå fra traditionel

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer

Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Læring af test. Rapport for. Aarhus Analyse Skoleåret

Læring af test. Rapport for. Aarhus Analyse  Skoleåret Læring af test Rapport for Skoleåret 2016 2017 Aarhus Analyse www.aarhus-analyse.dk Introduktion Skoleledere har adgang til masser af data på deres elever. Udfordringen er derfor ikke at skaffe adgang

Læs mere

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean

Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Side - 2 Fem gode grunde til at læse videre Indhold Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Godt i gang med

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde

Haabendal Management Løbende forbedringer i øjenhøjde Eksempler på typiske forløb fra den seneste periode. Haabendal management har bred erfaring indenfor optimerings- og udviklingsforløb. Nedenfor kan ses typiske forløb fra den seneste periode. På baggrund

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef Bisca A/S Nordens største kiks og kagefabrik Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN Per Jensen Teknisk Chef Side 1 Hvem er vi? 2 Hvem er vi? 40.000 m3 under tag 18 produktions linier 16000 ton/år

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Supply Chain Netværk Design

Supply Chain Netværk Design Supply Chain Netværk Design Indsigt og forretningsværdi Den Danske Supply Chain Konference København den 8. juni 2016 Formålet med i dag Give en generel forståelse af hvad supply chain netværk design er

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse. HD 2. del. Regnskab og økonomistyring. Eksamen, juni Økonomistyring. Fredag den 8. juni 2007 kl SYDDANSK UNIVERSITET Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. del Regnskab og økonomistyring Eksamen, juni 2007 Økonomistyring Fredag den 8. juni 2007 kl. 9.00-13.00 Alle hjælpemidler er tilladt. Det betyder

Læs mere

EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG

EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG EVALURING AF FRIKOMMUNE FORSØG Fritagelse for frit valg på hjælpemidler ( 112) og boligændringer ( 116) Marts 2016 INDHOLD 1.0 Indledning 2 1.1 Sammenfatning 2 1.2 Beskrivelse af forsøget 2 2.0 Evalueringsmetode

Læs mere

Retningslinjer. Retningslinjer for FAIF-nøglebegreber 13.08.2013 ESMA/2013/611

Retningslinjer. Retningslinjer for FAIF-nøglebegreber 13.08.2013 ESMA/2013/611 Retningslinjer Retningslinjer for FAIF-nøglebegreber 13.08.2013 ESMA/2013/611 Dato: 13.08.2013 ESMA/2013/611 Indholdsfortegnelse I. Anvendelsesområde 3 II. Definitioner 3 III Formål 4 IV. Opfyldelse og

Læs mere

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan

Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan Refleksionsskabelon Resultatdokumentation med omtanke Handleplan 1 2 REFLEKSIONSSKABELONEN Resultatdokumentation med omtanke 1. udgave 2015 Udarbejdet af 35 sociale steder og LOS Udviklingsafdeling Projektleder

Læs mere

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009

Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Omkostnings- og investeringsteori Efterår 2009 Fundamentals of Corporate Finance 6th edition, 2009 Jonas Sveistrup Hansen - stud.merc.it 23. september 2009 1 Indhold 1 Forelæsning 1 - d. 3/9-09 3 1.1 Generelt

Læs mere

Uendelighedsprincippet (4F)

Uendelighedsprincippet (4F) Uendelighedsprincippet (4F) 1 1 Find 3 Forbedre Nu situationen Forbedringsfase 4 Fasthold 2 Fokuser 2 1 Find Hvilke metoder kan bruges til at finde potentielle effektiviseringsmuligheder? Eksempler på

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi kommet? Selv efter et årti er BIM stadig et af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til.

Læs mere

Lean processen skal sikre at vi er i stand til at:

Lean processen skal sikre at vi er i stand til at: Lean Enterprise med TPM-RCM Elementer Lean Lean processen skal sikre at vi er i stand til at: producere kvalitet til tiden, ikke hver gang, men hver eneste gang vi ønsker det og til lavest mulige omkostninger

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

Virksomhedernes adgang til finansiering oktober 2011 SURVEY.

Virksomhedernes adgang til finansiering oktober 2011 SURVEY. Virksomhedernes adgang til finansiering oktober 2011 SURVEY www.fsr.dk FSR survey: Virksomhedernes adgang til finansiering FSR danske revisorer har spurgt godt 400 medlemmer, hvilke barrierer de oplever,

Læs mere

INTRODUKTION TIL RUBRIC MÅLSÆTNINGS OG EVALUERINGSSKEMA. Waves Education ApS & Madkulturen

INTRODUKTION TIL RUBRIC MÅLSÆTNINGS OG EVALUERINGSSKEMA. Waves Education ApS & Madkulturen INTRODUKTION TIL RUBRIC MÅLSÆTNINGS OG EVALUERINGSSKEMA Waves Education ApS & Madkulturen I forbindelse med MADlejr ønsker vi at teste evalueringsværktøjet Rubric. Rubric er et redskab, der skal hjælpe

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Strategidagen den 25. april 2008

Strategidagen den 25. april 2008 Lean Six Sigma Strategidagen den 25. april 2008 Annette Kjærgaard Annette.kjaergaard@teknologisk.dk Center for kvalitets- Center og for miljøledelse Produktion Kort introduktion til Lean Highland Park

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Beregning af Grenaa Havns regionaløkonomiske virkning på oplandet.

Beregning af Grenaa Havns regionaløkonomiske virkning på oplandet. 1 Beregning af Grenaa Havns regionaløkonomiske virkning på oplandet. Der har igennem de senere år været en stigende interesse og fokus i offentligheden på havnenes økonomiske og lokaliseringsmæssige betydning

Læs mere

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean

Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS

ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS ANVENDELSE AF LEAN I PRAKSIS Et øjebliksbillede af hvordan Lean anvendes i danske virksomheder 2016 Introduktion Igennem snart 3 årtier har Lean været anvendt som optimeringsværktøj i danske virksomheder

Læs mere

NOTAT. Projekt om rejsetidsvariabilitet

NOTAT. Projekt om rejsetidsvariabilitet NOTAT Dato J. nr. 15. oktober 2015 2015-1850 Projekt om rejsetidsvariabilitet Den stigende mængde trafik på vejene giver mere udbredt trængsel, som medfører dels en stigning i de gennemsnitlige rejsetider,

Læs mere

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE

MARSTRAND PLANNING INTELLIGENCE Visuel portefølje-, ressource- og projektstyring til vandselskaberne Hvorfor er projekt, økonomi og ressourcestyring vigtigt? Tid Økonomi Kvalitet Fordi det handler om at blive bedre til at optimere planlægning,

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset!

80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset! 80 min omkring adfærdsændringer - og en invitation til et nyt mindset! Hvorfor står jeg her idag? Learning - design af værdifuld kundeadfærd Løsninger der fremmer ønsket adfærd uden brug af pisk, gulerod

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere