kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence"

Transkript

1 baseret på caf 2006 kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence

2 KVIK Vejledning 2. udgave 2. oplag 2008 baseret på CAF 2006 ISBN: Foto: Nana Reimers Illustrationer: Phillip Ytournel Design og tryk: STORMTRYK Oplag: 5000 Bestil og download udgivelsen på

3 Indhold 5 Indledning 6 Kort om KVIK 8 KVIK som spørgeramme til selvevaluering 12 Selvevaluering i praksis 14 Selvevaluering af indsatser 16 Tema 1 Lederskab 22 Tema 2 Strategi og planlægning 28 Tema 3 Medarbejdere 32 Tema 4 Partnerskaber og ressourcer 40 Tema 5 Processer 44 Selvevaluering af resultater 46 Tema 6 Bruger- og borgerresultater 50 Tema 7 Medarbejderresultater 54 Tema 8 Samfundsresultater 58 Tema 9 Nøgleresultater 62 Kom godt i gang med KVIK 64 Ordforklaring

4 »Vi havde brug for noget, der bandt vores visioner sammen med dagligdagen. KVIK selvevalueringen hjalp os til en afklaring«(medarbejder)»jeg har lyst til at køre fuldstændigt samme proces igen. Jeg synes det er en stor fordel, at samtlige medarbejdere er med til det her, så man simpelthen følger op på de forbedringsforslag, der allerede har været. Der er blevet væsentlig synlighed omkring de prioriteringer, der er lavet, og det er en forskel fra før vi brugte KVIK«(Leder) 4

5 indledning Parterne på det statslige overenskomstområde, Finansministeriet og CFU, udviklede i 2004 i samarbejde med Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling og en række offentlige arbejdspladser KVIK - KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence. En vigtig målsætning i samarbejdet var at inspirere endnu flere offentlige arbejdspladser til at komme i gang med helhedsorienteret kvalitetsudvikling*. KVIK bygger i særlig grad på værktøjet CAF, Common Assessment Framework. CAF er udviklet i europæisk regi og er et kvalitetsudviklingsværktøj til offentlige institutioner, der ønsker at bruge en selvevaluering til at sammenligne kvalitet på tværs af arbejdspladser i de europæiske lande. KVIK trækker derudover på erfaringer fra en række kvalitetsudviklingsinitiativer på danske arbejdspladser i den offentlige sektor gennem de senere år. Formålet med initiativerne er, at offentlige arbejdspladser i højere grad bliver opmærksomme på, hvordan de løser deres opgaver til gavn for brugere og borgere, samtidig med at arbejdspladsen er attraktiv og udvikler medarbejderne. Den reviderede version af KVIK vil virke velkendt for dem, der har anvendt KVIK Der er foretaget ændringer som konsekvens af revisionen af CAF i sommeren Den nye version har fx mere fokus på modernisering og innovation, som er mere eksplicit til stede i temaerne om ledelse og strategi, og i tema 5 præsenteres behovet for at gøre processerne mere innovative. Disse og andre ændringer i CAF er medtaget i KVIK SCKK har derudover benyttet lejligheden til at opdatere eksempler, rette mindre uoverensstemmelser og inddrage opnåede erfaringer fra de forløbne år. Målgruppen for KVIK er såvel små som store institutioner. KVIK har relevans for dem, der allerede kender lidt til det at arbejde med en helhedsorienteret kvalitetsmodel og til dem, der gerne vil i gang. KVIK kan være starten på et længere kvalitetsudviklingsforløb, som kan føre til at søge om priser og anerkendelser fx inden for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Der er mere information om de muligheder, som KVIK giver, på For institutioner, der ønsker at få et mere helhedsorienteret billede af deres indsats og synliggøre resultater for dem selv og omverdenen, er KVIK derfor et oplagt selvevalueringsværktøj. 5

6 Kort om KVIK KVIK er et selvevaluerings værktøj til offentlige arbejdspladser, som vil have et samlet overblik over alle indsatser og resultater. Overblikket skal bruges til at forbedre egen praksis. Dialog på tværs af organisationen En KVIK-selvevaluering indebærer, at både ledelse og med arbejdere deltager i at gennemføre selvevaluering. Den arbejdsform handler både om at forene alle kræfter i at få et fælles billede af styrker og udfordringer, og om at skabe engagement i de forbedringer, som skal gennemføres i forlængelse af selvevalueringen. Selvevaluering hele vejen rundt KVIK (KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation* og Kompetence) tilbyder offentlige arbejdspladser en forholdsvis enkel og pædagogisk ramme til at gennem føre en selv evaluering. Selvevaluering er en kritisk evaluering* af indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår), sådan at der opnås et samlet og afstemt billede af arbejdspladsens styrker (hvor vi præsterer godt) og forbedringsområder (hvor vi kan blive bedre). Fokus på løbende forbedringer KVIK-selvevaluering sætter fokus på, hvor stærk arbejdspladsen er i arbejdet med løbende forbedringer, fx til at bruge målinger af brugertilfredshed, til at forbedre arbejdsgange* eller til kompetenceudvikling*. Fokus på innovation KVIK indeholder en række spørgsmål til arbejdspladsens arbejde med innovation og fornyelse. Disse spørgsmål er flettet ind under de relevante emner, sådan at eksempelvis selvevaluering af, hvordan institutionen fornyr sine arbejdsgange og ydelser foregår under Tema 5: Processer*. 6

7 En del af en opdateret familie KVIK er den danske version af CAF (Common Assessment Framework), som er et frivilligt EU-værktøj til selvevaluering af offentlige arbejdspladser. De praktiske erfaringer med at bruge CAF i de forskellige medlemslande samles og bruges til at gøre CAF bedre. Denne version af KVIK er en oversættelse og dansk tilpasning af CAF Læs mere om CAF og CAF-aktiviteter, blandt andet benchmarking* og international tovholderuddannelse på Tilpasset en dansk virkelighed KVIK er i meget vidt omfang loyal over for CAF, fordi det er meningsfuldt i regi af EU at have én fælles ramme for at tale om udvikling af den offentlig sektor. Dog er der enkelte områder, hvor vi i Danmark har en praksis, som afspejler sig i KVIK fx vores tradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i samarbejdsudvalg. Mulighed for ekstern anerkendelse Selvevaluering med KVIK Modellen giver mulighed for at søge anerkendelser for institutionens arbejde med kvalitetsudvikling og forbedringer i regi af»kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor«. Læs mere om anerkendelserne på Mere viden om KVIK På kan du få mere viden om KVIK og hente/ bestille støttemateriale, eksempelvis filmen»selvevaluering i levende billeder«og hæftet»selvevalueringsguide projektlederens håndbog i et KVIK selvevalueringsprojekt«. Ordforklaring Vejledningen indeholder bagerst en ordliste med ord, der kan være nyttige at kende til. Første gang de forekommer i teksten er de fremhævet med en rød stjerne*. 7

8 KVIK som spørgeramme til selvevaluering Selvevaluering foregår ved at samle gode kræfter kvik modellen til en kritisk evaluering af hverdagens praksis. Målet er at få et fælles billede af de mange INDSATSER RESULTATER forbedringsmuligheder. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- RESULTATER TEMA 1 TEMA 2 TEMA 5 TEMA 6 TEMA 9 LEDERSKAB STRATEGI OG PROCESSER BRUGER- OG Nøgleresultater PLANLÆGNING BORGERRESULTATER En helhedsorienteret spørgeramme KVIK Modellen er en spørgeramme, der kan bruges til at selvevaluere en arbejdsplads»hele vejen rundt«. Spørgsmålene i KVIK omfatter hele arbejdspladsens praksis og således både drifts- og udviklingsopgaver. TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER INNOVATION OG LÆRING TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER KVIK Modellen rummer i alt 28 emner, som falder inden for 9 temaer. Temaerne dækker både indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår). Bemærk at KVIK Modellen spørger ind til resultater i fire forskellige dimensioner, nemlig medarbejderresultater, bruger-/borgerresultater, samfundsresultater og»bund linien«i form af nøgleresultater*. Tanken er, at inspiration til forbedringer kan findes i mange former for resultater og ikke alene i fx økonomiske nøgleresultater. 8

9 5.3 Inddrage brugere og borgere i at forny processer Hvad gør institutionen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Efterspørge viden om og lære af andre organisationers innovationer Fx ved at udpege de nationale og internationale organisationer (offentlige såvel som private), som det vil være interessant at lære af og etablere adgang til viden om disse organisationer. Fx opsøge og etablere kontakt til nationale og internationale organisationer, som ligner egen praksis for at lære af hinandens arbejdsgange. Fx gennemsøge relevant faglig litteratur og overvåge relevante hjemmesider som fx er innovative i forhold til digital forvaltning. B Inddrage interessenter i arbejdet med at forny processer Fx ved at bruge medarbejdere, brugere og borgere til at komme med idéer til at løse institutionens opgaver på helt nye måder. Fx ved at lade brugere og borgere teste og afprøve nye tilbud og ydelser for at justere arbejdsgangene inden de indføres i organisationen. C Prioritere nødvendige ressourcer til at gennemføre procesinnovationer Fx ved at prioritere medarbejdere med de rette kompetenceprofiler og tilstrækkelige ressourcer til at gennemføre besluttede procesinnovationer. D Planlægge og styre innovationsprojekter effektivt Fx ved at gennemføre god projektpraksis* såsom at bruge kreative metoder til at generere idéer, at bruge projektbeskrivelser og projektstyring, brugerafprøvning, planer for implementering af nye processer i organisationen og rutiner for ledelsesmæssig overvågning af status og fremdrift. E Afdække, forstå og overvinde barrierer for at gennemføre innovationer Fx ved at skabe rum til at gennemføre innovationer i form af fx pilotprojekter, der giver indblik i mulige barrierer for innovationer. Fx ved at belønne og anerkende innovative medarbejdere og ledere. Fx ved at håndtere den offentlige institutions dilemma mellem risikovillighed og nulfejlskultur. TEMA Hvorfor selvevaluere? Selvevaluering giver en fælles diagnose af, hvor arbejdspladsen står, hvad der er styrker og for bedringsområder og hvor de vigtigste udfordringer er lige nu. Selvevaluering giver et fælles sprog til at drøfte udfordringerne på tværs af fagligheder og roller. Selvevaluering giver indsigt i hele arbejdspladsen og et unikt grundlag for at prioritere forbedringer set ud fra et helhedsperspektiv. Selvevaluering giver overblik over alle aktuelle projekter/ forbedringer, hvordan de spiller sammen og om de er tilstrækkelige i forhold til udfordringerne. En spørgeramme tilpasset dansk praksis For hvert af de 28 emner er der en række spørgsmål og eksempler, der er tænkt som inspiration til at vurdere arbejdspladsens indsatser og resultater. Erfaringerne viser, at netop de praktiske eksempler betyder, at alle medarbejdere uanset uddannelse eller arbejdsområde kan være med til at gennemføre en selvevaluering. Teksten i venstre kollonne viser de spørgsmål, som man tager stilling til i selvevalueringen. Eksempel vis styrker og forbedringsområder i arbejdet med at forny processer i forhold til at»inddrage og lære af andre, efterspørge viden, prioritere ressourcer, samt planlægge og styre innovationsprojekter effektivt«. Eksemplerne til højre viser, hvordan man kan inddrage brugere og borgere i at forny processer. Erfaringer med at bruge KVIK til selvevaluering er her brugt til at sikre, at eksemplerne er forståelige, relevante og rimelige i forhold til daglig praksis på en offentlig arbejdsplads. 9

10 Inspiration fra PDCA-cirklen PDCA-cirklen* (også kaldet kvalitetshjulet eller kvalitetscirklen) er kendt som et klassisk værktøj til at arbejde systematisk med forbedringer. PDCA-cirklen handler om at indarbejde rutiner for, hvordan opgaver plan lægges, gennemføres, måles og evalueres. Når det lykkes at bruge denne systematik, vil en ny indsats altid bygge videre på den seneste erfaring og dermed have et bedre udgangspunkt, som måske kan føre til et bedre resultat. s PDCA-cirklens logik kan genfindes flere steder i KVIK, fx direkte i indsats- og resultatcirklerne, som bruges til at give point. En selvevaluering er i sig selv en samlet evaluering af institutionens praksis i forhold til PDCA-cirklen. På den måde er en selvevaluering starten på en kvalitetsrejse, hvor institu tionen med jævne mellemrum (fx hvert andet år) gør samlet status over indsatser og resultater. PDCA-cirklen Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? act s Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Plan s Check s Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som planlagt? Do Udføre handle Udføre arbejdet Gennemføre målinger 10

11 Selvevaluering kan bruges til at påbegynde en kvalitetsrejse, hvor arbejdspladsen løbende lærer af sine erfaringer og resultater læring læring læring Med eller uden point KVIK Modellen tilbyder et enkelt pointsystem, som kan bruges til at vurdere»tilstanden«inden for et emne (fx»vi har planlagt en fremgangsmåde«eller»vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde«). Det er muligt at give fra 0 til 5 point. Idéen med at give point er at få en kontant vurdering af, hvor langt det systematiske arbejde med kvalitetsudvikling er nået inden for et konkret emne. Det giver også inspiration til, hvad der kunne være af forbedringer. Har vi fx planlagt en brugermåling, men ikke gennemført den, kan forbedringsforslaget være at gennemføre brugermålingen. Typiske forbedringsprojekter efter første selvevaluering Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at der er nogle forbedringsområder, som er typiske for den første selvevaluering med KVIK, nemlig: at skabe et sammenhængende strategisk fundament, dvs. mission*, vision*, værdier* og strategier* for arbejdspladsen, at indføre systematiske målinger af brugertilfredshed og medarbejder tilfredshed, at kortlægge daglige arbejdsgange og etablere rutiner for at måle, forbedre og innovere arbejdsgange. 11

12 Selvevaluering i praksis De følgende sider beskriver de faser, som arbejdet med en selvevaluering typisk gennemgår fra beslutning og planlægning til arbejdet med at gennemføre forbedringsprojekterne. Inspiration til tilrettelæggelsen af arbejdet i de enkelte faser af en selvevalueringsproces findes i udgivelsen»selvevalueringsguide«, der kan bestilles og downloades på Fase 1: Beslutning og planlægning Før den egentlige selvevaluering går i gang har der været en drøftelse i ledelsen og i SU/MED/MIO* om formålet med at gennemføre en selvevaluering, og hvorfor selvevaluering er relevant for arbejdspladsen lige nu. Det er vigtigt, at der i forbindelse med beslutningen prioriteres ressourcer og er vilje til at ville både processen, resultatet og opfølgningen. I beslutningsprocessen skal der udpeges en tovholder, som tilrettelægger arbejdet med selvevalueringen og instruerer den enkelte deltager. Fase 2 og 3: Selvevaluering individuelt og på konsensusmøde Selvevaluering begynder med, at hver enkelt deltager foretager sin egen vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder samt eventuelt tildeler point for de 28 emner i KVIK Modellen. Vurderingen skrives ind i det elektroniske værktøj kvikselv, som findes på hvor tovholderen opretter hver deltager som bruger. På hjemmesiden findes der informationer om, hvordan du bruger kvikselv. Der bør afsættes 1-2 arbejdsdage til den individuelle selvevaluering. Det er vigtigt, at selvevalueringen er et udtryk for den enkeltes vurdering af styrker og forbedringsområder samt at man har formuleret sig så andre kan forstå det. Der er primært tale om at pege på nogle tendenser og man skal derfor ikke bruge for meget tid på at give point. Det er også i orden at springe emner over, som man ikke har viden om. Efter den individuelle selvevaluering mødes gruppen til et konsensusmøde. Mødet handler om at drøfte og nå frem til en fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Det elektroniske værktøj giver mulighed for at få en bruttoliste med deltagernes individuelle selvevalueringer. Det gør det muligt for alle at forberede sig inden konsensusmødet, hvilket kvalificerer drøftelserne på selve mødet. 12

13 Efter konsensusmødet samles gruppens vurderinger i et doku ment, en konsensusrapport*, som viser gruppens fælles vurdering af styrker, forbedringsområder og point. Styrken ved en konsensusrapport er, at det er et statusdokument over, hvor arbejdspladsen er rigtig god og hvor den kan blive endnu bedre. Dokumentet er blevet til i en konsensusdiskussion, dvs. det er udtryk for en generel enighed blandt en repræsentativ gruppe af medarbejdere. Formålet med den fælles vurdering er: at alle synspunkter og oplevelser bliver brugt til at skabe konsensus om institutionens styrker og forbedringsområder inden for hvert emne, at have et fælles grundlag for at vurdere, hvor der er størst behov for forbedringer, at gruppen opnår enighed om antallet af point for hvert af de 28 emner. Fase 4 og 5: Prioritering af forbedringsområder og gennemførte forbedringsprojekter En selvevaluering resulterer ofte i rigtig mange forbedringsområder, som det er nødvendigt at prioritere imellem. En selvevaluering udmøntes først i konkrete ændringer, når ledelsen prioriterer mellem de mange forbedringsområder og vedtager en handleplan for at gennemføre de aftalte forbedringsprojekter. Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at der er nogle forbedringsområder, særligt i den første selvevaluering, som ofte går igen på tværs af relativt forskellige arbejdspladser: Etablering af et sammenhængende strategisk fundament, dvs. mission, vision, værdier og strategier for arbejdspladsen. Etablering af systematiske målinger af bruger- og medarbejdertilfredshed. Kortlægning af daglige arbejdsgange og etablering af en systematik, hvor der er fokus på at måle og udvikle arbejdsgange. 13

14 Selvevaluering af indsatser De første fem temaer i KVIK Modellen sætter fokus på institutionens indsatser (det vi gør), fx indsatser for medarbejderudvikling, indsatser for at få kortere sagsbehandlingstid og indsatser for udvikling af kvalitet i ydelserne. kvik Modellen INDSATSER RESULTATER Vurdering af styrker og forbedringsområder Under indsatstemaerne er der 20 emner, der skal vurderes. De 20 emner har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er der givet eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem inden det enkelte emne vurderes. TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 PROCESSER TEMA 7 MEDARBEJDE R- RESULTATER TEMA 6 BRUGER- OG BORGERRESULTATER TEMA 8 SAMFUNDS- RESULTATER TEMA 9 NøgleresulTater I det elektroniske værktøj på skrives den enkelte deltagers vurdering af styrker og forbedringsområder inden for det enkelte emne. INNOVATION OG LÆRING 14

15 indsatscirkel 5 POINT 0 POINT 4 POINT INDSATSCIRKEL 1 POINT 3 POINT 2 POINT Indsatscirklens point Point 0 Fase i PDCA-cirklen 1 Planlægge tænke (Plan) 2 Udføre handle (Do) 3 Checke resultater (Check) 4 Erfare og tilpasse (Act) 5 Systematisk kvalitetsudvikling PDCA Beskrivelse Her har vi ikke planlagt eller gennemført en fremgangsmåde. Vi har planlagt en fremgangsmåde. Vi har gennemført den fremgangsmåde, som vi planlagde. Vi har målt og evalueret den planlagte og gennemførte fremgangsmåde. Vi har målt og evalueret vores fremgangsmåde og bruger erfaringerne i den videre indsats. Alt hvad vi gør inden for dette emne planlægges, gennemføres, evalueres og justeres systematisk, og vi lærer af andres praksis. Vi arbejder hele tiden med løbende forbedringer inden for dette emne. Vurdering af point Når styrker og forbedringsområder er beskrevet bruges indsats cirklen til at give point. Der kan gives fra 0-5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med den generelle indsats inden for det enkelte emne i forhold til PDCA-cirklen. Den enkelte deltager krydser sin vurdering af i det elektroniske værktøj på Det er også muligt at svare»ved ikke nok om emnet til at kunne give point«. 15

16 Lederskab Tema 1 Tema 1 vurderer, hvordan ledelsen omsætter de politiske rammer for institutionen i en mission (hvorfor er vi her?) og en vision (hvor skal vi hen?), og hvordan mission og vision omsættes til egentlige strategier med konkrete resultatmål. Ledelsens evne til at formidle institutionens formål og omsætte det til konkrete mål, meningsfyldte arbejdsopgaver og et godt arbejdsklima med plads til kreative løsninger og forbedringer, er afgørende for medarbejdernes muligheder for at have indflydelse på deres hverdag. Selvevaluering af institutionens lederskab er således et tema, som indeholder en række vigtige emner, der er afgørende for institutionens indsatser og resultater samlet set. I temaet vurderes arbejdet med værdier (hvordan gør vi hos os?), som sætter ord på den daglige praksis og adfærd, der gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Indragelse af medarbejdere er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres og i praksis er meningsfulde. Temaet sætter fokus på den administrative ledelse af organisationen ikke den politiske. Det er ikke kvaliteten af de politiske mål og rammer som vurderes, men evnen til at gennemføre disse i praksis. Det handler fx om, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, måling af resultater og mekanismer til løbende forandring og tilpasning af institutionen. Det kan også handle om at indgå i strategiske samarbejder og partnerskaber*, som gør det muligt for institutionen at nå endnu flere eller bedre resultater. Temaet indeholder også spørgsmål, som vurderer ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, evnen til at motivere og støtte den enkelte med arbejder i sit arbejde, evnen til at skabe rammer for forslag til forbedringer samt ledelsens evne til at belønne og anerkende den særlige indsats. Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt om de er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter* for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab MISSION Hvorfor er vi her? VISION Hvor skal vi hen? tema 1 16

17 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at ledelsen opdaterer institutionens mission, vision i forhold til forandringer i form af fx ændret organisationsstruktur*, udlicitering, digitalisering eller ved ny lovgivning. B Inddrage medarbejdere og eventuelt brugere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledelsen gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. C Anvende mission og vision i institutionens strategiske udvikling ved at inddrage medarbejdere og andre vigtige interes senter i at udvikle strategiske mål Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål ud fra mission og vision. D Formulere institutionens normer for godt lederskab Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer i forlængelse af institutionens mission, vision, værdier og strategier. E Kommunikere mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemme side, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Tema

18 1.2 Udvikle og anvende systemer til at organisere, målstyre og forandre Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Udvikle organisationsstrukturer og arbejdsgange, der understøtter institutionens mål Fx ved at ledelsen designer organisationens struktur, så den hænger sammen med den overordnede vision og strategi. B Sikre forståelse for resultatmål og succeskriterier* i hele institutionen Fx ved at ledelsen prioriterer den interne kommunikation om, hvorfor resultatmålene ser ud som de gør, og løbende er i dialog med medarbejderne om, hvordan målene kan nås. Fx ved at sikre, at der formuleres målbare mål, at resultaterne måles, at der arbejdes med at indføre forbedringer på baggrund heraf, fx ved brug af KVIK, Excellence Modellen* eller Balanced Scorecard*. Fx ved at tænke PDCA-cirklens logik ind i alle daglige rutiner. C Sikre klar opgave- og ansvarsfordeling og samtidig skabe forudsætninger for tværgående samarbejde Fx ved at ledelsen sikrer, at hver enkelt enhed og medarbejder kender sine arbejdsopgaver og ansvar, dvs. at opgave- og ansvarsfordelingen i organisationen er klar og gennemskuelig for alle medarbejdere. Fx ved at ledelsen udvikler institutionens opgaveløsning gennem tværgående projektarbejde*. Fx ved at skabe rammer for og anerkende tværgående ledelse og samarbejde. D Sikre effektiv daglig drift gennem prioritering af opgaver og res - sourcer Fx ved at ledelsen tager ansvar for prioritering af opgaver og sørger for en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer. Fx ved at ledelsen løbende formidler prioritering af arbejdsopgaver til medarbejderne. E Identificere og gennemføre nødvendige forandringer og tilpasninger af organisering og ydelser Fx ved at ledelsen på baggrund af dialog med brugere og medarbejdere overvejer og tilpasser den interne organisering og ydelser i forhold til at nå strategiske mål. Fx ved at ledelsen kommunikerer om tilpasninger og forandringer internt og eksternt. F Sikre at ledere og medarbejderne får den information, der er relevant for udførelsen af det daglige arbejde Fx gennem rutiner for løbende ledelsesinformation om budgetter, nøgletal og effektivitet*. Fx ved at ledelsen jævnligt deltager i medarbejdermøder. Fx ved at der løbende er dialog mellem leder og den enkelte medarbejder. Tema

19 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Være rollemodel for medarbejderne og handle i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag Fx ved at ledelsen i sin adfærd er opmærksom på at efterleve værdierne. Fx ved at ledelsen anerkender eller sanktionerer medarbejdernes adfærd, når det er nødvendigt. B Udvikle egen lederrolle ved at invitere til feedback på lederadfærd Fx ved at gennemføre lederudviklingssamtaler (LUS)*, ledervurderinger og systematisk lederudvikling. Fx ved at ledelsen i den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS)* spørger ind til medarbejderens oplevelse af lederens rolle og adfærd. C Give medarbejderne støtte og feedback i deres arbejde med at udvikle sig og nå aftalte resultater Fx ved at coache* medarbejderne i forhold til at nå faglige og personlige mål og ved at sikre, at medarbejdernes planer for kompetenceudvikling efterleves. Fx ved i ord og handling at arbejde på at uddelegere ansvar og opgaver og bidrage til, at medarbejderne løbende udvikler deres job og ansvars områder. D Understøtte en lærings- og innovationskultur* gennem konkrete forbedringsaktiviteter Fx ved at ledelsen anerkender og støtter medarbejdere, der kommer med idéer til forbedring og fornyelse. Fx ved at ledelsen støtter anvendelse af coaching, feedback og videndeling*. Fx ved at ledelsen aktivt støtter og anerkender de medarbejdere, der vælger at være med i tværgående udviklings- og forbedringsprojekter. Fx ved at ledelsen er opmærksom på barrierer for innovation og på at nedbryde dem. E Anerkende og belønne både den enkeltes og gruppers indsats Fx ved at den enkeltes og gruppers indsats bemærkes og roses offentligt af ledelsen, men også ved at anvende formelle belønningsmuligheder. F Tage hensyn til den enkelte med - arbejders samlede situation og behov Fx ved at ledelsen aktivt arbejder på at forstå den enkelte medarbejders livs situation, og lader den forståelse indgå i beslutninger om bl.a. opgaver, ansvar og arbejdstid. Tema

20 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter for at sikre fælles ansvarlighed og ejerskab Hvad gør ledelsen fx for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A Afdække, forstå og bidrage til politiske beslutningsprocesser, der har konsekvens for institutionen Fx ved at ledelsen formidler politiske beslutninger til organisa tionen og omsætter beslutningerne til konkrete handlinger. Fx ved at ledelsen opretholder en regelmæssig og proaktiv dialog med politiske beslutningstagere på alle relevante niveauer. Fx ved at ledelsen formidler institutionens erfaringer fra den daglige opgaveløsning og brugerkontakt til politiske beslutningstagere. B Udvikle partnerskaber og netværk med vigtige interessenter Fx ved at ledelsen bevidst og med et klart formål udvikler samarbejdet med de vigtigste af institutionens interessenter (fx brugere/borgere, andre offentlige institutioner, interesse grupper og virksomheder). C Understøtte arbejdet i institutionens brugerbestyrelse Fx ved at ledelsen videregiver oplysninger og analyser til brugerbestyrelsen, tilrettelægger og leder møder, samt er loyal over for brugerbestyrelsens beslutninger. D Udbrede kendskabet til institutionen og derigennem bidrage til dens positive omdømme Fx ved at holde oplæg om institutionens arbejde på konferencer og seminarer eller afvikle»åbent hus«-arrangementer for lokalsamfundet. E Deltage i relevante aktiviteter i faglige foreninger, ledernetværk og interessegrupper Fx ved at ledelsen prioriterer at deltage i ledernetværk, hvor beslutningstagere fra andre institutioner er repræsenteret. Tema

Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide

Den Kommunale Kvalitetsmodel. Spørgsmålsguide Den Kommunale Kvalitetsmodel Spørgsmålsguide Indhold Forord 2 Selvevaluering af Indsatser 3 Tema 1: Ledelse 5 Tema 2: Ressourcer 7 Tema 3: Medarbejdere 9 Tema 4: Metoder og processer 11 Selvevaluering

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS INDHOLD FORORD LÆSEVEJLEDNING 1. INTRODUKTION TIL EXCELLENCE I

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Cyklussen beskriver fire overordnede trin bestående af: 1. Resultatvurdering

Cyklussen beskriver fire overordnede trin bestående af: 1. Resultatvurdering Kvalitetskoncept Kvalitetskonceptet for CELF retter sig mod samtlige forhold på skolen, som skolen har et medansvar for, og som har betydning for mennesker på og omkring skolen (elever, kursister og studerende,

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Meget kort om mig selv Kort om Ankestyrelsen Hvordan Ankestyrelsen har brugt KVIK

Meget kort om mig selv Kort om Ankestyrelsen Hvordan Ankestyrelsen har brugt KVIK 1 Disposition Meget kort om mig selv Kort om Ankestyrelsen Hvordan Ankestyrelsen har brugt KVIK 2 Hvad er Ankestyrelsen? (1) Ankestyrelsen blev oprettet 1. juli 1973, som en selvstændig styrelse under

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Fødevareministeriets kommunikationspolitik

Fødevareministeriets kommunikationspolitik Fødevareministeriets kommunikationspolitik 2 Fødevareministeriets kommunikationspolitik Indhold Indledning... 5 Formål... 6 Målsætninger... 7 Principper for god kommunikation... 8 Målgrupper... 9 Roller

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

KVALITETSMODEL BILAG 2

KVALITETSMODEL BILAG 2 KVALITETSMODEL BILAG 2 Eksisterende kvalitets- og akkrediteringsmodeller i kommunerne samt aktuelle forslag og aftaler om kommende modeller Der er i dag flere kvalitets- og akkrediteringsmodeller i drift

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere