Fælles fremtid - fælles ansvar

Transkript

1 Fælles fremtid - fælles ansvar Den fælles ledelses strategi

2 Fælles fremtid fælles ansvar Direktion og afdelingschefer i Haderslev Kommune har lavet en administrativ strategi for de kommende års indsats. En indsats, der skal medvirke til at virkeliggøre byrådets vision og planer for Haderslev Kommunes udvikling. Kernen i strategien er værdier og medborgerskab. Værdibaseret ledelse og samarbejde Vi skal tage vores kompetencer og høje uddannelses niveau alvorligt og tro på, at vi sagtens kan producere service og myndighed til og sammen med borgerne uden flere regler. Vi skal ikke kun tro på vores faglighed og kompetencer, men også give vores kommune et menneskeligt ansigt. Vi sætter hælene i over for mere regelstyring. I stedet for regler skal vi udvikle virksomheden i respekt for de rammer, som lovgiver, nationale aftaleparter og vores lokale politikere beslutter. Det skal vi gøre gennem dialog med hinanden. Medborgerskab Medborgerskab er kernen i byrådets vision og planer. Medborgerskab er for byrådet vejen til innovation og udvikling, og derfor er det en naturlig del af den administrative strategi. I Haderslev Kommune er det aktive medborgerskab grundlaget for innovation og udvikling. Den attraktive og varierede bosætning og de gode levesteder bygger på et fundament af bæredygtighed og sundhed. Her samarbejder borgere, erhvervsliv og uddannelser for at skabe og udvikle fremtidens muligheder. Kommunens stærke kvaliteter er i enhver sammenhæng synlige, tydelige og nemt tilgængelige. Medborgerskab er meget mere end frivilligt arbejde. Det er også borgernes medproduktion, når vi leverer service og myndighed, og når vi udvikler vores kommune. Vi skal, i alt hvad vi foretager os, have fokus på vores eksistensberettigelse og med hinanden og borgerne vurdere, om den service og myndighed, vi har ansvaret for, giver mening for borgerne. Vi er borgernes kommune, og må aldrig blive selvtilstrækkelige og miste jordforbindelsen til vores eksistensberettigelse: borgerne, virksomhederne og foreningerne i Haderslev Kommune. Haderslev Kommunes vision, vedtaget af Byrådet, 15. december Det betyder ikke, at vi skal føje den enkelte borger i alt. Det kan vi ikke, da den kommunale virksomhed henter sin legitimitet i det repræsentative demokrati og dermed den lovgivning, som Folketinget vedtager, og de beslutninger, som byrådet træffer for os i Haderslev Kommune. Vores eksistensberettigelse er opfyldt, når vi er i stand til at forene borgere og rammer gennem medproduktion. Vi er guider for borgerne, erhvervslivet og foreningerne, og skal hjælpe dem til at finde veje. De beslutninger, vi selv har været med til at tage, er de stærkeste. Med den administrative strategi Fælles fremtid fælles ansvar inviterer vi alle til at deltage i indsatsen. Ikke i en fælles styret proces, men ved at man lokalt bruger tankesættet og omsætter det til praksis. Som ansatte i Haderslev Kommune har vi et stort ansvar. Jeg glæder mig til, at vi sammen kan virkeliggøre byrådets vision og planer for Haderslev Kommune. Willy Feddersen kommunaldirektør 2

3 Strategiske indsatser Den administrative strategi arbejder med at omsætte byrådets vision samt eksisterende politikker og planer til daglig praksis. Den er et bevidst supplement til de indsatser, som allerede er sat i gang for eksempel på sundheds-området. Derfor er det ikke alle dele af byrådets vision, der er direkte synlige i strategien. Strategien placerer sig i samspillet mellem det politiske niveau, administrationen og civilsamfundet Den administrative strategi fungerer sideløbende med de politisk vedtagne strategier som et understøttende element. Strategien sigter efter få og indholdsrige indsatsområder, da det sikrer en øget fokusering og mulighed for større grad af koordinering mellem indsatsområderne. De strategiske indsatsområder er: den åbne, nysgerrige og samarbejdende kommune levesteders kvaliteter lokal erhvervsudvikling værdibaseret ledelse og samarbejde værktøjer i virksomhedens styring. De strategiske indsatser er ikke udtømmende for organisationens virke, men deres mål fokuserer på indsatser, der gør en forskel, når byrådets vision skal omsættes til virkelighed. Til dem der sidder og tænker Åh nej! Endnu en strategi endnu en plan oven i alt det andet, som vi også skal nå! vil jeg sige: Hensigten er faktisk at lette vores daglige arbejde. Det sker ved at øge oplevelsen af sammenhæng både mellem visionen og den daglige drift men også i forhold til vores borgere, og på tværs af organisationen. Willy Feddersen 3

4 Den åbne, nysgerrige og samarbejdende kommune Vi kan ikke fortsat løfte alle de opgaver, vi gør i dag, ud fra den samme organisering. Derfor vil vi gerne åbne op i forhold til omverdenen, så vi skaber en forståelse hos det omgivende samfund om, at rammerne for det kommunale arbejde er ændret. Fokus på at skabe forståelse i det omgivende samfund er ikke nok. Som ansatte skal vi være opsøgende og engagere os med mulige samarbejdspartnere. Derfor skal vi være nysgerrige i vores almindelige møde med borgere, virksomheder og foreninger. Vi er allerede nået et stykke ad vejen, men vi skal langt videre. For kun gennem vedvarende, ærlig interesse og åbenhed kan vi som kommune være i fortsat dialog med borgere, virksomheder og foreninger. Formål Medborgerskabet er grundlaget for udvikling og innovation. Det er nødvendigt, at vi alle signalerer og agerer åbenhed, nysgerrighed og samarbejde for at understøtte udvikling og innovation på alle planer af den kommunale organisation. Det handler om at udfordre grænserne hos os selv og hinanden, og at turde opsøge og opdyrke det aktive medborgerskab. Hvis vi vil skabe udvikling og innovation er det vigtigt, at vi er gerrige efter nyt, at vi interesserer os positivt for hinandens måde at løse opgaver på, og at vi opfatter nysgerrighed fra andre som en kilde til udvikling og innovation. Mål Ny forståelse og handlinger der matcher For at Haderslev bliver en åben, nysgerrig og samarbejdende kommune sætter vi fokus på at få omsat ord til handling over alt i organisationen. Vi sætter særligt fokus på tilgangen til opgaveløsningen samt involvering af og mødet med borgere, erhvervsliv og uddannelser. Der er behov for en præcisering af, hvad der skal til for at indgå i nye samarbejdsformer. Vi igangsætter vi en proces, hvor vi præciserer, hvad vi ønsker af samspillet mellem ansatte og borgere, virksomheder og foreninger. I 2013 udarbejder vi en proces- og tidsplan, der omfatter alle ansatte, og målretter den til den enkelte arbejdsplads. I 2013 udarbejder vi en politik for det aktive medborgerskab. Opsøge/opdyrke nye aktører og nye arenaer Vi kan med fordel løse flere opgaver, både i kommunalt regi og uden for, med nye samarbejdsmetoder. Især fordi flere opgaver kræver mange forskellige aktørers medvirken. For at udvikle opgaveløsningen må vi gøre os erfaringer og skabe succeshistorier, så vi frigør kreativitet og mod til at indgå i arbejdet og afprøve forskellige metoder. I løbet af 2014 skal hvert serviceområde have taget initiativ til mindst to nye aftaler om samarbejde om ny opgaveløsning. 4

5 Levesteders kvaliteter Haderslev Kommune har gennem de seneste 10 år udviklet sig til at være en typisk bosætningskommune. Udviklingen er dels sket som følge af tab af arbejdspladser, dels fordi Haderslev Kommune ligger attraktivt for bosætning. Adgangen til beskæftigelse er stor, da der er adgang til en god overordnet infrastruktur. Dette, kombineret med at Haderslev Kommune har adgang til rekreative, kulturelle og naturmæssige værdier, giver mulighed for at udvikle levestedernes kvaliteter. Formål For at opretholde og udvikle positionen som bosætningskommune, er det afgørende, at livsvilkårene til stadighed tilpasses nuværende og kommende generationers behov for gode levesteder. Mål Udvikling af levesteder Vi skal udvikle og forny levesteder gennem projekter, der tager udgangspunkt i beboernes/ borgernes medproduktion. Projekterne skal øge livskvaliteten gennem udvikling af boligerne, det offentlige rum og/eller de mellemmenneskelige relationer. I 2013 udarbejder vi, på baggrund af en demografisk analyse, en bruttoliste over relevante levesteder. Vi igangsætter to indsatser i 2014 og mindst to indsatser i 2015, som vi planlægger og udvikler i samspil med berørte borgere. Tre af fire indsatser skal være afsluttet og gennemført inden udgangen af strategiperioden. Etablering af rammer og muligheder for udvikling for fællesskaber Inden udgangen af juni 2013 foretager vi en analyse af demografiske udfordringer i fire forskellige geografiske områder. På baggrund af de demografiske udfordringer udarbejder vi forslag til forskelligartede projekter og afprøver indsatser i samarbejde med borgere, foreninger, organisationer og kommune. Udviklingsarbejderne løber i 2013 og januar 2014 har vi udarbejdet en statusbeskrivelse på udviklingsområderne. 5

6 Lokal erhvervsudvikling Antallet af arbejdspladser er faldet mærkbart gennem de seneste 10 år, og det er især industriarbejdspladserne, der er blevet færre af. Tilsvarende har det været vanskeligt at tiltrække nye og videnstunge arbejdspladser. Derudover er Haderslev Kommune udfordret af, at arbejdskraften generelt har et uddannelsesefterslæb. Formål Vi skal fokusere på, hvad omverdenen efterspørger fra os og bruge vores viden til at udvikle virksomheder og arbejdspladser. Formålet er at bruge den store kommunale virksomhed som et aktiv i erhvervsudviklingen at tænke den kommunale virksomhed som en væsentlig aktør til, i fællesskab med andre, at udvikle erhvervslivet - herunder uddannelsessektoren. Mål Virksomhedskontakt Vi vil understøtte den lokale erhvervsudvikling gennem en særlig virksomhedskontaktordning til de 40+ største og mest komplekse virksomheder og ved at tilbyde alle virksomheder kommunal erhvervsservice 24 timer i døgnet. Minimum 10 af virksomhederne i målgruppen har i løbet af strategiperioden gjort brug af ordningen med henblik på erhvervssparring og/eller gennemførelse af konkret erhvervstiltag inden 5. oktober Inden for strategiens tidsramme skal minimum 5 henvendelser gennem virksomhedskontakten have ført til myndighedsbehandlinger. I DI s undersøgelse af erhvervsvenlighed i 2015 ligger Haderslev Kommune i den bedste tredjedel blandt alle kommune. Virksomheder og jobs i samarbejde med uddannelsesinstitutioner Vi skal fokusere på et kreativt iværksættermiljø, hvor forskellige organisationsformer etableres, hvor private, foreningsmæssige, uddannelsesmæssige og kommunale muligheder smelter sammen. I 1. halvår 2013 gennemfører vi en virksomhedsanalyse for at afdække muligheder og behov. I løbet af 2013 gennemfører vi et visionsseminar for uddannelsessteder, Vækstforum Syddanmark, kommune og studerende. Seminaret er for unge iværksættere med fokus på at udvikle kreative miljøer herunder oplevelsesøkonomiske, iværksætterservice, statslige støttemuligheder m.m. Etablering af første virksomhed inden for målgruppen inden udgangen af 1. halvår 2014 Etablering af nye uddannelser For at fastholde lokale arbejdspladser og lokal erhvervsudvikling er det en forudsætning, at der kan rekrutteres kompetent arbejdskraft. Haderslev er hjemby for en række uddannelser, der understøtter udviklingen af den lokale arbejdskraftsreserve. Det vil være oplagt at forstærke indsatsen på uddannelsesområdet, så lokale virksomheder kan fastholde og udbygge deres positioner med basis i lokal arbejdskraft. Inden sommerferien 2013 etablerer vi et samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner, erhvervsliv og kommunen, som skal være med til at udvikle målrettede erhvervsfaglige uddannelser. Vi arbejder for, at der i 2015 er etableret 2 4 nye uddannelser, der tager udgangspunkt i den lokale arbejdskrafts kompetencer og efterspørgsel fra regionale virksomheder. 6

7 Værdibaseret ledelse og samarbejde Værdibaseret ledelse og samarbejde har siden kommunalreformen været tæt koblet til til LETT værdierne, og den dialog der løbende har været om emnet er ofte gået på, hvorvidt adfærd har været i overensstemmelse eller i strid med LETT værdierne. Derfor er der behov for et bredere sigte i forhold til værdibaseret ledelse og samarbejde. Der er behov for dialog og konkrete handlinger på områder, som i dag er regelstyrede, og som måske kan styres ved en værdibaseret tilgang. Formål Det kan skabe usikkerhed og forvirring, når der ledes og samarbejdes værdibaseret i en regelstyret virkelighed. Vi skal derfor udbrede kendskabet til værdibaseret ledelse og samarbejde. Vi har brug for at skabe et fælles fundament for samarbejde. Værdibaseret ledelse og samarbejde skal være et redskab til at frigøre alle ansattes potentiale for at deltage i innovation og udvikling. Mål Et fælles billede af værdibaseret ledelse og samarbejde For at rykke hele organisationen i forståelsen af værdibaseret ledelse og samarbejde er der behov for, at vi etablerer en organisatorisk forståelse for kernen i værdibaseret ledelse og samarbejde. Det vil være naturligt, at det er ledelsen, der tager denne opgave på sig. Inden sommerferien 2013 har vi lavet et redesign af ledelsesudvikling i SLG (den store ledergruppe). SLG skal sammen med tillidsrepræsentanter og MED-systemet danne grundlag for det videre forståelsesarbejde med værdibaseret ledelse og samarbejde. Vi arbejder målrettet med at skabe forståelse for ledelsesgrundlaget i hele organisationen. Kendskab til værdibaseret ledelse og samarbejde I forlængelse af et arbejde med at få sat de forståelsesmæssige rammer omkring værdibaseret ledelse skal vi arbejde med at udbrede kendskabet til værdibaseret ledelse. Inden udgangen af 2013 kan 80 % af medarbejderne (og 100 % af lederne) fortælle om forskellen mellem en værdistyret og en regelstyret organisation. (Skal indgå som et tema i den kommende trivselsundersøgelse). Afskaffelse af regelsæt der hindrer værdibaseret arbejde Regler og værdibaseret samarbejde kan være hinandens modsætninger, da reglerne ikke altid giver plads til særlige hensyn i en given situation. Derfor er det vigtigt, at vi går reglerne i Haderslev Kommune efter for at sikre en overensstemmelse mellem værdibaseret ledelse og reglerne i organisationen. I 1. kvartal 2014 har vi opgjort eksisterende personalemæssige aftaler, som vi muligvis kan erstatte med værdibaseret ledelse. I 2014 har vi valgt, hvilke regler vi ønsker til debat (sker via en temadag for MED). Inden udgangen af 2015 har vi afskaffet 60 % af de regelsæt, der hindrer udbredelse af værdibaseret ledelse og samarbejde. 7

8 Værktøjer i virksomhedens styring Med et udgangspunkt hvor kommunen i de kommende år står over for reducerede økonomiske rammer og en demografisk udvikling, der viser flere ældre borgere i Haderslev Kommune, er det vigtigt, at vi fokuserer på, hvordan Haderslev Kommune smidigt kan sikre en optimering og effektivisering i alle dele af den kommunale organisation. Formål Formålet er at optimere og effektivisere produktionen. Målet er at overholde budgettet og sikre et ajourført beslutningsgrundlag. Vi skal hele tiden fokusere på, hvordan Haderslev Kommune kontinuerligt kan tilpasse de hårde redskaber til formålet. Mål Synliggøre resultater i Haderslev Kommunes udvikling Vi har behov for større fokus på, i hvilket omfang og i hvilken grad vi når de politiske og administrativt fastsatte mål og delmål. Den mest effektive metode er kontinuerligt at synliggøre de opnåede resultater. Kommunen er en stor og kompleks organisation, der varetager en mangfoldighed af opgaver både som myndighed og som servicevirksomhed. Ved at synliggøre vores resultater forventer vi en øget interesse og mulighed for medinddragelse af såvel borgere, brugere og medarbejdere i det politiske og daglige arbejde. Med vedtagelsen af budget 2015 har alle dele af organisationen defineret på hvilke områder, de ønsker at blive målt. Målene trykprøves over for et relevant panel med sæde af borgere, brugere, politikere mv. Vi dokumenterer de første synlige primo I 2016 afholder vi en event, der har fokus på inspiration, videndeling og image, og hvor vi præsenterer resultaterne af de målinger, som organisationen i 2015 ønskede at blive målt på. Oprydning i eksisterende IT systemer Det er målet at optimere brugen af IT-systemer ved at kortlægge de eksisterende systemer, kontrakter og ikke mindst funktionalitet, integration og snitflader mellem systemerne med henblik på at kunne reducere licenser og systemer. Målet er at optimere vores brug af IT, så vi reducerer systemer, hvor der er den samme funktionalitet. Resultatet skal være en forenklet brug af systemer baseret på tværgående fokus og samarbejde. Inden udgangen af juni 2013 har vi kortlagt alle kommunens IT-systemer, IT-kontrakter, funktionalitet, integration og snitflader i systemerne. Med kortlægningen udarbejder vi anbefalinger i forhold til at nedbringe antallet af licenser, systemer og programmer. Inden udgangen af juni 2015 har vi reduceret systemer, programmer og licenser i henhold til anbefalingerne fra kortlægningen i Implementering af Ledelsesinformationssystem (LIS) Et nødvendigt værktøj til at synliggøre og dokumentere resultater er et lokalt baseret ledelses informations-system (LIS), der skal supplere FLIS (fælles ledelsesinformationssystem) med relevante yderligere data til brug for dokumentationen af mål og resultater mv. Formålet med et lokalt ledelsesinformations system (LIS) er at lette arbejdsgange, planlægning, daglig styring og forebyggelse samt dokumentation. Inden udgangen af 2013 har vi lavet en kort-lægning og analyse af behovet for et lokalt LIS. Analysen skal dokumentere det behov, vi ved, er til stede. 8

9 Det konkrete arbejde frem til udgangen af 2015 Strategien fokuserer på omsætning til konkrete handlinger. Det ledelsesmæssige fokus i forhold til udmøntningen af strategien ligger naturligt i dagligdagen for alle ledelseslag, mens det overordnede ansvar ligger i direktionen og hos CLF. Allerede ved udarbejdelsen af strategien er der en erkendelse af, at den udvikling der kommer til at foregå over de kommende år, hele tiden vil udfordre strategien. CLF sørger løbende for at tage temperaturen på strategien og dens omsætning. Helt konkret gør de det ved ½-årlige samlinger, hvor CLF forholder sig til strategien som et hele de delmål, der skulle have været gennemført siden sidste møde de delmål, som ligger ude i fremtiden. Store ledergruppe, SLG, får en central rolle i at omsætte strategien i den kommunale virksomhed. På et seminar løbet af foråret 2013 drøfter SLG muligheder og begrænsninger i at omsætte strategien til konkrete handlinger. Midtvejspejling i foråret Evaluering af forløbet ultimo Hoved-MED inddrages i forbindelse med ordinære møder med samme frekvens som SLG. Anden information og dialog: Der planlægges drypvise, åbne kaffemøder mv. på centrale adresser. Formålet er at skabe løbende dialog om og opmærksomhed på fremdriften i strategien. Intranettet (blog) og sociale medier som Facebook kan anvendes ad hoc. Eventuelt indstifte en årlig innovations-pris. Formålet er at fejre konkrete initiativer, som gør en forskel i dagligdagen. Eventuelt nedsætte leder-/medarbejderpanel for at afspejle omsætningen af strategien. Alternativt kvalitative interviews (fokusgrupper) eller forskellige spørgeskemaundersøgelser. Eventuelt iagttage, hvor ændrede handlinger er synlige i dagligdagen (antroplogisk observation). Derudover kan det være relevant at anvende de traditionelle informationskanaler (ugebreve og Agenda). Hermed er der løbende fokus på at holde strategien på sporet samtidig med, at der er mulighed for løbende tilretninger af planen. En proces, hvor CLF hele tiden er tæt på strategiens omsætning, gør også, at slutevaluering i klassisk forstand bliver overflødig. 9

10 Bilag Bilag 1 Den samfundsmæssige sammenhæng Strategien tager udgangspunkt i Haderslev Kommunens vision. Derudover er der en række elementer, der allerede arbejdes med i Haderslev Kommune: Planstrategien Det er Byrådets fokusering af de strategier og indsatsområder, som byrådet særligt vil fokusere på i de kommende år. Planstrategien følges op af kommuneplanen. 17, stk. 4 udvalg I forlængelse vedtagelsen af Planstrategi 2011 nedsatte Byrådet 3 udvalg, der var sammensat af politikere, medarbejdere, borgere og virksomheder i Haderslev Kommune. De tre udvalg har arbejdet på at få sat retning i forhold til 3 særlige indsatsområder. Bosætning og markedsføring Velfærd og frivillighed Energirigtigt byggeri Tværgående administrative indsatser I forlængelse af organisationsændringen, som blev gennemført i 2012 er der sat fokus på 4 tværgående indsatser for administrationen: Sundhed og forebyggelse Det aktive medborgerskab Rehabilitering, uddannelse og job til matchgrupperne 2 og 3 Indsats for uddannelse og job til unge med særlige behov Haderslevreformen I slutningen af 2010 vedtog Byrådet en reform på børne- og familieområdet i Haderslev Kommune. Reformen fokuserer på at få barnet i centrum. Demografi Haderslev Kommune er udfordret af, at der bliver markant flere ældre i forhold til øvrige aldersgrupper over de kommende år. Tab af arbejdspladser Som resten af landet er Haderslev Kommune ikke gået fri af den økonomiske krise, og det har betydet tab af mange arbejdspladser. Alene fra 2009 til 2010 tabte Haderslev Kommune ca. 12% af arbejdspladserne i kommunen 1. Derfor er der stort fokus på at få skabt rammerne for at skabe nye arbejdspladser, og for at fatsholde eksisterende arbejdspladser. Ubalance mellem uddannelse og job Kombinationen af en demografisk udvikling med færre mennesker i den erhvervsaktive alder og den økonomiske krise gør, at de jobs der er mest udsatte er for de ufaglærte. Derfor er der behov for at skabe målrettede uddannelser til de kommende års jobmarkeder. Nulvækst De globale økonomiske udfordringer skaber problemer i forhold til at skabe økonomisk vækst i samfundet som et hele, og det smitter også af på Haderslev Kommune. Den offentlige sektor har forsigtige skøn i forhold til væksten i forbruget, og de samme tendenser gør sig gældende i den private sektor. Den kommunale økonomi er stram, og der kommer ikke store udvidelser i den henseende i de kommende. Fokus er derfor på at få skabt rammerne for, at kommunens erhvervsliv kan blomstre for at komme fri af Nulvæksten. Samtidig er det vigtigt, at det omgivende samfund og den landspolitiske tendens tænkes ind i strategien, og her er der en række store tendenser, som det er vigtigt at holde sig for øje. Et helt grundlæggende fundament for kommunerne samlet er, at budgetterne skal overholdes, samtidig med at de økonomiske rammer ikke udvides over de kommende år. Haderslev Kommune har i flere år haft godt styr på økonomien, og der har været en flot evne til at overholde de politisk vedtagne budgetter. Befolkningsudviklingen Oven i de stramme økonomiske rammer ligger der også et pres fra den befolkningsudvikling, som Haderslev Kommune står over for i de kommende år. Haderslev Østjysk bybånd 0 24 år -9% 6% år -11% 2% 65+ år 39% 54% Syddanmark -4% -7% 44% Hele landet 1% -2% 45% 1 Sammenligning af tal fra KONTUR 2011, side 20 og KONTUR 2010, side 20. Hentet fra 2 Tabellen viser den forventede procentvise udvikling fra 2011 til 2031 i antallet af borgere i 3 forskellige alderskategorier. Kilde: Danmarks Statistik. 10

11 Flere ældre går på pension over de kommende år, og derfor vil der være en ændring i de ydelser, kommunen leverer til borgerne. De offentlige udgifter udgør en stor andel af den samlede økonomi både historisk og internationalt. Der er ikke forventninger om tilførsel af yderligere midler til den offentlige sektor. Kommunerne står over for et forventningspres, som blandt andet indbefatter større udgifter til ældre og sundhed, krav om styrkelse af folkeskolen samt et udgiftspres på det sociale område. De nye teknologiske muligheder sætter på den ene side kommunen under pres. På den anden side giver de også mulighed for at udvikle nye velfærdsteknologiske- og digitale løsninger, der kan frigøre ressourcer, give borgerne nye tilbud og udvikle det aktive medborgerskab. Bilag 2 Den teoretiske sammenhæng De primære udviklere af strategien har været det Centrale LedelsesForum CLF. Selv om der har været en bred inddragelse og diskussion af de enkelte strategiske indsatser, har der været en opmærksomhed på, at der har været brug for at spejle indsatsområderne op i forhold til de behov, der er i den organisation, som vi alle er en del af. Derfor er alle potentielle indsatsområder blevet spejlet op i mod de strategiske arenaer, som Kurt Klaudi Klausen har udviklet gennem sin årelange forskningsindsats. CLF s arbejde med strategien har taget afsæt i Kurt Klaudi Klausens teori. Han beskriver den selv som en teoretisk knagerække, der kan bruges til at kategorise og trykprøve strategiske tiltag. De 8 strategiske arenaer er: Arena for produktion. Den tekniske omverden. Den sociale arena. Den sociale omverden. Den politiske beslutningsarena. Den politiske omverden. Arenaen for bevidsthedsdannelse, videnproduktion, opfattelse og meninger. Den diskursive omverden. Arena for visioner og tro. Det vi tror på uden nødvendigvis at kunne forklare det. Den kulturelle arena. En omverden af værdier. Arena for arkitektur og æstetik. Den fysisk designede og kunstnerisk udvirkede omverden. Konkurrence/markedet (Er kun af marginal betydning i denne sammenhæng). I forhold til alle de indsatsområder, der har været i spil, er der blevet taget stilling til, hvilke barrierer der har været for at gennemføre indsatsområdet, samt hvilke muligheder der lå inden for de strategiske arenaer, når der bliver taget udgangspunkt i det enkelte indsatsområde. De strategiske arenaer er også brugt til at se på, hvor der vil være behov for udvikling i organisationen, og hvor der er nok indsatser, som allerede er i gang. Denne skelnen betyder, at der er en bevidsthed om, at der er en række allerede eksisterende tiltag, som allerede understøtter visionen og som naturligt skal fortsætte sideløbende med udmøntningen af strategien. CLF s arbejde med de mange arenaer landede på, at indsatsområderne i overvejende grad skulle virke inden for to af arenaerne: arenaen for bevidsthedsdannelse, videnproduktion, opfattelse og meninger. Arbejde indenfor denne arena har potentiale til at skabe opbakning på basis af fælles forståelse. den anden arena, som indsatsområderne især skal virke inden for er den kulturelle arena. Arbejde inden for denne arena kan skabe samspil mellem enhed og mangfoldighed. For at omsætte de strategiske indsatser arbejdes der med konkrete, operationelle mål såkaldte SMARTe mål. Omsætningen af de strategiske indsatser i SMARTe mål giver den direkte mulighed for styring; samt en synlighed i forhold til de ønskede indsatser, der ønskes fremmet. 11

12 Byrådssekretariatet Gåskærgade Haderslev