Lederens rolle i innovationsprocesser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederens rolle i innovationsprocesser"

Transkript

1 Lederens rolle i innovationsprocesser Rapport fra TUP-projekt gennemført

2 Indhold Resumé 3 Projektets begrundelse 5 Integration af medarbejderdreven innovation på Den Grundlæggende Lederuddannelse 5 Projektets syn på innovation 5 Projektets syn på medarbejderdreven innovation 7 Ledelse af medarbejderdreven innovation 8 Medarbejderdreven innovation som uddannelse 9 Projektets indhold 11 Forandringsteori 12 Indholdet i de eksperimenterende udviklingsforløb 14 Innovationspædagogik i praksis 14 Kompetenceudvikling af underviserne 16 Deltagernes evaluering 26 Deltagernes vurdering af Den Grundlæggende Lederuddannelse 26 Deltagernes vurdering af egen udvikling og deres brug af ny viden og nye kompetencer til at skabe innovation 28 Konklusion 33 Projektet er gennemført med midler fra Undervisningsministeriets Tværgående udviklingspulje af Efteruddannelsesudvalget for handel, administration, kommunikation og ledelse (HAKL) i samarbejde med uddannelsesinstitutionerne Tradium, Århus Købmandsskole og IBC samt konsulentvirksomheden LDI - Læringsdrevet Innovation. Oktober 2013 LDI - Læringsdrevet Innovation Godthåbsvej 260, 2720 Vanløse Telefon (+45)

3 Resumé I dette TUP-projekt har vi eksperimenteret med at integrere medarbejderdreven innovation som et naturligt element på Den Grundlæggende Lederuddannelse (GLU). Den eksperimenterende undervisning har fokuseret på at involvere kursisterne aktivt i udfordringsbaserede læreprocesser, der potentielt kan udvikle deres kompetencer til at indgå i og lede innovative processer i deres arbejdsliv. I projektet er der samtidig eksperimenteret med at udvikle de involverede underviseres kompetencer til at varetage integrationen af det innovative perspektiv i alle elementer af undervisningen. Det er sket gennem eksemplariske innovationsprocesser, hvor underviserne gennem handling har mærket processerne på egen krop og via refleksion er blevet bevidste om den innovative kompetenceudvikling, de har gennemgået. For de involverede undervisere har det været en udfordrende og lærerig proces at skulle varetage undervisningen i projektet, fordi man undervejs har erkendt, at det innovative fokus nødvendiggør et paradigmatisk opgør med den traditionelle underviserrolle. Underviserne peger på, at projektet har bragt dem et helt nyt sted hen. Projektet har også udfordret de involverede skoler i deres opfattelse af det gode læringsrum og har her medvirket til at understøtte udviklingen af en organisatorisk funderet pædagogisk nytænkning. For de involverede undervisere og skoler er det således i dag naturligt at tale om innovation som både et relevant begreb og et relevant mindset, der skal medtænkes i undervisningen fremover. Udgangspunktet for at arbejde med innovation har været forskelligt på de involverede skoler, men på tværs af de forskellige rammebetingelser peger de involverede undervisere på, at den pædagogiske innovationsdagsorden er yderst meningsgivende at være en del af, og at de er blevet motiveret til at forankre tænkningen helt generelt i deres underviserpraksis. Med projektet har vi taget de første og helt centrale skridt i fokuseringen på at integrere innovation i struktureringen af GLU. Projektet har sat innovation på den pædagogiske dagsorden og bidraget med afgørende erkendelser om, hvad der skal til for at undervise i medarbejderdreven innovation. Via projektet er man på de involverede skoler nået frem til, hvordan man kan gennemføre GLU med eksemplariske processer for, hvad lederne skal hjem i virksomhederne og være en del af og lede, når de i stadig stigende omfang skal stå i spidsen for at frigøre deres medarbejderes innovationskraft i virksomhederne. Projektet har skabt grundlag for, at ledere, der i fremtiden melder sig til GLU på landets skoler, opnår innovative lederkompetencer, fordi de på egen krop vil opleve, hvad der skal til for at involvere andre og derved åbne op for deres medarbejderes viden og innovative ideer. 3

4 Via projektet er der skabt en ny måde at gennemføre GLU på, hvor det innovative mindset er omdrejningspunktet for processerne og det er sket med sigte på at udvikle deltagernes kompetencer til at stå i spidsen for lignende processer i deres egen dagligdag. Kursisterne har evalueret forløbene som meningsgivende og udbytterige og opfordret til gentagelse for kommende kursister. Projektet bidrager således med pædagogisk tænkning og virkemidler i forhold til at arbejde med innovation som et kompetenceanliggende. Projektet har i gennemførelsesfasen haft den gode erfaring, at der løbende har været stor interesse for og opbakning til projektet blandt alle landets skoler godkendt til den fælles kompetencebeskrivelse Ledelse, og det har allerede givet anledning til videndeling, erfaringsudveksling og øget samarbejde mellem de skoler, der er godkendt til Den Grundlæggende Lederuddannelse. Det er således vurderingen, at projektet allerede i gennemførelsesfasen har medvirket til at højne kvaliteten i undervisningen på nationalt plan. Spredning af viden om projektet er i projektperioden suppleret af artikler og konferenceoplæg målrettet uddannelsesplanlæggere inden for ledelse og forskere i læring, og forankringen af projektets resultater understøttes nu foruden denne rapport også af tematiske videospots målrettet undervisere og uddannelsesplanlæggere i AMU-systemet generelt. 1 Høyrup, Steen: How do we learn in learning laboratories? In pursuit of the optimal learning arena. Link: Elsborg, Steen og Marianne Rasmussen: Fremtidens innovative lederuddannelse. Link: 4

5 Projektets begrundelse Integration af medarbejderdreven innovation på Den Grundlæggende Lederuddannelse Innovation er centralt for danske virksomheders udvikling, vækst og konkurrenceevne. Derfor er virksomheder afhængige af, at lederne har kompetence til at drive innovationsprocesser herunder at inddrage medarbejderne i innovationsprocesser. På alle arbejdspladser er der blandt medarbejderne et kæmpe potentiale af viden, kreativitet og idéer, som kan sættes i spil og bidrage kompetenceudviklende til den enkelte og til helheden. Udvikling af systematiske processer, der åbner for realiseringen af dette potentiale, kan skabe medarbejderdreven innovation. Gøres det med omtanke og respekt for de involveredes motivation for at deltage, giver det en proces, der potentielt både kan give konkret udbytte og samtidig række langt ud over det emne, man er samlet om. Italesættelsen af og refleksionen over den ofte tavse viden på arbejdspladserne giver store muligheder for forbedringer af de teknikker, metoder og produkter, der anvendes. Samtidig indeholder den fælles refleksion over praksisviden et potentiale for nytænkning og forandring, der kan sætte et befriende spørgsmålstegn ved organisationens fundamentale tænkning og dermed også bidrage radikalt innovativt. Projektets syn på innovation Innovation er værdiskabende nytænkning og forandring. Innovation er samfundsmæssigt nødvendigt, og samtidig er det i harmoni med menneskets generelle behov og motivation for at blive udfordret og være med til at se og skabe nye muligheder for sig selv og andre. I projektets arbejde med at indkredse, hvad innovation er, har vi overordnet sat fokus på følgende perspektiver og forandringsbegreber: 1 Er der tale om innovation på individ-, gruppe- eller team-niveau, organisationsniveau eller samfundsniveau? Ofte er der en pointe i fx i forbindelse med medarbejderdreven innovation at forandringen/ innovationen netop finder sted på flere niveauer samtidig, og at forandringerne på de forskellige niveauer er indbyrdes forbundne. 2 Hvordan forholder vi os til innovationen: som passiv observatør eller som aktivt indgribende, intervenerende, konsulterende, styrende, organiserende osv.? 3 Betragter vi innovationen som noget positivt, dvs. at begrebet er normativt og indeholder en vurdering, eller er forandringen noget, vi beskriver og analyserer, hvor vi kun kan udtale os om det positive/negative, hvis vi relaterer til en kriterie-liste (og hvor kommer den så fra?)? 4 Er der tale om omfattende og radikal innovation (big bang) eller om løbende, kontinuerlige små forandringer eller justeringer, altså inkrementel innovation? 5

6 Ved hvert af de nedenfor anførte forandringsbegreber kan man tænke på, hvordan disse fire perspektiver er mere eller mindre indbygget i begrebet, og hvordan disse betydninger spiller en rolle i innovationsbegrebet. 1 Change (forandring). Det nok mest brede og neutrale begreb, der hovedsagelig dækker forandringer på det sociale plan, sjældnere individuelle/peronlighedsmæssige forandringer. Change vil ofte have karakter af noget, vi som udenforstående observerer. Ved den mere aktive indgriben findes der en stor amerikansk skole, som teoretiserer over det, de kalder planned change. Change i sig selv er hverken godt eller dårligt. 2 Development (udvikling). Begrebet bruges spændende over hele spektret, lige fra barnets udvikling til udviklinger, vi ser på samfundsniveau. Udvikling er ikke alene noget, der kan ske indefra eller af sig selv, men kan også være noget, vi faciliterer, stimulerer. Hvad angår det positive-negative ligger begrebet på grænsen: Nogle finder, at man alene ved at bruge dette begreb lægger noget positivt i de observerede forandringer, mens andre opfatter begrebet som neutralt i denne henseende (når vi taler om fejl-udvikling, lægger vi jo tydeligvis noget positivt i selve begrebet udvikling ). 3 Improvement. Bruges om både det individuelle og det sociale felt. Improvement har tydeligvis en positiv ladning: Forandringen er god eller positiv i en eller anden henseende. Improvement er socialt ofte noget, medarbejdere/ledere selv prøver at skabe, eventuelt med hjælp fra konsulenter/uddannelsesinstitutioner. 4 Kaizen, continuos improvement. Kaizen er både en organisationsfilosofi og et mere konkret system af værktøjer i Lean-konceptet til at skabe løbende forbedringer (improvement) i virksomhedens produktionsflow og -processer. 5 Learning (Læring). Læring anvendes ofte om et samspil mellem individuelle og sociale processer, der fører til forandringer. Undervisning anvendes ofte om læringens yderside, altså de planlagte og realiserede sociale processer, der har til hensigt at føre til læring. I den mere klassiske betydning af læringsbegrebet er det lærende subjekt individet. Læring er forandringer på mange planer: det kognitive (viden, begreber), det emotionelle, det motivationelle, selvopfattelse og identitet, færdigheder og parathed til at handle. Learning har tidligere været knyttet til formelle uddannelsesinstitutioner (formal learning), hvor der er intentioner og formaliserede rammer om læreprocessen (skolastisk læring). I senere og udvidet betydning kan learning være incidental, informal og ikke intenderet eller ikke tilsigtet. Her taler vi også ofte om practice-based learning, experimental learning, hverdagslæring m.v. Disse læringsformer kan være fremtrædende i workplace learning og learning at work. workplace learning kan både indbefatte formal og informal learning. I senere teorier kan det lærende subjekt også være grupper/teams, relationer, organisationer og endog samfund. 6 Organisatorisk læring. Organisatorisk læring indbefatter typisk forandringer med hensyn til øget viden og mere hensigtsmæssig adfærd i organisationen. Organisatorisk læring ses således typisk som noget positivt for organisationen. 6

7 7 Kompetenceudvikling. Dækker i stort omfang det samme som læringsbegrebet. Dog indebærer kompetenceudvikling et særligt krav til individets potentiale til at handle og løse problemer og møder ofte uventede og komplicerede situationer, der kræver handling og problemløsning. Kompetencer ses ofte i forhold til opstillede kompetencekrav, og kompetenceudvikling kan derfor næppe være noget negativt. Der tales også om organisationers kompetencer og kompetenceprofil, men typisk anvendes kompetencebegrebet på det individuelle plan. Med det indbyggede handleaspekt kræver kompetenceudvikling almindeligvis, at individet får mulighed for at handle i et socialt felt, som ofte tilstræbes at ligne virkeligheden, anvendelsesfeltet, så meget som muligt. Situationen for kompetenceudvikling skal indeholde et element af autenticitet. Projektets syn på medarbejderdreven innovation Medarbejderdreven innovation skabes gennem medarbejdernes ideer via deres viden om kunder, materialer og arbejdsprocesser. Medarbejderdreven innovation sker, når medarbejderne systematisk men også spontant og uformelt aktivt bidrager til udviklingen og realiseringen af nye ideer. Innovation har tidligere været nært knyttet til tekniske og naturvidenskabelige fremskridt, der har ført til nye og bedre tekniske produkter, teknologier og materialer. Det er det stadig, men samtidig er der fundet en humanisering sted i forståelsen af og tilgangen til innovation. Innovation baserer sig ikke længere alene på forskningssatsninger på universiteter, laboratorer m.v. Det udspringer også af den læring, der finder sted blandt medarbejderne i udførelsen af det daglige arbejde på arbejdspladsen. Medarbejderdreven innovation er virksomhedsnære og praksisbaserede innovationsprocesser og finder sted på basis af erfaringer, viden og kompetencer, der udvikles i arbejdet. I medarbejderdreven innovation fokuseres der på medarbejderes og lederes udvikling og fornyelse af deres egen arbejdssituation og arbejdsplads, fx gennem udvikling af nye arbejdsformer og -metoder, produkter og ydelser. Medarbejderdreven innovation drives frem af medarbejdernes ressourcer: viden, erfaringer, ideer og problemløsningsfærdigheder med videre og læring i arbejdet er den bagvedliggende drivkraft. For virksomhederne er der mange fordele ved at satse på medarbejderdreven innovation. Medarbejdernes tilgang er baseret på erfaringer og viden fra fortiden, som man i høj grad kan regne med vil være realistisk at sætte i produktion. Ofte er der umiddelbart tale om mindre, inkrementelle innovationer, som her og nu kan skabe forbedringer, og forskning peger på, at det ofte er via de mange små forbedringer, at man udvikler grundlaget for de større, radikale innovationer. Giver man medarbejderne de rette rammebetingelser, så sprudler de af kreativitet, og unikke ideer kan skabes via deres tætte forhold til materialer, til teknologierne og til kunderne og deres behov. Medarbejderne er desuden grundlæggende motiverede for at indgå i medarbejderdreven innovation, da processerne positivt påvirker arbejdsglæde, trivsel og udvikling, hvis de har de rette rammebetingelser. 7

8 Medarbejderdreven innovation initieres både oppe- og nedefra i organisationerne. Top-down ved at ledelsen inviterer til deltagelse, og bottom-up gennem spontane, uformelle, idéudviklende processer. Ofte er det netop kombinationen, der har størst effekt medarbejderdreven innovation i samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor ledelsen medvirker som facilitatorer for udviklingen af innovation gennem den rette organisering og anerkendende deltagelse i processerne. Et fokus på medarbejderdreven innovation indebærer, at arbejdspladsen ikke blot ses som et produktionssystem, men også som en læringsarena og dermed en potentiel kilde til livslang læring. Medarbejderdreven innovation kan således udvikle arbejdspladsers effektivitet og konkurrencemæssige kapacitet og kan samtidig forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø og udvikle arbejdspladserne som læringsarena for medarbejderes og lederes kontinuerlige kompetenceudvikling. Ledelse af medarbejderdreven innovation Lederen har en dobbeltrolle, når det handler om medarbejderdreven innovation. Dels skal lederen selv indgå som kompetent aktør i innovationsprocesserne, og dels skal han eller hun have kompetencerne til at skabe rammerne for medarbejderdreven innovation blandt medarbejderne. Dette projekt har taget afsæt i denne dobbeltudfordring. Det er afgørende, at ledelsessystemerne formår at danne ramme for medarbejderdreven innovation. Mange innovationer bliver realiseret ved at kombinere eksisterende teknologier, metoder og processer på nye måder. I disse processer er medarbejdernes ofte tavse viden, flade ledelsesstrukturer med selvstyrende grupper, tværfaglige teams m.v. en væsentlig innovationsfaktor. Som i alt andet i virksomhederne spiller ledelsen også en afgørende rolle for, at medarbejderne bliver inddraget i innovationsprocesser. Det handler for lederen om at skabe en kultur, hvor det bliver naturligt, at medarbejdernes ideer bliver hørt og taget alvorligt. Virksomhederne er afhængige af, at lederne har kompetence til at drive innovationsprocesser herunder at inddrage medarbejderne i dem. I udvikling og implementering af et nyt produkt eller en ny teknologisk serviceydelse er flerfagligheden oftest en forudsætning for innovation. Medarbejderne skal kunne forstå deres eget job i en helhed samt arbejde problem- og løsningsorienteret på tværs af faggrupper. Derved får den enkelte medarbejder og virksomhedens samlede organisatoriske omstillingsevne langt større betydning for produktivitetsforøgelse og innovation end tidligere. Og ledelsen skal organisere arbejdet efter det. Er arbejdsorganiseringen meget struktureret og hierarkisk, kan det negativt påvirke den grad af medbestemmelse og motivation, som den enkelte medarbejder føler, og dermed potentialet for innovativ tankevirksomhed. Tværfaglighed og mangfoldighed er en driver for innovation, og en meget snæver fagspecialiseret arbejdsorganisering kan hæmme medarbejderdreven innovation. 8

9 Følgende rammebetingelser virker positivt for at skabe medarbejderdreven innovation: medarbejderdreven innovation. Medarbejderdreven innovation er således tæt forbundet med den lærende dagsorden, men udmærker sig ved, at der integreret i høj grad er fokus på tilegnelse og brug af viden om aftagernes behov kolleger, samarbejdspartnere, kunder og klienter og ledelse af medarbejderdreven innovation skal derfor også have dette fokus indarbejdet. Medarbejderdreven innovation som uddannelse Får man tilrettelagt den medarbejderdrevne innovationsproces, så den giver mening og er kompetenceudviklende for de involverede medarbejdere, så stiger engagementet og motivationen i det daglige, og man vil opleve, at medarbejderne i langt højere grad tager ejerskab til den videre udvikling. Arbejdsmarkedsuddannelserne skal udvikle kompetencerne til fremtidens arbejdsmarked. Det kræver, at der integreret fokuseres på kursisternes evne til at skabe idéer og omsætte dem til handling, og her synes der at være tale om en omstillingsproces, som ikke nødvendigvis er ligetil. Innovationsfremmende læreprocesser kan vanskeligt rummes inden for den traditionelle uddannelsestænkning, som fundamentalt er struktureret til at undervise i det, man ved, at deltagerne ikke ved. Med fremtidens innovationsfokus skal der i uddannelserne også faciliteres læreprocesser, hvor man arbejder med viden, som man på forhånd ikke ved, at man ikke ved. Og det er et paradigmeskifte for alle aktører i uddannelsessystemet. Når man bevæger sig i feltet af ikke-viden, er man sårbar. Men det er også i feltet ikke-viden, at impulserne til det nye opstår. Som underviser skal man kunne håndtere at tilrettelægge læringsforløb, hvor relevante undersøgelsesspørgsmål stilles, men hvor man ikke på forhånd kender svarene og resultaterne. I innovative læreprocesser findes der mange svar, og underviseren skal skabe læringsmiljøer, hvor kursist, underviser og virksomhed i kraft af hinanden finder netop de svar, som er værdifulde i den pågældende kontekst. Og det kræver aktiv medvirken fra alle aktører og udgør ikke blot en stor udfordring for de involverede undervisere, men også for de involverede virksomheder og kursister. I arbejdsmarkedsuddannelserne er det samtidig en stor udfordring at forstå og tage afsæt i, hvordan medarbejderdreven innovation foregår i praksis ude på arbejdspladserne hver dag. Også i de små og mellemstore virksomheder. Det er vigtigt for udbyttet, at uddannelse i medarbejderdreven innovation tager afsæt i virksomhedernes strukturer og processer og kobles til faget her ledelse. Det giver ikke mening at undervise i innovation som et selvstændigt fænomen. 9

10 Men hvordan kan medarbejderdreven innovation så gennemføres som et kompetenceudviklingsforløb inden for arbejdsmarkedsuddannelser i samspillet mellem uddannelsesinstitution, kursister og virksomheder? På en måde, så det giver effekt for både kursisterne og deres virksomheder? Og hvad kræver det af kompetenceudvikling i forhold til de involverede undervisere? Netop det har udgjort fokuspunkterne for dette udviklingsprojekt, som finansieret af Den Tværgående Udviklingspulje under temaet Innovation er gennemført i forbindelse med gennemførelsen af Den Grundlæggende Lederuddannelse på tre af landets skoler i skoleåret 2012/13. Projektresultatet samles op i denne rapport via projektets bidrag til svar på de af ministeriet overordnede opstillede undersøgelsesspørgsmål til TUP-puljen, nemlig: 1 Hvordan kan uddannelsesinstitutioner bidrage til, at virksomhederne får øget fokus på medarbejderdreven innovation? 2 Hvordan skal læringsforløbene tilrettelægges, så der skabes størst mulig innovation? 3 Hvordan kan voksenuddannelse via indhold, tilrettelæggelse, gennemførelse med videre fremme den fortsatte innovation på arbejdspladsen/virksomheden? 4 Hvilke krav stiller innovation i forhold til samspil mellem medarbejdere, virksomheder og voksenuddannelser? 5 Hvilke former for opkvalificering af underviserne er nødvendig for at understøtte og fremme implementeringen af innovation i den generelle/eksisterende undervisning? 6 Hvordan understøtter/fremmer voksenuddannelse bedst muligt medarbejderne/kursisterne således, at de kan anvendes som innovativ kraft i virksomheden? 10

11 Projektets indhold Den Grundlæggende Lederuddannelse (GLU) skal imødekomme og efterleve de lederkompetencer, der på førstelinjeniveau er behov for på det danske arbejdsmarked nu og fremtiden. I projektet har vi arbejdet tosidet i forhold til at udvikle både ledernes (kursisternes) og undervisernes kompetencer til henholdsvis at lede og undervise i innovationsprocesser med særligt henblik på medarbejderdreven innovation. Projektet har overordnet været opdelt i følgende tre dele: I første halvdel af 2012 gennemførte vi involverede underviserseminarer, der på alle planer forberedte skolernes eksperimentering. I anden halvdel af 2012 gennemførte vi version 1.0 af de eksperimenterende forløb på skolerne og samledes på tværs af skolerne for at udveksle erfaringer og planlægge de kommende eksperimentelle tiltag. I første halvdel af 2013 gennemførte vi stående på dette grundlag version 2.0 af de eksperimenterende tiltag, som vi i denne periode samtidig evaluerede og konkluderede på med henblik på den videre forankring og denne formidling. Vi har opbygget og styret projektet ud fra den opstillede forandringsstrategi, som ses på næste side: 11

12 Forandringsteori 12

13 Vi har styret ved kontinuerligt at tage ved lære af den respons, som vi har mødt i projektet. Det har været afgørende for projektets succes, at vi fra start og vedvarende har sat projektets primære målgrupper (underviserne og kursisterne) i fokus i forhold til udvikling af viden, tiltag, redskaber, metoder m.m., således at vi har kunnet opnå ejerskab til de innovative læreprocesser og dermed kunnet fremme undervisernes og kursisternes evne til at undervise i og lede dem. På den måde har vi fokuseret på, at de involverede undervisere og kursister kontinuerligt har kunnet se relevansen af og været i stand til at anvende viden, redskaber, metoder m.m. i praksis, og projektets indhold har som konsekvens derfor også naturligt skullet tilpasses undervisernes og kursisternes kontekst. Det har været centralt for projektets styregruppe at optimere projektet ved konstant at udfordre det. Projektet er blevet styret innovativt eksemplarisk i forhold til at udvise god innovationsledelse frem mod de opstillede pejlemærker og har således også på den måde vist den aktive involverings betydning for succesrige innovationsprocesser. Den innovative projektstyring har virket og har betydet, at de involverede deltagere gradvist har taget projektet mere og mere til sig. For de involverede undervisere og skoler er det således i dag naturligt at tale om innovation både som et relevant begreb og som et relevant mindset, der skal medtænkes i undervisningen fremover. De involverede undervisere peger på, at den pædagogiske innovationsdagsorden er yderst meningsgivende at være en del af, og at de er blevet motiveret til at forankre tænkningen helt generelt i deres underviserpraksis. Med denne tilgang som basis samledes vi internt i projektets første del til et indledende kick-off-seminar for alle projektets deltagere, hvor vi satte innovation, projektets ønskede forløb og undervisernes kompetencebehov på dagsordenen, og efterfølgende afholdt vi en todages innovationscamp, der havde til formål både at planlægge, hvordan skolerne hver især efterfølgende ville udmønte projektets tanker i den kommende gennemførelse af GLU, og samtidig medvirke til undervisernes kompetenceudvikling i undervisning i innovative processer. I projektets anden del eksperimenterede de tre skoler på dette grundlag med at implementere innovation på GLU, og erfaringerne fra de tre skoler blev opsamlet og videndelt på et fælles internt midtvejsseminar, der havde til formål at styrke og videreudvikle den fortsatte implementering og i fællesskab sætte den indholdsmæssige ramme for skolernes videre eksperimentering. Med denne ramme som afsæt udviklede skolerne de endelige eksperimenterende tiltag, som gennemførtes i projektets tredje del, hvor de også blev formidlet og kvalificeret på først et dagsarrangement med alle skoler godkendt til Den Grundlæggende Lederuddannelse og efterfølgende på et dagsarrangement målrettet undervisere og uddannelsesplanlæggere i AMU generelt. De endelige formidlingsprodukter består ud over de to formidlingskonferencer og denne afrapportering desuden af videomateriale indeholdende projektets konklusioner og anbefalinger til at undervise i og drive medarbejderdreven innovation i uddannelsessammenhæng 2. 2 Videoerne kan ses via dette link 13

14 Indholdet i de eksperimenterende udviklingsforløb - Projektets model for integration af medarbejderdreven innovation Innovationspædagogik i praksis Med projektets hovedfokus på at udvikle kursisternes innovative kompetencer har det været centralt i projektet at undersøge følgende spørgsmål: Hvordan kan man undervise i medarbejderdreven innovation? Vi indledte projektet med at gå i dybden med innovation og innovationspædagogik, og det blev tidligt i projektet centralt for underviserne, at de ønskede at eksperimentere med at udvikle kursisternes innovationskompetence via undervisning i og ikke om innovation. Tilgangen tog afsæt i innovationspædagogisk teori og i undervisernes erfaringsbaserede erkendelse om, at innovationskompetence ikke er noget, man kan læse sig til det skal man opleve på egen krop. Den innovationspædagogiske tilgang i dette projekt har samtidig handlet om at undervise i det, vi ikke ved, at vi ikke ved altså i ikke-viden. En underviser i projektet forklarer: Viden er nødvendig for at skabe innovation, men viden kan samtidig også bremse innovation. Gnisten til innovation opstår i ikke-viden-området, når vi tør stille de dumme, brændende eller hypotetiske spørgsmål. Det har været en kæmpe udfordring for projektets undervisere, fordi det er en helt ny tilgang til underviserrollen. Det har fordret, at underviserne i projektet har bevæget sig væk fra den traditionelle, mere eller mindre alvidende position og hen imod at varetage en mere faciliterende rolle i forhold til deltagernes læreprocesser. Tilgangen er italesat af undervisere som en kreativ og legende tilgang til læring. Eksempelvis gennemført ved, at underviserne har sendt kursisterne ud i legende og forstyrrende situationer, som de ikke på forhånd har vidst, hvad er til for. På den måde har kursisterne arbejdet med deres ikke-viden og først bagefter trukket perspektiver ud, der kan relateres til deres praksis. Og det har virket. En underviser fortæller for eksempel om en oplevelse, hun havde med en kursist, der efter en associationsøvelse kom hen til hende og spurgte, om hun ikke havde flere af sådanne legende øvelser, for det kunne han godt tænke sig at bruge i fællesskab med eleverne hjemme på arbejdspladsen forhold til at brainstorme anderledes om, hvordan de skulle håndtere uddannelse/ oplæring af elever. 14

15 Innovation som rød tråd i GLU baseret på læringsrummets gode relationer Medarbejderdreven innovation er blevet tænkt ind som særligt fokusområde i undervisningen i alle moduler på GLU. Modulerne er blevet gennemgået, og så har man på de enkelte skoler indplaceret øvelser og metoder i innovativ tilgang med efterfølgende refleksion over dem, netop der hvor det relevant har styrket behandlingen af det pågældende emne. Innovation er derved gjort til en rød tråd i Den Grundlæggende Lederuddannelse. I denne fokusering har det været naturligt integreret at fokusere på øvelser i at skabe tillidsfulde relationer også på arbejdspladsen, idet netop gode relationer kan være afgørende for, om et team tør bevæge sig ud i feltet af ikke-viden. Erfaringerne fra projektet peger på, at tilstedeværelsen af tillid og respekt er altafgørende. Underviserne fremhæver vigtigheden i de relationer, der er skabt, som essentielle for, at kursisterne har turdet være kreative og derigennem udvikle deres innovative kompetencer. Gode relationer og opbygning af et trygt læringsrum synes således at være en hjørnesten i opbygningen af undervisning på GLU, som udvikler kursisternes kompetencer til at indgå i og lede medarbejderdreven innovation på deres arbejdspladser. Pædagogikken har stor betydning for at skabe et tillidsrum som grundlaget for at turde. Underviserne har gjort en dyd ud af også at lade undervisningen bære præg af dumme, brændende eller hypotetiske spørgsmål. En af metoderne har været at sætte fokus på hofnarrollen, som flere af skolerne har arbejdet med i forbindelse med at bruge innovationsdiamanten som øvelse. En anden vigtig tilgang til at tage hånd om skabelsen af tillidsfulde relationer er vekselvirkning mellem det formelle og det uformelle rum. Simple metoder som walk-and-talk og opfordring til at tale videre om, hvad der er foregået i undervisningen, i spisepauser og lignende, har været metoder til at skabe tillidsfulde relationer via mere uformelle læringssituationer. I den sammenhæng har underviserne vægtet at være yderst opmærksomme på magtbalancen mellem kursist og underviser og også kursister imellem. En underviser fortæller: Noget af det, vi gør meget ud af, når vi starter forløb op, er at sætte ord på, at deres mening også har ret: Sig, hvad du mener, for jeg har ikke patent på sandheden Og det er noget, vores kursister tager rigtig godt imod! Og rækker jo samtidig også ind i, hvad ledelse også handler om, og det ønsker vi også, at vores kursister skal opleve på egen krop og så kan transformere om til deres hverdag og sige til sig selv: Okay, kan jeg fragive mig noget af min magt mit magtforhold i min hverdag, i min funktion som leder, og stadig opnå nogle rigtig gode resultater? Det er den proces, vi hele tiden gerne vil prøve at vise dem sagtens kan lade sig gøre. Refleksion over indhold og processer Som citatet peger på, har underviserne i opbygningen af kursisternes innovative kompetencer vægtet kontinuerligt at skabe refleksioner over, hvordan de anvendte processer i undervisningen har lighedspunkter med kursisternes hverdag, hvis de her ønsker at involvere deres kolleger og medarbejdere og understøtte medarbejderdreven innovation. Underviserne har konstant haft fokus på at få kursisterne til at reflektere over, hvordan de erkendelser, erfaringer, metoder og øvelser, de gennemgår i undervisningen, kan transformeres til arbejdspladsen. 15

16 Udfordringsbaseret undervisning gennem intensiveret kontakt til virksomhederne Det er kun en brøkdel af læringen, der foregår i klasselokalet er et citat, der ved flere lejligheder er blevet gentaget af underviserne under projektet. Derfor er der i projektet arbejdet aktivt på at styrke kontakten med virksomhederne, tænkt i aktivt at inddrage før-under-efter og frigøre det store potentiale, der er i at samtænke forholdet mellem skolens og virksomhedens læringsrum. Dette er gjort ved øget telefonkontakt med virksomhederne, via fælles virksomhedsbesøg integreret i undervisningen, og ved at en underviser har eksperimenteret med at besøge alle deltagernes virksomheder. Det har betydet, at de involverede undervisere har opnået en styrket forståelse for kursisternes arbejdssituation og derigennem har kunnet tilrettelægge undervisning, der er udfordrings- og udviklingsbaseret i forhold til kursisternes praksis. Kursisterne har evalueret det som meget positivt og betydningsfuldt for undervisningen med en markant påpegning af, at det har betydet, at underviseren har kunnet tage kursisternes virksomhedsperspektiv og skabe undervisning, som det har været umiddelbart at se relevansen af og muligheden for at overføre til hverdagen heri væsentligt at indgå i og lede medarbejderdreven innovation. Kursisterne påpeger samtidig, at undervisernes kontakt til virksomheden har haft den meget positive effekt, at virksomheden har været interesseret i og åbnet op for at lade kursisten anvende undervisningens indhold i praksis, således at det i det daglige arbejde har været muligt for kursisterne aktivt at arbejde med at implementere deres nye viden og aktivt at arbejde med deres kompetencer til at indgå i og lede medarbejderdreven innovation. Kompetenceudvikling af underviserne At gennemføre innovationspædagogisk undervisning udfordrer underviserrollen radikalt. Det har været en proces for underviserne i projektet at nå frem til, hvor de er i dag. Fra uklarhed omkring innovation, og hvad det implicerer for undervisningen, til overblik og motivation for mere. Kompetenceudviklingen er i projektet foregået med følgende fire hovedelementer: begrebsmæssig afklaring i innovation og medarbejderdreven innovation, deltagelse i eksemplariske innovationsprocesser, varetagelse af de eksperimenterende tiltag med efterfølgende erfaringsudveksling, videndeling og refleksion internt og på tværs af de involverede skoler. Underviserne har på den måde løbende været opdateret med oplæg om innovation, de har mærket processerne på egen krop, er progressivt blevet fortrolige med den nye underviserrolle og har gennem denne eksperimentering udviklet kompetencerne til at varetage undervisningen. Samtidig har underviserne i projektet selv været oplægsholdere til de forskellige arrangementer og har fået betydningsfuld feedback og inspiration i forhold til deres undervisning. Disse elementer har gensidigt påvirket hinanden og betydet, at underviserne har turdet kaste sig ud i mere og mere. Der har været tale om eksemplariske processer i forhold til den kompetenceudvikling, som kursisterne kommer til at opleve i deres udvikling af innovative kompetencer til at indgå i og lede 16

17 medarbejderdreven innovation på deres arbejdspladser. Nødvendige processer i forhold til at varetage innovationspædagogik i praksis. Underviserne har evalueret processen som værende en både udfordrende og lærerig proces og giver udtryk for, at de undervejs har erkendt, at det innovative fokus nødvendiggør et paradigmatisk opgør med den traditionelle underviserrolle. Underviserne peger på, at projektet har bragt dem et helt nyt sted hen. Projektet har også udfordret de involverede skoler i deres opfattelse af det gode læringsrum og har her medvirket til at understøtte udviklingen af en organisatorisk funderet pædagogisk nytænkning, som har spillet ind i forhold til undervisernes kompetenceudvikling. For de involverede undervisere og skoler er det i dag naturligt at tale om innovation både som et relevant begreb og som et relevant mindset, der skal medtænkes i undervisningen fremover. De involverede undervisere peger på, at den pædagogiske innovationsdagsorden er yderst meningsgivende at være en del af, og at de er blevet motiveret til at forankre tænkningen helt generelt i deres underviserpraksis. Organisering af undervisning/struktur på GLU, der fremmer innovativ tænkning Overordnet og på tværs af de enkelte eksperimenter er vi i projektet nået frem til følgende 10 elementer som afgørende vigtige at implementere i læringsrummet, når innovation sættes på dagsordenen. Læringsrummet skal være præget af: 1 Alsidighed - Teknikker, metoder og redskaber, der i deres alsidighed alene inspirerer 2 Konfrontation forstyrrelse - Man skal forstyrres; det kan sætte tanker i gang 3 Et klima præget af åbenhed - Turde være åben for input, både som deltager og som underviser - Ikke fordømmende eller bedømmende, ikke bange for noget - En anti-nulfejls-kultur 4 Bearbejdelse af input, skabe syntese af gammel + nyt - Hvor man udfordres til at skabe nye forståelser 5 Konfrontation af praksis - Bevæge sig på grænsen mellem det virkelige/autentiske og det legende/fiktive. 6 Handling i virkelige/simulerede situationer - Fokus på innovation øger det generelle behov for at styrke fokuseringen på læring gennem handling 7 Feedback - Feedback-processer styrker læringen 8 Refleksion - Refleksion er afgørende for udbytte, fordybelse kræver tid, i andre processer er det hensigtsmæssigt, at tiden er begrænset 17

18 9 Relationer - Trygge og nærværende relationer understøtter det innovative læringsrum 10 Mening - Det er afgørende for voksnes motivation og kompetenceudvikling, at man kan se meningen den behøver ikke at stå helt klart fra begyndelsen. Lad innovation være et gennemgående fokus På en af de deltagende skoler arbejdede kursisterne allerede fra modul 1 og hele vejen gennem forløbet med en selvvalgt problemstilling i forhold til innovation. Kursisterne blev på modul 1 guidet til at nå frem til en problemstilling, som de netop nu stod med, og som de ønskede at undersøge og gøre noget ved. Fokus var at åbne op for innovationstanker hos kursisterne blandt andet gennem at afdække deres umiddelbare forståelse af og holdninger til innovation som begreb. På det følgende modul perspektiveredes innovation som et motivationsværktøj, idet der anvendtes en innovativ metode i den teoretiske undervisning om motivation. Forskellige former på det gennemgående projekt En skole valgte at udskifte den traditionelle afsluttende præsentation af det gennemgående projekt med muligheden for at vise et produkt frem som resultat. Dette illustrerede for kursisterne, at læring kan omsættes til produkter, og denne frigørelse fra formelle krav til resultatet, hvor der er åbnet op for frit valg på alle hylder, fremmede ifølge underviserne deltagernes kreativitet og engagement gennem hele forløbet. En anden skole satte en anderledes ramme om det afsluttende projekt på den måde, at de anvendte Innovationstrappen og byggede projektarbejdet op om denne som model. Trappen, som illustrerer de enkelte led i en innovationsproces, blev en gennemgående figur, og ud fra denne formulerede kursisterne de opgaver, som de ville gå hjem og give sig i kast med i perioderne mellem modulerne. På den måde kobledes det gennemgående projekt direkte til medarbejderdrevet innovation. Sammenhængen mellem Innovationstrappen og de enkelte GLU-moduler Trin 1: Problem og behov f Modul 1-2 Trin 2: Opgaven stilles f Modul 2 Trin 3: Observationer f Modul 3 Trin 4: Forslag til løsninger f Modul 3-4 Trin 5: Udvælgelse/Screening af løsninger f Modul 4 Trin 6: Prototyping/Modeller f Modul 4-5 Trin 7: Udførelse og implementering (præsentation) f Modul 5 (og videre frem) 18

19 Som et alternativ til Innovationstrappen kan man anvende Innovationsdiamanten som gennemgående teoretisk ramme på de enkelte moduler. Kursisterne motiveres gennem deres forståelse af diamanten til at bevæge sig ind i ikke-viden-området, hvor de stærkeste gnister til innovation opstår, når man tør stille de dumme, brændende eller hypotetiske spørgsmål. Forståelsen for, at relationerne er præget af tillid og respekt, understøttes i dette felt af en række legende opgaver, hvor kursisterne bringes ud af deres comfort zone og gennem efterfølgende refleksion når til erkendelser i forhold til betydningen af at turde være i ikke-viden-feltet. Det vigtigste er tilstedeværelsen af tillid og respekt. Dermed åbnes for en vedvarende konceptualisering af deltagernes tanker, ideer, viden og ikke-viden. En legende tilgang til læring kan inspirere til at arbejde og tænke innovativt En af de deltagende skoler afprøvede en række af disse legende tilgange til læring ved at sætte kursisterne i legende og forstyrrende situationer, hvor formålet ikke umiddelbart er klart. For eksempel varianter af den gammelkendte leg kluddermor, associationsøvelser, skulpturdannelsesøvelser etc. Efter disse øvelser arbejdede kursisterne med at trække de perspektiver ud, der kunne relateres til deres egen praksis og hvordan det påvirkede deres evne til at tænke nyt og innovativt. Ind og ud af skulpturen FORMÅL: At reflektere over, at det kræver tillid, gensidig respekt og trygge relationer at være innovativ. FREMGANGSMÅDE: Opdel deltagerne i grupper på ca. 5 personer. God plads er nødvendigt! Giv deltagerne i hver gruppe et nummer fra 1-5. Giv instruks: I skal uden at tale sammen danne skulpturer, der passer til hinanden. Deltager nr. 1 begynder vælger en spændende positur deltager nr. 2 placerer sig på en måde, der passer til. Deltager nr. 3, 4 og 5 gør det samme efter tur. Når alle 5 danner en spændende skulptur, trækker nr. 1 sig ud og placerer sig i en ny, passende position, derefter nr. 2, 3, 4 og 5. Og sådan fortsætter I. OPSAMLING: Spørg fx: Blev I utilpasse eller forlegne? Hvad betyder kropssproget? Hvad betyder relationerne, og hvad betyder mod, i forhold til at arbejde kreativt og innovativt? 19

20 Synkron-klap FORMÅL: At reflektere over samarbejdet mellem venstre og højre hjernehalvdel og betydningen af dette i forhold til innovation. FREMGANGSMÅDE: Deltagerne står i rundkreds. Hver deltager tildeles et nummer (underviser tæller = information til venstre hjernehalvdel). Gennemgå et bestemt rytmisk klappeforløb, som alle udfører synkront (eks.: hænder, lår, højre hånd over skulder, venstre hånd over skulder). Når klappesekvensen kører, råber underviser sit eget nummer (1), når højre hånd ryger over skulderen, PLUS nummeret på én af de andre deltagere, når venstre hånd er over skulderen. Den pågældende deltager er den dermed og gør det samme med sit eget nummer + nummeret på en ny deltager, som så.. OPSAMLING: Vigtigheden af at koble højre hjernehalvdel på i det innovative arbejde! Eksperimentér med at udfordre deltagernes traditionelle opfattelse af ansvarsfordelingen mellem underviser og kursister På flere af skolerne eksperimenterede man med at udfordre deltagernes traditionelle opfattelse af deres egen rolle i læringsprocessen for på den måde at inspirere deltagerne til at stole på og udnytte egne ressourcer. På en af skolerne anvendtes cafémetoden (se boks), både i forhold til indlæring af nyt stof og som repetitionsmetode. Her får deltagerne selv ansvaret for at formidle stof til hinanden og perspektivere det i forhold til deres egne metoder. De træner samtidig i samarbejde og dialog med henblik på at trække erfaringer og viden ud af hinanden og understøtte hinandens erkendelsesprocesser. Disse kompetencer er centrale for ledere, der skal facilitere og lede innovationsprocesser. Samtidig er deltagernes succesoplevelser med selv at udvikle svar og løsninger understøttende for den tro på egne ressourcer og kompetencer, som også er central i forhold til at understøtte en innovativ tilgang til problemløsning. På tilsvarende vis arbejdede en anden skole med studiemetoden inspireret af Darsøs arbejde med uvidenhed, hvor deltagerne på hold direkte overtog ansvaret for undervisningen. Samtidig med at det at skulle undervise skaber en fantastisk læringssituation, er det også med til at trække deltagernes opfattelse af ekspertens/lærerens rolle over mod det faciliterende, hvilket kan være med til at påvirke deres opfattelse af deres egen lederrolle. Som facilitator af medarbejderdrevet innovation er det afgørende at have et oprigtigt ressourcesyn i forhold til de medarbejdere, som skal indgå i processerne. 20

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden

Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden TEAMLEDERE Et kompetenceudviklingsforløb der levendegør viden i handling Guide og værktøjer til et godt kompetenceudviklingsforløb efter transfermetoden 2 Indledning Mange medarbejdere oplever at komme

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse

procesfacilitator tilbyder interne kurser i procesledelse tilbyder interne kurser i procesledelse Som koordinator har jeg stor glæde af kurset hos Procesfacilitator, fordi jeg kan bruge metoderne direkte i mit udviklingsarbejde. På Aabenraa Bibliotekerne har

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014 Overordnet tema: Tulipan og anemonestuen. Vuggestuegrupperne Overordnede mål: X Sociale kompetencer Krop og bevægelse Almene Kompetencer Natur og naturfænomener Sproglige kompetencer Kulturelle kompetencer

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle

Notat. Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Notat Til Styregruppen bag projekt Lige muligheder for alle Fra Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) Opfølgning på evaluering af projekt Lige muligheder for alle Baggrunden for notatet Dette notat er en

Læs mere

Innovationsnetværk for VUC 2013-2014

Innovationsnetværk for VUC 2013-2014 Innovationsnetværk for VUC 2013-2014 VUC Videnscenter har fokus på innovation og anvendelsesorientering. Derfor tilbyder Videnscenteret nu alle VUC er, der arbejder med innovationsprojekter eller har planer

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB MODELLEN HVAD ER KIE-MODELLEN? KIE-modellen er et pædagogisk, didaktisk redskab til planlægning af innovativ læring. Modellen kan bruges til at beskrive og styre

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling

moving business forward UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling moving business forward NYE STANDARDER FOR LEARNING & DEVELOPMENT UNIK PERFORM NCE Fremtidens uddannelse, kurser og kompetenceudvikling UNIK PERFORMANCE Unik Performance ønsker at sætte nye standarder

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Bliv MasterMentor i Motivation

Bliv MasterMentor i Motivation Er du klar til at skabe overskud, motivation og målbare resultater? Bliv MasterMentor i Motivation Praksisuddannelsen for dig, der vil gøre en forskel for mennesker! JobEdu s MasterMentor uddannelse i

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

VI ØNSKER EN HARMONISK BØRNEHAVE MED RUM OG FRIHED TIL GLÆDE OG FORDYBELSE OG SOM SAMLER PÅ GODE OPLEVELSER OG MANGE TUSINDE SMIL HVER DAG.

VI ØNSKER EN HARMONISK BØRNEHAVE MED RUM OG FRIHED TIL GLÆDE OG FORDYBELSE OG SOM SAMLER PÅ GODE OPLEVELSER OG MANGE TUSINDE SMIL HVER DAG. Børnehuset Vandloppens værdigrundlag: I Børnehuset Vandloppen har alle medarbejdere gennem en længerevarende proces arbejdet med at finde frem til de grundlæggende værdier/holdninger, som danner basis

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Afrapportering af to fokusgrupper med studerende der har deltaget i UDDX eksperiment 2.1.2 i sundhedsklinikken Professionshøjskolen

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

VEJLEDNING TIL LEKTIEHJÆLP OG FAGLIG FORDYBELSE I FRITIDSHJEM OG KKFO - 0. TIL 3. KLASSE

VEJLEDNING TIL LEKTIEHJÆLP OG FAGLIG FORDYBELSE I FRITIDSHJEM OG KKFO - 0. TIL 3. KLASSE VEJLEDNING TIL LEKTIEHJÆLP OG FAGLIG FORDYBELSE I FRITIDSHJEM OG KKFO - 0. TIL 3. KLASSE Vejledningens indhold Denne vejledning er en samlende ramme for faglig fordybelse og lektiehjælp på fritidshjem

Læs mere

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis.

Ledelseslaboratorium. Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. 1 Ledelseslaboratorium Avanceret træning i facilitering til at udvikle din ledelse sådan implementerer du teorierne i praksis. Måske har du allerede taget en Diplomuddannelse i Ledelse, som har gjort dig

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

FLEKSIBLE UNDERVISNINGS- OG LÆRINGSFORMER I AMU

FLEKSIBLE UNDERVISNINGS- OG LÆRINGSFORMER I AMU FLEKSIBLE UNDERVISNINGS- OG LÆRINGSFORMER I AMU Carla Tønder Jessing og Ulla Nistrup Oplæg på Forsøgs- og udviklingskonference på VEU-området: Praksisbaseret viden og vidensbaseret praksis Den 6.-7. december

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i projekt VIDA 15.26.01.20 Ansøgningsfrist d. 1. september 2015

Vejledning til ansøgning om deltagelse i projekt VIDA 15.26.01.20 Ansøgningsfrist d. 1. september 2015 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Vejledning til ansøgning om deltagelse i projekt VIDA 15.26.01.20 Ansøgningsfrist d. 1. september 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning...

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

UCC's kompetencestrategi

UCC's kompetencestrategi UCC's kompetencestrategi HR 7. januar 2011 Ref loba/lh/glo Versionsnr. 7 Hvad er en kompetencestrategi? UCC's kompetencestrategi beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune

Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Dato 07.02.2011 Dok.nr. 764907 Sagsnr. 752309 Ref. edni Titel Systemisk Analyse af Pædagogisk Praksis et pilotprojekt i Dagtilbud i Varde kommune Baggrund Med baggrund i Varde Kommunes overordnede Børn

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Velkommen til Stavnsholtskolen

Velkommen til Stavnsholtskolen Velkommen til Stavnsholtskolen 1 Velkommen til Stavnsholtskolen Jeg vil sammen med skolens personale byde velkommen til en folkeskole i rivende udvikling. Stavnsholtskolen er en visionær skole, hvor alle

Læs mere

kravet om fuld kompetencedækning glig og didaktisk udvikling på skolerne gennem udvikling af stærke fagteam og skolens faglige

kravet om fuld kompetencedækning glig og didaktisk udvikling på skolerne gennem udvikling af stærke fagteam og skolens faglige Middelfart Kommune kompetenceudvikling i forbindelse med folkeskolereform På baggrund af møde mellem Middelfart Kommunes reformgruppe og UCL d. 3. april 2014 fremsendes hermed udkast til kompetenceudviklingsforløb

Læs mere

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller EPOS Augustseminar 2012 17. august 2012 i Nyborg Mette Vase chefkonsulent i ARGO mette@argo.dk 2616 0032 Tilmeld dig ARGOs Nyhedsbrev Navnet ARGO ARGO

Læs mere

Pædagogisk vejledning. Industriens LEAN-kørekort

Pædagogisk vejledning. Industriens LEAN-kørekort Pædagogisk vejledning Industriens LEAN-kørekort Indholdsfortegnelse Indledning 3 Læsevejledning 3 1. Forudsætninger 3 1.1. Målgruppe 3 1.2. Deltagerforudsætninger 4 1.3. AMU kurserne i LEAN-kørekortet

Læs mere

Opsamling på handlingsplan vedrørende: Opfølgning på Undervisningsevalueringer 2014 med en årlig opsummering af resultater

Opsamling på handlingsplan vedrørende: Opfølgning på Undervisningsevalueringer 2014 med en årlig opsummering af resultater Opsamling på handlingsplan vedrørende: Opfølgning på Undervisningsevalueringer 2014 med en årlig opsummering af resultater Med relation til Processtandard for god undervisning i VIA pædagoguddannelse.

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Undervisning af frontpersonale i tidlig opsporende samtale om alkohol

Undervisning af frontpersonale i tidlig opsporende samtale om alkohol Undervisning af frontpersonale i tidlig opsporende samtale om alkohol Sund By Netværket Anne Mette Skovsen ams@promentum.dk Tel: 2093 3515 Formiddagens program Lidt om gode processer Nogle teknikker, der

Læs mere

Præsentation af projekt Udvikling af udeskole. 22. april 2014

Præsentation af projekt Udvikling af udeskole. 22. april 2014 Afdeling for Folkeskole og Internationale opgaver Frederiksholms Kanal 26 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Præsentation af projekt Udvikling af

Læs mere

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde!

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! BAGGRUND Hvordan får vi skabt effektive, fokuserede, innovative og meningsfulde møder, hvor alle

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier

Barnets alsidige personlige udvikling Sociale kompetencer Sprog Krop og bevægelse Naturen og naturfænomener Kulturelle udtryksformer og værdier Med pædagogiske læreplaner sætter vi ord på alle de ting, vi gør i hverdagen for at gøre vores børn så parate som overhovedet muligt til livet udenfor børnehaven. Vi tydelig gør overfor os selv hvilken

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

2. Ansøgningen vedrører Uddannelse: Erhvervsuddannelser Indsatsområde: EUD6281

2. Ansøgningen vedrører Uddannelse: Erhvervsuddannelser Indsatsområde: EUD6281 Revideret projektansøgning som erstatter ansøgningerne Innovationsagenter der skaber værdi (ansøgt af CPH West) og Innovation i organisationer, undervisning og Det tredje rum (ansøgt af Roskilde Tekniske

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION.

FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. FORSLAG TIL KOMPETENCEUDVIKLING OG PRINCIPPER FOR FORDELING AF MIDLER TIL KOMPETENCEUDVIKLINGEN FOR INKLUSION. Med udgangspunkt i politik for inklusion og tidlig indsats, faglig vision på skole -dagtibudsområdet,

Læs mere

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab; en uddannelse for demokrati-mentorer Når demokratiet er under pres, hvem skal så forsvare det? Når integration bliver til inklusion handler

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere