Lederens rolle i innovationsprocesser

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederens rolle i innovationsprocesser"

Transkript

1 Lederens rolle i innovationsprocesser Rapport fra TUP-projekt gennemført

2 Indhold Resumé 3 Projektets begrundelse 5 Integration af medarbejderdreven innovation på Den Grundlæggende Lederuddannelse 5 Projektets syn på innovation 5 Projektets syn på medarbejderdreven innovation 7 Ledelse af medarbejderdreven innovation 8 Medarbejderdreven innovation som uddannelse 9 Projektets indhold 11 Forandringsteori 12 Indholdet i de eksperimenterende udviklingsforløb 14 Innovationspædagogik i praksis 14 Kompetenceudvikling af underviserne 16 Deltagernes evaluering 26 Deltagernes vurdering af Den Grundlæggende Lederuddannelse 26 Deltagernes vurdering af egen udvikling og deres brug af ny viden og nye kompetencer til at skabe innovation 28 Konklusion 33 Projektet er gennemført med midler fra Undervisningsministeriets Tværgående udviklingspulje af Efteruddannelsesudvalget for handel, administration, kommunikation og ledelse (HAKL) i samarbejde med uddannelsesinstitutionerne Tradium, Århus Købmandsskole og IBC samt konsulentvirksomheden LDI - Læringsdrevet Innovation. Oktober 2013 LDI - Læringsdrevet Innovation Godthåbsvej 260, 2720 Vanløse Telefon (+45)

3 Resumé I dette TUP-projekt har vi eksperimenteret med at integrere medarbejderdreven innovation som et naturligt element på Den Grundlæggende Lederuddannelse (GLU). Den eksperimenterende undervisning har fokuseret på at involvere kursisterne aktivt i udfordringsbaserede læreprocesser, der potentielt kan udvikle deres kompetencer til at indgå i og lede innovative processer i deres arbejdsliv. I projektet er der samtidig eksperimenteret med at udvikle de involverede underviseres kompetencer til at varetage integrationen af det innovative perspektiv i alle elementer af undervisningen. Det er sket gennem eksemplariske innovationsprocesser, hvor underviserne gennem handling har mærket processerne på egen krop og via refleksion er blevet bevidste om den innovative kompetenceudvikling, de har gennemgået. For de involverede undervisere har det været en udfordrende og lærerig proces at skulle varetage undervisningen i projektet, fordi man undervejs har erkendt, at det innovative fokus nødvendiggør et paradigmatisk opgør med den traditionelle underviserrolle. Underviserne peger på, at projektet har bragt dem et helt nyt sted hen. Projektet har også udfordret de involverede skoler i deres opfattelse af det gode læringsrum og har her medvirket til at understøtte udviklingen af en organisatorisk funderet pædagogisk nytænkning. For de involverede undervisere og skoler er det således i dag naturligt at tale om innovation som både et relevant begreb og et relevant mindset, der skal medtænkes i undervisningen fremover. Udgangspunktet for at arbejde med innovation har været forskelligt på de involverede skoler, men på tværs af de forskellige rammebetingelser peger de involverede undervisere på, at den pædagogiske innovationsdagsorden er yderst meningsgivende at være en del af, og at de er blevet motiveret til at forankre tænkningen helt generelt i deres underviserpraksis. Med projektet har vi taget de første og helt centrale skridt i fokuseringen på at integrere innovation i struktureringen af GLU. Projektet har sat innovation på den pædagogiske dagsorden og bidraget med afgørende erkendelser om, hvad der skal til for at undervise i medarbejderdreven innovation. Via projektet er man på de involverede skoler nået frem til, hvordan man kan gennemføre GLU med eksemplariske processer for, hvad lederne skal hjem i virksomhederne og være en del af og lede, når de i stadig stigende omfang skal stå i spidsen for at frigøre deres medarbejderes innovationskraft i virksomhederne. Projektet har skabt grundlag for, at ledere, der i fremtiden melder sig til GLU på landets skoler, opnår innovative lederkompetencer, fordi de på egen krop vil opleve, hvad der skal til for at involvere andre og derved åbne op for deres medarbejderes viden og innovative ideer. 3

4 Via projektet er der skabt en ny måde at gennemføre GLU på, hvor det innovative mindset er omdrejningspunktet for processerne og det er sket med sigte på at udvikle deltagernes kompetencer til at stå i spidsen for lignende processer i deres egen dagligdag. Kursisterne har evalueret forløbene som meningsgivende og udbytterige og opfordret til gentagelse for kommende kursister. Projektet bidrager således med pædagogisk tænkning og virkemidler i forhold til at arbejde med innovation som et kompetenceanliggende. Projektet har i gennemførelsesfasen haft den gode erfaring, at der løbende har været stor interesse for og opbakning til projektet blandt alle landets skoler godkendt til den fælles kompetencebeskrivelse Ledelse, og det har allerede givet anledning til videndeling, erfaringsudveksling og øget samarbejde mellem de skoler, der er godkendt til Den Grundlæggende Lederuddannelse. Det er således vurderingen, at projektet allerede i gennemførelsesfasen har medvirket til at højne kvaliteten i undervisningen på nationalt plan. Spredning af viden om projektet er i projektperioden suppleret af artikler og konferenceoplæg målrettet uddannelsesplanlæggere inden for ledelse og forskere i læring, og forankringen af projektets resultater understøttes nu foruden denne rapport også af tematiske videospots målrettet undervisere og uddannelsesplanlæggere i AMU-systemet generelt. 1 Høyrup, Steen: How do we learn in learning laboratories? In pursuit of the optimal learning arena. Link: Elsborg, Steen og Marianne Rasmussen: Fremtidens innovative lederuddannelse. Link: 4

5 Projektets begrundelse Integration af medarbejderdreven innovation på Den Grundlæggende Lederuddannelse Innovation er centralt for danske virksomheders udvikling, vækst og konkurrenceevne. Derfor er virksomheder afhængige af, at lederne har kompetence til at drive innovationsprocesser herunder at inddrage medarbejderne i innovationsprocesser. På alle arbejdspladser er der blandt medarbejderne et kæmpe potentiale af viden, kreativitet og idéer, som kan sættes i spil og bidrage kompetenceudviklende til den enkelte og til helheden. Udvikling af systematiske processer, der åbner for realiseringen af dette potentiale, kan skabe medarbejderdreven innovation. Gøres det med omtanke og respekt for de involveredes motivation for at deltage, giver det en proces, der potentielt både kan give konkret udbytte og samtidig række langt ud over det emne, man er samlet om. Italesættelsen af og refleksionen over den ofte tavse viden på arbejdspladserne giver store muligheder for forbedringer af de teknikker, metoder og produkter, der anvendes. Samtidig indeholder den fælles refleksion over praksisviden et potentiale for nytænkning og forandring, der kan sætte et befriende spørgsmålstegn ved organisationens fundamentale tænkning og dermed også bidrage radikalt innovativt. Projektets syn på innovation Innovation er værdiskabende nytænkning og forandring. Innovation er samfundsmæssigt nødvendigt, og samtidig er det i harmoni med menneskets generelle behov og motivation for at blive udfordret og være med til at se og skabe nye muligheder for sig selv og andre. I projektets arbejde med at indkredse, hvad innovation er, har vi overordnet sat fokus på følgende perspektiver og forandringsbegreber: 1 Er der tale om innovation på individ-, gruppe- eller team-niveau, organisationsniveau eller samfundsniveau? Ofte er der en pointe i fx i forbindelse med medarbejderdreven innovation at forandringen/ innovationen netop finder sted på flere niveauer samtidig, og at forandringerne på de forskellige niveauer er indbyrdes forbundne. 2 Hvordan forholder vi os til innovationen: som passiv observatør eller som aktivt indgribende, intervenerende, konsulterende, styrende, organiserende osv.? 3 Betragter vi innovationen som noget positivt, dvs. at begrebet er normativt og indeholder en vurdering, eller er forandringen noget, vi beskriver og analyserer, hvor vi kun kan udtale os om det positive/negative, hvis vi relaterer til en kriterie-liste (og hvor kommer den så fra?)? 4 Er der tale om omfattende og radikal innovation (big bang) eller om løbende, kontinuerlige små forandringer eller justeringer, altså inkrementel innovation? 5

6 Ved hvert af de nedenfor anførte forandringsbegreber kan man tænke på, hvordan disse fire perspektiver er mere eller mindre indbygget i begrebet, og hvordan disse betydninger spiller en rolle i innovationsbegrebet. 1 Change (forandring). Det nok mest brede og neutrale begreb, der hovedsagelig dækker forandringer på det sociale plan, sjældnere individuelle/peronlighedsmæssige forandringer. Change vil ofte have karakter af noget, vi som udenforstående observerer. Ved den mere aktive indgriben findes der en stor amerikansk skole, som teoretiserer over det, de kalder planned change. Change i sig selv er hverken godt eller dårligt. 2 Development (udvikling). Begrebet bruges spændende over hele spektret, lige fra barnets udvikling til udviklinger, vi ser på samfundsniveau. Udvikling er ikke alene noget, der kan ske indefra eller af sig selv, men kan også være noget, vi faciliterer, stimulerer. Hvad angår det positive-negative ligger begrebet på grænsen: Nogle finder, at man alene ved at bruge dette begreb lægger noget positivt i de observerede forandringer, mens andre opfatter begrebet som neutralt i denne henseende (når vi taler om fejl-udvikling, lægger vi jo tydeligvis noget positivt i selve begrebet udvikling ). 3 Improvement. Bruges om både det individuelle og det sociale felt. Improvement har tydeligvis en positiv ladning: Forandringen er god eller positiv i en eller anden henseende. Improvement er socialt ofte noget, medarbejdere/ledere selv prøver at skabe, eventuelt med hjælp fra konsulenter/uddannelsesinstitutioner. 4 Kaizen, continuos improvement. Kaizen er både en organisationsfilosofi og et mere konkret system af værktøjer i Lean-konceptet til at skabe løbende forbedringer (improvement) i virksomhedens produktionsflow og -processer. 5 Learning (Læring). Læring anvendes ofte om et samspil mellem individuelle og sociale processer, der fører til forandringer. Undervisning anvendes ofte om læringens yderside, altså de planlagte og realiserede sociale processer, der har til hensigt at føre til læring. I den mere klassiske betydning af læringsbegrebet er det lærende subjekt individet. Læring er forandringer på mange planer: det kognitive (viden, begreber), det emotionelle, det motivationelle, selvopfattelse og identitet, færdigheder og parathed til at handle. Learning har tidligere været knyttet til formelle uddannelsesinstitutioner (formal learning), hvor der er intentioner og formaliserede rammer om læreprocessen (skolastisk læring). I senere og udvidet betydning kan learning være incidental, informal og ikke intenderet eller ikke tilsigtet. Her taler vi også ofte om practice-based learning, experimental learning, hverdagslæring m.v. Disse læringsformer kan være fremtrædende i workplace learning og learning at work. workplace learning kan både indbefatte formal og informal learning. I senere teorier kan det lærende subjekt også være grupper/teams, relationer, organisationer og endog samfund. 6 Organisatorisk læring. Organisatorisk læring indbefatter typisk forandringer med hensyn til øget viden og mere hensigtsmæssig adfærd i organisationen. Organisatorisk læring ses således typisk som noget positivt for organisationen. 6

7 7 Kompetenceudvikling. Dækker i stort omfang det samme som læringsbegrebet. Dog indebærer kompetenceudvikling et særligt krav til individets potentiale til at handle og løse problemer og møder ofte uventede og komplicerede situationer, der kræver handling og problemløsning. Kompetencer ses ofte i forhold til opstillede kompetencekrav, og kompetenceudvikling kan derfor næppe være noget negativt. Der tales også om organisationers kompetencer og kompetenceprofil, men typisk anvendes kompetencebegrebet på det individuelle plan. Med det indbyggede handleaspekt kræver kompetenceudvikling almindeligvis, at individet får mulighed for at handle i et socialt felt, som ofte tilstræbes at ligne virkeligheden, anvendelsesfeltet, så meget som muligt. Situationen for kompetenceudvikling skal indeholde et element af autenticitet. Projektets syn på medarbejderdreven innovation Medarbejderdreven innovation skabes gennem medarbejdernes ideer via deres viden om kunder, materialer og arbejdsprocesser. Medarbejderdreven innovation sker, når medarbejderne systematisk men også spontant og uformelt aktivt bidrager til udviklingen og realiseringen af nye ideer. Innovation har tidligere været nært knyttet til tekniske og naturvidenskabelige fremskridt, der har ført til nye og bedre tekniske produkter, teknologier og materialer. Det er det stadig, men samtidig er der fundet en humanisering sted i forståelsen af og tilgangen til innovation. Innovation baserer sig ikke længere alene på forskningssatsninger på universiteter, laboratorer m.v. Det udspringer også af den læring, der finder sted blandt medarbejderne i udførelsen af det daglige arbejde på arbejdspladsen. Medarbejderdreven innovation er virksomhedsnære og praksisbaserede innovationsprocesser og finder sted på basis af erfaringer, viden og kompetencer, der udvikles i arbejdet. I medarbejderdreven innovation fokuseres der på medarbejderes og lederes udvikling og fornyelse af deres egen arbejdssituation og arbejdsplads, fx gennem udvikling af nye arbejdsformer og -metoder, produkter og ydelser. Medarbejderdreven innovation drives frem af medarbejdernes ressourcer: viden, erfaringer, ideer og problemløsningsfærdigheder med videre og læring i arbejdet er den bagvedliggende drivkraft. For virksomhederne er der mange fordele ved at satse på medarbejderdreven innovation. Medarbejdernes tilgang er baseret på erfaringer og viden fra fortiden, som man i høj grad kan regne med vil være realistisk at sætte i produktion. Ofte er der umiddelbart tale om mindre, inkrementelle innovationer, som her og nu kan skabe forbedringer, og forskning peger på, at det ofte er via de mange små forbedringer, at man udvikler grundlaget for de større, radikale innovationer. Giver man medarbejderne de rette rammebetingelser, så sprudler de af kreativitet, og unikke ideer kan skabes via deres tætte forhold til materialer, til teknologierne og til kunderne og deres behov. Medarbejderne er desuden grundlæggende motiverede for at indgå i medarbejderdreven innovation, da processerne positivt påvirker arbejdsglæde, trivsel og udvikling, hvis de har de rette rammebetingelser. 7

8 Medarbejderdreven innovation initieres både oppe- og nedefra i organisationerne. Top-down ved at ledelsen inviterer til deltagelse, og bottom-up gennem spontane, uformelle, idéudviklende processer. Ofte er det netop kombinationen, der har størst effekt medarbejderdreven innovation i samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor ledelsen medvirker som facilitatorer for udviklingen af innovation gennem den rette organisering og anerkendende deltagelse i processerne. Et fokus på medarbejderdreven innovation indebærer, at arbejdspladsen ikke blot ses som et produktionssystem, men også som en læringsarena og dermed en potentiel kilde til livslang læring. Medarbejderdreven innovation kan således udvikle arbejdspladsers effektivitet og konkurrencemæssige kapacitet og kan samtidig forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø og udvikle arbejdspladserne som læringsarena for medarbejderes og lederes kontinuerlige kompetenceudvikling. Ledelse af medarbejderdreven innovation Lederen har en dobbeltrolle, når det handler om medarbejderdreven innovation. Dels skal lederen selv indgå som kompetent aktør i innovationsprocesserne, og dels skal han eller hun have kompetencerne til at skabe rammerne for medarbejderdreven innovation blandt medarbejderne. Dette projekt har taget afsæt i denne dobbeltudfordring. Det er afgørende, at ledelsessystemerne formår at danne ramme for medarbejderdreven innovation. Mange innovationer bliver realiseret ved at kombinere eksisterende teknologier, metoder og processer på nye måder. I disse processer er medarbejdernes ofte tavse viden, flade ledelsesstrukturer med selvstyrende grupper, tværfaglige teams m.v. en væsentlig innovationsfaktor. Som i alt andet i virksomhederne spiller ledelsen også en afgørende rolle for, at medarbejderne bliver inddraget i innovationsprocesser. Det handler for lederen om at skabe en kultur, hvor det bliver naturligt, at medarbejdernes ideer bliver hørt og taget alvorligt. Virksomhederne er afhængige af, at lederne har kompetence til at drive innovationsprocesser herunder at inddrage medarbejderne i dem. I udvikling og implementering af et nyt produkt eller en ny teknologisk serviceydelse er flerfagligheden oftest en forudsætning for innovation. Medarbejderne skal kunne forstå deres eget job i en helhed samt arbejde problem- og løsningsorienteret på tværs af faggrupper. Derved får den enkelte medarbejder og virksomhedens samlede organisatoriske omstillingsevne langt større betydning for produktivitetsforøgelse og innovation end tidligere. Og ledelsen skal organisere arbejdet efter det. Er arbejdsorganiseringen meget struktureret og hierarkisk, kan det negativt påvirke den grad af medbestemmelse og motivation, som den enkelte medarbejder føler, og dermed potentialet for innovativ tankevirksomhed. Tværfaglighed og mangfoldighed er en driver for innovation, og en meget snæver fagspecialiseret arbejdsorganisering kan hæmme medarbejderdreven innovation. 8

9 Følgende rammebetingelser virker positivt for at skabe medarbejderdreven innovation: medarbejderdreven innovation. Medarbejderdreven innovation er således tæt forbundet med den lærende dagsorden, men udmærker sig ved, at der integreret i høj grad er fokus på tilegnelse og brug af viden om aftagernes behov kolleger, samarbejdspartnere, kunder og klienter og ledelse af medarbejderdreven innovation skal derfor også have dette fokus indarbejdet. Medarbejderdreven innovation som uddannelse Får man tilrettelagt den medarbejderdrevne innovationsproces, så den giver mening og er kompetenceudviklende for de involverede medarbejdere, så stiger engagementet og motivationen i det daglige, og man vil opleve, at medarbejderne i langt højere grad tager ejerskab til den videre udvikling. Arbejdsmarkedsuddannelserne skal udvikle kompetencerne til fremtidens arbejdsmarked. Det kræver, at der integreret fokuseres på kursisternes evne til at skabe idéer og omsætte dem til handling, og her synes der at være tale om en omstillingsproces, som ikke nødvendigvis er ligetil. Innovationsfremmende læreprocesser kan vanskeligt rummes inden for den traditionelle uddannelsestænkning, som fundamentalt er struktureret til at undervise i det, man ved, at deltagerne ikke ved. Med fremtidens innovationsfokus skal der i uddannelserne også faciliteres læreprocesser, hvor man arbejder med viden, som man på forhånd ikke ved, at man ikke ved. Og det er et paradigmeskifte for alle aktører i uddannelsessystemet. Når man bevæger sig i feltet af ikke-viden, er man sårbar. Men det er også i feltet ikke-viden, at impulserne til det nye opstår. Som underviser skal man kunne håndtere at tilrettelægge læringsforløb, hvor relevante undersøgelsesspørgsmål stilles, men hvor man ikke på forhånd kender svarene og resultaterne. I innovative læreprocesser findes der mange svar, og underviseren skal skabe læringsmiljøer, hvor kursist, underviser og virksomhed i kraft af hinanden finder netop de svar, som er værdifulde i den pågældende kontekst. Og det kræver aktiv medvirken fra alle aktører og udgør ikke blot en stor udfordring for de involverede undervisere, men også for de involverede virksomheder og kursister. I arbejdsmarkedsuddannelserne er det samtidig en stor udfordring at forstå og tage afsæt i, hvordan medarbejderdreven innovation foregår i praksis ude på arbejdspladserne hver dag. Også i de små og mellemstore virksomheder. Det er vigtigt for udbyttet, at uddannelse i medarbejderdreven innovation tager afsæt i virksomhedernes strukturer og processer og kobles til faget her ledelse. Det giver ikke mening at undervise i innovation som et selvstændigt fænomen. 9

10 Men hvordan kan medarbejderdreven innovation så gennemføres som et kompetenceudviklingsforløb inden for arbejdsmarkedsuddannelser i samspillet mellem uddannelsesinstitution, kursister og virksomheder? På en måde, så det giver effekt for både kursisterne og deres virksomheder? Og hvad kræver det af kompetenceudvikling i forhold til de involverede undervisere? Netop det har udgjort fokuspunkterne for dette udviklingsprojekt, som finansieret af Den Tværgående Udviklingspulje under temaet Innovation er gennemført i forbindelse med gennemførelsen af Den Grundlæggende Lederuddannelse på tre af landets skoler i skoleåret 2012/13. Projektresultatet samles op i denne rapport via projektets bidrag til svar på de af ministeriet overordnede opstillede undersøgelsesspørgsmål til TUP-puljen, nemlig: 1 Hvordan kan uddannelsesinstitutioner bidrage til, at virksomhederne får øget fokus på medarbejderdreven innovation? 2 Hvordan skal læringsforløbene tilrettelægges, så der skabes størst mulig innovation? 3 Hvordan kan voksenuddannelse via indhold, tilrettelæggelse, gennemførelse med videre fremme den fortsatte innovation på arbejdspladsen/virksomheden? 4 Hvilke krav stiller innovation i forhold til samspil mellem medarbejdere, virksomheder og voksenuddannelser? 5 Hvilke former for opkvalificering af underviserne er nødvendig for at understøtte og fremme implementeringen af innovation i den generelle/eksisterende undervisning? 6 Hvordan understøtter/fremmer voksenuddannelse bedst muligt medarbejderne/kursisterne således, at de kan anvendes som innovativ kraft i virksomheden? 10

11 Projektets indhold Den Grundlæggende Lederuddannelse (GLU) skal imødekomme og efterleve de lederkompetencer, der på førstelinjeniveau er behov for på det danske arbejdsmarked nu og fremtiden. I projektet har vi arbejdet tosidet i forhold til at udvikle både ledernes (kursisternes) og undervisernes kompetencer til henholdsvis at lede og undervise i innovationsprocesser med særligt henblik på medarbejderdreven innovation. Projektet har overordnet været opdelt i følgende tre dele: I første halvdel af 2012 gennemførte vi involverede underviserseminarer, der på alle planer forberedte skolernes eksperimentering. I anden halvdel af 2012 gennemførte vi version 1.0 af de eksperimenterende forløb på skolerne og samledes på tværs af skolerne for at udveksle erfaringer og planlægge de kommende eksperimentelle tiltag. I første halvdel af 2013 gennemførte vi stående på dette grundlag version 2.0 af de eksperimenterende tiltag, som vi i denne periode samtidig evaluerede og konkluderede på med henblik på den videre forankring og denne formidling. Vi har opbygget og styret projektet ud fra den opstillede forandringsstrategi, som ses på næste side: 11

12 Forandringsteori 12

13 Vi har styret ved kontinuerligt at tage ved lære af den respons, som vi har mødt i projektet. Det har været afgørende for projektets succes, at vi fra start og vedvarende har sat projektets primære målgrupper (underviserne og kursisterne) i fokus i forhold til udvikling af viden, tiltag, redskaber, metoder m.m., således at vi har kunnet opnå ejerskab til de innovative læreprocesser og dermed kunnet fremme undervisernes og kursisternes evne til at undervise i og lede dem. På den måde har vi fokuseret på, at de involverede undervisere og kursister kontinuerligt har kunnet se relevansen af og været i stand til at anvende viden, redskaber, metoder m.m. i praksis, og projektets indhold har som konsekvens derfor også naturligt skullet tilpasses undervisernes og kursisternes kontekst. Det har været centralt for projektets styregruppe at optimere projektet ved konstant at udfordre det. Projektet er blevet styret innovativt eksemplarisk i forhold til at udvise god innovationsledelse frem mod de opstillede pejlemærker og har således også på den måde vist den aktive involverings betydning for succesrige innovationsprocesser. Den innovative projektstyring har virket og har betydet, at de involverede deltagere gradvist har taget projektet mere og mere til sig. For de involverede undervisere og skoler er det således i dag naturligt at tale om innovation både som et relevant begreb og som et relevant mindset, der skal medtænkes i undervisningen fremover. De involverede undervisere peger på, at den pædagogiske innovationsdagsorden er yderst meningsgivende at være en del af, og at de er blevet motiveret til at forankre tænkningen helt generelt i deres underviserpraksis. Med denne tilgang som basis samledes vi internt i projektets første del til et indledende kick-off-seminar for alle projektets deltagere, hvor vi satte innovation, projektets ønskede forløb og undervisernes kompetencebehov på dagsordenen, og efterfølgende afholdt vi en todages innovationscamp, der havde til formål både at planlægge, hvordan skolerne hver især efterfølgende ville udmønte projektets tanker i den kommende gennemførelse af GLU, og samtidig medvirke til undervisernes kompetenceudvikling i undervisning i innovative processer. I projektets anden del eksperimenterede de tre skoler på dette grundlag med at implementere innovation på GLU, og erfaringerne fra de tre skoler blev opsamlet og videndelt på et fælles internt midtvejsseminar, der havde til formål at styrke og videreudvikle den fortsatte implementering og i fællesskab sætte den indholdsmæssige ramme for skolernes videre eksperimentering. Med denne ramme som afsæt udviklede skolerne de endelige eksperimenterende tiltag, som gennemførtes i projektets tredje del, hvor de også blev formidlet og kvalificeret på først et dagsarrangement med alle skoler godkendt til Den Grundlæggende Lederuddannelse og efterfølgende på et dagsarrangement målrettet undervisere og uddannelsesplanlæggere i AMU generelt. De endelige formidlingsprodukter består ud over de to formidlingskonferencer og denne afrapportering desuden af videomateriale indeholdende projektets konklusioner og anbefalinger til at undervise i og drive medarbejderdreven innovation i uddannelsessammenhæng 2. 2 Videoerne kan ses via dette link 13

14 Indholdet i de eksperimenterende udviklingsforløb - Projektets model for integration af medarbejderdreven innovation Innovationspædagogik i praksis Med projektets hovedfokus på at udvikle kursisternes innovative kompetencer har det været centralt i projektet at undersøge følgende spørgsmål: Hvordan kan man undervise i medarbejderdreven innovation? Vi indledte projektet med at gå i dybden med innovation og innovationspædagogik, og det blev tidligt i projektet centralt for underviserne, at de ønskede at eksperimentere med at udvikle kursisternes innovationskompetence via undervisning i og ikke om innovation. Tilgangen tog afsæt i innovationspædagogisk teori og i undervisernes erfaringsbaserede erkendelse om, at innovationskompetence ikke er noget, man kan læse sig til det skal man opleve på egen krop. Den innovationspædagogiske tilgang i dette projekt har samtidig handlet om at undervise i det, vi ikke ved, at vi ikke ved altså i ikke-viden. En underviser i projektet forklarer: Viden er nødvendig for at skabe innovation, men viden kan samtidig også bremse innovation. Gnisten til innovation opstår i ikke-viden-området, når vi tør stille de dumme, brændende eller hypotetiske spørgsmål. Det har været en kæmpe udfordring for projektets undervisere, fordi det er en helt ny tilgang til underviserrollen. Det har fordret, at underviserne i projektet har bevæget sig væk fra den traditionelle, mere eller mindre alvidende position og hen imod at varetage en mere faciliterende rolle i forhold til deltagernes læreprocesser. Tilgangen er italesat af undervisere som en kreativ og legende tilgang til læring. Eksempelvis gennemført ved, at underviserne har sendt kursisterne ud i legende og forstyrrende situationer, som de ikke på forhånd har vidst, hvad er til for. På den måde har kursisterne arbejdet med deres ikke-viden og først bagefter trukket perspektiver ud, der kan relateres til deres praksis. Og det har virket. En underviser fortæller for eksempel om en oplevelse, hun havde med en kursist, der efter en associationsøvelse kom hen til hende og spurgte, om hun ikke havde flere af sådanne legende øvelser, for det kunne han godt tænke sig at bruge i fællesskab med eleverne hjemme på arbejdspladsen forhold til at brainstorme anderledes om, hvordan de skulle håndtere uddannelse/ oplæring af elever. 14

15 Innovation som rød tråd i GLU baseret på læringsrummets gode relationer Medarbejderdreven innovation er blevet tænkt ind som særligt fokusområde i undervisningen i alle moduler på GLU. Modulerne er blevet gennemgået, og så har man på de enkelte skoler indplaceret øvelser og metoder i innovativ tilgang med efterfølgende refleksion over dem, netop der hvor det relevant har styrket behandlingen af det pågældende emne. Innovation er derved gjort til en rød tråd i Den Grundlæggende Lederuddannelse. I denne fokusering har det været naturligt integreret at fokusere på øvelser i at skabe tillidsfulde relationer også på arbejdspladsen, idet netop gode relationer kan være afgørende for, om et team tør bevæge sig ud i feltet af ikke-viden. Erfaringerne fra projektet peger på, at tilstedeværelsen af tillid og respekt er altafgørende. Underviserne fremhæver vigtigheden i de relationer, der er skabt, som essentielle for, at kursisterne har turdet være kreative og derigennem udvikle deres innovative kompetencer. Gode relationer og opbygning af et trygt læringsrum synes således at være en hjørnesten i opbygningen af undervisning på GLU, som udvikler kursisternes kompetencer til at indgå i og lede medarbejderdreven innovation på deres arbejdspladser. Pædagogikken har stor betydning for at skabe et tillidsrum som grundlaget for at turde. Underviserne har gjort en dyd ud af også at lade undervisningen bære præg af dumme, brændende eller hypotetiske spørgsmål. En af metoderne har været at sætte fokus på hofnarrollen, som flere af skolerne har arbejdet med i forbindelse med at bruge innovationsdiamanten som øvelse. En anden vigtig tilgang til at tage hånd om skabelsen af tillidsfulde relationer er vekselvirkning mellem det formelle og det uformelle rum. Simple metoder som walk-and-talk og opfordring til at tale videre om, hvad der er foregået i undervisningen, i spisepauser og lignende, har været metoder til at skabe tillidsfulde relationer via mere uformelle læringssituationer. I den sammenhæng har underviserne vægtet at være yderst opmærksomme på magtbalancen mellem kursist og underviser og også kursister imellem. En underviser fortæller: Noget af det, vi gør meget ud af, når vi starter forløb op, er at sætte ord på, at deres mening også har ret: Sig, hvad du mener, for jeg har ikke patent på sandheden Og det er noget, vores kursister tager rigtig godt imod! Og rækker jo samtidig også ind i, hvad ledelse også handler om, og det ønsker vi også, at vores kursister skal opleve på egen krop og så kan transformere om til deres hverdag og sige til sig selv: Okay, kan jeg fragive mig noget af min magt mit magtforhold i min hverdag, i min funktion som leder, og stadig opnå nogle rigtig gode resultater? Det er den proces, vi hele tiden gerne vil prøve at vise dem sagtens kan lade sig gøre. Refleksion over indhold og processer Som citatet peger på, har underviserne i opbygningen af kursisternes innovative kompetencer vægtet kontinuerligt at skabe refleksioner over, hvordan de anvendte processer i undervisningen har lighedspunkter med kursisternes hverdag, hvis de her ønsker at involvere deres kolleger og medarbejdere og understøtte medarbejderdreven innovation. Underviserne har konstant haft fokus på at få kursisterne til at reflektere over, hvordan de erkendelser, erfaringer, metoder og øvelser, de gennemgår i undervisningen, kan transformeres til arbejdspladsen. 15

16 Udfordringsbaseret undervisning gennem intensiveret kontakt til virksomhederne Det er kun en brøkdel af læringen, der foregår i klasselokalet er et citat, der ved flere lejligheder er blevet gentaget af underviserne under projektet. Derfor er der i projektet arbejdet aktivt på at styrke kontakten med virksomhederne, tænkt i aktivt at inddrage før-under-efter og frigøre det store potentiale, der er i at samtænke forholdet mellem skolens og virksomhedens læringsrum. Dette er gjort ved øget telefonkontakt med virksomhederne, via fælles virksomhedsbesøg integreret i undervisningen, og ved at en underviser har eksperimenteret med at besøge alle deltagernes virksomheder. Det har betydet, at de involverede undervisere har opnået en styrket forståelse for kursisternes arbejdssituation og derigennem har kunnet tilrettelægge undervisning, der er udfordrings- og udviklingsbaseret i forhold til kursisternes praksis. Kursisterne har evalueret det som meget positivt og betydningsfuldt for undervisningen med en markant påpegning af, at det har betydet, at underviseren har kunnet tage kursisternes virksomhedsperspektiv og skabe undervisning, som det har været umiddelbart at se relevansen af og muligheden for at overføre til hverdagen heri væsentligt at indgå i og lede medarbejderdreven innovation. Kursisterne påpeger samtidig, at undervisernes kontakt til virksomheden har haft den meget positive effekt, at virksomheden har været interesseret i og åbnet op for at lade kursisten anvende undervisningens indhold i praksis, således at det i det daglige arbejde har været muligt for kursisterne aktivt at arbejde med at implementere deres nye viden og aktivt at arbejde med deres kompetencer til at indgå i og lede medarbejderdreven innovation. Kompetenceudvikling af underviserne At gennemføre innovationspædagogisk undervisning udfordrer underviserrollen radikalt. Det har været en proces for underviserne i projektet at nå frem til, hvor de er i dag. Fra uklarhed omkring innovation, og hvad det implicerer for undervisningen, til overblik og motivation for mere. Kompetenceudviklingen er i projektet foregået med følgende fire hovedelementer: begrebsmæssig afklaring i innovation og medarbejderdreven innovation, deltagelse i eksemplariske innovationsprocesser, varetagelse af de eksperimenterende tiltag med efterfølgende erfaringsudveksling, videndeling og refleksion internt og på tværs af de involverede skoler. Underviserne har på den måde løbende været opdateret med oplæg om innovation, de har mærket processerne på egen krop, er progressivt blevet fortrolige med den nye underviserrolle og har gennem denne eksperimentering udviklet kompetencerne til at varetage undervisningen. Samtidig har underviserne i projektet selv været oplægsholdere til de forskellige arrangementer og har fået betydningsfuld feedback og inspiration i forhold til deres undervisning. Disse elementer har gensidigt påvirket hinanden og betydet, at underviserne har turdet kaste sig ud i mere og mere. Der har været tale om eksemplariske processer i forhold til den kompetenceudvikling, som kursisterne kommer til at opleve i deres udvikling af innovative kompetencer til at indgå i og lede 16

17 medarbejderdreven innovation på deres arbejdspladser. Nødvendige processer i forhold til at varetage innovationspædagogik i praksis. Underviserne har evalueret processen som værende en både udfordrende og lærerig proces og giver udtryk for, at de undervejs har erkendt, at det innovative fokus nødvendiggør et paradigmatisk opgør med den traditionelle underviserrolle. Underviserne peger på, at projektet har bragt dem et helt nyt sted hen. Projektet har også udfordret de involverede skoler i deres opfattelse af det gode læringsrum og har her medvirket til at understøtte udviklingen af en organisatorisk funderet pædagogisk nytænkning, som har spillet ind i forhold til undervisernes kompetenceudvikling. For de involverede undervisere og skoler er det i dag naturligt at tale om innovation både som et relevant begreb og som et relevant mindset, der skal medtænkes i undervisningen fremover. De involverede undervisere peger på, at den pædagogiske innovationsdagsorden er yderst meningsgivende at være en del af, og at de er blevet motiveret til at forankre tænkningen helt generelt i deres underviserpraksis. Organisering af undervisning/struktur på GLU, der fremmer innovativ tænkning Overordnet og på tværs af de enkelte eksperimenter er vi i projektet nået frem til følgende 10 elementer som afgørende vigtige at implementere i læringsrummet, når innovation sættes på dagsordenen. Læringsrummet skal være præget af: 1 Alsidighed - Teknikker, metoder og redskaber, der i deres alsidighed alene inspirerer 2 Konfrontation forstyrrelse - Man skal forstyrres; det kan sætte tanker i gang 3 Et klima præget af åbenhed - Turde være åben for input, både som deltager og som underviser - Ikke fordømmende eller bedømmende, ikke bange for noget - En anti-nulfejls-kultur 4 Bearbejdelse af input, skabe syntese af gammel + nyt - Hvor man udfordres til at skabe nye forståelser 5 Konfrontation af praksis - Bevæge sig på grænsen mellem det virkelige/autentiske og det legende/fiktive. 6 Handling i virkelige/simulerede situationer - Fokus på innovation øger det generelle behov for at styrke fokuseringen på læring gennem handling 7 Feedback - Feedback-processer styrker læringen 8 Refleksion - Refleksion er afgørende for udbytte, fordybelse kræver tid, i andre processer er det hensigtsmæssigt, at tiden er begrænset 17

18 9 Relationer - Trygge og nærværende relationer understøtter det innovative læringsrum 10 Mening - Det er afgørende for voksnes motivation og kompetenceudvikling, at man kan se meningen den behøver ikke at stå helt klart fra begyndelsen. Lad innovation være et gennemgående fokus På en af de deltagende skoler arbejdede kursisterne allerede fra modul 1 og hele vejen gennem forløbet med en selvvalgt problemstilling i forhold til innovation. Kursisterne blev på modul 1 guidet til at nå frem til en problemstilling, som de netop nu stod med, og som de ønskede at undersøge og gøre noget ved. Fokus var at åbne op for innovationstanker hos kursisterne blandt andet gennem at afdække deres umiddelbare forståelse af og holdninger til innovation som begreb. På det følgende modul perspektiveredes innovation som et motivationsværktøj, idet der anvendtes en innovativ metode i den teoretiske undervisning om motivation. Forskellige former på det gennemgående projekt En skole valgte at udskifte den traditionelle afsluttende præsentation af det gennemgående projekt med muligheden for at vise et produkt frem som resultat. Dette illustrerede for kursisterne, at læring kan omsættes til produkter, og denne frigørelse fra formelle krav til resultatet, hvor der er åbnet op for frit valg på alle hylder, fremmede ifølge underviserne deltagernes kreativitet og engagement gennem hele forløbet. En anden skole satte en anderledes ramme om det afsluttende projekt på den måde, at de anvendte Innovationstrappen og byggede projektarbejdet op om denne som model. Trappen, som illustrerer de enkelte led i en innovationsproces, blev en gennemgående figur, og ud fra denne formulerede kursisterne de opgaver, som de ville gå hjem og give sig i kast med i perioderne mellem modulerne. På den måde kobledes det gennemgående projekt direkte til medarbejderdrevet innovation. Sammenhængen mellem Innovationstrappen og de enkelte GLU-moduler Trin 1: Problem og behov f Modul 1-2 Trin 2: Opgaven stilles f Modul 2 Trin 3: Observationer f Modul 3 Trin 4: Forslag til løsninger f Modul 3-4 Trin 5: Udvælgelse/Screening af løsninger f Modul 4 Trin 6: Prototyping/Modeller f Modul 4-5 Trin 7: Udførelse og implementering (præsentation) f Modul 5 (og videre frem) 18

19 Som et alternativ til Innovationstrappen kan man anvende Innovationsdiamanten som gennemgående teoretisk ramme på de enkelte moduler. Kursisterne motiveres gennem deres forståelse af diamanten til at bevæge sig ind i ikke-viden-området, hvor de stærkeste gnister til innovation opstår, når man tør stille de dumme, brændende eller hypotetiske spørgsmål. Forståelsen for, at relationerne er præget af tillid og respekt, understøttes i dette felt af en række legende opgaver, hvor kursisterne bringes ud af deres comfort zone og gennem efterfølgende refleksion når til erkendelser i forhold til betydningen af at turde være i ikke-viden-feltet. Det vigtigste er tilstedeværelsen af tillid og respekt. Dermed åbnes for en vedvarende konceptualisering af deltagernes tanker, ideer, viden og ikke-viden. En legende tilgang til læring kan inspirere til at arbejde og tænke innovativt En af de deltagende skoler afprøvede en række af disse legende tilgange til læring ved at sætte kursisterne i legende og forstyrrende situationer, hvor formålet ikke umiddelbart er klart. For eksempel varianter af den gammelkendte leg kluddermor, associationsøvelser, skulpturdannelsesøvelser etc. Efter disse øvelser arbejdede kursisterne med at trække de perspektiver ud, der kunne relateres til deres egen praksis og hvordan det påvirkede deres evne til at tænke nyt og innovativt. Ind og ud af skulpturen FORMÅL: At reflektere over, at det kræver tillid, gensidig respekt og trygge relationer at være innovativ. FREMGANGSMÅDE: Opdel deltagerne i grupper på ca. 5 personer. God plads er nødvendigt! Giv deltagerne i hver gruppe et nummer fra 1-5. Giv instruks: I skal uden at tale sammen danne skulpturer, der passer til hinanden. Deltager nr. 1 begynder vælger en spændende positur deltager nr. 2 placerer sig på en måde, der passer til. Deltager nr. 3, 4 og 5 gør det samme efter tur. Når alle 5 danner en spændende skulptur, trækker nr. 1 sig ud og placerer sig i en ny, passende position, derefter nr. 2, 3, 4 og 5. Og sådan fortsætter I. OPSAMLING: Spørg fx: Blev I utilpasse eller forlegne? Hvad betyder kropssproget? Hvad betyder relationerne, og hvad betyder mod, i forhold til at arbejde kreativt og innovativt? 19

20 Synkron-klap FORMÅL: At reflektere over samarbejdet mellem venstre og højre hjernehalvdel og betydningen af dette i forhold til innovation. FREMGANGSMÅDE: Deltagerne står i rundkreds. Hver deltager tildeles et nummer (underviser tæller = information til venstre hjernehalvdel). Gennemgå et bestemt rytmisk klappeforløb, som alle udfører synkront (eks.: hænder, lår, højre hånd over skulder, venstre hånd over skulder). Når klappesekvensen kører, råber underviser sit eget nummer (1), når højre hånd ryger over skulderen, PLUS nummeret på én af de andre deltagere, når venstre hånd er over skulderen. Den pågældende deltager er den dermed og gør det samme med sit eget nummer + nummeret på en ny deltager, som så.. OPSAMLING: Vigtigheden af at koble højre hjernehalvdel på i det innovative arbejde! Eksperimentér med at udfordre deltagernes traditionelle opfattelse af ansvarsfordelingen mellem underviser og kursister På flere af skolerne eksperimenterede man med at udfordre deltagernes traditionelle opfattelse af deres egen rolle i læringsprocessen for på den måde at inspirere deltagerne til at stole på og udnytte egne ressourcer. På en af skolerne anvendtes cafémetoden (se boks), både i forhold til indlæring af nyt stof og som repetitionsmetode. Her får deltagerne selv ansvaret for at formidle stof til hinanden og perspektivere det i forhold til deres egne metoder. De træner samtidig i samarbejde og dialog med henblik på at trække erfaringer og viden ud af hinanden og understøtte hinandens erkendelsesprocesser. Disse kompetencer er centrale for ledere, der skal facilitere og lede innovationsprocesser. Samtidig er deltagernes succesoplevelser med selv at udvikle svar og løsninger understøttende for den tro på egne ressourcer og kompetencer, som også er central i forhold til at understøtte en innovativ tilgang til problemløsning. På tilsvarende vis arbejdede en anden skole med studiemetoden inspireret af Darsøs arbejde med uvidenhed, hvor deltagerne på hold direkte overtog ansvaret for undervisningen. Samtidig med at det at skulle undervise skaber en fantastisk læringssituation, er det også med til at trække deltagernes opfattelse af ekspertens/lærerens rolle over mod det faciliterende, hvilket kan være med til at påvirke deres opfattelse af deres egen lederrolle. Som facilitator af medarbejderdrevet innovation er det afgørende at have et oprigtigt ressourcesyn i forhold til de medarbejdere, som skal indgå i processerne. 20

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området

Dagtilbud for fremtiden. - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Dagtilbud for fremtiden - En overordnet udviklingsplan på 0-5 års området Egne noter 2 Indhold Udviklingsplanens 3 spor... 4 Spor 1: Inklusion... 6 Spor 2: Læring og læringsmiljøer... 8 Spor 3: Forældreinddragelse...

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategi for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Strategiens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Strategi for alle børn og unges læring,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Temperaturmåling 2010

Temperaturmåling 2010 Temperaturmåling 2010 Detaljeret Daginstitution Brædstrup 2010 God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud INDLEDNING Denne rapport præsenterer dagtilbuddets egne resultater af temperaturmålingen gennemført

Læs mere

Innovation og læring. Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk

Innovation og læring. Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk Innovation og læring Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk Innovation og læring - vores fælles projekt til udforskning! Hvordan skaber vi læring

Læs mere

Udvikling af innovative kompetencer i industriens AMU

Udvikling af innovative kompetencer i industriens AMU Nyhedsbrev nr. 4 Januar 2013 Udvikling af innovative kompetencer i industriens AMU Inspiration til innovation i AMU Det seneste år har Industriens Uddannelser i samarbejde med Herningsholm Erhvervsskole,

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Boost!Camp! Evaluering!af!en!coachingworkshop!for!udskolingselever 1!

Boost!Camp! Evaluering!af!en!coachingworkshop!for!udskolingselever 1! BoostCamp Evalueringafencoachingworkshopforudskolingselever 1 Denne evaluering har til formål at give et billede af deltagernes oplevelse og udbytte af en Boost Camp 2 forto9.klasser, der fandt sted d.

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere

MEDARBEJDERSKEMA. Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere Indberetning > Spørgeskema til medarbejdere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Velkommen til spørgeskema om kvaliteten i dagtilbuddene. Der er fokus på følgende fire indsatsområder: Børns udvikling inden for temaerne

Læs mere

Grundlov FOR. Vanløse Skole

Grundlov FOR. Vanløse Skole Grundlov FOR Vanløse Skole 2 Hvorfor en Grundlov? - Grundloven er Vanløse Skoles DNA. Det er den man kan se, høre og mærke når man er en del af Vanløse Skole - hvad enten det er som elev, forældre eller

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014

De pædagogiske læreplaner for Daginstitution Bankager 2013-2014 Overordnet tema: Tulipan og anemonestuen. Vuggestuegrupperne Overordnede mål: X Sociale kompetencer Krop og bevægelse Almene Kompetencer Natur og naturfænomener Sproglige kompetencer Kulturelle kompetencer

Læs mere

Aktionslæringskonsulent uddannelse

Aktionslæringskonsulent uddannelse Aktionslæringskonsulent uddannelse Strategisk Aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis Strategisk aktionslæring - når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter.

Aktivitetsskema: Se nedenstående aktivitetsskema for eksempler på aktiviteter. Didaktikopgave 7. semester 2011 Vi har valgt at bruge Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 1 som baggrund for vores planlægning af et to- dages inspirationskursus for ledere og medarbejdere. Kursets

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

BYDELSMOR DEL. 1 Intro DEL DEL DEL. grunduddannelsen. Plan for. Materialeliste. Aktiviteter. til grunduddannelsen

BYDELSMOR DEL. 1 Intro DEL DEL DEL. grunduddannelsen. Plan for. Materialeliste. Aktiviteter. til grunduddannelsen BYDELSMOR grunduddannelse DEL 1 Intro til grunduddannelsen DEL 2 DEL 3 Plan for grunduddannelsen Materialeliste DEL 4 Aktiviteter til grunduddannelsen INTRO til grunduddannelsen for Bydelsmødre 1 I introen

Læs mere

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07

Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 Mål for Gentofte Kommunes fritidsordninger 2005-2007 Mål for GFO i Gentofte Kommune 2005-07 August 2005 Gentofte Kommune Bernstorffsvej 161 2920 Charlottenlund Publikationen kan hentes på Gentofte Kommunes

Læs mere

Pædagogisk Strategi. Mercantec Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag

Pædagogisk Strategi. Mercantec Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag Pædagogisk Strategi Mercantec 2016 Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag Fælles pædagogisk og didaktisk grundlag Vores pædagogiske mål er at udvikle unge og voksne mennesker fagligt, personligt og socialt,

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Børns læring. Et fælles grundlag for børns læring

Børns læring. Et fælles grundlag for børns læring Børns læring Et fælles grundlag for børns læring Udarbejdet af Børn & Unge - 2016 Indhold Indledning... 4 Vigtige begreber... 6 Læring... 8 Læringsbaner... 9 Det fælles grundlag... 10 Balancebræt... 11

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Vision for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel

Vision for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Vision for alle børn og unges læring, udvikling og trivsel Visionens tre kerneområder Læring Udvikling Trivsel Børn og unges alsidige og personlige udvikling Vision for alle børn og unges læring, udvikling

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015

Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 TE/30.11.15 Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 Hotel Park Middelfart Viaduktvej 28 5500 Middelfart 2. november 2015 Velkomst og opfølgning på mødet i juni Tina og Kristian bød

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Pædagogisk vejledning. Industriens LEAN-kørekort

Pædagogisk vejledning. Industriens LEAN-kørekort Pædagogisk vejledning Industriens LEAN-kørekort Indholdsfortegnelse Indledning 3 Læsevejledning 3 1. Forudsætninger 3 1.1. Målgruppe 3 1.2. Deltagerforudsætninger 4 1.3. AMU kurserne i LEAN-kørekortet

Læs mere

6. Resultat Elevernes digitale egenproduktion kvalificerer elevernes faglige læreprocesser og læringsresultater

6. Resultat Elevernes digitale egenproduktion kvalificerer elevernes faglige læreprocesser og læringsresultater 6. Resultat Elevernes digitale egenproduktion kvalificerer elevernes faglige læreprocesser og læringsresultater Når lærerne udarbejder didaktiske rammer hvor eleverne arbejder selvstændigt i inden for

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

for erhvervskonsulenter og andre erhvervsfolk

for erhvervskonsulenter og andre erhvervsfolk K E N aseret b s g n i n forsk NDSVIDENSKAB for erhvervskonsulenter og andre erhvervsfolk 1 Tina Eisenhardt, Erhvervskonsulent, Middelfart Erhvervscenter Jeg har fået nogle nye redskaber, som jeg kan bruge

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008

Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Selvevaluering af Den Anerkendende Samtale (DAS) år 1 Skoleåret 2007/08 Unge Hjem Efterskolen i Århus, maj 2008 Evalueringen falder i følgende punkter: 1. Plan og mål for udviklingsarbejdet DAS 2. Metode:

Læs mere

Skal elever tilpasses skolen eller omvendt?

Skal elever tilpasses skolen eller omvendt? Skal elever tilpasses skolen eller omvendt? Kan man tale om at der findes stærke og svage elever? Eller handler det i højere grad om hvordan de undervisningsrammer vi tilbyder eleven er til fordel for

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Velkommen til Stavnsholtskolen

Velkommen til Stavnsholtskolen Velkommen til Stavnsholtskolen 1 Velkommen til Stavnsholtskolen Jeg vil sammen med skolens personale byde velkommen til en folkeskole i rivende udvikling. Stavnsholtskolen er en visionær skole, hvor alle

Læs mere

OLE ELIASEN, VIAUC LEDER AF INNOVATIONS LABORATORIET FOR PÆDAGOGIK OG BEVÆGELSE Partnerskabskonsulent Lektor

OLE ELIASEN, VIAUC LEDER AF INNOVATIONS LABORATORIET FOR PÆDAGOGIK OG BEVÆGELSE Partnerskabskonsulent Lektor OLE ELIASEN, VIAUC LEDER AF INNOVATIONS LABORATORIET FOR PÆDAGOGIK OG BEVÆGELSE Partnerskabskonsulent Lektor Kort om mig Læreruddannet 10 år i folkeskolen 22 år på Pædagoguddannelse Peter Sabroe, som underviser,

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014

Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Evalueringsrapport - Transferlæring og Supervision i Sundhedsklinikken juni 2014 Afrapportering af to fokusgrupper med studerende der har deltaget i UDDX eksperiment 2.1.2 i sundhedsklinikken Professionshøjskolen

Læs mere

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Børne- og Ungepolitik 1 Børne- og Ungepolitikken er det fælles grundlag for alt arbejde med børn og unge fra 0 til 18 år i Rudersdal Kommune, og den supplerer lovbestemmelser, delpolitikker og strategier

Læs mere

Innovation er mere end et fag konference innovativt mod 09.09.11. Innovation Metropol Dorrit Sørensen

Innovation er mere end et fag konference innovativt mod 09.09.11. Innovation Metropol Dorrit Sørensen Innovation er mere end et fag konference innovativt mod 09.09.11 Innovation Metropol Dorrit Sørensen Tilgang Hvis eleverne skal lære at være innovative, skal vi nytænke hele vores måde at tænke viden,

Læs mere

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus

Sådan får du anvendt dit kursus i praksis. - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Sådan får du anvendt dit kursus i praksis - Guide til at maksimere dit udbytte så du får størst værdi ud af dit kursus Introduktion Ifølge Robert Brinkerhoffs, studier om effekten af læring på kurser,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Til alle institutioner og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt alle efteruddannelsesudvalg

Til alle institutioner og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt alle efteruddannelsesudvalg Til alle institutioner og private udbydere af arbejdsmarkedsuddannelser samt alle efteruddannelsesudvalg Afdelingen for erhvervsrettet voksenuddannelse Vester Voldgade 123 1552 København V Tlf. 3392 5600

Læs mere

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013 VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.

Læs mere

14-09-2011. Sprogpakken. Forankring af praksis i. Indhold. Om at møde udfordringer: skabe længsler og drømme

14-09-2011. Sprogpakken. Forankring af praksis i. Indhold. Om at møde udfordringer: skabe længsler og drømme Sprogpakken Forankring af praksis i et innovativt perspektiv Udgave 22 05 2011 6 dages kursus SUM, VIA 1 12.30-12.45 Om at skabe længsler og drømme Innovation som en måde at møde udfordringer på Indhold

Læs mere

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING

BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle?

Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave. 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? Brokke, sladder, mobbe politik I Præstbro Børnehave 1.Indhold 2. Hensigtserklæring 3. Definition på hvad er - brok - sladder - mobning 4. Hvordan skal vi handle? (egne eksempler) 5. 10 gode råd til kollegerne

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere

DAGTILBUDSSKEMA. Indberetning > Institutionsledere Indberetning > Institutionsledere 1 TEMPERATURMÅLINGEN Spørgeskemaet er opdelt i tre dele. Den første del handler om: LÆRINGS- OG UDVIKLINGSMILJØER Mål: Det enkelte dagtilbud har inspirerende fysiske rammer.

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Teori U - Uddannelsen

Teori U - Uddannelsen Teori U - Uddannelsen Teori U Akademiet - frisætter mennesker, forløser energi og skaber transformativ udvikling! Det er i livet og i hverdagen, det skal gøre en forskel! Teori U - Uddannelsen - deep diving!

Læs mere

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland

Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Principper for en sundhedspædagogik for gruppebaserede patientuddannelser på sygehusene i Region Sjælland Introduktion Dette dokument beskriver de sundhedspædagogiske principper, som Region Sjællands gruppebaserede

Læs mere

Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening

Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening Den Kreative Platform i DGI Uhæmmet anvendelse af viden fra forening til forening I må gerne sætte jer ned Det vi ser og forstår er styret af mønstre I hjerne og krop Vi ser det vi plejer at se Vi forstår

Læs mere

Organisering af et godt læringsmiljø. Inspirationsmateriale

Organisering af et godt læringsmiljø. Inspirationsmateriale Organisering af et godt læringsmiljø Inspirationsmateriale Organisering af et godt læringsmiljø Gode dagtilbud med et læringsmiljø af høj kvalitet er afgørende for børns trivsel, udvikling og læring. Et

Læs mere

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS

SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer

Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab - en uddannelse for demokratimentorer Democracy Lab; en uddannelse for demokrati-mentorer Når demokratiet er under pres, hvem skal så forsvare det? Når integration bliver til inklusion handler

Læs mere

GG strategi 27. juli Forord

GG strategi 27. juli Forord GG strategi 27. juli 2016 Forord Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i dag er billedet et andet. Nutidens børn og unge

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC

Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH i JMC 1 De 13 punkter i Vision for sygeplejestuderendes kliniske uddannelse på RH er udarbejdet på tværs af RH og har været gældende i alle centre

Læs mere