Sammenfatning af undersøgelsens resultater X-profilerne

Transkript

1 Indledning Personalepolitikken er fremtidens konkurrenceparameter og medarbejderne er kommunernes allervigtigste ressource. Derfor er personalepolitikken et af de vigtigste indsatsområder i udviklingen af den kommunale service- og velfærdsproduktion. X Kommune har gennem et stykke tid sat fokus på personalepolitikken. Der er kommet en ny personalepolitik, som beskriver rammer, værdier og målsætninger. Formålet med personalepolitikken er: Dels at sikre medarbejderne ved X Kommune grundlaget for udviklende og tilfredsstillende arbejdsbetingelser, der kan imødekomme medarbejdernes behov for anerkendelse, trivsel og udvikling. Dels at sikre X Kommune mulighed i overensstemmelse med de politisk vedtagne mål og strategier at gennemføre en fleksibel og effektiv opgaveløsning med den højest mulige kvalitet. Personalepolitikken er overordnet baseret på et værdisæt om: Den enkelte for fællesskabet og fællesskabet for den enkelte. Personalepolitikken er et udtryk for en vilje til positiv og forpligtende dialog omkring udviklingen af den fælles arbejdsplads X Kommune. Men personalepolitikken kan ikke beskrive, hvordan hverdagen ser ud på den enkelte arbejdsplads eller mere generelt i X Kommune som helhed. Derfor har X Kommune valgt i løbet af efteråret 2000 og vinteren 2001 at sætte fokus på to meget væsentlige områder i personalepolitikken: Ledelse og kommunikation og information. Det er gjort gennem en temperaturmåling blandt samtlige ansatte. Formålet med målingen har været: At få et billede af tilfredsheden med ledelse samt med kommunikationen og informationen At få et værktøj til at vurdere og prioritere fremtidige indsatsområder At forbedre løsningen af de mange og mangeartede opgaver Hvis X Kommune skal være kendt for god ledelse og for gode kommunikations- og informationsgange, er det er fælles ansvar. Temperaturmålingen kan bidrage til at give et godt fælles fundament for en videre dialog om ledelse, kommunikation og information. Resultater og analyse af målingen ligger nu klar i denne rapport. Har du spørgsmål eller kommentarer til rapporten, er du velkommen til at kontakte styregruppen: Rapporten er udarbejdet af Kommunernes Landsforening konsulent Lene Schou og konsulent Lotte Colberg Olsen, Personalepolitisk Kontor. God fornøjelse med læsningen. 1

2 Sammenfatning af undersøgelsens resultater X-profilerne Undersøgelsesresultater kan beskrives på mange måder. I de analyser, der følger, er der rig lejlighed til at gå i dybden med ledernes og medarbejderes svar på de spørgsmål, der er stillet. For at sammenfatte disse omfattende analyser, tegner vi her indledningsvis to profiler. Én lederprofil og én medarbejderprofil, som træder frem udfra undersøgelsesresultaterne. Hver profil fortæller noget om holdninger til ledelse samt kommunikation og information. Den fortæller også noget om, hvad ledere og medarbejdere hver især synes de er gode til, hvad de gerne vil blive bedre til og hvad de efterspørger fra deres ledere. En typisk leder i X Kommune. Synes det er spændende at være leder, er godt tilfreds med sit job og trives på arbejdspladsen. Er tilfreds med sit ledelsesansvar og sin beslutningskompetence. Er rigtig god til at værdsætte medarbejdernes indsats og initiativer. Er ovenud tilfreds med information og rådgivning fra løn- og personaleafdelingen, men savner bedre information og rådgivning fra især fagforvaltningen og til dels også chefgruppen. Synes det er ret svært at få arbejde, familie og fritid til at gå op i en højere enhed. Efterlyser at blive klædt bedre på til lederopgaven. Interesserer sig ikke så meget for udvikling af afdelingen/institutionen Føler sig ikke god nok til at arbejde med medarbejdernes faglige og personlige udvikling, men vil gerne blive bedre til det. Prioriterer ikke virksomhedsplaner særlig højt. Føler sig meget bundet af administrative opgaver især Ny løn, som primært ses som en administrativ forpligtelse fremfor et ledelsesværktøj. Føler sig rimelig god til at løse konflikter. Vil gerne blive bedre til at fungere som træner for sine medarbejdere og give feedback Savner feedback på sin ledelsesstil fra især sin egen leder, men også fra medarbejderne Savner at få et bedre ledernetværk Er klar over at det halter bagud med afholdelse af udviklingssamtaler og vil gerne gøre det bedre. Efterlyser også selv at få en årlig udviklingssamtale med sin nærmeste leder. En typisk medarbejder i X Kommune. Er godt tilfreds med udfordringerne i arbejdet, sit ansvar og beslutningskompetence. Er rimelig tilfreds med sit job og trives godt på arbejdspladsen. Synes lederne kan blive bedre til at arbejde med udvikling af afdelingen/institutionen. Er optaget af personlig og især faglig udvikling, men synes at mulighederne er for dårlige og at lederne ikke bakker tilstrækkeligt op omkring det. Betragter sin leder som en dygtig faglig leder, men kan godt savne mere faglig inspiration fra lederen. Er meget tilfredse med samarbejdet med sin leder og med den daglige dialog med lederen. Efterlyser at lederen bliver bedre til at vise nærvær og fungere som træner bl.a. ved at formulere klare forventninger og ved at give feedback. Savner at lederen er bedre til at håndtere konflikter. Savner lidt bedre information fra sin leder og fra kommunens chefgruppe. Er gode til at dele sin viden med kollegaer, men oplever at det tit er svært at få nyttiggjort denne viden i arbejdet. Prioriterer ikke erfaringsudveksling med medarbejdere i andre institutioner særlig højt. Efterlyser kraftigt at der afholdes årlige udviklingssamtaler. 2

3 3

4 Om rapportens struktur Rapporten er bygget op omkring følgende struktur: Undersøgelsesdesign - hvor undersøgelsens metodik og analysemetode beskrives. Analyse af tilfredshed, tryghed og trivsel Analyse af ledelse - hvor temaet er delt op i følgende undertemaer: Strategisk ledelse Faglig ledelse Administrativ ledelse Personaleledelse Lederskabet Udvikling af lederrollen Analyse af information og kommunikation - hvor temaet er delt op i følgende undertemaer: Information og kommunikation mellem forvaltningen og lederne Kommunikation mellem lederne og deres nærmeste ledere - og mellem lederne og deres medarbejdere Kommunikation mellem medarbejderne Udviklingssamtalen Udviklingsområder som løbende trækkes frem i forbindelse med analyseresultaterne. Udviklingsområderne er formuleret som spørgsmål. F.eks. hvordan kan medarbejderne motiveres til at påtage sig nye arbejdsopgaver? Forvaltninger incl. borgmestersekretariatet - trækkes løbende frem. Forskelle og sammenfald indenfor emnet behandles. Sammenligningen skal dog tages med et vist forbehold, idet f.eks. borgemstersekretariatet er en mindre enhed end de to øvrige og samtidig ikke har nogle decentrale enheder. Spejling af X Kommunes resultater med På spring undersøgelsen Kommunernes Landsforening lavede ved årtusindskiftet en landsdækkende undersøgelse af lønog personalepolitikken i kommunerne i rapporten kaldet På spring undersøgelsen. For at give mulighed for at spejle X Kommunes resultater i landsresultaterne, er nogle af resultaterne fra den landsdækkende undersøgelse præsenteret i tilknytning til de resultater vi ser i X. Idekatalog Rapporten rundes af med et idékatalog, der netop giver et bud på, hvordan disse spørgsmål kan besvares. Idékataloget er ikke udtømmende, men giver en række bud på, hvordan der konkret kan tages fat på at arbejde med de udviklingsområder undersøgelsen afdækker. Undersøgelsesdesign Udgangspunktet for gennemførelsen af temperaturmålingen er et spørgeskema. Der er udarbejdet to skemaer. Ét til institutions- og afdelingsledere og ét til medarbejdere i kommunen. Spørgeskemaerne blev sendt ud til alle ledere og medarbejdere i X kommune. Den samlede svarprocent nåede op på i alt 67%, svarende til at hhv. 66% af medarbejderne og 100% af lederne har svaret. 4

5 De to typer af skemaer er på en del områder identiske, hvilket åbner op for muligheden for at sammenligne ledernes og medarbejdernes besvarelserne. Derudover er der inkluderet spørgsmål af mere specifik karakter, som giver mulighed for at belyse problemstillinger, der er særligt aktuelle for enten ledere eller medarbejdere. Spørgeskemaerne er bygget op omkring en række udsagn. Respondenterne er dels blevet bedt om at vurdere betydningen af det enkelte udsagn, dels at tage stilling til hvordan det i realiteten forholder sig med udsagnet. Vurderingerne har skullet foretages på en skala fra 1-4. Eksempel på udsagn i spørgeskemaet: Betydning 1: Betyder intet 2: Betyder mindre 3: Betyder noget 4: Betyder meget Realitet 1: Passer ikke 2: Passer mindre godt 3: Passer i en vis grad 4: Passer i høj grad Jeg får den information fra den øverste administrative ledelse, som jeg har brug for Metoden gør det muligt at se på de faktiske forhold og samtidig få en indikator for, hvad der betyder meget for ledere og medarbejdere og hvad der betyder mindre. Analysemetode Besvarelserne i spørgeskemaerne er blevet behandlet sådan at vi for hvert udsagn har fået et gennemsnitstal for hhv. realitet og betydning. Disse gennemsnitstal er dernæst analyseret udfra to vinkler: Forskellen mellem realitet og betydning Niveauet for betydningen Forskellen mellem realitet og betydning indikerer hvor langt fra eller tæt på virkeligheden er fra at opfylde lederes og medarbejderes forventninger. Følgende kriterier er lagt til grund for vurderingen af forskellen mellem realitet og betydning. X = Realitet Betydning X < -0,7 Kritisk område p.g.a. stor forskel på realitet og betydning -0,4 X 0 Pæn overensstemmelse mellem realitet og betydning. Ikke behov for yderligere indsats 5

6 -0,7 X < -0,4 Sammenhæng mellem realitet og betydning ikke helt god. Muligvis kritisk område afhængig af lokale prioriteringer og strategier X > 0 Området får mere end tilstrækkelig opmærksomhed. Måske kræfterne kan bruges bedre andre steder. I forbindelse med besvarelsen af spørgeskemaet kan der være en tilbøjelighed til, at respondenterne oftere sætter kryds i kategorien høj betydning end i kategorien passer i høj grad. Derfor betragtes forskelle mellem realitet og betydning helt op til -0,4 som en pæn overensstemmelse mellem realitet og betydning. Niveauet for betydningen indikerer, i hvor høj grad udsagnet overhovedet betragtes som væsentligt og er dermed med til at sige noget om, hvilken holdning ledere og medarbejdere har til udsagnet. Når betydningen er under 3,3 vurderes det som kritisk. Det ses som et udtryk for, at holdningen til udsagnet generelt ikke er så positivt, hvilket kan være en barriere for arbejdet med ledelse og information og kommunikation i kommunen. Bag gennemsnitstallene Derudover har vi haft mulighed for at gå bag om gennemsnitstallene og se nærmere på fordelingen af svarene i forhold til skalaen på 1-4. D.v.s. hvor mange har svaret betyder meget, betyder noget osv. I de tilfælde hvor der har været interessante ting, er disse resultater også trukket ind i analysen. Interviewrunder De første delresultater fra undersøgelsen er blevet anvendt som grundlag for interviewrunder. Dem er der i alt afholdt tre af. Én interviewrunde med 5 ledere samlet og to runder med hver 5-6 medarbejderrepræsentanter. Formålet med interviewene har været at få uddybet svarene fra spørgeskemaundersøgelsen samt få nye nuancer frem på resultaterne. Interviewene er derfor udelukkende anvendt som supplement til undersøgelsen. 6

7 Tilfredshed, tryghed og trivsel De fleste af os bruger 5 ud af ugens 7 dage på jobbet og det drejer sig ofte om de 7-8 bedste timer på døgnet. Derfor er det vigtigt at være tilfreds med sit job både af hensyn til vores velbefindende og engagement og af hensyn til kvalitet og udvikling af den kommunale opgaveløsning. Derfor har vi i undersøgelsen indledende spurgt til medarbejdere og lederes tilfredshed, tryghed og trivsel med arbejdet. Svarene viser tydeligt, at også for medarbejdere og ledere i X Kommune betyder det meget, at de er tilfredse med deres job både hvad angår generelt at være ansat i kommunen og deres nuværende job. På spring undersøgelsen (ledere) Jeg er tilfreds med at være ansat i kommunen. Forskel: -0,41 Jeg er tilfreds med mit nuværende job. Forskel: -0,36 Og medarbejdere og ledere er faktisk også rimeligt godt tilfredse. Især er de tilfredse med deres nuværende job, mens det at være ansat i kommunen giver lidt færre point på tilfredshedsbarometeret. Men det at være tilfreds med ansættelsen i kommunen tillægges heller ikke så stor betydning. På spring undersøgelsen (medarbejdere) Jeg er tilfreds med at være ansat i kommunen. Forskel: -0,38 Jeg er tilfreds med mit nuværende job. Forskel: -0,55 Tabel 1: Tilfredshed Ledere: Jeg er tilfreds med at være ansat i kommunen 3,25 3,82-0,57 Jeg er tilfreds med mit nuværende job 3,38 3,89-0,52 Medarbejdere: Jeg er tilfreds med at være ansat i kommunen 3,26 3,61-0,34 Jeg er tilfreds med mit nuværende job 3,45 3,88-0,43 En forklaring på den generelle tilfredshed kan være, at både medarbejdere og ledere trives ganske godt med arbejdsklimaet på deres arbejdspladser. Tabel 2: Trivsel Ledere: Jeg trives med klimaet på arbejdspladsen 3,44 3,95-0,50 Medarbejdere: Jeg trives med klimaet på arbejdspladsen 3,21 3,84-0,63 Sammenhængen mellem betydning og realitet hvad angår medarbejdernes oplevelse af tryghed i forhold til deres arbejdsmæssige fremtid er imidlertid ikke helt så positiv. Tabel 3: Trivsel Jeg føler mig tryg ved min arbejdsmæssige fremtid 3,03 3,72-0,69 Som det ses, sender medarbejderne nogle signaler om, at de ikke føler sig helt trygge ved deres arbejdsmæssige fremtid. Det kan hænge sammen med, at der 7

8 generelt i mange kommuner er udsigt til, at jobfunktionerne vil ændre sig og at nogle jobs måske vil bortfalde p.g.a. udlicitering. Ændringer i jobfunktionerne vil naturligvis kræve en løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer. Og spørgsmålet er, om det ikke er sådan der skal arbejdes med tryghed i fremtiden nemlig det at have et job, der sikrer, at man løbende udvikler sine kompetencer og dermed også er i stand til at finde et nyt job. Kigger vi nærmere på lederne, er det tydeligt, at arbejdsklimaet på den enkelte institution/afdeling betyder mere end klimaet i den faglige ledergruppe og i bruttoledergruppen. På spring undersøgelsen (ledere) Det er trivslen i det daglige, der er vigtigst, og det Jeg trives med arbejdet i er også der lederne trives bedst. Dernæst kommer ledergruppen trivslen i den faglige ledergruppe og tilsidst Forskel: -0,55 trivselen i bruttoledergruppen. Det tyder på, at trivslen øges jo tættere lederne er på deres daglige arbejde og det faglige indhold der ligger heri. Stiller vi skarpt på de enkelte forvaltninger, viser det sig at det især er indenfor kultur- og socialforvaltningens område, at medarbejderne efterspørger mere tryghed i ansættelsen. I borgmestersekretariatet og i centralforvaltningen ser det derimod rigtig flot ud. At ledere og medarbejdere generelt er tilfredse, trives og er trygge i deres arbejde er vigtige resultater. Dét udgør nemlig en solid platform for den videre dialog omkring udviklingen af ledelse, kommunikation og information i kommunen. 8

9 Ledelse Ledelse er det ene af hovedtemaerne i undersøgelsen. Ledelse er samtidig måske en af de væsentligste faktorer i forhold institutionens succes. En kendt professor fra Handelshøjskolen i Århus sagde engang, at det, der skiller gode og dårlige institutioner fra hinanden, er ledelse. Hvis det stemmer, er ledelse en betydelig faktor, hvis opgaverne skal løses på en endnu bedre måde. Men ledelse i dag handler ikke om en leder, der skal gøre ting alene. Ledelse er et fælles ansvar mellem ledere og medarbejdere. Ledelse sker i samspil mellem ledere og medarbejdere, og handler om at nå et fælles mål ved hjælp af fælles midler. Ledelse er en kompleks størrelse, fordi den består af mange forskellige områder. Set lidt fra oven indeholder ledelse i dag både en strategisk, faglig, administrativ og en personaleleder dimension. Figur: Ledelsestrekanten 1 Faglig ledelse Strategisk ledelse Administrativ ledelse Personaleledelse Ingen af rollerne kan i princippet undværes. Med andre ord vælger man at fjerne en klods fra bunden i trekanten vælter den. Men nogle roller kan være højere prioriteret end andre. Personalelederrollen kan f.eks. være af mere afgørende betydning end den administrative lederrolle. Det afhænger af situationen. Undersøgelsen tager afsæt i ledelsestrekanten. Der er stillet spørgsmål i forhold den strategiske, administrative, faglige og personaleleder rollen. Dog med hovedvægt på personaleledelse. Det er her, det kan dokumenteres, at der er en stor gevinst at hente. 2 Indenfor de fire ledelsesområder går det nogle steder rigtigt godt i X Kommune, hvorimod der andre steder er plads til forbedring. Strategisk ledelse I forhold til den strategiske ledelsesrolle, som bl.a. drejer sig om udvikling, omstilling og virksomhedsplaner, ser vi et spændende billede. Udvikling og omstilling Zoomer vi ind på udvikling og omstilling i undersøgelsen giver medarbejderne udtryk for, at de oplever, at deres ledere er gode til at være omstillingsparate. Det kom også frem i forbindelse med interviewene, at det i høj grad også forventes af lederne. En af deltagerne sagde: Har man ideer til, hvordan arbejdspladsen kan udvikles, så skal lederen være parat til at gå langt og have lyst til at prøve tingene af. Interviewrunden viste også at udvikling og især udviklingsprojekter sættes i gang på mange forskellige måder. Nogle steder sker det gennem årlige temadage for alle medarbejdere. Andre steder forsøger man at organisere udviklingen i På spring undersøgelsen (ledere) Jeg koordinerer aktiviteter med andre ledere fra andre institutioner/afdelinger Forskel: -0,32 Institutionen/afdelingen er god til at omstille sig til nye krav og forudsætninger Forskel: -0,60 1 De forskellige roller vil i dagligdagen ikke alle være lige lette af adskille. 2 Løn- og personalepolitikken på spring til år 2000, Kommunernes Landsforening

10 arbejdsgrupper eller fange ideerne, når de opstår. Medarbejdernes tilkendegivelser i undersøgelsen hænger smukt sammen med, at lederne selv vurderer, at de er gode til eksperimenter med forskellige måder at organisere arbejdet på og jævnligt drøfte og koordinere arbejdet med andre ledere. Dertil kommer, at man er god til at lære af hinandens fejl. Der tegner sig umiddelbart et meget tilfredsstillende billede en meget fin sammenhæng mellem oplevelsen og forventningerne. Men ses der på de enkelte besvarelser kan det give stof til eftertanke, at relativt få mener, at det betyder meget med vedvarende udvikling af området. Tabel 4:: Udvikling og omstilling Ledere: Jeg eksperimenterer med forskellige måder arbejdet 2,86 3,05-0,19 kan organiseres på Jeg koordinerer aktiviteter med ledere fra 2,78 3,11-0,32 andre institutioner Medarbejdere: Min leder er god til at udstikke udviklings- 2,59 3,22-0,63 perspektiver Min leder er omstillingsparat 3,25 3,61-0,36 Når vi ser på udvikling, handler det bl.a. om udvikling af medarbejdernes faglige og personlige kvalifikationer. Udvikling af kompetencer er en forudsætning for, at institutionerne kan klare sig i fremtiden både i forhold til at kunne fastholde medarbejdere og rekruttere kvalificeret arbejdskraft. Det er således nødvendigt, at der eksisterer gode muligheder for faglig og personlig udvikling. Tabel 5: Medarbejdernes besvarelse m.h.t. til faglig og personlig udvikling Jeg har gode muligheder for faglig udvikling 2,8 3,63-0,84 Jeg har gode muligheder for personlig udvikling 2,99 3,58-0,59 Min leder sørger for, at jeg udvikler mig fagligt 2,73 3,48-0,75 Min leder sørger for, at jeg udvikler mig personligt 2,68 3,40-0,73 Medarbejderne giver i undersøgelsen udtryk for, at der især er begrænsede muligheder i forhold til den faglige udvikling som også tillægges størst betydning. Som en medarbejder udtrykte det i interviewrunden: Vi står i kø for at få lov til at komme på kursus. Samtidig mener medarbejderne, at deres ledere skal blive bedre til at arbejde for deres faglige og personlige udvikling. I dag foregår det i forskellige sammenhænge. Personalemøder og udviklingssamtalen blev under interviewene nævnt som steder, hvor På spring undersøgelsen (medarbejdere) Min leder sørger for at jeg udviklinger mig såvel fagligt som personligt Forskel: - 0,9 det sker. Lederne ved det godt, idet de selv tilkendegiver, at de kunne være bedre til at arbejde med både medarbejdernes faglige og personlige udvikling. Udviklingsmulighederne kan nuanceres gennem interviewene, hvor flere af de medvirkende gav udtryk for, at mulighederne generelt var gode, men at man som medarbejder selv skal være opsøgende i forhold til mulighederne. Som en udtrykte det: Man har selv et ansvar for at skabe 10

11 udviklingsmulighederne. En anden deltager udtrykte sin oplevelse på denne måde: Udvikling er op til os selv, uanse, hvem vi er. Min leders rolle i den sammenhæng er, at hun betaler og ikke andet. For nogle spiller lederen dog en vigtig rolle m.h.t. at motivere medarbejderne til at udvikle sig i jobbet: Det motiverer mig, når min leder spørger, om jeg ikke har lyst til at komme på noget uddannelse. Ser vi på besvarelserne fordelt på de tre forvaltninger, tegner der sig et billede af, at lederne i borgmestersekretariatet og centralforvaltningen er lidt bedre til at arbejde med omstilling end i kultur- og socialforvaltningen. Derudover oplever medarbejderne i borgmestersekretariatet og centralforvaltningen også bedre muligheder for faglig og personlig udvikling end medarbejderne i kultur- og socialforvaltningen. Hvordan gøres udvikling til et vedvarende og højt prioriteret indsatsområde? Hvordan kan både medarbejdere og ledere blive bedre til at arbejde med medarbejdernes faglige og personlige udvikling? Virksomhedsplaner Virksomhedsplaner handler også om strategisk ledelse og kan være et uundværligt værktøj, hvis de bruges på den rigtige måde. Der er tre generationer af virksomhedsplaner. Første generation er, hvor institutioner og afdelinger skriver og afleverer til forvaltningen. Her opleves planerne ofte som kontrol. Anden generation er, hvor institutioner/afdelinger har ejerskab til planerne. De bruges på institutionen samtidig med, at de afleveres til forvaltningen. Og tredje generation er, hvor både forvaltning og institution/afdeling har ejerskab til planerne. De bruges på begge niveauer. Lederne giver i undersøgelsen udtryk for, at de er gode til at arbejde med planerne. Men går vi bag om tallene, viser det sig, at få ledere tillægger planerne høj betydning. 1/3 af lederne arbejder ikke aktivt med planerne. Den lave prioritering kan hænge sammen med, at medarbejderne ikke mener, at lederne er gode til at arbejde med planerne. De giver udtryk for en skepsis i forhold til ledernes evner til at sætte mål for institutionen og afdelingen og udstikke et udviklingsperspektiv. Det kan hænge sammen med, at medarbejderne ikke På spring undersøgelsen (ledere) Der formuleres virksomhedsmål og handleplaner for institutionen/afdelingen Forskel: -0,24 Medarbejderne involveres i formuleringen af virksomhedsmålene og handleplanerne Forskel: -0,29 føler, at de bliver involveret i tilblivelsen af planerne. Lederne er i dag i tvivl om, hvorvidt det er en god idé at involvere medarbejderne i planerne. Et tegn på, at meget få har ejerskab til planerne. Tabel 6: Mål og virksomhedsplaner Medarbejdere: Min leder er god til at sætte mål for institutionen 2,98 3,56-0,58 Jeg har været involveret i fastlæggelsen af målene og 2,60 3,17-0,58 virksomheds-planerne Ledere: Jeg arbejder med virksomhedsplaner 2,84 3,0-0,16 Jeg involverer medarbejderne i tilblivelsen af virksomhedsplanerne 2,73 3,27-0,54 Mangel på virksomhedsplaner kan også være årsag til, at medarbejderne ikke mener, at deres ledere har det optimale overblik. Et manglende overblik kan være en af årsagerne til, at mange medarbejdere oplever, at der er stor usikkerhed, når beslutninger skal træffes og derved manglende handlekraft. 11

12 Interviewrunden viste, at virksomhedsplanerne, som de ser ud i dag, ikke opfattes som særlig meningsfyldte. Planerne bliver af især medarbejderne oplevet som noget, der skal laves, fordi forvaltningen beder om det og ikke som et internt arbejdsværktøj for institutionen. Der er således i høj grad tale om første generation af virksomhedsplaner. Som en sagde: Vi tæsker i den i et halvt år uden, at vi føler, at den bliver læst deroppe. Vi synes vi gør meget ud af den uden, at der kommer noget ud af den. Måske er det årsagen til, at en anden under interviewet sagde: Arbejdet med planerne tages ikke særlig seriøst hos os. Vi plejer at tage den frem, som vi lavede sidst år og så se, om der er noget, der skal ændres eller tilføjes. Medarbejderne oplever heller ikke virksomhedsplanerne som brugbare, fordi de netop ikke må være særlig omfattende. Alt det relevante barberes væk, så der næsten ikke er mere tilbage sagde en af deltagerne fra interviewrunden. Interviewrunden viste også, at de steder, hvor man arbejder med virksomhedsplaner, er der forskellige måder at gøre det på. Nogle steder kommer lederne med et udspil, som godkendes. Andre steder er medarbejderne involveret gennem hele tilblivelsen. Generelt kom det frem under interviewene at medarbejderne synes, det er svært at arbejde med planerne, og at man godt kan bruge en del tid på det. I forhold til forvaltningerne er man ifølge lederne bedst til at arbejde med virksomhedsplaner i kultur- og socialforvaltningen, mens man er knap så god i centralforvaltningen. Her mener lederne, at der absolut er behov for udvikling. Bemærkelsesværdigt er det, at medarbejderne i kultur- og socialforvaltningen mener, man er dårligere til at arbejde med planerne end i de øvrige forvaltninger. Her kan det tyde på, at arbejdet med planerne udelukkende sker på ledelsesniveauet. Bedst står det til i borgmestersekretariatet, hvor medarbejderne mener, at der er en rigtig god overensstemmelse med forventningen og oplevelsen. Det kan hænge sammen med, at virksomhedsplaner på nuværende tidspunkt ikke er en del af virkeligheden. Hvordan kan der arbejdes med at gøre virksomhedsplanerne mere relevante for både ledere og medarbejdere? Faglig ledelse Generelt har ledelse i mange år hovedsagelig drejet sig om rollen som faglige og administrative ledere. Mange er blevet rekrutteret i forhold til det, og mange har vidst noget om det. I det store billede er det også dét, som mange ofte er blevet målt på. Er budgettet overholdt, er den faglige kvalitet i orden osv. Selvom billedet af ledelse er ved at ændre karakter, skal der stadigvæk være faglig ledelse. Medarbejderne tilkendegiver i undersøgelsen, at deres ledere er dygtige faglige ledere. Lederne selv føler sig også som dygtige faglige ledere. På spring undersøgelsen (medarbejderne) Min leder er faglig dygtig Forskel: -0,46 Min leder giver mig faglig inspiration Forskel: -0,83 Tabel 7: Den faglige lederrolle 12

13 Ledere: Jeg bruger tid på faglige opgaver 3,47 3,28-0,19 Medarbejdere: Min leder er faglig dygtig 3,43 3,75-0,32 Min leder giver mig faglig inspiration 3,36 2,71-0,65 Et flot billede, som umiddelbart sender et signal om, at der ikke er behov for at gøre mere på dette område. Men hvis det derimod handler om faglig inspiration, efterspørger medarbejderne ledere, som er bedre til den del af lederrollen. I forhold til forvaltningerne er der fin sammenhæng mellem oplevelse og forventning i de tre forvaltninger. Der er ingen nævneværdige forskelle i medarbejdernes besvarelser. Hvordan kan lederne arbejde med at give medarbejderne faglig inspiration? Administrativ ledelse Lederne er blevet stillet tre spørgsmål i forhold til den administrative lederrolle. Tabel 8: Den administrative lederrolle Jeg bruger tid på driftsopgaver 3,33 2,78 +0,56 Jeg bruger tid på personaleadministration 3,08 3,08 0 Jeg har kompetencen til at indgå lønaftaler 2,81 2,69 +0,11 Som det fremgår af tabellen, tilkendegiver lederne, at de bruger mere tid på den administrative rolle end gavnligt. Men det er ikke udelukkende realiteten, der overskygger betydningen. Går vi i dybden med tallene, tillægges områderne heller ikke særlig stor betydning. Som en leder sagde under interviewrunden: Jeg synes, jeg har mange driftsopgaver det sker tit, at de andre ting bliver ædt op af drift. Det er dræbende og deprimerende. En anden gav udtryk for det samme: Driftsopgaver æder alt op. Jeg kunne godt tænke mig at sidde og tegne tændstikmænd og få visioner og også noget mere faglig sparring med medarbejderne. Driftsopgaver tager altså ofte energien fra andre aktiviteter. Interessant er det, at kompetencen til at indgå lønaftaler og derved Ny Løn opleves som en opgave, der bruges for mange ressourcer på. Spørgsmålet er, om rollen som lønadministrator (f.eks. i forbindelse med det forberedende arbejde omkring lønindplaceringen) er kommet til at overskygge ledelsesmulighederne i Ny Løn. Måske skal løn- og personalekontoret i stedet tage sig af flere opgaver inden for den administrative ekspertopgave? Svarene understøttes af interviewrunden med lederne, hvor flere af dem gav udtryk for, at Ny Løn bestemt ikke havde levet op til forventningerne. Energien bliver bundet i det administrative arbejde. I forhold til forvaltningerne føler lederne - hovedsagelig i kultur- og socialforvaltningen - at de bruger for mange ressourcer på driftsopgaver. I den modsatte ende finder vi borgmestersekretariatet der mener, at de bruger for lidt tid på driftsopgaverne. I forhold til den anvendte tid til personaleadministration er der ingen forskel mellem de tre forvaltninger. Mere interessant er tilkendegivelserne i forhold til kompetencen til at indgå lønaftaler. Lederne i borgmestersekretariatet efterlyser mere kompetence, mens lederne i kultur- og socialforvaltningen og centralforvaltningen ikke ønsker kompetencen. Hvordan kan der frigøres energi fra driftsopgaverne? Hvordan bliver der skabt rum for, at Ny Løn kan bruges som et ledelsesværktøj og ikke et administrativt værktøj? 13

14 Personaleledelse Den sidste disciplin i ledelses-trekanten er personaleledelse. En rolle der vinder større og større indflydelse på alle områder, idet det har vist sig, at det gør en forskel at arbejde med rollen som personale-leder. Det betyder generelt meget for medarbejderne, at deres ledere er gode personaleledere. Desværre lever lederne ikke i dag helt op til forventningerne. På spring undersøgelsen dokumenter At der er sammenhæng mellem: God personaleledelse og tilfredshed God personaleledelse og udnyttelse af medarbejdernes evner God personaleledelse og indflydelse og ansvar God personaleledelse og kommunikation og information Løn- og personalepolitikken på spring til år 2000 Tabel 9: Medarbejdernes vurdering af deres leder som personaleleder Min leder er en dygtig personaleleder 3,12 3,80-0,68 Medarbejderne vurderer deres samarbejde med lederne som meget godt. Lederne er både gode til at vise forståelse og respekt for medarbejdernes behov, tankegange og værdier, og de er gode til at give medarbejderne æren for en succes. Samtidig er de gode til at delegere ansvar og kompetence samt fungere som udmærkede menneskekendere. Nogle af de På spring undersøgelsen (medarbejdere) Min leder er en dygtig personaleleder Forskel: -1 grundlæggende ingredienser i rollen som personaleleder synes at være til stede. Der er med andre ord et godt fundament at tage afsæt i for det videre arbejde. I forhold til forvaltningerne vurderes lederne i borgmestersekretariatet til at være en smule bedre stillede i forhold til grundlæggende områder i rollen som personaleleder end de øvrige forvaltninger. Involvering og delegering af ansvar En af personalelederens vigtigste opgaver er at give medarbejderne ansvar og indflydelse på arbejdet. Indflydelse og ansvar giver ejerskab til arbejdet. Det er også med til at øge motivationen, hvis medarbejderne oplever, at det er også er deres ansvar at finde løsninger og skabe udvikling. Delegering af opgaver og ansvar er ikke det samme som at lade medarbejderne sejle deres egen sø. Det er et fælles ansvar mellem leder og medarbejdere. Besvarelserne viser, at ledernes holdning til at involvere medarbejderne og give dem indflydelse og ansvar i det hele taget er meget positiv. De vurderer selv, at de er gode til at delegere opgaver, og gøre det klart hvem der er ansvarlig for hvad. Ligesom de vurderer, at medarbejderne har tilstrækkelig beslutningskompetence og har mulighed for at tilrettelægge deres arbejde og også bidrage til tilrettelæggelsen af arbejdet generelt. Tabel 10: Ledernes vurdering af delegering af opgaver Jeg delegerer mange opgaver til mine medarbejdere 3,18 3,53-0,34 Interviewrunden viste, at nogle ledere endda gerne vil delegere endnu flere opgaver. En leder beskrev det sådan: Jeg kunne godt tænke mig, at flere 14

15 beslutninger kunne gå videre ud i systemet til min distriktsleder f.eks. medarbejdersamtaler, løn og lignende. Men det er som om, at man ikke vil give de lønkroner, der skal til, for at de tager ansvaret. Så selvom man som leder gerne vil delegere flere opgaver, kan der i visse tilfælde være begrænsninger af strukturel karakter. Medarbejderne er på deres side rimelig tilfredse med de udfordringer, deres arbejde giver dem. De er også tilfredse med deres ansvar og beslutningskompetence. Tabel 11: Medarbejdernes vurdering af indflydelse og ansvar Jeg er tilfreds med de udfordringer mit arbejde giver mig 3,27 3,70-0,43 Jeg kan tilrettelægge mit arbejde, som jeg har lyst til 3,01 3,50-0,49 Jeg har tilstrækkelig med beslutningskompetence til at 3,20 3,63-0,42 udføre mit job Jeg er klar over hvem, der er ansvarlig for hvilke opgaver 3,46 3,77-0,30 Som det fremgår af tabellen, har lederne også haft succes med at tydeliggøre, hvem der er ansvarlig for hvad. Der er en meget fin sammenhæng mellem medarbejdernes oplevelse af realitet og betydning på det område. På spring undersøgelsen (medarbejdere) Jeg er tilfreds med de udfordringer mit arbejde giver mig. Forskel: -0,61 Jeg kan tilrettelægge mit arbejde som jeg har lyst til. Forskel: -0,43 At delegering af ansvar er vigtig fremgik også af interviewrunden, hvor medarbejderne var enige om, at det er vigtigt for motivationen at få ansvar og at en god personaleleder er en der skal kunne uddelegere ansvar og turde give slip. Omvendt beskrives dårlig personaleledelse som en der uddelegerer for at slippe for ansvaret uden at sørge for, at der er en rød tråd. Men medarbejderne er ikke helt enige med lederne, når det kommer til vurderingen af, hvor meget de reelt involveres i tilrettelæggelsen af arbejdet. Lederne synes ganske vist selv, at de er ret gode til det, men medarbejderne vil faktisk gerne involveres endnu mere. På spring undersøgelsen (medarbejdere): Jeg er involveret i fordeling og tilrettelæggelse af arbejdsopgaver på arbejdspladsen. Forskel: -0,58 Tabel 12: Involvering af medarbejderne Ledere: Jeg involverer medarbejderne i arbejdstilrettelæggelsen 3,42 3,55-0,13 Medarbejdere: Jeg er involveret i fordeling og tilrettelæggelse af arbejdsopgaver på arbejdspladsen 2,86 3,37-0,51 15

16 Tendensen understreges af, at næsten 1/3 af medarbejderne oplever, at det ikke passer eller passer mindre godt, at de involveres i fordelingen og tilrettelæggelsen af arbejdsopgaver på arbejdspladsen. Der er med andre ord en forholdsvis stor del af medarbejdernes ressourcer, i form af erfaring og indsigt i arbejdsprocesserne, der med fordel kunne være anvendt bedre. Inden for forvaltningsområderne ser vi, at medarbejdere og ledere i kultur- og socialforvaltningen generelt også er godt tilfredse med deres indflydelse og ansvar. I centralforvaltningen er der generelt en meget flot opfyldelse af forventningerne og det samme gælder i borgmestersekretariatet. Dog er lederne i borgmestersekretariatet på nogle områder en hel del mere selvkritiske end lederne inden for andre forvaltningsområder. Det gælder f.eks. med hensyn til at give medarbejderne tilstrækkelig beslutningskompetence og delegere opgaver til medarbejderne, hvor lederne selv vurderer, at de godt kunne blive noget bedre. Medarbejderne er imidlertid ganske godt tilfredse. Hvordan kan medarbejderne inddrages mere i fordeling og tilrettelæggelse af arbejdsopgaverne? Initiativ og værdsættelse af initiativer Medarbejdernes initiativer er væsentlige for udvikling og fornyelse af afdelingens/institutionens arbejde. Undersøgelsens resultater viser, at især muligheden for at påtage sig nye arbejdsopgaver opfylder medarbejdernes forventninger fint. Men forventningerne er heller ikke så høje, da medarbejderne tillægger det forholdsvis lav betydning. Tabel 13: Medarbejdernes muligheder for at påtage sig nye arbejdsopgaver Jeg har mulighed for at påtage mig nye arbejdsopgaver 2,91 3,28-0,37 Set i et udviklingsperspektiv kan det være problematisk for den fremtidige udvikling af arbejdspladsen, at medarbejderne ikke interesserer sig mere for at påtage sig nye arbejdsopgaver. Holdningen er også interessant set i lyset af, at medarbejderne samtidig mener det er vigtigt, at deres ledere er omstillingsparate og efterspørger, at lederne bliver bedre til at udstikke udviklingsperspektiver. Skal forklaringen måske findes i, at medarbejderne mister interessen for at påtage sig nye arbejdsopgaver, når de ikke oplever at blive tilstrækkeligt involveret i fordelingen og tilrettelæggelsen af arbejdet? Det er mere interessant for medarbejderne at kunne tage initiativ i forhold til de opgaver, der allerede er på arbejdspladsen. Og hvad det angår, er de godt tilfredse. Lidt mindre tilfredse er de hvad, m.h.t. deres muligheder for at På spring undersøgelsen (medarbejdere) Jeg har mulighed for at tage initiativ hvis jeg mener noget kan gøres anderledes i.f.t. mit arbejde. Forskel: -0,21 Jeg har mulighed for at tage initiativ hvis jeg mener noget generelt kan gøres anderledes på arbejdspladsen Forskel: - 0,37 16

17 tage initiativ i forhold til arbejdspladsen generelt. Tabel 14: Medarbejdernes muligheder for at tage initiativ Jeg har mulighed for at tage initiativ, hvis jeg mener 3,40 3,76-0,36 noget kan gøres anderledes i.f.t. mit arbejde Jeg har mulighed for at tage initiativ, hvis jeg mener noget generelt kan gøres anderledes på arbejdspladsen 3,00 3,53-0,53 I interviewrunden understregede medarbejderne, at den gode personaleleder skal være åben over for nye initiativer og turde stå inde for dem. Eller som det blev sagt: de skal turde få en øretøve og turde prøve noget nyt Der er ikke kun en forventning om, at man som medarbejder skal have mulighed for at tage initiativer, men også om at lederen skal bakke op om det. Og hvad angår ledernes værdsættelse af medarbejdernes initiativer ser det rigtig flot ud. På spring undersøgelsen Medarbejdere: Jeg oplever, at der bliver sat pris på min indsats. Forskel: -0,76 Ledere: Jeg sætter pris på selvstændige præstationer og initiativer hos mine medarbejdere Forskel: -0,38 Både medarbejdere og ledere vurderer, at det er vigtigt, og lederne er også gode til at gøre det i praksis. Tabel 15: Værdsættelse af initiativer Realitet Betydnin g Forskel Medarbejdere: Min leder sætter pris på mine selvstændige initiativer 3,34 3,72-0,38 Ledere: Jeg sætter pris på selvstændige præstationer og initiativer hos mine medarbejdere 3,53 3,92-0,39 Besvarelserne viser, at medarbejderne i det store og hele får de fleste af deres forventninger omkring indflydelse og ansvar flot opfyldt. Men medarbejderne vil gerne kunne tage mere initiativ i forhold til arbejdspladsen generelt. De vil også gerne involveres mere i arbejdets tilrettelæggelse, men er lidt tilbageholdende i forhold til nye arbejdsopgaver. Det er derfor værd at overveje aktiviteter, der lægger op til en større inddragelse af medarbejderne, da det kan være med til at skabe endnu mere engagement, initiativ og måske mod til at prøve nye opgaver. Samtidig kan øget involvering og uddelegering af ansvar være med til at udvikle medarbejdernes kompetencer i jobbet. Ser vi på besvarelserne fordelt på de tre forvaltninger, ser vi igen, at social-og kulturforvaltningen i høj grad ligner det generelle billede. I centralforvaltningen 17

18 opfyldes forventningerne endnu bedre, og borgmestersekretariatet ligger helt i top. Hvordan kan medarbejderne motiveres til at påtage sig nye arbejdsopgaver? Hvordan kan medarbejderne motiveres til at tage flere initiativer, hvis de mener noget generelt kan gøres anderledes på deres arbejdsplads? Konfliktløsning En del af rollen som personaleleder består i at kunne skære igennem og løse konflikter, når der er behov for det. Konflikter er ikke nødvendigvis noget negativt. Konflikter er en del af alle udviklingsforløb. Der er både gnidningsmodstand og energi i konflikter, og de kan være med til at skabe ny indsigt og viden og derved være med til at bevæge institutionen fremad. Lederne siger i undersøgelsen, at de mener de er gode til både at skære igennem og løse konflikter. Medarbejderne er dog ikke enige i den afgørelse. De mener, at deres ledere kunne blive bedre til at skære igennem, når det er nødvendigt. De efterlyser også, at lederne bliver bedre til at håndtere og løser konflikter på en god måde. Resultaterne i tabellen herunder viser også, at det betragtes som vigtige lederegenskaber at kunne disse ting. Hvis ikke lederne kan håndtere opgaven, kan det medføre stor utilfredshed blandt medarbejderne. Tabel 16: Konfliktløsning Medarbejdere: Min leder er god til at skære igennem, når det er 3,14 3,76-0,62 nødvendigt Min leder håndterer og løser konflikter på en god 3,12 3,78-0,66 måde Ledere: Jeg skærer igennem når det er nødvendigt 3,57 3,81-0,24 Jeg er god til at håndtere konflikter i afdelingen/institutionen 3,32 3,73-0,41 I forhold til forvaltningerne er lederne udfra egen vurdering bedst i centralforvaltningen til at håndtere konflikter. I borgmestersekretariatet ønsker man hovedsagelig at blive bedre til at håndtere området. Ses der på medarbejderne i de tre forvaltninger, mener medarbejderne i borgmestersekretariatet, at deres ledere er rigtig gode til at håndtere konflikter og skære igennem, når det er nødvendigt, mens medarbejderne i de to øvrige forvaltninger gerne ser deres ledere bliver bedre. Hvordan kan der arbejdes konstruktivt med konflikter? At sætte mål, give feedback og fungere som individuel træner Skal der løbes i samme retning, og skal medarbejderne kunne se sig selv i institutionen, skal der På spring undersøgelsen sættes mål for dem. Lederne mener, at de er gode til at (medarbejdere) sætte mål for medarbejderne, men at de ikke er gode Jeg får jævnligt feedback på nok til at formulere klare forventninger. Den sidste del mine arbejdsopgaver er medarbejderne helt enige i. Et stort problem eftersom Forskel: -0,96 det betyder meget for medarbejderne, at lederne er gode Jeg oplever, at der bliver til netop den del. formuleret klare forventninger til min arbejdsindsats Tabel 17: Mål og forventninger Forskel: - 0,86 18

19 Ledere: Jeg sætter mål for mine medarbejdere 2,73 3,08-0,35 Jeg formulerer klare forventninger til mine medarbejdere 2,97 3,42-0,45 Medarbejdere: Min leder formulerer klare forventninger til min 2,87 3,57-0,80 arbejdsindsats At formulere klare forventninger til indsatsen er også en form for feedback. For at kunne udvikle sig som menneske både i arbejds- og privatlivet er man afhængig af at blive set, bekræftet og værdsat af omgivelserne. At blive set som den person, man er, og i høj grad også som den fagperson eller opgaveløser, man er. Derfor er feedback meget relevant. Medarbejderne er i undersøgelsen blevet bedt om at vurdere lederens evne til at give feedback. Og på det område tilkendegiver de en klar utilfredshed med ledernes formåen. Mangel på feedback kan også være årsagen til, at medarbejderne ikke mener, at deres ledere sætter pris på deres indsats. De ønsker mere opmærksomhed. Måske er lederne ikke nok tilstede (synlige) i hverdagen. Flere peger på, at det er tilfældet. Lederne er selv opmærksomme på at de kunne blive bedre til denne del af rollen som personaleleder. De tilkendegiver, at der er behov for konkret udvikling her. Tabel 18: Feedback Medarbejdere: Jeg får jævnligt feedback på min arbejdsindsats af min 2,77 3,57-0,80 leder Ledere: Jeg giver løbende medarbejderne feedback 3,11 3,70-0,59 Det gode ved feedback er, at det er et værktøj, som langt hen ad vejen er gratis at benytte og ikke nødvendigvis et særligt kompliceret værktøj. For mange lederes vedkommende handler det om at blive opmærksom på medarbejdernes behov for feedback i hverdagen og om at prioritere det på lige fod med andre ledelsesopgaver. Det er også relevant at få sat medarbejdernes indbyrdes ansvar i forhold til feedbacken på dagsordenen. Kollegaer imellem kan udmærket give hinanden feedback. Ses der på feedback i forhold til forvaltningerne oplever medarbejderne i borgmestersekretariatet, at de får mere feedback end nødvendigt, dvs. at realiteten overstiger betydningen. Medarbejderne i de to øvrige forvaltninger mener derimod, at der er et efterslæb. I forhold til ledernes besvarelser er der ikke den store forskel mellem de tre forvaltninger. Medarbejderne er i undersøgelsen blevet bedt om at forholde sig til, om deres ledere er gode til at motivere og engagere, give sparring og fungere som træner for den enkelte. For at kunne det, skal lederne også have øje for, at medarbejderne er forskellige og skal behandles forskelligt. Mange steder lever lederne op til forventningerne. Men nogle steder er der plads til forbedring. Lederne selv ved det godt. De er opmærksomme på, at de kunne blive bedre til at sparre og træne den enkelte medarbejder. I forhold til forvaltningerne efterspørger medarbejderne i kultur- og socialforvaltningen, at deres ledere bliver bedre. I de to øvrige forvaltninger ser det flot ud. Hvordan kan man blive bedre til at arbejde med forventningerne til medarbejderne? Hvordan kan lederne blive bedre til at vise nærvær? Hvordan kan ledere og medarbejdere blive bedre til at give feedback? 19

20 Hvordan kan lederne blive bedre til at fungere som træner for den enkelte medarbejder? Lederskabet Undersøgelsen ser også nærmere på ledernes indflydelse og ansvar i lederrollen. Her viser det sig, at det især er vigtigt for lederne, at deres På spring undersøgelsen (ledere) Jeg kan tilrettelægge mit lederarbejde som jeg vil Forskel: -0,35 ledelsesansvar og beslutningskompetence er tilstrækkelig, at de kan tilrettelægge deres lederarbejde som de vil, og at de har mulighed for at prioritere institutionens opgaver. Og hvad det angår opfyldes forventningerne ganske pænt. Tabel 19. Ledernes vurdering af lederskabet Mit ledelsesansvar er tilstrækkeligt 3,51 3,81-0,31 Jeg kan tilrettelægge mit lederarbejde, som jeg vil 3,24 3,66-0,42 Jeg har tilstrækkelig med beslutningskompetence 3,37 3,68-0,31 Jeg har mulighed for at prioritere afd./inst. Opgaver 3,32 3,71-0,39 Men netop hvad angår det at kunne tilrettelægge lederarbejdet som de vil, giver 68% af lederne udtryk for, at det har stor betydning for dem. Men kun 29% mener, at det også passer i høj grad. En forklaring kan være, at lederne oplever, at de har for mange drifts- og administrative opgaver, som begrænser deres udfoldelsesmuligheder. Som en leder sagde i forbindelse med interviewrunden: Der er sket meget uddelegering til os det er spændende, men det betyder også noget for vilkårene. Jeg er en del af normeringen og det skaber nogle problemer i forhold til personalet. Opstår der problemer, kan jeg ikke gå derned, for jeg sidder med 20 børn selv. Så selvom lederne generelt er tilfredse med indflydelse og ansvar i forhold til lederrollen, så er deres indflydelse på tilrettelæggelsen af deres lederarbejde et forhold, det kan overvejes at arbejde nærmere med. Besvarelserne viser også, at lederne er nogenlunde klar over, hvordan deres lederfunktion er defineret. De interesserer sig dog ikke meget for at have klare præstationsmål for deres arbejde. For dem er det vigtigere, at de kan påvirke, hvilke mål de skal opfylde, og det oplever de at have god indflydelse på. Spørgsmålet er, om lederne i virkeligheden helst ikke vil måles på deres præstationer og derfor heller ikke er så opsatte på at have klare præstationsmål? Og hvis de endelig skal måles, så vil de i hvert fald kunne påvirke, hvad de skal måles på? Dette overordnede billede omkring ledernes indflydelse og ansvar ændrer sig lidt, hvis vi går ned og kigger på lederne inden for de enkelte forvaltningsområder. Her viser resultaterne, at lederne indenfor kultur- og 20

21 socialforvaltningens område generelt er mindre tilfredse med deres indflydelse og ansvar. De efterspørger klart definerede præstationsmål og bedre mulighed for at påvirke deres præstationsmål. Til gengæld oplever lederne inden for centralforvaltningens område og i borgmestersekretariatet fin opfyldelse af deres forventninger til indflydelse og ansvar. Lederne er også blevet bedt om at svare på en række spørgsmål, der vedrører den generelle lederrolle. Deres svar viser, at de synes, at det er interessant at være leder. Som en leder i forbindelse med interviewene udtalte: Det er bare så spændende ellers gjorde vi det nok ikke. Men selvom lederne synes, det er spændende, er der en række ting, som de ikke føler går op i en højere enhed. De mener for det første, at der ikke er en tilpas mængde af arbejdsopgaver. Resultatet understøttes af interviewrunden, hvor en leder udtalte: Jeg har siden jeg begyndte haft en arbejdsuge på mere end 37 timer. Men for et halvt år siden sagde jeg det kan ikke passe. Jeg forsøger nu at have en arbejdsuge på 40 timer og nu ser jeg straks en masse ting jeg ikke når. Det stresser mig, men det kan ikke hjælpe. En anden sagde: Jeg arbejder altid. Jeg har tænkt meget på, hvordan jeg får det ændret. Det er en dårlig vane jeg har. Og der er en masse, jeg ikke når, selvom jeg arbejder meget. I undersøgelsen tilkendegiver lederne også, at det på grund af den store mængde arbejdsopgaver er svært at skabe sammenhæng mellem arbejde, fritid og familie. Dét er et meget stort problem: Det hænger simpelthen ikke sammen som en leder udtalte under interviewrunden. Som forholdene ser ud i dag, kan det få afgørende følger. Stress kan medføre udbrændthed og derved i yderste konsekvens tab af viden og kompetence. Både leder og chef skal således være bedre til at sige fra overfor hinanden. Tabel 20.: Ledernes oplevelse af lederjobbet Jeg har mulighed for at skabe en god sammenhæng ml. 2,71 3,66-0,95 arbejde, fritid og familie Jeg har nogen at dele oplevelserne fra mit lederjob med 2,87 3,42-0,55 Resultaterne viser, at lederne indimellem føler sig alene, og oplever at de ikke har nogen at dele deres oplevelser med. Det tyder på, at lederjobbet på mange måder er en lidt ensom tilværelse. Man er af og til meget alene om at skulle træffe afgørelserne. Et tegn på at lederne synes det er vanskeligt at bruge lederkollegaerne. Enhver passer sit. Ses der på de tre forvaltninger, gør lederne i kultur- og socialeforvaltningen hovedsagelig opmærksom på en alt for stor arbejdsmængde. Bedst ser det ud i centralforvaltningen om end lederne heller ikke her er helt tilfredse. I forhold til sammenhængen mellem arbejde, fritid og familie oplever lederne i centralforvaltningen en meget fin sammenhæng, ligesom man oplever, at man har nogle at dele lederoplevelserne med. I de to øvrige forvaltninger ser det ikke for godt ud. Hvordan kan lederne få større indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejde? Hvordan skabes der en bedre sammenhæng mellem arbejde, fritid og familie for lederne? Hvordan kommer lederne til at føle at de har nogle at dele lederopgaven med? Udvikling af lederrollen At være en god leder er ikke nødvendigvis en medfødt evne. Det kræver konstant og vedvarende udvikling ikke mindst fordi det er blevet endnu mere krævende at være leder de seneste år. Der er mange måder at udvikle sig på. En del sker gennem det daglige arbejde, i samarbejde med andre ledere og i forbindelse med mere formelle udviklingsaktiviteter. 21