Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune
|
|
- Børge Frank
- 2 år siden
- Visninger:
Transkript
1 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes og Viborg Kommunes it-og digitaliseringschefer en dialog på opdrag af deres respektive økonomichefer. Formålet var at afdække om og hvordan et muligt samarbejde på it- og digitaliseringsområdet kan give forretningsmæssig værdi for kommunerne set i forhold til de stigende krav, som kommunerne mødes af. I den forbindelse blev der gennemført en workshop med deltagelse af it-afdelingernes chefer og respektive afdelingsledere. Workshoppen illustrerede en relativ høj grad af enighed blandt såvel it-chefer som afdelingsledere, ligesom der tegnede sig et billede af en konstruktiv og en ambitiøs men bestemt realistisk holdning til, hvad et sådant samarbejde kunne materialisere sig i. Med udgangspunkt i den gennemførte workshop fremsatte it-cheferne en anbefaling til de to kommuners økonomichefer om, at der blev udformet et beslutningsoplæg til kommunaldirektørerne om oprettelse af et permanent it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg og Viborg Kommuner. Anbefalingen baserede sig på følgende punkter: Der forventes en fortsat stigende efterspørgsel på it-services. For at kunne imødekomme denne efterspørgsel kræves stadig større volumen i it-organisationerne. Samarbejdet skal over tid i princippet omfatte alle opgaver i begge kommuner inden for it og digitalisering, herunder projektledelse og organisatorisk implementering af nye it-løsninger. Dette vurderes på sigt at være nødvendigt for, at de to kommuner kan tilbyde brugerne den forventede it-understøttelse. Den øgede volumen skal gøre det muligt at rumme de nødvendige specialistkompetencer samt sikre effektiv varetagelse af it-opgaverne. Samarbejdet forventes løbende at frigøre ressourcer ved effektivisering via fælles opgavevaretagelse og billigere indkøb. Disse skal på kort sigt anvendes til at støtte projekter og udviklingsarbejde for bedre it-understøttelse, således at brugerne oplever konkrete forbedringer som følge af samarbejdet, og der derigennem kan udløses effektiviseringer og kvalitetsløft i organisationerne. På længere sigt forventes effektivisering af it-drift og -service. Samarbejdets første tydelige spor i organisationen vil være, at alle udbud og indkøb på itområdet koordineres og samordnes i fællesskab, så begge kommuner i stigende grad over tid kommer til at konvergere hen mod de samme it-løsninger til samme opgaver. Da dette følger de udbud, der skal gennemføres, etableres ensretning naturligt som følge af nye udbud og genudbud. Desuden gennemfører organisationerne allerede i dag en række identiske projekter, fx via deltagelse i KOMBIT s monopolbrud, og gennemførelsen af disse tilrettelægges i fællesskab som en del af samarbejdet. Samtidig kan områder med oplagt mulighed for effektivisering ved samarbejde prioriteres i de fælles handlingsplaner. It-afdelingerne vil gennem hele forløbet arbejde sammen om indkøb, Silkeborg Kommune Økonomi og IT Søvej 1-3, 8600 Silkeborg Telefon: Søvej Silkeborg Tlf.:
2 projekter, arkitektur mv. og vil løbende harmonisere arbejdsprocesser på tværs af de to kommuner. Samarbejdet gælder såvel de løsninger, som er synlige uden for it-afdelingerne, som al den it, brugerne aldrig ser, men som it-afdelingerne har ansvaret for. Når der er opnået en tilstrækkelig ensartet it-platform i de to kommuner, vil it-afdelingerne blive fusioneret. Resultatet af it-ledelsernes arbejde blev fremlagt for økonomicheferne på et møde den 8. september 2014, hvor der blev givet tilslutning til anbefalingerne med følgende bemærkninger: Det videre arbejde skal fortsat holdes i en snæver kreds. Dog ønskes det, at økonomidirektørerne involveres Kommunernes udbudsplaner skal vurderes med henblik på timing og identifikation af ensartede områder. Der ses gerne, at forslaget kan skaleres både op eller ned i forhold til såvel omfang som implementeringshastighed. Analysen skal koncentrere sig om det, der er strategisk vigtigt mere end detaljerne. Gevinstperspektivet i bredeste forstand skal forstærkes. It-ledelsernes forslag skulle senere fremlægges for de to kommuners kommunaldirektører. Konklusion Der forventes stigende krav til kommunernes opgavevaretagelse ift. it og digitalisering. Dette aktualiseres allerede i det forestående arbejde med KOMBIT s monopolbrud, som vil lægge beslag på væsentlige digitaliseringsressourcer i kommunerne. Etableringen af et samarbejde bør tage afsæt i et samarbejde om kommunernes digitaliseringsprojekter og valg af it-løsninger. Dette skal etablere it-platforme i de to kommuner, som har store ligheder, og hvor arbejdsprocesserne omkring it og digitalisering er harmoniseret. Når kommunerne har gennemført disse fælles initiativer, vil de i noget omfang være ens ift. it og digitalisering, og der vil dermed være et effektiviseringspotentiale i at sammenlægge kommunernes it- og digitaliseringsorganisationer. Herefter vil kommunerne kunne etablere en egentligt fælles it- og digitaliseringsorganisation, der leverer it-services til de to kommuner. Der er ræson i at etablere samarbejde mellem netop Silkeborg og Viborg, da de allerede i dag har store ligheder i såvel deres tekniske løsninger som den valgte organisering og ledelse af området. Samarbejdet muliggør, at kommunerne vil kunne varetage flere it- og digitaliseringsopgaver med de nuværende ressourcer. Samtidig vil det kunne forbedre kommunernes evne til at gennemføre implementeringer af digitale løsninger, der i større grad end i dag realiserer de effektiviserings- og serviceforbedringsmuligheder, som nye digitale løsninger muliggør. Det vil for etableringen af samarbejdet være afgørende, at de to kommuner er i stand til at etablere fælles rammer for arbejdet med digitalisering, herunder fælles rammer for Side 2
3 FÆLLES ORGANISATION FÆLLES STYRING FÆLLES FINANSIERING beslutningskompetence og økonomisk styring af området, samt at der kan afsættes de nødvendige ressourcer til at gennemføre arbejdet med etableringen af en fælles organisation. Indstilling Det anbefales, at der tilrettelægges en proces med det mål at etablere en fælles organisering ultimo I 2015 vil arbejdet fokusere på at tilrettelægge samarbejdets form og etablere de første samarbejdsområder. I 2016 og 2017 vil samarbejdet blive udviklet til at rumme stadig større dele af kommunernes digitaliseringsopgaver, således at der i 2. halvår af 2017 kan etableres en fælles organisation. Der vil være mulighed for at indlemme andre kommuner i samarbejdet, men det anbefales, at der ikke åbnes for dette førend efter 2015, hvor samarbejdets konkrete rammer vil være definerede. Etablering af et samarbejdet vil ske trinvist. Indledende skal samarbejdets konkrete udformning defineres, bl.a. ved at kommunerne i fællesskab beslutter, at dette skal ske og klart definerer vilkårene for samarbejdet, herunder hvilken betydning samarbejdet får for kommunernes fagområder. For at kunne realisere det samlede potentiale ved samarbejdet kræves en fælles beslutning om at ville drive digitalisering i fællesskab ud fra fælles mål og med anerkendelsen af, at dette på sigt vil føre til en fælles organisering af it og digitalisering. Efter en detaljeret definition af samarbejdet vil samarbejdet overgå til fokus på at harmonisere arbejdet i kommunerne, førend en fælles organisation kan etableres. TIDSPLAN It-afdelingernes udgangspunkt og udvikling Grundlaget for samarbejdet Resultater af samarbejdet 1.1. Fælles digitaliseringsenhed 1.3. Styring af samarbejdet 1.2. De to strategiske digitaliseringsfora 3.1. Harmonisere plan for: - Digitalisering (prioritering) - Monopolbrud - Udbud 3.3. Fælles projekter 2.1 Fælles plan for: Kompetenceudvikling Erfaringsudvekling Gensidig støtte Specifikt Viborg Specifikt Silkeborg 3.2. Harmonisering af drift & support DEFINERING HARMONISERING ORGANISATIONS- ETABLERING Side 3
4 Det er af afgørende betydning for det fremadrettede arbejde, at der er klare og definerede milepæle i projekts tidsplan. Tre af disse milepæle er deciderede GO / no GO beslutningspunkter (efter hver fase), på grund af de pt. mange ukendte faktorer. Beslutningspunkterne vil være: Efter defineringsfasen (primo 2016) Efter harmoniseringsfasen (primo 2017) Inden sammenlægning af de to it-organisationer (medio 2017) Strategisk rationale bag samarbejde Kommunerne og deres medarbejdere oplever i disse år stadigt flere krav om anvendelsen af digital teknologi. Der er tale om digitalisering, når ny digital teknologi indføres og direkte forandrer arbejdsgange eller på anden vis påvirker borgere, virksomheder og medarbejdere. For it- og digitaliseringsenhederne medfører det arbejdsopgaver som udvidet it-understøttelse, projektledelse, organisatorisk implementering og tilrettelæggelse og optimering af arbejdsprocesser, hvori de digitale løsninger indgår. Dette rammer alle dele af den kommunale organisation, men det rammer it- og digitaliseringsenhederne mest, da de som primære aktører i kommunernes digitaliseringsprojekter er involveret i alle opgaverne. Digitalisering er således ikke en frivillig sag for kommunerne. Den følger af nationale og kommunale digitaliseringsstrategier og af økonomiaftalerne, og behovet for it-støtte hertil er presserende. Den beskrevne udvikling stiller løbende nye eller stigende krav til kommunernes kompetencer inden for it og digitalisering. Dels skal it-organisationerne kunne sikre leverancen af nye services, samtidig med at der løbende sker en effektivisering af den Side 4
5 daglige drift. Dels skal digitaliseringsorganisationen sikre, at kommunernes anvendelse af de digitale muligheder er den bedst mulige. Det sidste skal ske ved fortsat at forbedre kommunernes evne til at gennemføre veltilrettelagte tekniske og organisatoriske implementeringer. Udbyttet af de bedre implementeringer vil være en bedre anvendelse af digitale løsninger via fx ændret arbejdspraksis og forandret interaktionsmønster med borgere og virksomhederne. Varetagelse af opgaver i forhold til digitalisering og drift kræver stadigt mere specialiserede kompetencer, fx til driftsspecifikke it-teknologier eller til at lede kommunernes arbejde med it-arkitektur. It-arkitektur er en nøglekompetence i forhold til at sikre sammenhæng mellem de anskaffede it-løsninger, således at alle registrerede data i kommunen kan anvendes optimalt på tværs af systemer og afdelinger og at der etableres den bedst mulige sammenhæng mellem it-systemerne og de faglige arbejdsgange, der skal understøttes. Ved at samarbejde om opgaverne opnår kommunerne større volumen til varetagelse af specialistfunktioner samt større mulighed for at forbedre kommunens processer for digitalisering. Samtidig er digitaliseringen så central for den kommunale udvikling, at kommunerne i fremtiden stadigt vil have behov for at fastholde viden om dette og være tæt på de kommunale organisationer. En ren ekstern varetagelse af opgaverne antages at kunne give en central besparelse på den aktuelle varetagelse af udvalgte digitaliseringsog driftsopgaver. Denne besparelse vurderes imidlertid at blive mere end ophævet af de negative effekter ved, at kommunerne dermed ikke selv har de nødvendige kompetencer til at kunne drive den digitale udvikling af de kommunale organisationer. Den udvikling kræver tæt samarbejde mellem fagspecialister og it-/digitaliseringsspecialister, der sammen kan finde nye løsninger. Den styrkelse af kommunernes digitaliseringskompetencer, som samarbejdet muliggør, skal således sikre, at kommunerne samlet er i stand til at fortsætte deres digitale udvikling. Der vil løbende ske effektivisering af opgavevaretagelsen i it- og digitaliseringsorganisationerne, men grundet et fortsat stigende behov for digitalisering forventes denne løbende effektivisering at skulle anvendes til ny digitalisering og nye services til borgere, virksomheder og medarbejdere. Værdien af forbedret digitalisering skal konkret vise sig gennem, at kommunerne reelt kan gennemføre og skabe optimal værdi ud af de kommende digitaliseringsprojekter. Effekten vil dermed vise sig på de enkelte fagområder, der via bedre digitalisering vil opleve øget effektivitet og muliggøre bedre service, end det ellers vil være muligt. Et samarbejde, drevet på det strategiske og taktiske niveau, giver potentialer for forbedret digital understøttelse i kommunerne og effektivisering i opgavevaretagelsen. Ved at samarbejde om en fælles strategisk retning for digitaliseringen muliggøres et tæt samarbejde om de enkelte digitaliseringsprojekter, herunder løbende anskaffelser og implementeringer. Dette vil over tid, efterhånden som stadig flere fælles projekter er gennemført, og kommunerne anvender fælles systemer, give mulighed for en mere Side 5
6 ensartet drift, således at kommunernes operationelle niveau i al overvejende grad kan sammenlægges. Etablering af én fælles organisation er kun relevant, såfremt dette vurderes at være at foretrække for at skabe de rette organisatoriske rammer for it- og digitalisering i kommunerne. Hvis der, efter samarbejdet er blevet igangsat, gives mulighed for at andre kommuner kan indgå i samarbejdet, vil dette stille krav om mere faste og formelle rammer for organiseringen, end hvis samarbejdet fastholdes som et samarbejde mellem to kommuner. Gevinster ved samarbejde Et samarbejde vil skabe gevinster i såvel it-/digitaliseringsorganisationen som bredt i de kommunale organisationer. Gevinsterne vil være af strategisk, økonomisk, organisatorisk og teknologisk art og de vil indtræffe på forskellige tidspunkter. Nogle gevinster vil kunne realiseres kort efter samarbejdets start, mens andre først indtræffer fuldt ud, når samarbejdet har medført en fuldt harmoniseret digital platform, understøttet af en fælles it-driftsorganisation. GEVINSTTYPE Strategisk Strategisk BESKRIVELSE Øget modenhed i digitaliseringsarbejdet giver kommunerne mulighed for større output af deres digitaliserings-indsats. Kommunerne vil via samarbejdet kunne lade sig repræsentere i fællesskab over for nationale aktører, fx KOMBIT PRIMÆR MODTAGER TIDSPUNKT FOR REALISERING Alle Alle 2015 Strategisk Kommunerne vil via samarbejdet kunne deles om specialudvikling af funktionalitet til it-løsninger, fx integrationer mellem systemer. Ejer af de enkelte projekter første projekt. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Strategisk Etableringen af en fælles it-platform vil kunne understøtte et fagligt samarbejde mellem kommunerne. I dag kan digitalisering opleves som en barriere for samarbejde. Fagområder første projekt. Effekten vil kommunernes digitale platform bliver. Økonomisk Billigere projektgennemførelse gennem fælles projektledelse og tilrettelæggelse af implementeringer. Ejer af de enkelte projekter første projekt. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Økonomisk Billigere udbudsprocesser, da kommunerne er fælles om at bære omkostningerne hertil. Ejer af de enkelte projekter første udbud. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Økonomisk Fælles indkøb vil i nogle tilfælde kunne give lavere priser fra leverandører. Ejer af de enkelte projekter første udbud. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Økonomisk Fælles it-systemer vil give fagområderne Fagområder Side 6
7 GEVINSTTYPE BESKRIVELSE PRIMÆR MODTAGER TIDSPUNKT FOR REALISERING mulighed for at samarbejde om driftsopgaver i anvendelsen af it-løsninger fx via fælles support og vagt i forhold til omsorgssystemer. første projekt. Mulighederne vil øges, jo mere harmoniseret kommunernes digitale platform bliver. Organisatorisk Forbedret mulighed for intern opbygning og vedligehold af specialistkompetencer, fx itarkitekter. It-/digitaliseringsorganisationen 2015 Organisatorisk Forbedrede muligheder for rekruttering, da større enheder erfaringsmæssigt har lettere ved at tiltrække kompetente medarbejdere. It-/digitaliseringsorganisationen Kræver, at der reelt er etableret et formelt samarbejde. Organisatorisk Efterhånden som kommunerne via fælles valg af it-løsninger opnår en mere homogen it-platform på tværs af kommunerne, vil det være muligt at effektivisere it-drift og - support. It-/digitaliseringsorganisationen 2018 Teknologisk Øgede kompetencer vil forbedre kommunernes muligheder for at forberede sig til og anvende ny teknologi. It-/digitaliseringsorganisationen 2018 Teknologisk En homogen platform vil øge kommunernes mulighed for at kunne udvikle ønskede integrationer mellem it-løsninger med en mere sammenhængende digital platform. Alle Mulighederne vil øges, jo mere harmoniseret kommunernes digitale platform bliver. Figur 2: Gevinster ved samarbejde Overordnet set vil gevinsterne ved et samarbejde direkte eller indirekte understøtte en forbedret økonomi via effektivisering eller øget kvalitet via forbedret opgavevaretagelse inden for såvel it-/digitaliseringsorganisationen som i de øvrige dele af de kommunale organisationer. Dette understreger samarbejdets strategiske potentiale, idet de umiddelbare gevinster via samarbejdet, billigere udbud og projektgennemførelse kun udgør en mindre del af det samlede gevinstpotentiale. De reelle gevinster opnås blandt brugerne af de digitale værktøjer og vil således være spredt i organisationerne. Ejerskab og principper Etableringen af et formelt samarbejde kræver et vedvarende eksplicit ejerskab og opbakning til processen fra topledelsen og fagchefer i de to kommuner. Derfor skal alle betydende interessenter såvel administrative som politiske inddrages på rette tid og i rette omfang. Projektet kræver tydelig vilje til at opretholde beslutningen om et fællesskab for at kunne modstå de krav om individuelle hensyn, der vil opstå ved at tydeligøre forskelle mellem de to kommuner. Der skal laves en plan for etablering af samarbejdet, og der skal skabes en styringsstruktur, der sikrer gennemførelse af planen og opfølgning på igangsatte initiativer: De to kommuner fastlægger en beslutningsstruktur (governance), som styrer iværksættelse af fælles projekter, organisationsændringer og tildeling af ressourcer samt løser konflikter. Side 7
8 Diskussioner af digitaliseringsinitiativer og beslutninger om digitaliseringsprojekter, -planer og - prioriteringer sker i de eksisterende strategiske digitaliseringsfora i Silkeborg og Viborg efter indstilling fra den fælles digitaliseringsenhed. I tilfælde af, at de to fora ikke er enige om gennemførelse (tidsramme, finansiering, bemanding) af et digitaliseringsprojekt, udarbejder den fælles digitaliseringsenhed en sagsredegørelse, som præsenteres for kommunaldirektørerne, der træffer den endelige beslutning. Beslutningsstrukturen skal fra begyndelsen omfatte muligheden for, at der på et tidspunkt melder sig andre kommuner, som er interesserede i at deltage i samarbejdet. Rammerne for en sådan deltagelse skal være fastlagt, så interesserede kommuner umiddelbart kan blive orienteret, hvis de melder sig. Samtidig skal det stå klart, hvilken effekt en sådan udvidelse af samarbejdet vil få på den allerede etablerede organisation og planlægning, herunder den fælles digitaliseringsenhed og den etablerede målarkitektur. Til at understøtte og guide vejen frem mod et fuldt digitaliseringssamarbejde anbefales, at der fastlægges nogle få, men centrale principper. Følgende principper er blevet identificeret: Al digitalisering styres efter gevinstkortlægning Nye digitaliseringsinitiativer tager fremover konsekvent afsæt i en gevinstkortlægning. Det sikrer en klar kobling til de kommunens mål og sammenhængen mellem gevinster, organisatoriske forandringer og it-leverancer bliver eksplicit. Det er best practice og øger sandsynligheden for forretningsmæssig succes væsentligt. Tænk stort, men start småt Et banalt princip, men ikke desto mindre meget centralt; teknologien bevæger sig hurtigt og derfor øges risiko for fiasko med jo længere tidsudstrækning, et initiativ har. Derfor gælder det om at have vision og strategisk retning på de initiativer, man sætter i gang. Det skal imidlertid realiseres i mindre skridt, der hver især er værdiskabende for organisationen. Det åbner op for læring under vejs. Kombineret med princippet om gevinstkortlægning, holdes konstant fokus på, hvad det er, man som organisation ønsker at opnå. Tænk helhed før lokalt Det betyder, at udviklingsinitiativer skal holde helheden slutmålet om at arbejdsprocesser harmoniseres for øje, og dermed at der ikke bliver foretaget for mange og unødige kortsigtede beslutninger, som svækker muligheden for at realisere de strategiske gevinster. Kombineret med princippet om at tænke stort, men starte småt balanceres hensynet, således at der også skabes de nødvendige resultater på kort og mellem langt sigt. Princippet finder også anvendelse internt i de to digitaliseringsenheder, således at nyansættelser, personaleændringer, rokeringer etc. bruges som anledninger til konsekvent at tænke helhed før lokale hensyn. Side 8
Digitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Velfærd gennem digitalisering
Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode
Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...
Digitaliseringsstrategi 2011-2015
Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes
Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd
Godkendt 3. oktober 2011 Kommissorium for Kommunernes it-arkitekturråd Baggrund En helt ny æra for it-understøttelsen af den kommunale sektor er indledt med salget af KMD og i forbindelse med den netop
Digitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer
Digitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.
Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder
Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune
Digitaliseringsstrategi for Norddjurs Kommune 2016-2020 1 1. Indledning Danmark fik sin første digitaliseringsstrategi for den offentlige sektor i 2001. Staten, regionerne og kommunerne har siden i fællesskab
Business Transformation
SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling
Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner
Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske
Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015
Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Digitaliseringsstrategi Odder Kommune
Digitaliseringsstrategi Odder Kommune Dokumentnr.: 727-2016-159853 side 1 Opbygning af digitaliseringsstrategien: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune tager udgangspunkt i både Odder Kommunes generelle
Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering
Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde
DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder
DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5
Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune
8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen
Justering af fordelingsnøgler for afdelingernes finansieringsbidrag samt regulering af det samlede bidrag til Fælles IT i perioden
Indstilling Til Magistraten (Magistraten) Fra Borgmesterens Afdeling Dato 21. oktober 2015 Finansieringsbidrag til Fælles IT Justering af fordelingsnøgler for afdelingernes finansieringsbidrag samt regulering
Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd
Besluttet 18. august 2014 Bilag 1 - Kommissorium for Kommunernes It-Arkitekturråd Baggrund Der investeres massivt i digitalisering af den kommunale sektor. Der er forventning og krav om, at digitaliseringen
DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN
DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende
Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling
PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter
Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...
Anskaffelse og implementering. 7. april 2011
Anskaffelse og implementering 7. april 2011 Anskaffelse og implementering - hvordan kan implementering tænkes ind i anskaffelsesprocessen? Hvilken erfaring har Region Hovedstaden gjort i forbindelse med
Strategi for Regional IT
g Strategi for Regional IT 2014-2016 Region Syddanmark Forord Nærværende strategi udspringer af Regional IT s formål, som er at it-understøtte Region Syddanmarks aktiviteter. Strategien indeholder en
Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink
it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling
Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.
It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.
UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Inspirationskatalog. Gode erfaringer til brug for kommunale samarbejder om it og digitalisering
Inspirationskatalog Gode erfaringer til brug for kommunale samarbejder om it og digitalisering 14. januar 2016 1 Indhold 1 Introduktion 3 1.1 Læsevejledning 4 2 Udvalgte cases 5 2.1 Udviklingsfællesskabet
Lokal og digital et sammenhængende Danmark
1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi
Kommunale samarbejder om it og digitalisering
Inspiration til politikere og topledere Kommunale samarbejder om it og digitalisering Baggrund og formål 3 Indhold 01/ Baggrund og formål 3 02/ Erfaringer fra eksisterende samarbejder 4 1. udgave 1. oplag
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.6: Optimering af Digital Post og Fjernprint KL, September 2011 Baggrund Kommunerne er i 2010 begyndt at levere breve til Digital Post. Den fællesoffentlige
Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng.
IT Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer systemer med fokus på behov, værdi og sammenhæng. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber har en klar IT-strategi og anskaffer
SAS Institute CIO networking
SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til
12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne
Side 1 af 5 12.1. Stærkere koordination og implementering & 12.2. Klar ansvarsfordeling og tæt samarbejde på velfærdsområderne Målsætning Organiseringen af det tværoffentlige arbejde med digitalisering
BILAG 14 FORSLAG TIL VISION OG MÅLBILLEDE FOR RAMMEARKITEKTUREN
GOVERNANCE, MÅL OG INDHOLD BILAG 14 FORSLAG TIL VISION OG MÅLBILLEDE FOR RAMMEARKITEKTUREN Forslag vedtaget af SAGERA styregruppen 31.01.17 Vision Målbillede for den fælleskommunale rammearkitektur Rammearkitekturen
AAU Proces- og IT governance
AAU it services Selma Lagerlöfs Vej 300 9 2 2 0 A A L B O R G Ø S T S A G S B E H A N D L E R : P R O C E S - & P O R T E F Ø L J E L E D E R K A S P E R S Ø N D E R G A A R D A N D E R S E N T + 4 5 9
Dnr FOLKEKIRKENS IT HANDLINGSPLAN V FEBRUAR 2017
Dnr. 15710-17 FOLKEKIRKENS IT HANDLINGSPLAN V.1 2017-2020 FEBRUAR 2017 1 INDLEDNING Formålet med handlingsplanen vurderet, hvilke kompetencer principperne for brugen af det muligt at gennemføre de er at
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi
STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel
Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje
Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde
Balanceret digital udvikling
Balanceret digital udvikling Opfølgning på Rudersdal Kommunes digitaliseringsstrategi I 2009 fik Rudersdal Kommune en ny digital strategi Digitalisering fra vision til virkelighed, som satte rammerne for
Vores st yringsredskab
It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe
Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
It- og digitaliseringsstrategi. Sønderborg Kommune
It- og digitaliseringsstrategi Sønderborg Kommune 2017-2020 Indhold Baggrund 3 Rammerne 3 Mål og Tema 3 Hvordan arbejder vi med målsætningen? 4 Illustration af elementerne i it- og digitaliseringsstrategien
FORANALYSE SAMARBEJDE OM DIGITALISERING OG IT
Dokumenttype Foranalyse Dato 2. februar 2015 Greve Kommune, Guldborgsund Kommune, Holbæk Kommune, Kalundborg Kommune, Køge Kommune, Lejre Kommune, Lolland Kommune, Næstved Kommune, Odsherred Kommune, Ringsted
Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder
Styrker og udfordringer ved modeller for kommunale samarbejder Forening versus 60-selskab Version 1.0 Den 10. april 2016 1 Contents 1 Vejledning og anvendelse 3 1.1 Styrker og udfordringer ved etablering
STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND
ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd
Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter
Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Denne vejledning er en af flere på KL s website om Gevinstrealisering. Klik ind på www.kl.dk/gevinstrealisering og find flere. Metodeudvikling er udviklet i
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner
FORSLAG TIL VISION OG MÅLBILLEDE FOR RAMMEARKITEKTUREN
GOVERNANCE, MÅL OG INDHOLD FORSLAG TIL VISION OG MÅLBILLEDE FOR RAMMEARKITEKTUREN Proces for udarbejdelse af vision og målbillede for rammearkitekturen Fase 1 (november): Afklaring af vision Workshop om
1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
Notat Afdeling/enhed Oprettelsesdato Ledelsessekretariatet 04-jun-2014 Udarbejdet af MTV Journalnummer Dokumentnavn 446432.Governance.docx Dokumentnummer 1. Styrings- og beslutningsmodel (del af digitaliseringsstrategi)
LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK
V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og
N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
BUDSKABSPAPIR om den fælleskommunale rammearkitektur for it og digitalisering ("rammearkitekturen")
1 BUDSKABSPAPIR om den fælleskommunale rammearkitektur for it og digitalisering ("rammearkitekturen") BRUGSVEJLEDNING Budskabspapiret er en hjælp til at sætte ord og sætninger på, når du som kommunal chef
Den centrale stab organisering, indsatser og proces
06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den
Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser
Indstilling Til Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 25. august 2016 Genudbud og hjemtagelse af driftsopgaver vedr. IT-arbejdspladser 1. Resume Byrådet besluttede i 2008 af outsource en række specialiserede
Effektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved
Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1
Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen
Overordnet It-sikkerhedspolitik
Overordnet It-sikkerhedspolitik Denne politik er godkendt af byrådet d. x. måned 2014 Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på, at du anvender senest godkendte version. Acadre sags nr. 14-8285
2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?
Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar
DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI
DIGITALISERINGS- OG IT-STRATEGI SKANDERBORG KOMMUNE 2017-2020 Strategiens formål og baggrund Med Digitaliserings- og IT-strategien skal borgere, virksomheder og medarbejdere i Skanderborg Kommune opleve
2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015
Indstilling Til Magistraten Dato 22. juni 2015 Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet 1. Resume I henhold til indstillingen Evaluering af Fælles Service 2015, vedtaget af Magistraten den 9.
INGER TÆLL OR TIDSF FREM
FREMTIDSFORTÆLLINGER Når jeg står i en særlig livssituation, får jeg automatisk information, råd og vejledning fra min kommune, så jeg ikke behøver kontakte kommunen unødigt. FREMTIDSFORTÆLLING BORGEREN
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,
Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Lokal og digital et sammenhængende Danmark. Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015
Lokal og digital et sammenhængende Danmark Søren Frederik Bregenov, konsulent, KL Maj konference 21. maj 2015 1 Disposition 1. Det nuværende strategilandskab -Fælleskommunale, fællesoffentlige, fagspecifikke
Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.
Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi
Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter
2 01 Roller og ansvar i digitaliseringsprojekter 3 Indhold 1 / Indledning hvorfor er arbejdet med roller og ansvar vigtigt? Fem gode råd og fem risici 2 / Etableringen af det grundlæggende organisatoriske
Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.
At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.
Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det
Kickstart din virksomheds digitale rejse
www.pwc.dk Kickstart din virksomheds digitale rejse Revision. Skat. Rådgivning. Har du overvejet digitalisering men ved ikke, hvor din virksomhed skal starte? Hvordan vil digitalisering i Danmark påvirke
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.2: Effektiv digital selvbetjening KL, September 2011 Baggrund Hvert år håndterer kommunerne mange millioner ind- og udgående henvendelser. Håndtering
SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT
SAPA overblik på et øjeblik Kenneth Møller Johansen, KOMBIT 1 Om forprojektet for SAPA Hvorfor? Del af Udbudsplanen for monopolområderne (ejes af KL, udføres af KOMBIT) Udbudsplanen skal iværksætte it-projekter,
Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)
N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de
Notat. Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015
Notat Notat vedr. midlertidige aktiviteter på Polymeren Sag: 01.11.00-P20-39-15 Trine Hedegård Jensen Plan og kultur 24-04-2015 Faaborg-Midtfyn kommune overtager den tidligere Polymerfabrik på Stationsvej
Proces for etablering af kommunale samarbejder
Proces for etablering af kommunale samarbejder Fra idé til etableret samarbejde Version 1.0 Den 10. april 2016 1 Contents 1 Vejledning og anvendelse 3 2 Etablering af kommunale samarbejder 4 2.1 Sondering
Mål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Digitaliseringsstrategi Børn og Unge
Digitaliseringsstrategi Børn og Unge Strategiens formål er at sikre en fokuseret og prioriteret digitalisering i Børn og Unge, der understøtter både den pædagogiske og den administrative praksis Digitalisering
KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET
AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø KOMMISSORIUM FOR STYREGRUPPE FOR PROJEKTET Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Baggrund og formål... 2 2 Konstitution
Mål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU
Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders
Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan. Gør tanke til handling VIA University College
Bilag 2.2 Kompetencer, analyser og udbudsplan Gør tanke til handling VIA University College Formål I dette notat findes anbefalinger til den samlede kreds af ansvarlige for indkøb på de 7 University Colleges
Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune
Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:
Digital ledelse muligheder og udfordringer
www.pwc.dk Digital ledelse muligheder og udfordringer Inspirationsoplæg på DDB Strategidag 2016 1. juni 2016 Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1. Mulighederne: Kort om fremtidens digitale udvikling Det
Programbeskrivelse. 5.5 Kommunal implementering af grunddata. 1. Formål og baggrund. Juni 2016
Weidekampsgade 10 Postboks 3370 2300 København S Programbeskrivelse 5.5 Kommunal implementering af grunddata www.kl.dk Side 1 af 7 1. Formål og baggrund Det fælleskommunale program har til formål, at understøtte
I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.
N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør
Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
LOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK
LOKAL OG DIGITAL ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK Henriette Günther Sørensen, KL Fagligt forum for 7-arkivernes medarbejdere 14. september 2016 Fælles vision for digitalisering Det fælleskommunale arbejde med
IT- og mediestrategi på skoleområdet
Dragør kommune IT- og mediestrategi på skoleområdet 2016 2020 Udarbejdet af skoleforvaltningen i samarbejde med IT-afdelingen og skolerne Indholdsfortegnelse 1. Indledning...2 1.2 Sammenhæng...2 2. Brugerportalsinitiativet...3
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet
Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi
FIF: Digitalisering af indkøbs- og udbudsprocesser
FIF: Digitalisering af indkøbs- og udbudsprocesser Indkøbsprocesser i kommunerne: Digitalisering af indkøb via e-handel har været et ønske i kommunerne igennem en årrække. Faktum er at antallet af elektroniske
Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune
Digitaliseringsstrategi for Børn- og Ungeområdet, Lemvig Kommune 2016-2019 Godkendt d.xx.xx.xx 1. Indledning Lemvig Kommune arbejder for, at alle børn og unge lærer og trives. Digitalisering er et nødvendigt