LEAN LEDELSESSYSTEMET

Transkript

1 LEAN LEDELSESSYSTEMET Hvorledes spiller elementerne i Lean ledelsessystemet sammen? Ledelsessystemet Lederens standardarbejde Lidt Historie

2 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation

3 Bordet Rundt Mit navn er... Og jeg arbejder med..

4 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

5 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Medarbejder Udvikling Visuel Management Du kan tage hver og en af ovenstående komponenter og få forbedringer...anvender du dem alle vil du få en kraftig synergi Kilde: Joe Murli

6 Management Systemer MBA, Harward 1908 Funktionel specialisering, klar ansvarsdeling Nøgletal, målbart Struktur til styring af store organisationer Scientific Management, Frederic Taylor, Peak 1910 Optimering af processer Fokus på Tid Mennesket vil gøre så lidt som muligt uden straf

7 Management Systemer Management By Objectives, Peter Drucker, 1954 Top Down Hver leder sin opgave klart ansvar Konflikter længere nede i org Management By Walking /Wandering Around, Tom Peters, 1982 Anerkendelse; Go See fresh eys, Walk the Floor, Involvering Problem; Leder spørger om ting jeg ikke ved Visual Management Mangler

8 Management Systemer Servant Leadership, Tao Te Ching, 570 BC. Robert Greenleaf, 1970 The Servant Leader is servant first Hvis du giver medarbejderen svaret, så træner du dem i at du giver dem svaret. Da fejler du som leder, og din brøde består i at undlade at træne virksomhedens store problemløsnings muskel. Lederens opgave i Lean virksomheden er at opbygge og træne den store problemløsningsmuskel. Fra få dygtige problemknusere Vi skal fra at de få løser problemer, til at alle løser problemer med enkle værktøjer og teknikker som vi alle bruger Til alle i virksomheden løser problemer

9 Hvem Løser Problemer? Fra at få dygtige løser problemer Medarbejderens evne til at løse problemer Til at alle i virksomheden løser problemer med enkle værktøjer

10 Management Systemer Management By Means, Toyota Proces er lige så vigtigt som resultat Challanging hårdt at arbejde for Toyota Kaizen ikke at forveksle med projekter Go See; Vis respekt Proces Resultat Respekt stil åbne spørgsmål ærlige oprigtige dybe med respekt Team Work en ide fødes et sted, men modnes bedst sammen med andre En nyudnævnt Toyota leder kan ikke ændre noget det første år kun supporterer Kaizen aktiviteter og igangværende projektaktiviteter I den vestlige verden skal en ny leder demonstrere handlekraft og ændringer nu 100 dages approach.

11 Toyota Kontinuerlige forbedringer (Kaizen) kontra Projekter Kaizen Projekter Projekter (Kaikaku) overlades til linjeorganisationen hvor som fortsætter med forbedringsaktiviteter (Kaizen) på projektet.

12 Nødvendig Adfærd Celepration of Problems Go See; Vis respekt Vælg et problem og Løs det 120TL 130 mand Vi skal uddanne disse TL til at blive problemløsere De fleste problemer skal løses i dette lag

13 Nødvendige Mekanismer 1. Små Teams (5 stk). Gradvist flere TL s der skal udføre LSA = Leder Standard Arbejde 2. Visualitet. MBWA i et Visuelt Miljø 3. Flow; Hjælper med at synliggøre problemer også i S&A funktioner

14 Nødvendigt Mindset Virksomhed Langsigtet gensidig velstand Medarbejder

15 Medarbejderens 2 Obligatoriske Opgaver Standard Arbejde som specificeret i jobinstruktion ikke jeg vælger selv hvorledes Kaizen Hver medarbejder arbejder på 3-4 små forbedringer To pligter: 1. Standard Arbejde (ikke en option. Ikke jeg vælger selv hvorledes ) 2. Kaizen (Ikke en option, men et krav. Vi skal have dine ideer, og du skal som en del af dine standard opgaver arbejde med at forbedre de arbejdsprocesser du arbejder med.

16 Hvad arbejder vi hen imod? Lean Leadership Hele pointen og strategien er at få kunder til at blive og få flere af dem; Gør det lettere for dine kunder Dette er Sande Nord

17 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Sande Nord

18 Sande Nord Sande Nord

19 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

20 Sande Nord Retning ikke kvantitativt Indeholder Kundefokus Hvad vi skal gøre ikke hvad vi kan gøre Der refereres til det alle taler om det Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbuck s Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Kunder for livet Kvalitet Bidrag til samfund

21 Øvelse - Sande Nord Skriv din egen virksomheds Sande Nord Toyota s Sande Nord Highest Quality Lowest Cost Safest Manner Respect for People Starbucks Sande Nord Speed Taste Quality Compass Sande Nord Tilgængelighed Kvalitet Respekt

22 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Standard Arbejde

23 Standard Arbejde Spørgsmål Åben Gruppe Diskussion: 1.Hvad er standard arbejde? 2.Hvorfor bruger vi det? 3.Hvor er det brugbart? 4.Kan vi standardisere alt? Standard Arbejde

24 Standard Arbejde Definition; Arbejde designet og formuleret på en sådan måde, at; 1. Læring er indbygget 2. Læring finder sted. Hvad lærer vi? Hvordan vi kan gøre det bedre i morgen Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

25 3 kategorier af Arbejde Vi kan inddele vores arbejdsopgaver i 3 kategorier; 1.Cykliske 2.Periodiske 3.Anormaliteter Cykliske Periodiske Abnormaliteter Standard Arbejde

26 Godt Standard Arbejde Med godt standard arbejde kan vi udskifte medarbejdere uden at vi får variation i opgaveløsningen. Ovenstående er også et godt mål for kvaliteten af standard arbejde

27 Uden standardisering: STOR Forbedring Effektivitet af forbedringen (Falder over tid) Forbedringer er inkonsekvente Resultater er uforudsigelige Udbyttet er ikke forankret Forbedringer bliver gentaget STORE forbedringer bliver mindre med tiden Tid

28 Med Standardisering: Gør forbedringer konsekvente Gør resultater forudsigelige Sikrer at forbedringer forankres Sikre en kontinuerlig forbedring frem for en gentagelse Standardisering Små forbedringer Mange små forbedringer giver STORT udbytte over tid

29 På Hvilket Niveau skal vi standardisere? Jo mere granulært, jo mere er processen repiterbar Det er et spørgsmål om på hvilket niveau opgaven bliver standard Stigende Detaljering Her kan vi standardisere

30 Standard Arbejde og Kaizen Kaizen og Standard Arbejde er to sider af samme sag Standard Arbejde er vores platform for forbedringer Initielt formål med Standard Arbejde; At vi alle gør det på en og samme måde dette hader mange!... De vil hellere jeg gør det på min måde...det er vel lige så godt

31 Standard Arbejde Standard Arbejde har et andet formål end i ISO, FDA, ASTM osv. Standard Arbejde er visuelt synligt der hvor arbejdet udføres Henry Ford; Hvis vi ser standarder som noget statisk, så kommer vi ingen vegne. Ser vi dem som noget der kan forbedres i morgen, så kommer vi nogen vegne.

32 Standard Arbejde er Visuelt synligt på målstyrings- og kaizen tavlerne På din Gemba Walk - Spørg om; Er der standard arbejde? visuelt synligt på tavler? Flyder det? Er der flow?

33 3 elementer i standardiseret arbejde 1. Takt tid 2. Arbejdssekvens 3. Standard Lager under-arbejde

34 1. Takt tid Den tid en medarbejder skal kunne udføre opgaven på Etablerer et tempo i produktionen så kundens efterspørgsel imødekommes. Hjælper med at identificere flaskehalse Tak Tid = Netto Tilgængelig Tid til arbejdet (Arbejdstid per periode) Efterspørgsel (Efterspurgte enheder per periode) Eksempel: Tilgængelig Tid = 450 Min (7,5 time) Efterspørgsel = 450 Stk /dag Tak Tid = 450 Min/dag 450 Stk /dag = 1 min/stk

35 2. Arbejdssekvens Den mest effektive rækkefølge: 1. Mikroniveau (Sekvens af bevægelser) 2. Makroniveau (Værdistrømme)

36 3. Standard lager under-arbejde Minimum materialemængde der er nødvendige for at operatøren/medarbejderen kan udføre sit arbejde uden at stoppe. Eksempel: Når der er 4 røde kasser tilbage skal der fyldes om med f.eks. 2 røde. Dvs: Minimum lager= 4 røde Genbestillingsmængde= 3 Røde

37 Etablering af Standard 3 trin 1.Beslut Standard 2.Vær sikker på at alle i virksomheden forstår og anerkender standarden 3.Vær sikker på at standarden er fornuftig og fair Standard Arbejde

38 Standarder Without a standard, there can be no Kaizen Taiichi Ohno Standard Arbejde

39 Øvelse Standard Arbejde 1. Noter Eksempler fra din hverdag hvor du bruger standarder/ standard arbejde 2. Brainstorm eksempler på hvor manglende standarder har truet; sikkerhed Kvalitet Levering Omkostninger Arbejdsmoral hos kolleger 3. Noter hvorledes dine personlige opgaver kan forbedres gennem standardisering

40 Lean Ledelsessystemet Hænger Komponenterne Sammen? Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Kilde: Joe Murli

41 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Visuel Management

42 Visuel Ledelse Definition; Et enkelt sæt værktøjer der hjælper os med at identificere Normalt kontra Anormalt Proces eksistens? Hænger processen sammen med foregående og næste? Er processen effektiv? Visuel Management

43 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

44 Visuel Ledelse Hvad måler vi på? Mennesker Kvalitet Løbende Forbedringer Service/Levering Omkostninger 1. Er der standard Arbejde? 2. Flyder det?

45 Målstyrings- og Kaizen Tavler 3 Lag af forbedrings aktiviteter Nye Behov Udsving i efterspørgsel Muda Tavlerne tilses af ledere på deres Gemba Walk

46 Godt Overblik Rullende periode kombineret med detalje Mål Ad Hoc for sent Behandlet Sager tot Overblik f.eks. Rullende måned og målsætning Grid med detaljerede data

47 Floor Management Development System

48 Kvalitets sektionen

49 Øvelse Visuel Ledelse 1. Hvorledes måler jeg på kvalitet af forbedrings ideer? 2. Hvorledes måler jeg på graden af løbende forbedringer? Toyota: Hver medarbejder er engageret i 3-4 forbedringsideer

50 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Kilde: Joe Murli

51 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Medarbejder Udvikling

52 Medarbejder Udvikling Definition; Et system til politikker, procedurer, og praksis rettet mod kontinuerlig forbedring af medarbejdernes problemidentifikations- og løsningskapabilitet HR er ekstremt vigtigt Få HR til at forstå dette Medarbejder Udvikling

53 Medarbejder Værdistrømmen Definer; Ansæt kulturelt tilpassede Holdspillere Start; Her er dit Team. Her er dine opgaver, og her er rollen i dit team Lean; Oplæring i Coaching og ledelse Tiltræk. Hver virksomhed har en fordør, og en bagdør til medarbejderne. Hvordan er jeres bagdør designet? TWI Metode; Training within Industry. Standard for træning og uddannelse Læs mere i: 1. Toyota Culture 2. Tayota Talent 3. Training Within Industry

54 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Operationelt Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

55 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Leder Standard Arbejde

56 Leder Standard Arbejde Det giver mening at vores medarbejdere udfører standard arbejde. Hvad med vores ledere? Leder Standard Arbejde

57 Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

58 Leder Standard Arbejde Opgaver Sande Nord Gemba Walk Mentoring Coaching Refleksion s Møder Andon

59 Gemba Walk Gemba Walk Hvad; Se sandheden Få alle fakta frem Kaizen Ledelsesprocessen Hvem; Alle ledere fra VP til TL Hvorledes; Åbne spørgsmål - Hvad ser du? Ledelse gennem eksempel Mantra; Ydmyg forespørgende

60 Gemba Walk Ved de lokale tavler Formål: Se sandheden Gemba Walk Hvad ser du? Hvad ved vi ikke? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Mantra; Ydmyg forespørgende

61 Gemba Walk Langs Værdistrømmen 1. Indløb 1. Prod.Plan 2. Lager Færdig 3. Produktion 1. Kunde Service 1. Salg Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

62 Gemba Walk S&A 3. Kontor X 4. Servicecenter 2. Kontor Y 6. Sagsbehandling 5. Kontor Z 1. Kundeservice 7. Reception Gemba Walk Supply Chain Værdistrømmen Tavle med Status på Standard Arbejde

63 Øvelse Gemba Walk 1. Tag en værdistrøm efter eget valg og list de afdelinger der er en del af værdistrømmen. 2. Tegn rent fysist hvor tavlerne skal stå, og ruten for din Gemba Walk

64 Fra Gemba Walk til Reflektionsmøder Noget der på din gemba walk ikke er som det skal være; En overraskelse for begge ledere..dette medfører et Refleksions møde Refleksions Møde

65 Refleksion s Møder Formål: Reflekterer over et på forhånd identificeret problem Refleksion Åben, oprigtig og ærlig refleksion over hvad der er gået galt

66 Besvarelse af Andon (Alarmer) Andon Aftale om hvornår og hvem der skal komme ved alarmer

67 Mentoring På møder og A3 Mentoring Formål: At Træne problemløsningsmuskel 1. Hvad så du? 2. Hvad lærte du? 3. Hvad gør vi bedre denne uge? 4. Forklar mig hvordan?

68 Mentoring På møder og A3 Mentoring Mit job er at udvikle dig som leder Formål; At forbedre dine problemløsningsmuskler

69 Mentoring På møder og A3 Mentoring Hvem bruger vi kræfter på at udvikle? Vestlige Virksomheder Få skarpe stjerner Toyota Den store muskelmasse

70 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Ansvarlig Opfølgning

71 Ansvarlig Opfølgning Kritiser Ikke - Døm Ikke Ansvarlig Opfølgning

72 Målstyring Kaizen Levering 14 dage 4 Måneder MÅL Excel Log Deadl ine Ansva rlig Venteliste 14 dage 4 måneder MÅL Kvalitet 14 dage 4 måneder MÅL Prioritering af ideer Virkning Her bliver der fulgt op på aktiviteter. Der står Navn på aktiviteterne 5S Lager Kontor Lille Indsats Stor Agenda 1A Forslag Just Do It Afventer

73 Kaizen Tavle Alternativ Kritiser Ikke - Døm Ikke Kaizen formularer Kilde: Sammy Obara

74 TAVLE EKSEMPEL Kaizen Tavle: Bruges til at vise og dele Kaizen aktiviteter der er under udvikling og afsluttet Tavlen er et læringsværktøj og en medarbejder forfremmelses mulighed. Det er ledelsens ansvar at skabe et miljø hvor medarbejderne deler og deltager. KAIZEN TAVLE Kaizen formularer 1 MEDARBEJDER Udfyld Kaizen formularen Anbring den på tavlen - IDE 2 3 SUPERVISOR/LEDER Kaizen godkendelse samme dag Flytter godkendte Kaizens til IMPLEMENTERINGS- tavledelen. 4 MEDARBEJDER Implementerede Kaizens flyttes den til AFSLUTTET delen. SUPERVISOR/LEDER Kommenter på forbedringen Motiver yderligere Kaizens Anerkendelse Kilde: Sammy Obara

75 PDCA Aktivitetskort A4 format Kaizen type Bevægelse SPILD Tjek alt relevant SIKKERHED KVALITET Brok Ventetid Over produktion Over forarbejdning Lager Transport Ide/Problem Forventet Resultat Dato JDI eller Projekt? Tovholder

76 Kilde: Sammy Obara Alternativ Kaizen Tavle

77 T/M Kaizen koordinater Supervisere Fabriks komité A Supervisere, GM, Kaizen coord. Insend Kaizen Evaluering B Evaluerings tavle Efter implementering Registreret på tavlen Tæl, gem og del 1. Sorter på niveau 2. Undersøg implementering C Rapportering fra afdeling Tavle evaluering på niveau A s Modtage anerkendelse Gem og vis Top 5 deles Kaizen målinger Giv belønning og anerkendelse Rettidig promte anerkendelse Promte feedback og hurtig anerkendelse er nøglen til at fastholde Kaizen kulturen Kilde: Sammy Obara

78 Mere og bedre Kaizens Bedre Anerkendelse X Mere belønning

79 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

80 Øvelse Ledelsessystemet Hvor ser du de største problemer/udfordringer i hele dette ledelsessystem?

81 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Hoshin Kanri

82 Hoshin Kanri Strategiprocessen Policy Deployment Hoshin Kanri

83 Hoshin Kanri Policy Deployment Ho : Retning Shin : Nål Hoshin = Compass Kan : Kontrol Ri : Logik Implementeringsproces

84 Hoshin Planlægning Hoshin Planlægning er virksomhederne største og vigtigste PDCA cyklus Selv dette på dette niveau udføres PDCA, og de strategiske initiativer er at betragte som store videnskabelige eksperimenter Hoshin Planlægning faciliterer dannelsen af forretningsprocesser der giver virksomheden konkurrencemæssige fordele på kvalitet, leveringstider om omkostninger

85 Hoshin Planlægning Ensretter overordnede strategiske målsætninger med specifikke ressourcer og aktiviteter 7 trins model, startende med overordnede strategiske mål og retning (Sande Nord) og ender med detaljerede lokale forbedringsaktiviteter Catch Ball er driveren for ensretning, afklaring og medarbejder involvering

86 De 4 teams og de 7 Eksperimenter 4 Teams Eksperimenter på 7 Niveauer 1 Long Term Strategy årig vision eller plan. Sande nord. 1 Hoshin Team 2 Mid term Strategy Delvis færdig plan inklusiv økonomiske målsætninger. Væsentlige break through challenges 3-5 år. Kobling af aktiviteter og challenges til Sande nord 3 Årlig Hoshin Meget konkrete aktivitetsplaner for næste 6 til 18 måneder. Kæder de årlige aktiviteter sammen med Mid term strategier og challenges. 2 Taktiske Teams 4 Taktik. Konkrete initiativer af 6-18 måneders varighed, og som er defineret af den årlige Hoshin. Udvikling af nye forretningsproces færdigheder. 3 Operationelle Teams 5 Operation Konkrete projekter af 3-6 måneders varighed, defineret af ovenstående årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til standardisering af processer og værdistrømme 4 Action Teams 6 Kaikaku Konkrete projekter af 1 uge til 3 måneders varighed (Target Conditions) Projekter defineres efter den årlige hoshin. Nye teknikker og metoder til dagligt standardiseret arbejde. 7 Kaizen Problemløsning i forbindelse med abnormaliteter.

87 4 Niveauer af Teams i Hoshin Kanri 1. Hoshin Team: Overordnet ansvar for strategi med tilhørende implementering 2. Taktiske Teams: Designer og arbejder med de 4. eksperiment, ofte funktionelle forretningsprocesser marketing, salg, udvikling. Et taktisk team for hver Hoshin medlem. 3. Operationelle teams: Designer og arbejder med de 5. eksperiment; operationelle projekter. Adresserer tværorganisatoriske koordination 4. Action Teams: Designer og udfører de 6. og 7. eksperimenter; Kaikaku og kaizen

88 PLAN Udvikling af Sande Nord samt centrale strategier. Tag beslutning om en standard metode der kan skabe overblik under implementering; f.eks med X-Matrix og A3

89 Do Implementer planen til alle dele af organisationen ved hjælp af den standard metode, du har besluttet. Den vigtigste forskel (efter min mening) mellem Hoshin planlægning og traditionel planlægning er, at den er ægte tværorganisatorisk. I stedet for at implementere i siloer (produktion, kvalitet, økonomi, osv.) implementerer vi på tværs af siloer. Formålet med at have strategier er at få afdelinger og teams til at arbejde sammen om at nå de fælles mål.

90 Check Formentlig det vigtigste, og desværre også den det mest ignorerede skridt i implementeringen. Under implementering er du nødt til at oprette systemer til CHECKS f.eks på tavler Ideelt set er alle disse CHECK systemer synlige visuelle systemer, synlige for enhver, så medarbejderne ikke behøver gætte på hvad der er vigtigt. I den ideelle tilstand er du i stand til at gå ind i en afdeling og se om denne gruppe, celle, værdistrøm, gør sin del for at udføre den strategiske plan.

91 Act - Juster Etablere systemer til at sikre ensretning. Jeres systemer til implementering og kontrol vil IKKE fungere første gang. Gemba Walk og lederens standard arbejde hjælper med at sikre ensretning. I vil også skulle reflekterer måneds- og kvartalsvis. Formentlig på samme måde som i allerede gør i dag. Disciplin er nøglen i denne fase.

92 X - Matrix X-Matrixen hjælper os med at holde rede på Do i PDCA Visualiserer design af strategi på et stykke papir (A3). Holder rede på sammenhænge fra 5 år s strategi til specifikke operationelle forbedringsaktiviteter med ansvarlige ledere Jo tættere på midten jo vigtigere

93 Achieve 10% reduction in TIR (total incident rate) Avg OTS of 80.6% for MTO to OPSD Avg.OTS of 66% -MTS delivery to 2 wks LT Reduce Inventory Achieve OP of $305M Achieve Sales of 1M$ Material Cost Takeout Projects Consignment Proposals Change First Touch Plant to where mat'l is consumed Re-source materials management to a 3PL Consolidate Freight from Suppliers Map material flow from receiving to production WIP ETP Reduction via Lean Mfg Implementation Clearing Existing Inventory Manufacturing Engineering Continuous Improvement Operations Planners/Schedulers Shipping/Receiving Sourcing Materials Specific Action Projects Product Engineering Ploicy Deployment Matrix Last Revised: 03/19/13 Year: Owner: X X 0 Prod. Order on-time performance average of 95%; 90% minimum X X 0 X New Product Sales X X Productivity Initiative Savings of $11.5M 0 X 0 X X X MCTO of $0.8M X X X Achieve 36.5 Days of Inventory X X 0 X X X Excess to Policy reduction of 15% X X X Responsible Teams/ Persons Improvement Projects Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals 0 0 X Improve Sales Links to Attachment 0 X Improve OP X 0 X 0 Reduce Inventory X X X X X X X X X Note: X - Direct Effect 0 - Indirect Effect No Lost Time - Safety X X Improve Customer Satisfaction.

94 Specific Action Projects Ploicy Deployment Matrix Last Revised: Year: Owner: Improvement Projects Responsible Teams/ Persons Annual Objectives Strategic 3-5 Year Breakthrough Goals Links to Attachment

95 Øvelse X - Matrix Udfyld felter i X-matrixen så meget du kan nå på den afsatte tid Start med strategi 3-5 år, og fortsæt uret rundt. Hvis du ikke er bekendt med jeres strategi, så digt en

96 AGENDA Dag 1: Lidt Historie Sande Nord Standard Arbejde Visuel Management Dag 2: Medarbejder Udvikling Leder Standard Arbejde Ansvar Opfølgning Hoshin Kanri Lean Transformation Lean Transformation

97 Lean Transformation Lean transformation

98 Lean kultur Vi ved alle hvad vi skal Vi ved alle hvem der gør det Vi ved alle hvordan vi gør det Vi ved alle hvorfor vi gør det Vi ved alle hvor vi gør det Vi ved alle hvornår vi skal gøre det og vi gør det alle sammen! Kilde: Sammy Obara

99 Transformation Infrastruktur HR System Leder Standard Arbejde (LSA) Implementering Full Scale Implementering af Pilot Pilot 6 mdr Ledelses Commitment 2. 2 VSM træning 3. 3 Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; Teknisk Muligt Early adapter ledertyper Det skal være Core Business 44. Implementering af pilot 55. Full Scale Implementering Her starter problemerne. Det er normale Mennesker Mål Før og efter LSA

100 Lean transformation 1. Ledelses Commitment 2. VSM træning 3. Pilot. Formål er at lære. Derfor skal den være; 1. Teknisk Muligt 2. Early adapter ledertyper 3. Det skal være Core Business 4. Implementering af pilot 5. Full Scale Implementering

101 Øvelse Transformation Hvor er de største udfordringer i din virksomheds Lean Transformation?

102 Lean Ledelsessystemet Hvorledes Hænger det sammen Sande Nord Ansvarlig Opfølgning Operationelt Standard Arbejde Lederens Standard Arbejde Visuel Management Medarbejder Udvikling Kilde: Joe Murli

103 Timer per dag Lederens (Mentors) tidsforbrug Ekstra tid til at starte med..men tidsforbruget bliver mindre i takt med at det bliver en rutine og medarbejdere selv begynder at tænke PDCA og små forbedringer Mentoring er en del af lederens Standard Opgaver Dage