10 GODE RÅD TIL ET MERE MOTIVERENDE ARBEJDSMILJØ

Transkript

1 10 GODE RÅD TIL ET MERE MOTIVERENDE ARBEJDSMILJØ Af PS4 A/S VEJEN TIL GLADE MEDARBEJDERE OG ØGET PRODUKTIVITET

2 Indhold Indhold... 2 Forord Indledning... 4 Hvorfor endnu en bog om motivation? Motivationsundersøgelsen... 7 Det effektive aspekt... 9 Det sociale aspekt En interessant delkonklusion Konklusion af undersøgelsen Det Motiverende Arbejdsmiljø Gruppedynamikken Det Motiverende Fundament Bevidst ledelse Konflikthåndtering Værdsætter forskellighed Klare mål Tillid Gruppedynamikken Vision Bidrag Engagement Gruppedynamikken Stolthed Anerkendelse Ejerskab Gruppedynamikken Udholdenhed Støtte Gruppedynamikken Samarbejde Respekt Gruppedynamikken Kreativitet Social interaktion Andre sammenhænge Virksomhedens performance Leadership Sammenhængen mellem Det Motiverende Arbejdsmiljø og effektivitet Arbejdet med Det Motiverende Arbejdsmiljø Oversigt over figurer: Oversigt over tabeller PS4 A/S Borgergade 20, København K Tlf.:

3 Forord Engagerede mennesker skaber resultater, og er inspirerende at samarbejde med PS4 A/S er et konsulenthus med partnere, konsulenter og studerende, som alle er karakteriseret ved at have uhøjtideligt, men intelligent samarbejde både internt og eksternt. Vi blev etableret i 2001, og siden da har vi hjulpet vores kunder med leder- og medarbejderudvikling, rekruttering, netværksfacilitering og franchisekonceptudvikling. Vores arbejdsmetoder bygger på en kombination af hjerne og hjerte koblet til handling. Vi bruger denne metode, fordi vi tror på, at de bedste resultater opnås ved at skabe indsigt i og forståelse for det hele menneskes betydning for organisatorisk og forretningsmæssig udvikling og vækst, samt omsætningen af dette til konkrete handlinger. Denne bog er karakteriseret ved at være meget praksisnær, da de fleste af vores kunder har udtrykt behov for dette. Det er endvidere således, at hvis man ønsker et værktøj, som understøtter denne bogs emne, er det muligt at købe i PS4- shoppen. Hvis du har spørgsmål, ris eller ros til bogen, er du meget velkommen til at skrive til os på info@ps4.dk eller besøge os på Vi glæder os til at høre fra dig og god læselyst. Bedste hilsener PS4 teamet 3

4 1. Indledning Denne bog er skrevet til ledere. Bogen har til formål at afdække de faktorer, som er vigtige i arbejdet med motivation i virksomheden. Bogen er således relevant for ledere i både private og offentlige virksomheder samt organisationer. Bogen kan give inspiration til topledere, men den har sit primære hovedfokus på mellemledere, der i den moderne virksomhed har fået en ret stor opgave i at arbejde med motivation. Basalt set mener vi ikke, det er relevant at tale om, at lederen skal motivere sine medarbejdere. Når vi har talt om motivation med ledere, har vi ofte oplevet, at de bliver fjerne i blikket, når de bliver gjort opmærksomme på, at de skal motivere deres medarbejdere. Det er en vanskelig opgave og egentlig ikke en opgave, vi mener, vi skal bede vores ledere om. Vi skal tilrettelægge arbejdet og arbejdsmiljøet således, at medarbejdernes motivation bliver frigjort til gavn for medarbejderen, kollegerne og virksomheden. Mellemlederen i moderne virksomheder har ansvaret for to meget væsentlige gruppedynamikker, som vil blive beskrevet senere i bogen. Disse er årsagen til, at mellemlederen har fået virkelig travlt. Indtil for ganske få år siden var mellemlederen blot et fagligt omdrejningspunkt for sine medarbejdere. Nu skal mellemledere også sikre, at deres medarbejdere får frigjort deres motivation, således at effektiviteten og samarbejdet styrkes mest muligt. Opgaven er væsentlig, og den bliver uden tvivl en af de væsentligste opgaver, mellemlederen vil arbejde med i fremtiden. Vi vil tilmed se, at den faglige styrke hos mellemlederen vil blive mindre central. Hvorfor endnu en bog om motivation? Vi har fortsat brug for at skærpe den viden, vi har om motivation. Det er nødvendigt, fordi motivationsbegrebet fortsat er bygget op omkring nogle gamle undersøgelser, og fordi motivationsbegrebet dækker over flere elementer. Motivation er dels den indre kraft, vi alle har og oplever, og derudover er det en ledelsesopgave. Det første element kalder vi den indre motivation, og det andet element kalder vi den ydre motivation. Den indre motivation er den energi, vi alle med mellemrum oplever, og som enten er en energi for at komme hen imod noget eller en energi for at komme væk fra noget. 4

5 Den indre og den ydre motivation er vanskelige at adskille, og det hæmmer vores evne til at arbejde med motivation. Vi har som ledere vanskeligt ved at arbejde med den indre motivation. Den ydre motivation kalder vi Det Motiverende Arbejdsmiljø, og det er det, du som leder skal fokusere på at arbejde med. Det er her, du skal arbejde på at sikre, at der ikke er elementer, som hæmmer dine medarbejdere i at lade deres indre motivation få frit løb. Kilde: Seven Pillars of Visionary Leadership Effektivitetsmæssigt er der virkelig meget at hente ved at arbejde med Det Motiverende Arbejdsmiljø. Undersøgelser har vist, at højt motiverede medarbejdere er mellem 52 % og 127 % mere effektive end medarbejdere, der blot er gennemsnitligt motiverede. Du kan altså regne med, at det er muligt at fordoble effektiviteten, hvis udgangspunktet for den nuværende motivation er på samme niveau, som undersøgelsen beskriver som gennemsnitlig. En dansk undersøgelse har vist, at 55 % af samtlige frivillige fratrædelser skyldes nærmeste leder. Det betyder, at hvis der er to medarbejdere, som har sagt deres stilling op inden for de sidste par måneder, kan du regne med, at den ene sagde sin stilling op på grund af dig og dit lederskab. Højt motiverede medarbejdere er mere tilfredse end lavt og gennemsnitligt motiverede medarbejdere. Dette forhold er faktisk interessant. Siden først i 1980 erne har virksomhederne i Danmark gennemført tilfredshedsmålinger. Disse målinger er gennemført, fordi det var en grundlæggende antagelse, at tilfredse medarbejdere også var motiverede medarbejdere. Vi ved i dag, at det ikke nødvendigvis behøver at være tilfældet. Undersøgelser har påvist, at effektiviteten kan øges med mellem 52 % og 127 %, og samtidig er medarbejderne mere glade, mindre stressede og mindre fraværende. 5

6 Vi har masser af eksempler på, at meget tilfredse medarbejdere ikke er specielt motiverede medarbejdere, og vi har ligeledes eksempler på, at tilfredse medarbejdere har tendens til at være mindre forandringsvillige end motiverede medarbejdere. Rent faktisk er det forkert at tro, at tilfredse medarbejdere er motiverede medarbejdere. Derimod er det et faktum, at motiverede medarbejdere ikke kan undgå at være tilfredse medarbejdere. Denne bog handler om de ledelsesmæssige forhold omkring motivation. Bogen beskriver en motivationsmodel og dermed en multidimensional definition på, hvad motivation er og, hvordan man skaber og vedligeholder et motiverende arbejdsmiljø. Definitionen indeholder et sæt af begreber, som samlet beskriver Det Motiverende Arbejdsmiljø. Bogen er underbygget af to undersøgelser. Den ene undersøgelse blev gennemført blandt medarbejdere i en række virksomheder, og den anden undersøgelse blev gennemført i 11 McDonald s restauranter. Begge undersøgelser gennemgås senere i bogen. Bogen afsluttes med et par konkrete værktøjer, som kan anvendes i dit arbejde med at styrke Det Motiverende Arbejdsmiljø i din afdeling eller virksomhed. 6

7 2. Motivationsundersøgelsen I sommeren 2011 gennemførte vi en undersøgelse af, hvad der motiverer danske medarbejdere. Det blev til undersøgelsen: Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Undersøgelsen blev gennemført i et samarbejde med stud.merc.(psyk) Morten Fosgrau. Vores mål var at få et bud på, hvad der giver medarbejderne energi og fremmer deres motivation, samt at finde ud af, hvad der dræner medarbejderne for energi og hæmmer deres motivation i deres arbejdsliv. Vi valgte bevidst ikke at dele motivationsbegrebet op i indre motivation og ydre motivation, idet vi ønskede at lave en meget åben spørgeramme, som kunne give os svar, der i så høj grad som muligt var frie for vores indledende antagelser om, hvad motivation er. Undersøgelsens fokus var på den enkelte medarbejders motivation for at gå på arbejde og hvilke drivkræfter, der ligger bag deres handlinger. Svaret på følgende spørgsmål Hvilke kræfter er medarbejderen drevet af? er centralt, hvis man ønsker at vide, hvordan virksomheden kan fremme og frigøre medarbejderens motivation frem for at hæmme den. Undersøgelsens pointe er, at der kan være en stor værdi i at gøre disse drivkræfter bevidste for både medarbejderen og for medarbejderens leder for på den måde at kunne indgå i en kvalificeret dialog om, hvordan arbejdet eller arbejdsmiljøet kan struktureres eller ændres således, at det bedst muligt nærer medarbejderens lyst og potentiale til at arbejde. Undersøgelsens fokus er på motivation, der skyldes forhold i virksomheden. Respondenterne blev stillet to åbne spørgsmål: 1. Tænk på din bedste arbejdsdag nogensinde på dit nuværende arbejde: Hvorfor var det den bedste? Hvilke faktorer var afgørende? Hvor længe varede den positive følelse? 2. Tænk på din værste arbejdsdag nogensinde på dit nuværende arbejde: Hvorfor var det den værste? Hvilke faktorer var afgørende? Hvor længe varede den negative følelse? Besvarelserne på ovenstående spørgsmål resulterede i, at der blev identificeret ni forskellige faktorer i forbindelse med medarbejdernes beskrivelser af deres bedste arbejdsdage. I forbindelse med medarbejdernes værste arbejdsdage blev der identificeret syv forskellige faktorer, der havde betydning. Resultatet er gengivet i nedenstående 2 tabeller. 7

8 Motivationsfremmende faktorer Effektivitet - oplevelsen af at have bidraget En præstation udover det sædvanlige Gode relationer til kollegerne og et godt samarbejde Beskrivelse Respondenten har en oplevelse af at have gjort sit arbejde tilfredsstillende. Man har bidraget til virksomheden. Tingene er gået som planlagt. Oplevelsen af at have udrettet noget - en arbejdsopgave er blevet løst, eller der har været fremdrift i løsningen af denne. En god planlagt "operation", der endte med det rigtige resultat. Planlægningen var afgørende for resultatet. At præstere noget ud over det sædvanlige. Løse en opgave, man troede var umulig. Få en meget stor ordre hjem. Få sat en milepæl. Respondenten har en oplevelse af, at kollegerne støtter og bakker op. Man er ærlige over for hinanden. Oplevelsen af, at 2+2 er mere end 4. Oplevelsen af, at der er et godt samarbejde mellem kollegerne. Man er der for hinanden. Efter intensivt arbejde sammen med dine kolleger at få en stor ordre hjem. Samarbejdet var helt afgørende. Jeg arbejder sammen med mine kolleger om at finde den bedst mulige måde at implementere forandringer på. Vi er dybt nede i substansen og meget saglige. Mine kolleger viser, at de er villige til at investere for bedre resultater. Andelen af respondenter, som nævner denne faktor 33,6 % (88 cases) 30,2 % (79 cases) 26 % (68 cases) Anerkendelse fra ledelsen God stemning eller godt humør Respondentens arbejde bliver positivt bemærket af ledelsen, fx i form af respekt og ros. Kan både være i offentligt forum eller i forbindelse med en MUS. Til en personalesamtale. Chefen var meget tilfreds med mit arbejde og syntes, at jeg gjorde meget for virksomheden. Tilfredshed og lykkefølelse. Efter at have fået anerkendelse fra chefen i åbent forum efter et rigtig godt salg. Positiv stemning på kontoret med grin og god energi. (...) en dag, hvor der har været en rigtig positiv og sjov stemning kollegerne imellem, og hvor arbejdet er gået rigtig godt hele dagen. 19,8 % (52 cases) 17,2 % (45 cases) Hjælpe andre/gøre en forskel Anerkendelse fra kunder Selve arbejdsopgaven - spændende/flow Oplevelsen af have gjort en forskel for andre end sig selv. Arbejdsdage hvor jeg gør en forskel for vores kunder, hvor jeg via min specialistviden og kommunikation kan gøre en forskel for deres videre virke. Positiv feedback fra kunder. Oplevelsen af at overgå kundens forventninger. Oplevelse af, at arbejdsopgaven er spændende at løse og arbejde med. Tidsoplevelsen forsvinder, og man har en oplevelse af at være i ét med omgivelserne. Det hele går op i en højere enhed. Respondenten oplever, at arbejdsopgaven er udfordrende, og at vedkommendes kompetencer skal anvendes for at løse den. 16,8 % (44 cases) 15,3 % (40 cases) 14,5 % (38 cases) Anerkendelse fra kolleger Positive tilkendegivelser fra kolleger i form af fx respekt og/eller ros. Tabel 1 Oversigt over faktorer og drivkræfter, som skaber en positiv psykologisk reaktion. 13,4 % (35 cases) 8

9 Motivationstærende faktorer Ledelsen Dårlige relationer til kollegerne, ingen opbakning og samarbejde Ineffektivitet - Oplevelsen af ikke at bidrage Selve arbejdsopgaven - Manglende evner Usikkerhed om fremtiden Dårlige tilbagemeldinger fra kunder Beskrivelse Respondentens arbejde bliver negligeret af ledelsen, eller ledelsen modarbejder direkte respondenten. En oplevelse af, at ledelsen ikke respekterer respondenten og dennes arbejdsindsats. Der er ikke tillid til, at ledelsen vil en det bedste. Ledelsen behandler respondenten uretfærdigt. Dårlig kemi mellem medarbejder og leder. Nærmeste leder ombestemmer mine beslutninger eller kommer med uforståelige ændringer. En oplevelse af, at man ikke er der for hinanden. Ingen respekt kollegerne imellem. Man hjælper ikke hinanden, og der er måske endda mistillid til kollegerne. (...) Når en kollega går bag min ryg og går til chefen hvis vedkommende er utilfreds med noget, i stedet for at komme direkte til mig. Intet er gået efter planen. Arbejdsopgaverne har ikke rykket sig. Man oplever ikke, at man har ydet et bidrag. Arbejdsindsatsen har været nytteløs. Respondenten oplever at mangle de nødvendige forudsætninger, kvalifikationer eller kompetencer for at kunne løse den givne opgave. Respondenten er bekymret for, hvad fremtiden bringer. Oplever ikke selv at have indflydelse på fremtiden. Kan komme fra fyringer og kollegers opsigelser, men også fra andre faktorer. Min bedste kollega og ven sagde op. Han var den eneste, der havde sørget for at give mig motiverende, udfordrende og inspirerende arbejde. Jeg frygtede fremtiden, og havde på ingen måde lyst til at møde op mere. Enten direkte at miste kunder, få negativ feedback eller direkte klager fra kunder. Andelen af respondenter, som nævner denne faktor 37,4 % (98 cases) 32,4 % (85 cases) 18,7 % (49 cases) 14,5 % (38 cases) 11,5 % (30 cases) 9,2 % (24 cases) Begået en stor arbejdsrelateret fejl Begået en fejl, som havde store konsekvenser og som medarbejderen via sine faglige kvalifikationer og evner burde have undgået. Når jeg laver fejl, som kunne have været undgået 5 % (13 cases) Tabel 2 Oversigt over faktorer og drivkræfter, som skaber en negativ psykologisk reaktion. Respondenterne udarbejdede beskrivelser af deres bedste og værste arbejdsdag, og vi fik i alt 262 besvarelser. Respondentgruppen udgør ikke et repræsentativt udsnit af den danske arbejdsstyrke, idet der var en overvægt af kvinder, og fordi respondenterne er bedre uddannede end befolkningen i gennemsnit. På trods her af danner undersøgelsen dog et godt billede af, hvad det er for elementer, der betyder noget for medarbejderne. Ydermere er undersøgelsens resultat fint i tråd med, hvad andre teorier påpeger. Resultatet af undersøgelsen er ligeledes medtaget, da det stemmer overens med den motivationsbeskrivelse, vi arbejder med, og det underbygger på denne måde validiteten af motivationsbeskrivelsen. 9

10 Det effektive aspekt Som det kan ses af tabellen, er der 33,6 % af respondenterne, der nævner faktoren Effektivitet Oplevelsen af at have bidraget i beskrivelsen af deres bedste arbejdsdag. Omvendt bliver samme faktor, blot med modsat fortegn, Ineffektivitet Oplevelsen af ikke at have bidraget, nævnt af 18,7 % i beskrivelserne af deres værste dag på arbejdet. Faktoren er i stor grad sammenfaldende med det begreb, som Hertzberg kaldte achievement, og det peger i retning af, at den enkelte medarbejders følelse af at have bidraget har stor betydning for oplevelsen af den gode og den dårlige arbejdsdag. På gode arbejdsdage kører man hjem med en rigtig god følelse af at have ydet sin del den pågældende dag, eller en følelse af, at ens bidrag virkelig har betydet noget for virksomhedens succes. Som det bliver beskrevet senere i bogen, handler motivation om at styrke effektiviteten og skabe et arbejdsmiljø fyldt med arbejdsglæde. Med motivation går disse to elementer hånd i hånd. Selve arbejdsopgaven betyder i denne undersøgelse en del. Således er der elementer, som både betyder en del for den bedste arbejdsdag og for den værste. Respondenterne omtaler dage, hvor de oplever at være i flow, hvor tid, sted og opgaven flyder sammen. Omvendt har det stor betydning for respondenterne, hvis de ikke føler eller synes, de har de rette kompetencer til at løse opgaven tilfredsstillende. Endelig er det af afgørende betydning at få god feedback fra kunderne, og det er meget drænende, når det modsatte sker, eller når kunder direkte mistes. Denne faktor har en central betydning for respondenternes oplevelse af deres arbejde. Faktoren udgør det ene af fire hovedområder i vores motivationsmodel, og der er virkelig god grund til at arbejde bevidst med denne del af Det Motiverende Arbejdsmiljø. 10

11 Det sociale aspekt En af konklusionerne af denne undersøgelse om, hvad der tærer og nærer på de danske medarbejderes motivation, er, at det sociale liv, i form af relationerne til kolleger og leder, har en central betydning for både de bedste og de værste dage på arbejdet. I beskrivelsen af den værste arbejdsdag indgår respondenternes leder som en væsentlig medvirkende faktor i hele 37,4 % af beskrivelserne. Dårlige relationer og samarbejde med kollegerne spiller også en stor rolle i beskrivelserne af den værste arbejdsdag på jobbet. De dårlige relationer indgår i 32,4 % af respondenternes besvarelser af den værste arbejdsdag. Det sociale aspekt og relationerne til leder og kolleger er ikke kun årsag til de værste arbejdsdage de har også en central betydning for de bedste arbejdsdage. 26 % af beskrivelserne for den bedste arbejdsdag indeholder det gode samarbejde med kolleger. I 19,8 % af beskrivelserne for Det sociale aspekt har altid været en væsentlig faktor i motivationsforskningen. Faktisk fandt den første undersøgelse af motivation, at medarbejdere, som fik bare ganske små pauser i deres arbejde, blev mere effektive den bedste arbejdsdag spiller lederens anerkendelse af respondenternes arbejdsindsats en rolle. Derudover er det gode humør og stemningen på kontoret også en betydelig ingrediens i oplevelsen af den gode arbejdsdag. Det sociale aspekt er altså en væsentlig faktor både for de gode og de dårlige arbejdsdage. Derfor peger denne undersøgelse i retning af, at virksomheder bør arbejde på at udvikle de sociale relationer og bearbejde de negative oplevelser. Det sociale aspekt udgør ligeledes ét ud af fire centrale elementer i motivationsmodellen. Mere herom nedenfor. 11

12 Figur 1 Faktorer som både indgår i beskrivelser aff bedste og værste arbejdsdage. Ovenstående illustration viser de faktorer, som i den ene ende nærer motivationen og i den anden ende tærer på motivationen. Modellen er udarbejdet på baggrund af de 262 respondenters beskrivelse af deres bedste og værste arbejdsdag. Modellen beskriver, at det i stort omfang er de samme elementer, som dels nærer og dels tærer på medarbejdernes motivation. Der er således medarbejdere, som i den ene ende beskriver, at et forhold har gjort deres arbejdsdag til noget helt specielt positivt, og andre har beskrevet fraværet af samme element som noget helt specielt negativt. En interessant delkonklusion Respondenterne blev bedt om at beskrive, hvor længe både de negative og positive følelser varede i forbindelse med deres bedste og værste arbejdsdag. Undersøgelsen sporede en tendens til, at bare det at snakke om eller tænke over de gode og dårlige situationer i vores arbejdsliv sætter gang i de samme psykologiske reaktioner, som blev oplevet i forbindelse med de konkrete situationer. Mange af respondenterne beskriver, at både de positive og de negative følelser kunne mærkes igen i det øjeblik, de besvarede spørgeskemaerne. Vi kan altså genkalde vores følelser, og disse kan rent faktisk påvirke vores humør igen, længe efter oplevelsen rent faktisk fandt sted. Denne delkonklusion er slet ikke ny. Det er samme teknik, skuespillerne anvender, når de græder på kommando i et teaterstykke eller i en film. 12

13 Det betyder, at der kan være en gevinst at hente, hvis man gør det muligt for medarbejderne at genopleve de positive hændelser ved helt konkret at skabe rammerne for, at medarbejderne deler deres erfaringer og oplevelser til egen og andres inspiration: Storytelling om virksomhedens store og positive bedrifter drevet af medarbejderne selv. Disse aktiviteter har dobbelt effekt. Dette giver den genoplevede følelse af succes, og samtidig er det rent faktisk en anerkendelse af de medarbejdere, som deltog i den succesfulde aktivitet. Omvendt kan det også være hensigtsmæssigt at give medarbejderne mulighed for at bearbejde de dårlige oplevelser, så de ikke bliver siddende og påvirker dem negativt på arbejdet. Konklusion af undersøgelsen Denne undersøgelse identificerer i alt 16 faktorer, der i forskelligt omfang indgår i respondenternes beskrivelse af deres bedste og værste arbejdsdag. I forhold til beskrivelsen af den bedste arbejdsdag optræder følgende faktorer oftest: 1. Effektivitet Oplevelsen af at have bidraget (Achievement iflg. Hertzberg) 2. Præstation udover det sædvanlige (Achievement iflg. Hertzberg) 3. Gode relationer til kollegerne og godt samarbejde I forhold til beskrivelsen af den værste arbejdsdag er de hyppigste faktorer: 1. Ledelsen 2. Dårlige relationer til kollegerne, ingen opbakning og samarbejde 3. Ineffektivitet Oplevelsen af ikke at bidrage (Achievement iflg. Hertzberg) Identifikationen af de 16 faktorer kan ses som et udtryk for, at medarbejdere drives af forskellige kræfter i deres arbejdsliv. Det indikerer, at arbejdet med motivation af medarbejdere er komplekst og, at der ikke findes én rigtig opskrift til alle medarbejdere, som støtter og fremmer deres motivation og engagement for det daglige arbejde. Jeg opfordrer til at arbejde med motivation på en måde, hvor leder og medarbejder forsøger at gøre det ubevidste bevidst. Dermed menes, at både ledere og medarbejdere kan hente værdifuld information om medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsliv ved at udforske, hvad medarbejderne oplever som nærende og understøttende for deres motivation og energi og omvendt, hvad der tærer, 13

14 frustrerer og hæmmer motivationen og energien. Det handler ganske enkelt om at gøre motivation til et emne, som bliver eksplicit behandlet. Det er yderst vigtigt at forstå, at det, du selv oplever som yderst motiverende, muligvis slet ikke motiverer andre. Det er ligeledes meget vigtigt at være klar over, at kun de færreste mennesker har en klar viden om, hvad det er, der motiverer dem. Det betyder, at vi skal acceptere, at ikke alle medarbejdere kan give en klar og hurtig beskrivelse af, hvad der motiverer dem og, hvad der hæmmer deres motivation. Fremgangsmåden er at bede medarbejderne om at tænke på deres bedste og værste arbejdsdag og ud fra svarene lade dem selv uddrage, hvad der motiverer. Det tilrådes ikke at drage forhastede konklusioner om, hvad der motiverer mennesker. 3. Det Motiverende Arbejdsmiljø Det Motiverende Arbejdsmiljø er basalt set en måde at beskrive et miljø, hvori medarbejderne føler det naturligt at frigøre deres energi og indre motivation. Det er et arbejdsmiljø, hvor der er færrest mulige elementer, som hæmmer medarbejdernes lyst og energi. Det Motiverende Arbejdsmiljø indeholder 10 motivationsdrivere, som danner et kort med 6 gruppedynamikker. Se modellen i Figur 2 nedenfor. Motivationsdriverne hænger sammen i flere naturlige grupper, som vil blive beskrevet i dette kapitel. Figur 2 Det motiverende Arbejdsmiljø Modellen viser de 10 motivationsdrivere og 6 gruppe dynamikker. 14

15 Nedenfor vil modellen blive beskrevet på den måde, at der tages udgangspunkt i gruppedynamikkerne således, at vi beskriver de 10 motivationsdrivere og, hvad de hver for sig består af. Som anført ovenfor er der nogle naturlige sammenhænge i modellen. Fra modellens top har vi Det Motiverende Fundament. Der er tale om et virksomhedskulturelt element, og som sådan er det primært topledelsens ansvar at skabe og fastholde Det Motiverende Fundament. Gruppedynamikken Det Motiverende Fundament Det Motiverende Fundament består af 3 motivationsfaktorer, som er Bevidst ledelse, Klare mål og Tillid. Figur 3 Det motiverende Fundament I det følgende beskrives de forskellige motivationsdrivere. Enkelte ord er ikke specielt beskrivende, idet vores sprog består af mange dobbelttydigheder. Således bliver fx engagement og motivation ofte anvendt i flæng, uden at vi ved og forstår, hvad det egentlig er, der menes. Som det senere vil blive beskrevet, har vi påvist, at modellen Det Motiverende Arbejdsmiljø beskriver elementer af motivation, som statistisk har den sammenhæng, at jo mere motiveret medarbejderstaben er, des mere er medarbejderne også effektive. 1. Bevidst ledelse Bevidst Ledelse er ledelse af de menneskelige ressourcer. På det generelle plan handler det om holdningen til forvaltning af den menneskelige kapital i virksomheden. Det er medarbejdernes opfattelse af, i hvilken udstrækning nye medarbejdere passer ind i det job, de bliver ansat til. Der er i høj grad tale om en 15

16 samling af de elementer, Hertzberg kaldte vedligeholdelsesfaktorer. Det er med andre ord: Medarbejdernes holdning til, om de har mulighed for at udvikle deres færdigheder. I denne sammenhæng drejer det sig om, i hvilken udstrækning der er et passende fokus på den enkelte og dennes færdigheder og udvikling heraf. Bevidst ledelse er hovedsageligt de elementer, som Hertzberg kaldte vedligeholdelsesfaktorer Virksomhedens evne til at ansætte og indplacere de rette personer, når der ansættes nye. Det handler ligeledes om medarbejdernes opfattelse af, om virksomheden ansætter nye medarbejdere med de rette kompetencer og, om det er de rigtige, der forfremmes. Det er temmelig demotiverende, hvis medarbejderne oplever, at der ofte ansættes medarbejdere til jobs, som de pågældende medarbejdere basalt set ikke kan udfylde. Det giver ekstrabelastning for de gamle medarbejdere og fører til utilfredshed. Løn er i sig selv ikke en motivationsfaktor. Men hvis medarbejderne føler, at der er mismatch i den honorering, der ydes i virksomheden, kan denne opfattede uretfærdighed medføre en vis demotivation. Sidst er det vigtigt, at virksomheden evner at fastholde det talent, som virksomheden ansætter og udvikler. I hvor høj grad virksomheden evner at fastholde talentfulde medarbejdere afhænger af, om de kan tilbyde et godt arbejdsmiljø. Det er ledelsens ansvar at skabe og bevare et attraktivt arbejdsmiljø. En af måderne, hvorpå attraktiviteten kan måles, er gennem omsætningshastigheden af de ansatte. Først og fremmest er det et sygdomstegn, hvis ansatte kun bliver korte perioder i virksomheden, og samtidig kan en høj udskiftning i medarbejderstaben skabe en ond spiral. Hvis man som medarbejder konstant oplever, at de dygtige medarbejdere søger væk, vil der, berettiget eller ej, skabes konsensus om, at der mangler væsentlige elementer i virksomheden, før den kan kaldes attraktiv. Derfor bør man altid have fokus på at skabe et attraktivt miljø og et miljø, hvor man tager sine medarbejdere med på råd. Ovenstående elementer er, som omtalt i indledningen, blandt de elementer, Hertzberg betegnede som vedligeholdelsesfaktorer. Det betyder, at disse elementer ikke påvirker tilfredsheden. Vi kan altså ikke regne med, at tilfredsheden i virksomheden bliver bedre ved, at elementerne i Bevidst Ledelse er i top. Men vi kan regne med, at det i høj grad påvirker motivationen og tilfredsheden, hvis medarbejderne scorer lavt på de nævnte elementer. 16

17 Der er yderligere to grupper af faktorer i Bevidst Ledelse. Den ene er konflikthåndtering, og den anden er det, at vi klart værdsætter de forskelligheder, vi som mennesker bringer til arbejdspladsen. 2. Konflikthåndtering Konflikthåndtering er en nøglefaktor, som omhandler virksomhedens evne til at håndtere konflikter både på gruppeniveau og mellem individer. Konflikter i virksomheden påvirker medarbejdernes motivation og dermed effektiviteten. God konfliktløsning er essentiel for en organisation, fordi konflikter kan resultere i dårligt arbejdsklima og dårlige samarbejdsrelationer. Konflikter dræner medarbejderne for energi, og de mister overblik og kontrol. Dette fører til lav motivation hos den enkelte medarbejder, der kommer til udtryk ved lav kvalitet i opgaveløsningen. Konflikter er uundgåelige, men ikke nødvendigvis dårlige. Konflikter kan bidrage til organisatorisk effektivitet, og de kan være med til at skabe dynamik, energi og fremdrift. De kan dermed ses som en nødvendighed for organisationens udvikling. Konflikter skal altså ikke for enhver pris undgås nøglen ligger i, hvordan virksomheden håndterer konflikter. En konstruktivt håndteret konflikt kan give ny indsigt i egne reaktioner og andres tanker, bevæggrunde samt handlinger og føre til nytænkning og større forståelse. Det er vigtigt, at en arbejdsplads har en kultur, der kan rumme uenighed og, hvor forhandling kan bruges til at løse konflikter på en respektfuld måde. Konflikthåndtering består af: Konflikter på gruppeniveau. Det er en gåde, hvorfor så mange virksomheder, både offentlige og private, tillader, at der konstant er konflikter i virksomheden. Små konflikter skal løses hurtigt. Det er dog langt mere almindeligt, at der er metakonflikter i virksomheder, som ingen tager sig af. Vi ser disse helt overordnede konflikter i alle virksomheder. De klassiske er mellem afdelinger. Det kan fx være mellem salgsafdelingen og den tekniske afdeling. Der kan særligt i offentlige virksomheder forekomme konflikter mellem medarbejdergrupper, som fx mellem de, der i sin tid fik statsuddannelsen og AC erne eller for den sags skyld HK erne. Disse konflikter lægger en meget stor dæmper på motivationen, og de hæmmer effektiviteten i voldsom grad. Det burde være enhver leders fornemmeste pligt at sørge for, at disse konflikter løses og aldrig opstår igen. 17

18 Virksomhedens evne til at løse konflikter på individniveau. Konflikter mellem personer opstår ofte og hurtigt, og de bør løses lige så hurtigt, som de opstår. Hovedparten af de konflikter, som opstår blandt medarbejdere, bunder i misforståelser. De er relativt lette at løse, når medarbejdernes leder forstår en simpel teknik til konflikthåndtering, som tvinger parterne til at lytte til hinanden og derigennem få indsigt i konfliktens sande ophav. Vi har set konflikter mellem enkelte teammedlemmer i projekter, som betyder, at projekterne går fuldstændigt i stå indtil, disse konflikter er løst. I virksomheder, hvor der er fokus på god konflikthåndtering, er stemningen god. Medarbejderne opfatter, at de arbejder i samme retning og hjælper hinanden, når det er nødvendigt. Konflikter og uenigheder tages åbent op og behandles med den indgangsvinkel, at konflikter både indeholder en trussel og en mulighed. Når konflikter ikke løses, opstår der kliker i organisationen, hvilket kan føre til, at medarbejdere og/eller afdelinger direkte begynder at modarbejde hinanden. 3. Værdsætter forskellighed Dagens moderne virksomhed afspejler det samfund, vi lever i. Et samfund, som indeholder mange kulturer, mange religioner og mange etniske oprindelser. At virksomheden værdsætter forskelligheder, betyder ikke blot, at disse etniske, religiøse og kulturelle forskelligheder værdsættes, det betyder også, at de almindelige forskelle, som vi mennesker har, værdsættes og opfattes som et aktiv frem for det modsatte. Når vi er forskellige, og når vi værdsætter disse forskelle, får vi flere og bedre løsninger på de problemer og udfordringer, virksomhederne helt sikkert bliver konfronteret med. Vi oplever ofte, at ledergrupper i stor udstrækning er sammensat af mennesker, der i stor grad ligner hinanden. Dette giver i mange tilfælde en oplevelse af, at det er let at forstå hinanden og let at få ting besluttet. Men det giver dårlige eller mangelfulde beslutninger, og ledergruppen ville helt sikkert blive bedre, hvis der var større mangfoldighed i gruppen. Det er dog et krav, at den større mangfoldighed værdsættes. Værdsættelse af forskellighed består af: Andet og mere end de etniske forskelligheder. Det er medarbejdernes generelle opfattelse af virksomhedens evne til at rumme forskelligheder blandt de ansattes kultur, religion, stil, seksuelle præferencer, alder, køn etc. Det kan skabe utryghed, hvis det opleves, at der foregår en forskelsbehandling, og denne vil 18

19 påvirke arbejdsmiljøet negativt. Den enkeltes trivsel vil i høj grad være præget af vedkommendes følelse af at være anerkendt uanset de oplevede forskelligheder. Hvorvidt medarbejderne oplever, at alle arbejder sammen om at nå fælles mål. Dette indebærer, at der er en fælles forståelse for, hvad målene er og, hvordan de skal opnås. Hvis ikke den fælles forståelse er til stede, og der derimod er interne kampe, hvor det kan være svært for den enkelte medarbejder at se, hvad der arbejdes hen imod, kan det forringe arbejdsglæden. Hvorvidt medarbejderne oplever, at kolleger diskrimineres. Diskrimination påvirker personens arbejdsevne og helbred, men det påvirker også arbejdsklimaet på hele arbejdspladsen, hvilket giver ineffektivitet. Dette er selvfølgelig ikke ønskværdigt, og det er derfor lederens rolle at være opmærksom på, at sådanne problemer ikke opstår, og ligeledes om der foregår diskrimination de ansatte imellem. 4. Klare mål Klare mål og i øvrigt tillid danner det bindemiddel, som binder topledelsen og mellemledelsen sammen. Topledelsen udstikker de klare mål og forventer og har tillid til, at mellemledelsen arbejder målerettet på at nå disse mål. Klare mål i denne sammenhæng betyder: Klare visioner, som er virksomhedens evne til at kommunikere virksomhedens overordnede mål, strategier og visioner. Klarheden i disse er vigtig for hver enkelt medarbejder, fordi de danner en ramme for de beslutninger, den enkelte medarbejder selv træffer. At der er klare forventninger til hver medarbejders rolle i relation til de forskellige ansvarsområder i virksomheden, hænger i høj grad sammen med ønsket om at nå i mål. Jo klarere forventninger man stiller til sine medarbejdere, jo større grundlag har den enkelte medarbejder for at vurdere sin egen indsats. Ved at definere, hvad man forventer af hver medarbejder, stimulerer man medarbejderens indre tilfredshed ved veludført arbejde. Hvis man derimod ikke har klare forventninger, kan medarbejderens opgave føles ligegyldig, og det kan for mange mennesker være stærkt demotiverende. At der er en vis rimelighed mellem de arbejdsopgaver, der forventes løst og den tid, der er til rådighed. Hvis denne rimelighed ikke er til stede, kan det virke demotiverende, eller omvendt, rimelighed eller et passende pres kan virke stimulerende og motiverende for mange medarbejdere. 19

20 Det fremmer motivationen og arbejdsglæden, når hver enkelt medarbejder kender sin nøjagtige rolle i virksomheden. Dette indebærer ligeledes, at medarbejderen er klar over, hvordan han/hun gennem sit arbejde skaber værdi for virksomheden og derved kan se sin rolle i et større perspektiv. Endelig indeholder klare mål, at medarbejderen forstår, hvad kunden har af forventninger. Det gælder uanset, om medarbejderen yder sin indsats for eksterne kunder, som betaler virksomheden for sine ydelser, eller om medarbejderen arbejder for interne kunder. Den ydelse, som medarbejderen leverer, uanset kunde, skal være i overensstemmelse med de forventninger, der er til ydelsen. For at dette kan ske, er det nødvendigt for medarbejderen at kende disse forventninger. Klare mål er meget væsentlige og indgår i flere sammenhænge i Det Motiverende Arbejdsmiljø. Klare mål indgår som nøglefaktor i Det Motiverende Fundament. Det er en væsentlig del af gruppedynamikken vision, som vil blive beskrevet yderligere, og klare mål indgår i det, som vi ofte betegner som virksomhedens performance management. Sammenhængen er illustreret i nedenstående model. 5. Tillid Tillid er en virkelig vigtig faktor i den venstre side af modellen (se side 14). Tillid handler om ærlighed og muligheden for at sige sin mening, blive lyttet til og ikke udstødt eller ignoreret. Tillid er også at give hinanden respons og kritik for at opmuntre og hele tiden blive bedre. Det betyder, at ledelsen hele tiden skal lytte interesseret til de input, der kommer fra medarbejderne i virksomheden. Det betyder også, at ledere på alle niveauer skal danne et sikkerhedsnet, som sørger for, at der ageres på de fakta, som flyder gennem organisationen. Tillid kan også betyde, at medarbejderen har tillid nok til at indrømme en fejl, rette den og gøre noget ved den, i stedet for at lade som ingenting. Tillid er også at have mod til at komme med dårlige nyheder. Det kan lyde som en selvfølge, men medarbejdere kan ofte være bange for lederens reaktion på en uønsket nyhed, hvorfor de tilbageholder og undertrykker vigtige fakta, frem for at reagere og handle på dem. Den tidligere britiske premierminister, Winston Churchill, vidste, at han kunne virke så skræmmende, at ingen turde fortælle ham en dårlig nyhed. Derfor oprettede han et helt kontor til at opfange og håndtere de dårlige nyheder. Det er nok ikke en løsning, der vil fungere i ret mange virksomheder, men eksemplet 20

21 illustrerer, at lederes personlighed kan være en hindring for etablering af et tillidsfuldt miljø, og at det er vigtigt for ledere at være bevidste om personlighedens indvirkning på andre. Tillid handler om: At medarbejderne bliver bemyndiget til at træffe visse beslutninger på eget initiativ. Det handler om lederens syn på medarbejderen. Hvis medarbejderen berettiget eller uberettiget føler, at hans leder ikke har tiltro til, at han kan træffe selvstændige beslutninger, kan det have en stærkt demotiverende effekt. Det er vigtigt at forstå, at det ikke drejer sig om, hvorvidt og i hvilket omfang medarbejderen træffer beslutninger, men om den oplevelse, medarbejderen har af den tiltro, lederen har til ham/hende. Det er et meget motiverende element, at lederne ærligt og aktivt lytter til medarbejdernes synspunkter. Der er ingen tvivl om, at langt de fleste mennesker vil påstå, at de lytter til samtlige synspunkter, men der er fortsat rigtig mange mennesker, som føler, at deres mening fra tid til anden ikke bliver lyttet til. Hvis det tilmed forholder sig sådan, at man som leder har en klart differentieret lytning, at man lytter aktivt til nogle og undlader at lytte til andre, har man en tillidsnedbrydende adfærd. Ærlighed handler om at kommunikere de sande kendsgerninger uafhængigt af, om det er dårlige eller gode nyheder. Man skal som medarbejder kunne stole på, at den information, man får fra sin leder eller kollega, er den rigtige, altså uden skjulte dagsordner eller bagtanker. Man bør være opmærksom på, at eksempelvis udmeldinger om kommende forfremmelser eller afskedigelser vil blive underlagt stor analyse, Der findes ingen, som med fuld hensigt ønsker at blive opfattet som ikke tillidsværdig. Når det gælder, er det så ikke overraskende, hvor mange mennesker vi møder, som vi ikke oplever, vi kan stole på? og disse informationer kan betyde, at der opbygges eller nedbrydes tillid. Det skal samtidig pointeres, at undladt kommunikation ofte vil blive opfattet som manglende ærlighed. Manglende information om væsentlige elementer vil føre til, at medarbejderne antager og gætter på, hvad der i virkeligheden skal ske, hvilket er direkte demotiverende og tillidsnedbrydende. I hvilken grad er der åbenhed til fx at kunne indrømme fejl, udveksle synspunkter eller dele frygt for fremtiden? Dette element sætter særlig fokus på relationerne mellem medarbejdere. Åbenhed handler om, hvorvidt miljøet er præget af en uformel tone, hvor problemer, kontroverser og/eller frygt for 21

22 fremtiden bliver taget til debat. Og hvor sandsynligheden for, at man finder en løsning på problemerne, er høj. I organisationer, hvor miljøet og omgangstonen er lukket, vil man ofte opleve, at medarbejdere mangler den indbyrdes tillid. Dette resulterer i, at grupper af medarbejdere først tænker på eget bedste, og kun i anden omgang eller slet ikke tænker på virksomhedens bedste. I et stærkt tillidsfuldt miljø er der oprigtighed, hvilket betyder, at medarbejderne ved og oplever, at der er plads til at give udtryk for sine følelser, frygt og utryghed m.m. Hvis miljøet ikke har denne oprigtighed, påvirker det motivationen i negativ retning. Det får den effekt, at medarbejderne giver udtryk for én holdning over for ledere og en helt anden holdning over for kolleger. I et tillidsfuldt miljø er der mod til at tage ansvar for fejl og tage øjeblikkelige skridt for at rette op på situationen. Denne driver er meget kultur- og værdibundet. Man bør som leder aktivt forsøge at fremme en kultur, hvor medarbejdere tør indrømme sine fejl. Jo før en fejl bliver opdaget og når overfladen, jo før kan man aktivt handle for at rette op på fejlen og opstille procedurer, så lignende fejl undgås i fremtiden. Det betyder ikke, at fejl til alle tider skal accepteres, men hvis man ikke har en tillidsfuld kultur, hvor man kan indrømme sine fejl, er der risiko for, at fejl bliver skjult, og at der ikke bliver taget skridt til, at sådanne fejl undgås i fremtiden. Rent forskningsmæssigt ved vi, at anvendelsen af feedback er fremmende for tilliden i virksomheden. På trods heraf er det et område, der ledelsesmæssigt ikke arbejdes ret meget med. Feedback er en kommunikationsproces, hvor parterne giver udtryk for deres opfattelse af en given handling eller en given adfærd. Årsagen til, at feedback er tillidsopbyggende, er, at vi alle godt ved, at vores handlinger og adfærd ikke altid opfattes i samme positive ånd, som vi selv opfatter dem. Når andre giver udtryk for deres opfattelse af en hændelse, giver det tillid, fordi tavshed netop er tillidsnedbrydende. Der kan opnås fantastiske resultater ved at arbejde med tilliden i virksomheden eller organisationen. Det er meget ofte manglende tillid, der er årsagen til, at samarbejdet halter, og medarbejdere i første omgang tænker på sig selv eller på sin afdeling, og først i anden omgang tænker på virksomheden. Det er ikke let at arbejde på at skabe et tillidsfuldt miljø i virksomheden, men det er et område, hvor der er meget at hente rent organisationsudviklingsmæssigt. Det Motiverende Fundament er nu beskrevet. Det er primært, men ikke udelukkende, topledelsens ansvar at sikre Det Motiverende Fundament, idet det er 22

23 forhold, som bør være stærke elementer i en hvilken som helst virksomhedskultur. De 5 elementer bør være eksplicit formulerede holdninger, der gennemsyrer virksomheden, og elementer, som medarbejderne aldrig bør stille tvivl om. Klare mål og tillid er samtidig det bindemiddel, som binder top- og mellemledelse sammen. Det betyder, at de to motivationsdrivere har en dobbelt betydning. Elementerne bør, som ovenfor beskrevet, være væsentlige elementer i virksomhedens kultur. Samtidig indgår de på en mere praktisk måde i det ledelsesarbejde, mellemlederen arbejder med. Det er ledelse på to niveauer, hvor det ene er grundlæggende ufravigelige Figur 4 Bindemiddel mellem top - og mellemledelse elementer i virksomheden, og det andet er ledelsesmæssige faktorer, som den enkelte mellemleder arbejder med i det nære forhold leder og medarbejder imellem. Det betyder selvfølgelig, at det fra tid til anden kan være vanskeligt for en mellemleder at arbejde med, hvis det ikke er på plads i virksomhedens kultur. Det kan fx være vanskeligt, ja ligefrem umuligt, at skabe et tillidsfuldt forhold leder og medarbejder imellem, hvis der ikke er en kultur af tillidsfuldhed i virksomheden. Den motiverende kultur skal også forstås på den måde, at den danner fundamentet for Det Motiverende Arbejdsmiljø. Derfor skal den motiverende kultur være på plads, før det for alvor giver mening at arbejde med de elementer, som eksisterer længere nede i modellen. Se side 14 23

24 Gruppedynamikken Vision Enhver mellemleder bør fokusere på gruppedynamikken Vision. Denne gruppedynamik samt Samarbejde er de to gruppedynamikker, mellemlederen har stor indflydelse på, og det er her, mellemlederen virkelig bør styrke sit ledelsesarbejde. Det er her, mellemlederen kan påvirke effektiviteten i sin afdeling, som vi senere vil beskrive, og samtidig kan mellemlederen påvirke samarbejdet i sin afdeling ved at påvirke sine medarbejderes lyst og evne til at samarbejde med andre medarbejdere i virksomheden. Gruppedynamikken, Vision, består af de to drivere, Bidrag og Engagement, samt den tredje driver, Klare mål, som er beskrevet ovenfor. 1. Bidrag Bidrag og Klare mål hænger stærkt sammen, og de to elementer har stor indbyrdes påvirkning. Det er faktisk vanskeligt at forestille sig, at den ene er til stede uden den anden. Elementerne danner sammen med Engagement gruppedynamikken, Vision. Basalt set er Klare mål og Bidrag det samme som Hertzberg kaldte achievement. Det handler om, at medarbejderne skal vide, hvordan de bidrager til virksomhedens succes. Det er et centralt emne i motivation. Hertzberg afdækkede, at achievement er det element, som påvirker medarbejdernes motivation mest, og siden han i midten af forrige århundrede udgav sin artikel om motivation, har dette element været det, undersøgelser har påvist, er det mest motiverende af alle. I vores undersøgelse var bidrag ligeledes centralt, da det var det punkt, størstedelen af vores respondenter omtalte som væsentligt i deres bedste arbejdsdag. Vi har behandlet Klare Mål. Bidrag er defineret ved: Et arbejdsmiljø, hvor medarbejderen føler, at denne har mulighed for at komme med forslag og eksperimentere med nye koncepter. Det vigtige er, at miljøet er stimulerende for den indre velværdsfølelse. At gennemføre et stykke arbejde, man ved, er vigtigt for virksomheden, og som, man forstår, har betydning for, at virksomheden kommer nærmere sine klare mål. Et arbejdsmiljø, hvor man som medarbejder forstår, hvordan man er med til at skabe værdi for kunden. Den skabte værdi kan være for eksterne samt interne kunder. For medarbejderne er det vigtigt, at de forstår denne værdi, da det er 24

25 stærkt motiverende at forstå, hvordan man skaber værdi, og fordi det gør det muligt for medarbejderne at træffe selvstændige beslutninger med det formål at tilfredsstille kunden. Virksomhedens generelle image er med til at påvirke medarbejderens motivation. Et stærkt image, hvor kunder, venner, familie og bekendte omtaler virksomheden positivt, betyder meget for medarbejderne. Det er faktisk stærkt demotiverende, hvis medarbejderne ofte skal lægge øre til dårlig omtale og forklare et dårligt rygte for virksomheden. Arbejdsmiljøet skal fremme en fokusering på de mål, der opsættes. Medarbejderne skal opleve målene som vigtige for virksomheden. Derfor er fokus på målene vigtigt. Har medarbejderne en leder, som ofte skifter fokus og først siger, et er vigtigt, men umiddelbart efter siger, noget andet er vigtigt, vil medarbejderne være mindre motiverede for at give den en skalle og nå målet. Mål skal være klare, men de skal også være vigtige, og det er centralt, at ledelsen viser, at de opstillede mål er vigtige. Et arbejdsmiljø, som er inspirerende at arbejde i. Medarbejderne har brug for at opleve, at de inspireres af deres kolleger og/eller deres ledere. Det er vanskeligt for visse personer, men entusiasme smitter og er med til at motivere. Det er motiverende for medarbejdere at forstå deres virksomheds konkurrenceevne. Det betyder, at de forstår, hvad det er for elementer og værdier, der betyder noget i virksomhedens arbejde på markedet. Det er ligeledes vigtigt, at de forstår, hvordan konkurrenterne agerer og skaber sin konkurrenceevne. Denne forståelse får medarbejderne til at vide, hvad de skal gøre for at styrke egen virksomhed og forstå, hvordan det er vigtigt, at kunderne opfatter virksomheden. Endelig er det af afgørende betydning, at medarbejderne oplever, at der er helt klare forventninger til deres rolle og ansvar. Jo klarere forventninger, der stilles til medarbejderne, jo større grundlag har medarbejderne for at vurdere deres egen indsats. Ved klart at definere, hvad man forventer af hver enkelt medarbejder, stimulerer man deres indre tilfredshed ved veludført arbejde. Hvis man derimod ikke har klare forventninger, kan medarbejderens opgave føles ligegyldig, og det kan for mange mennesker være stærkt demotiverende. 25

26 2. Engagement Engagement er det centrale element i modellen (se side 14). Engagement påvirker som den eneste nøglefaktor 3 gruppedynamikker. Det er vigtigt med engagement, og de fleste føler sig engagerede i deres arbejdsplads. Men hvad er engagement egentlig? Generelt set er det defineret som et psykologisk bånd eller en mental kontrakt, medarbejderne har med virksomheden for at få den til at overleve. Graden af forpligtelse afgør, hvor meget medarbejderne er villige til at gennemgå i virksomhedens navn. Et højt engagement kan gøre det op for mangler i andre motivationsdrivere, således at det på den korte bane opleves som mindre vigtigt, at der er mangler. Engagement er derfor både et centralt og vigtigt element. Omvendt er et lavt engagement dræbende for enhver virksomhed. I litteraturen er det ikke ualmindeligt, at engagement og motivation rent begrebsmæssigt falder sammen, således bruger forfattere begreberne i flæng. Det er derfor vigtigt, at vi beskriver, hvad vi præcis mener med begrebet her. I denne sammenhæng definerer vi engagement med: Det øger engagementet, hvis medarbejderne har selvtillid i deres opgaveløsning. Det betyder, at de skal have mulighed for at træne nye færdigheder og træne anvendelsen af nye rutiner og systemer. En medarbejder, der ikke føler sig rustet til at udføre sine opgaver, vil ikke trives på sin arbejdsplads. Derfor er det vigtigt, at man som leder støtter op om sine Hvis du er i tvivl, så start med at medarbejdere. At man giver dem den fremme engagementet blandt rette og nødvendige oplæring/træning dine medarbejdere. og, at man støtter dem, hvis der opstår tvivl. En medarbejder, der er tryg ved sine arbejdsopgaver, udfører sit arbejde bedre, er mere effektiv og vil ofte være en inspiration for andre i virksomheden. Engagementet øges også, når arbejdsmiljøet stimulerer til, at medarbejderne udvikler deres kompetencer og kreativitet. Det skal være et miljø, der stimulerer til at tænke kreativt og finde nye måder at løse opgaverne på. Det er motiverende at være i en kultur, hvor fejl begået i god tro bliver tilgivet, og årsagerne til eller virkningerne af fejl deles åbent med det klare formål at udvikle forebyggende tiltag således, at fejlene ikke gentages. Det er stærkt demotiverende og kan nedsætte en virksomheds smidighed, hvis medarbejderne konstant skal frygte for konsekvensen af en eventuel fejl. Der bør være konsensus omkring, at fejl hænder og, at fejl skal benyttes sådan, at de undgås i fremtiden. 26