DISCOVERY DRIVEN INNOVATION

Transkript

1 SIDE 1 MORTEN HEJLESEN DISCOVERY DRIVEN INNOVATION INTRODUKTION TIL DISCOVERY DRIVEN INNOVATION 2/2

2 SIDE 2 DISCOVERY DRIVEN INNOVATION Banebrydende forretningsidéer opstår, når forskellige perspektiver brydes på en ny og uventet måde. Fokuseres der på én bestemt kilde til innovation, bliver de kreative kombinationer perspektivløse. Derfor handler innovation om at udforske og orkestrere flere innovationskilder på én gang og lade dem mødes i målrettede kreative processer. Discovery Driven Innovation er en ekspedition ud på grænsen af det kendte, hvor inspiration fra nyopdagede perspektiver skaber grundlag for forretningskoncepter og vækst. Tusinder af idéer bag succesfulde produkter At skabe den næste store forretningssucces er benhårdt arbejde. Mere præcist viser en videnskabelig undersøgelse fra 1997, at det kræver op mod rå idéer at skabe et kommercielt succesfuldt produkt. Antallet er overraskende højt og viser, hvorfor succesraten almindeligvis er lav, og arbejdet med innovation i sagens natur er risikofyldt. Umiddelbart kan der drages flere konklusioner. På den ene side skal kreativiteten i de tidlige faser af innovationsforløbet styrkes, og antallet af rå idéer skal øges markant for at sikre succes. Kvantitet giver succes. På den anden side er der selvfølgelig tale om en gennemsnitsbetragtning, der ikke tager højde for idéerne i sig selv. Derfor skal kvalitetsniveauet for de enkelte idéer styrkes, så råmaterialet er langt bedre. Kvalitet giver succes. Discovery Driven Innovation handler om begge dele. Kvantiteten skal styrkes, så mangfoldigheden bliver større. Kvaliteten skal forbedres ved at skabe et bedre grundlag for innovation ud fra solid viden og blik for det uventede. Alt sammen forenes i en disciplineret proces med klare rammer for det kreative arbejde. Mange metoder hævder, at de er unikke og har patent på succesformlen, når det drejer sig om innovation. Det er en sandhed med modifikationer. Der er ingen tvivl om, at velvalgte metoder skærper blikket. Men én metode kan næppe bruges i alle situationer. Derfor er et langt bedre udgangspunkt en solid procesforståelse kombineret med indblik i behov for metoder i den konkrete situation. Et kvantespring i forretningsmodellen kræver alt andet lige mere end en raffinering af et eksisterende produkt og derfor andre metoder. Discovery Driven Innovation kan derfor bedst forstås som en generel proces, der tager udgangspunkt i grundprincipperne, der er beskrevet i foregående artikel, med en tilhørende værktøjskasse af metoder. Alt afhængig af den konkrete problemstilling dykkes der for de forskellige trin i processen ned i værktøjskassen for at hente de mest velvalgte metoder op. Hvert trin har så at sige sit eget redskabsskur. Derved kan der skabes højere kvalitet og øget kvantitet, når det gælder idéerne i de tidlige faser af innovationsarbejdet. Målet med artiklen er at give et indblik i processen bag Discovery Driven Innovation illustreret med smagsprøver på metoder og eksempler.

3 SIDE 3 Kreativ & vidensbaseret Konventionsudfordrende & grænsesøgende Tværfaglig & krydsfunktionel Visuel & eksperimenterende Iterativ & læringsorienteret De fem grundprincipper bag Discovery Driven Innovation (Artikel 1)

4 SIDE 4 En helhedsorienteret proces for innovationsarbejdet Discovery Driven Innovation består grundlæggende af fem faser, som fører frem til veldefinerede forretningskoncepter og implementeringsplaner for udviklingsprocessen. Indledningsvis spidsformuleres innovationsudfordringen framing ud fra den organisatoriske kontekst. Samtidig fastlægges det ønskede mål, så der er enighed om afsæt og formål for processen. Fasen minder på den måde om traditionel problemformulering, hvor eksisterende viden brydes med antagelser om fremtidige muligheder for derved gradvis at identificere kernen i den udfordring, som skal løses. Det næste skridt i processen er opdagelsesfasen discovery hvor der indsamles ny viden fra mange forskellige videnskilder. Kilder kan både være interne og eksterne, men med vægt på at indfange nye signaler ud fra et åbent afsæt. Den indsamlede viden bliver analyseret og tolket i udforskningsfasen exploration hvor den ufiltrerede viden bearbejdes og omdannes til handlingsorienterede innovationspotentialer. Nye idéer skabes på baggrund af et fundament af ny viden eller overraskende kombinationer af eksisterende viden. Derfor er der primært tale om induktiv opbygning af ny viden og ikke deduktiv bekræftelse af eksisterende viden. Nye muligheder øjnes sjældent ved at arbejde i forlængelse af almen tilgængelig viden. Fordomme skal udfordres og ny indsigt baner vejen for næste fase. skabes mange idéer. Fragmenter, stumper og brudstykker af idéer. Idéer kombineres på kryds og tværs for at nærme sig mere præcise koncepter. Jo tættere idéerne er på konkrete koncepter, desto bedre er muligheden for at skabe prototyper, der kan gøres til genstand for brugerinddragelse og feedback fra fremtidige brugere. Dette sammentænkes med konfigurationen af alle de forskellige elementer i forretningsmodellen, der skaber den samlede brugeroplevelse. Det er vigtigt ikke kun at fokusere på løsningen i sig selv, men alle de enkeltdele, der spiller sammen og konstituerer den samlede brugeroplevelse. Sidste fase exploitation handler om at klargøre forretningskonceptet til udvikling og implementering. Konceptuelle skitser forvandles til konkrete forretningsplaner, koncepter justeres gennem én eller flere koncepttests, usikkerhedsfaktorer belyses systematisk og implementeringen planlægges detaljeret. Samlet set bevæger processen sig fra indsamling af rå og ubearbejdede informationer til vidensopbygning og analyse af innovationspotentialerne. De konkrete observationer og empirien fra den virkelige verden gøres til genstand for abstrakt og kreativ analyse, der gør potentialerne tydelige og skærer det ligegyldige væk. Fra analysearbejdet skifter fokus mod at etablere nye sammenhænge. Ud fra potentialerne skabes synteser gennem idéer og koncepter, som afslutningsvis konkretiseres og gøres implementerbare. Den grundlæggende model, som har sine rødder i designorienteret tænkning, er illustreret på næste side. Ud fra de identificerede innovationspotentialer er banen kridtet op til idégenererings- og konceptualiseringsfasen conceptualization. Først

5 Morten Hejlesen (Inspiration fra Vijay Kumar & Peter Koen) SIDE 5

6 SIDE 6 Det lyder enkelt og ligetil. Det er det også langt hen ad vejen. Men at tro, processen altid kan forløbe lineært vil være en fejltagelse. Ofte vil der være tilbageløb og flere iterationer. Problemformuleringen revideres. Behov for ny viden opstår. Teknologien, der bærer konceptet, viser sig at være umoden. Naturligvis kan iterationer designes ind i processen. For eksempel gennem flere feedbackloops mellem konceptudviklere og brugere. Men grundlæggende må det påregnes, at der er tale om en iterativ og ulineær proces. Det smukke ved innovation er, at det er vanskeligt at styre ned til mindste detalje. Risikovillighed er en dyd. Men evnen til at reducere risiko systematisk undervejs i processen gennem de rette valg er ligeså vigtigt. Framing: Spidsformulering af innovationsudfordringen Samarbejdet mellem Falck og Innovation Lab omkring udvikling af nye forretningskoncepter illustrerer de grundlæggende tanker bag Discovery Driven Innovation. Falck er en nordisk baseret virksomhed med aktiviteter i store dele af Europa og repræsentation på fem kontinenter. Alle Falcks aktiviteter er rettet mod at forebygge ulykker og sygdom, at yde assistance i katastrofe-, ulykkes- og nødsituationer og at hjælpe mennesker med at videreføre livet efter sygdom eller ulykke. Inden for den nedre del af erhvervsmarkedet stod Falck overfor en udfordring i form af stigende kundeafgang og forholdsvis lav loyalitet i forhold til eksisterende serviceydelser. De helt små virksomheder med få ansatte var så at sige temmelig udfordrende kunder at få fat i og at fastholde. På baggrund af udfordringen blev der skabt et målrettet innovationsprojekt. Den indledende del af processen handlede først og fremmest om forståelse af Falcks situation og om at definere det rette afsæt. Udfordringen blev vendt og drejet. Eksempelvis blev flere forretningsområder valgt fra for at målrette arbejdet, ligesom ønskerne til resultatet blev præciseret. For at etablere det rette fokus blev det indledningsvist besluttet at påbegynde nogle af brugerundersøgelserne i det små. Det hjalp med at gøre det tydeligt, hvor det var mest hensigtsmæssigt at placere tyngdepunktet i processen. For Falck var det samtidig vigtigt, at resultaterne ikke alene var små inkrementelle forbedringer. Resultaterne skulle sprede sig i en portefølje fra let implementerbare tiltag til mere radikale forretningskoncepter, der kunne indeholde potentiale for etablering af helt nye forretningsområder. Med andre ord var ønskerne til resultaterne brede, hvorimod der var defineret en meget klar kundegruppe og fokus på bestemte forretningsområder. At præcisere afsættet gjorde processen lettere at planlægge. Eksemplet viser, at innovation aldrig begynder med at brainstorme på produktidéer. Derimod tager al god innovation udgangspunkt i en skarp formulering af udfordringen og en bevidsthed om det ønskede resultat. Definér afsættet og visualisér resultatet. Ting kan ændre sig undervejs, men det er essentielt ikke at springe over dette punkt.

7 SIDE 7 Den rigtige problemformulering fornemmes som at stå på det helt rigtige trin på en stige. Står man for lavt, kan man ikke se noget udsynet er for snævert. Står man for højt, ser man alt for meget man overvældes af at se det hele på én gang. Står man det rette sted balanceres skarpt fokus med tilpas udsyn. Som hovedregel er tendensen, at der tænkes for bredt. Skærp fokus og acceptér, at alt ikke kan overkommes på én gang. Problemformuleringen kan med fordel hjælpes på vej af nogle få indledende undersøgelser. Netop i denne fase er det tilladt at arbejde ud fra antagelser og eksisterende viden. Som eksemplet med Falck viser, kan det også være givtigt at påbegynde nogle af undersøgelserne for at kunne præcisere. En anden inspirationskilde findes ved at studere relevant forskning inden for området. I forbindelse med Bankdatas projekt om fremtidens netbank, der er beskrevet i forrige artikel, var der stor hjælp at hente i viden om ændrede adfærdsformer blandt helt unge forbrugere koblet til nye tendenser inden for internetteknologi. En anden kilde var lignende projekter på det tyske marked, hvor Deutsche Bank var langt i en proces, der delte nogle fællestræk med Bankdatas. En tredje kilde var finsk forskning i segmentering af bankkunder. På den måde formuleres udfordringen aldrig i et tomrum. Brug den viden, der er tilgængelig. Men brug den varsomt, da eksisterende viden kan begrænse udsynet og være for styrende. Ydermere er der to vigtige styringsfaktorer for udfordringen. På den ene side vil de fleste virksomheder have formuleret en innovationsstrategi, der specificerer vision, mål og handlingsplaner for innovation. Findes den ikke formaliseret og nedfældet på skrift kan den helt sikkert graves frem ved at interviewe ledende medarbejdere. Mål kan være såvel kvalitative som kvantitative. For eksempel bør det præciseres, hvilken omsætning og indtjening de nye forretningskoncepter forventes at bidrage med og ud fra hvilken investeringshorisont. På den anden side har alle innovationsaktiviteter fremtidige brugere som sit mål, hvilket giver et klart eksternt perspektiv. I al sin enkelhed drejer succesfuld innovation sig om, at skabe værdi for kommende brugere. Derfor sætter de bedste udfordringer ikke virksomheden eller en teknologi i centrum, men derimod gøres brugernes problemer og behov til omdrejningspunkt. En god udfordring inviterer til idéer. Når du ser den, får du lyst til at sprøjte forskellige idéer ud. Såfremt idéerne begynder at pible frem, gælder det om at få stoppet lækagen. Det er for tidligt. Idéerne er nemlig opstået på baggrund af mavefornemmelser. Af og til skydes der rigtigt. De personer, der skyder rigtigt, vil til tider hævde, at den lange efterfølgende proces ikke har været umagen værd. De har dog ikke helt ret. For det første vil processen altid lede til værdifuld viden og mere indsigtsfulde idéer. For det andet vil opfinderen ikke have en forankring til sin idé. Dermed vil den have meget ringe overlevelseschancer i enhver organisation. For hvor er argumenterne for idéens værdi ud over, at det er en lys indskydelse? De bedste udfordringer er velafgrænsede, handlingsorienterede med et klart mål og er forankrede internt i organisationen samt eksternt i brugernes verden.

8 SIDE 8 Discovery: På opdagelsesrejse efter ny viden Fundamentet for god innovation er viden i kombination med kreativitet. Derfor begynder opdagelsesfasen med en gennemgang af fire forskellige facetter af innovationsudfordringen. De fire innovationsperspektiver er: Ressource- og kompetenceperspektivet Branche- og netværksperspektivet Trend- og teknologiperspektivet Bruger- og markedsperspektivet De fire perspektiver er forskellige synsvinkler, der bør anlægges på udfordringen. I første omgang drejer det sig om en nøgtern vurdering af, hvordan analyseindsatsen skal prioriteres. Analysearbejdet tilrettelægges bedst ved at opsamle eksisterende hypoteser og antagelser inden for udfordringen. Dels for at identificere de områder, hvor der allerede eksisterer valid viden. Dels for at identificere de antagelser, der bør udfordres gennem undersøgelserne. Brug perspektiverne til systematisk at vurdere hypoteser ud fra henholdsvis deres betydning og usikkerhed i relation til udfordringen. Oplagte analyseområder findes naturligvis der, hvor usikkerheden og betydningen er høj. En hypotese i forhold til fremtidens bankkunder i Bankdatas projekt var, at yngre kunder ønskede sig udstrakt brug af nye sociale medier så som Facebook. Det havde stor betydning for fremtiden. På den anden side, var usikkerheden samtidig meget høj. Derfor var det et oplagt område at undersøge nærmere gennem brugerstudier. Alle analyseområder vurderes og konkrete analysemetoder fastlægges. Derudover bør det overvejes, hvor der potentielt gemmer sig de største overraskelser, der kan bruges som inspiration. Erfaringsmæssigt er det ofte de eksterne perspektiver, der er vigtigst. Det kan være indsigt i latente brugerbehov og viden fra periferien af organisationens eksisterende kompetencebase. Ressource- og kompetenceperspektivet Det første innovationsperspektiv belyser organisationens eksisterende ressourcer og kompetencer. Det drejer sig om at kortlægge hvilke muligheder, der kan skabes i forlængelse af såvel materielle og immaterielle ressourcer som medarbejdernes kompetencer. Dertil kommer en kortlægning af de kapabiliteter og kompetencer, som organisationen allerede mestrer. Det vil sige værdiskabende arbejdsrutiner og kompetencer indlejret i organisationens værdikæde, der giver konkurrencemæssige fordele. Hos Bang & Olufsen har man for eksempel en unik kernekompetence omkring overfaldebehandling af aluminium, som giver forbrugerelektronik-virksomheden mulighed for at opnå finish af høj kvalitet. Et andet område, hvor virksomheden udmærker sig er inden for lydgengivelse, hvor man har en stor portefølje af teknologiske patenter. Disse patenter er så unikke, at konkurrerende virksomheder kan købe dem på licens, hvilket både Samsung og det nye danske hifi-produkt TouchDiva benytter sig af.

9 SIDE 9 Ressource- og kompetenceperspektivet Bruger- og markedsperspektivet Branche- og netværksperspektivet Trend- og teknologiperspektivet

10 SIDE 10 Fundamentalt drejer det sig om at identificere uudnyttede innovationspotentialer. Målet er ikke at lave en omfattende intern analyse men at rette opmærksomhed mod de unikke områder, som kan anvendes til at løse innovationsudfordringen. Særlig opmærksomhed bør rettes mod uopdagede og uudnyttede potentialer. En produktionsvirksomhed, der yder en fantastisk service til kunderne, kan eksempelvis skabe komplementære serviceydelser eller serviceaftaler som nye forretningsområder. På den måde kan uudnyttede forretningsplatforme i fremtiden sågar blive definerende for kerneforretningen. Det samme gælder en analyse af organisatoriske kapabiliteter, hvor danske Novozymes er et godt eksempel på, hvordan underudnyttede kapabiliteter i Novo Nordisk er blevet til et nyt væksteventyr gennem et spin-off. I forhold til innovationsperspektivet er det vigtigt at gøre sig klart, at det organisationer er gode til også definerer det, de ikke er gode til. Ofte vil nytænkning kræve nye ressourcer og kompetencer. Er man god til overfladebehandling af aluminium, får man sandsynligvis en tendens til at se muligheder for aluminium overalt. Det kan spænde ben for lysten til at eksperimentere med nye materialer. Derfor er perspektivet lumsk at arbejde med, og modet til at udfordre hænger tæt sammen med evnen til at fastholde det bestående. Samtidig er det klart, at nye vækstmuligheder, der ligger langt fra den nuværende kerne er vanskelige at håndtere i modne organisationer. Derfor er perspektivet centralt, så innovation sker organisk i samspil med eksisterende kompetencer. Branche- og netværksperspektivet De interne ressourcer og kompetencer kobler sig tæt til det andet innovationsperspektiv. Frem for at se nærmere på organisationen i sig selv undersøges innovationspotentialer i den nære omverden, branchen og netværket. Eksemplet med Bang & Olufsens patentarbejde illustrerer tydeligt, at grænserne mellem en organisation og dens omverden er blevet mere porøse. Udbredelse af ny kommunikationsteknologi gør det let at forbinde sig i globale værdinetværk, der producerer viden og økonomisk værdi ved at kombinere ressourcer og kompetencer på tværs af organisationer. I åbne innovationsprocesser arbejdes der målrettet med at skabe synergi og gensidige fordele. Som når umiddelbart konkurrerende virksomheder pludseligt kan arbejde sammen gennem licensaftaler. Eller når Bang & Olufsen samarbejder med Panasonic om udvikling af nye skærme. Med andre ord findes meget værdifuld viden gennem kortlægning af eksterne ressourcer og kompetencer, som organisationen kan betjene sig af i forbindelse med innovation. Oplagte områder at scanne er leverandører og partnere, der leverer komplementærprodukter. Samtidig agerer de fleste organisationer i en skarp konkurrencesituation, hvor der kan identificeres konkurrenter i branchen. En brancheanalyse er et naturligt fundament for innovation. Hvad er de gældende konkurrenceparametre og nøglesuccesfaktorer? Og hvilke styrker har konkurrenterne?

11 Tre forskellige produkter baseret på Bang & Olufsens lydteknologi SIDE 11

12 SIDE 12 Ofte ses konkurrence som en kamp. Det er imidlertid mere frugtbart at betragte branchen som et økosystem af muligheder, hvor det gælder om at orkestrere forskellige kompetencer og ressourcer i et værdinetværk frem for at overholde uudtalte spilleregler i branchen. Ofte er det direkte inspirerende at kortlægge de gængse branchespilleregler for dernæst systematisk at bryde dem. Det er det, som TDC gør med deres TDC Play, når de lancerer en ny forretningsmodel, der slår bro mellem musik- og telebranchen, og forærer musik væk gratis. Smarte veje til at spotte nye forretningsmuligheder er for det første at fokusere på svage signaler i branchen. Hvilke overraskende forretningsmodeller vinder indpas, og hvilke innovative konkurrenter agerer på markedet? For det andet bør man studerer trends i analoge brancher med turbulente omgivelser. Det er ikke uden grund, at internettet byder på mange nyskabende forretningsmodeller. De lave indgangsbarrierer lægger maksimalt pres på iværksætternes kreativitet for overhovedet at tjene penge. Derfor kan studier af andre branchers forretningsmodeller inspirer. Mon ikke den nordjyske legepladsproducent Indu har lånt idéen til reklamefinansierede legepladser fra Google? Produktet er ganske gratis, så længe kunderne accepterer at give plads til lidt reklamer. Trend- og teknologiperspektivet Det tredje innovationsperspektiv belyser makrotrends og teknologier. Nye teknologier og trends er de faktorer, som faciliterer og skaber mulighed for nye produkter, forretningsmodeller og brancheskred. Perspektivet er derfor helt centralt som drivkraft for kreative forslag til at løse brugernes problemer. Nyere metoder, der sætter brugerbehovet i centrum, skaber ofte en uheldig tendens til at nedprioritere analysen af de teknologiske muligheder. I stedet drejer det sig om at koble løsningsmuligheder og teknologier med brugerbehov. I dette arbejde spiller teknologikortlægning en afgørende rolle. Ud fra innovationsudfordringen defineres interesseområder, og gennem eksisterende viden samt inddragelse af eksperter på området kan der skabes et overblik over nye muligheder. Deutsche Bank anvender for eksempel systematisk teknologikortlægning som grundlag for prioritering af innovationsindsatsen og som effektivt kommunikationsværktøj i hele organisationen. To faktorer, som bør tages i betragtning, er tidsperspektiv og forandringspotentiale. Den teknologiske udvikling accelerer konstant. Derfor bør teknologier kortlægges over en længere tidshorisont, hvor såvel modne teknologier som spæde og umodne teknologier tages i betragtning. Det klassiske eksempel er selvfølgelig, hvordan den forsamlede telebranche blev taget på sengen gennem udvikling af gratis internettelefoni som Skype og andre tjenester. Forandringspotentialet ved internetteknologi blev undervurderet. Lige i øjeblikket er forlagsbranchen på lignende vis udsat for brancheglidninger i takt med udbredelse af ebøger, der benytter sig af letlæseligt elektronisk papir, og nye forretningsmodeller lånt fra Apple og andre. Derfor bør der fokuseres på kerneteknologier og nye signaler fra periferien samtidig med, at nye teknologiers potentiale til at skabe omvæltninger vurderes.

13 SIDE 13 En pointe i forhold til tværfaglige innovationsprocesser er, at de teknologikyndige er ansvarlige for at gøre komplekse teknologier forståelige for dem, der har en anden faglig profil. I den henseende kan man med fordel benytte sig af enkle overblikskort som navigationsværktøj og en casebaseret tilgang til formidling. På Innovation Lab anvender vi ofte værktøjer som en teknologiradar kombineret med illustrative cases. På den måde gøres abstrakte tekniske specifikationer konkrete for alle. Et andet værktøj er ud fra kommende teknologiske muligheder at skabe fremtidsprodukter, som på overdreven facon viser teknologiske potentialer. Efterfølgende kan brudstykker fra de ekstreme fremtidsprodukter anvendes i nye løsninger. Ny teknologi er fascinerende men udfordrende at kommunikere, så derfor bør denne dimension tænkes ind i analysearbejdet. Innovationsperspektivet rummer også analyse af makrotrends, der som usynlige havstrømme påvirker innovationsmulighederne. Forandringer i politiske, lovgivningsmæssige, økonomiske, samfundsmæssige og miljømæssige vilkår skaber i vid udstrækning nye potentialer. Radikalt nytænkende forretningsmodeller som Better Place s satsning på elbiler er funderet i flere af faktorerne. Teknologisk set fører elbiler til ringere præstationer, men andre forhold så som lovgivningsmæssig, politisk og samfundsmæssig medvind gør, at timingen kan vise sig at være helt rigtig. Et banalt eksempel på lovgivningens indflydelse er det boomende salg af askebægre til udendørsbrug, der blev udløst med et trylleslag, da der blev indført rygeforbund mange steder. Den aktuelle økonomiske situation bevirker ligeledes, at førnævnte Bang & Olufsen har lanceret produkter med lavere prissætning end sædvanligt og udviklet komplementære finansieringsmodeller. På den måde opretholdes omsætning gennem nye forretningsmodeller tilpasset de makroøkonomiske forhold og på længere sigt skabes mulighed for mersalg til trods for stærk modvind i luksussegmentet. Som ved kortlægning af teknologier gælder det i søgningen om at identificere både markante trends og svage signaler, der definerer mange og gerne overraskende udfaldsrum for innovation. Bruger- og markedsperspektivet Det sidste innovationsperspektiv kaster lys på brugere og markeder. Traditionel kvantitativ markedsanalyse har ofte beskæftiget sig med markeder ud fra demografiske eller adfærdsmæssige karakteristika og afdækket kundernes behov gennem brug af spørgeskemaer og strukturerede interviews. En anden klassisk vej til inspiration er at bore dybt i den viden, som medarbejderne i kundeservice besidder om kundeklager og -ønsker. Nye produkter kan således udvikles ud fra pålidelig og troværdig viden om kundernes ønsker. Resultatet er en responsiv markedsorientering, hvor virksomheder dygtiggør sig i at lytte og besvare konkrete kundeønsker med nye produkter. Innovation afhænger så at sige af kundernes evne til at forstå deres egne behov. Erfaringsmæssigt giver det primært mindre forbedringer, og hvad værre er, så er det utrolig let for konkurrenterne at få adgang til de selvsamme informationer.

14 SIDE 14 Årsagen er simpel. Dine kunder er som regel ikke eksperter i dine produkter endsige nye teknologiske muligheder, så de fokuserer på det kendte, når de artikulerer deres behov. Derfor bør den responsive og reaktive innovation suppleres af proaktiv markedsorientering, hvor der rettes søgelys mod identifikation af uerkendte behov blandt både nuværende og potentielle kunder. Det betyder, at værktøjskassen skal fyldes med helt andre værktøjer, der ikke blot bekræfter antagelser men også skaber ny indsigt. Inden for kvalitative etnografiske metoder findes mange velegnede værktøjer, hvor ustrukturerede interviews, observation og indlevelse i brugernes verden fører til en helhedsorienteret forståelse af adfærd og behov. Herved opstår der mulighed for identifikation af uudtalte og uerkendte behov. Resultatet er en mere nuanceret analyse af de funktionelle, emotionelle og sociale behov, som nye produkter kan opfylde. I forbindelse med projektet omkring fremtidens netbank for Bankdata viste det sig, at de yngre kunder lidt groft kunne grupperes i henholdsvis teknologibegejstrede og -forskrækkede med meget forskellige adfærd og behov i relation til en ny netbank. Alene det faktum, at store dele at de unge var utrygge ved internettet kom som en overraskelse. Dertil kom en perlerække af forskelligartede behov i relation til rådgivningsydelser, som gav brændstof til en række idéer. I lighed med opdagelserne omkring nye teknologiske muligheder er det inden for brugerstudier centralt at holde et vågent øje med de svage signaler og overraskelserne. Tre metoder til uventet inspiration er ekstreme brugere, avancerede brugere og ikke-brugere. Ekstreme brugere dækker over de brugere, der anvender nye produkter under ekstreme forhold. Tag eksempelvis en bjergbestiger eller en glad pensionist. Giv dem en mobiltelefon og varmt overtøj. Og lær dernæst af deres på hver sin måde ekstreme brugssituationer. For den ene handler det om liv og død på K2 i Himalaya, mens det for den anden handler om at få gigtplagede fingre til at spille sammen med produkterne. En særlig form for ekstreme brugere er de avancerede brugere, lead users, der ikke alene kræver meget, men selv modificerer produkterne, så de passer til deres unikke behov. Dette ses overalt lige fra ekstremsport til hospitalskirurgi. Ofte vil disse brugertyper kunne bidrage med inspiration til nyudvikling i kraft af deres indsigt i særlige forhold og personlige modifikation og udvikling af produkter. En tredje gruppe, som ikke bør overses, er ikke-brugere, der af den ene eller anden grund ikke er interesserede i dit produkt og står uden for dit eksisterende marked. Her bør der fokuseres på, hvilke barrierer, der besværliggør eller forhindrer forbrug. Hvorfor er udbredelsen af høreapparater for eksempel lav blandt hørehæmmede ældre mænd? Og hvorfor bruger langt de fleste kun få procent af alle funktionerne på deres mobiltelefon? En systematisk gennemgang af barrierer vil givetvis give anledning til innovation.

15 SIDE 15 For eksemple er Apples iphone designet med en intuitiv brugergrænseflade, der gør det let at anvende mange nye funktioner. Dette er blot tre metoder til øget indsigt, og det drejer sig i sagens natur om at vælge sine metoder med omhu. Tommelfingerreglen er, at et ønske om øget innovationshøjde forskyder fokus mod kvalitative metoder, der kan identificere ny viden frem for at bekræfte eksisterende antagelser med kvantitative metoder. Lige såvel som de enkelte brugere skal sættes under lup, er det vigtigt at kunne skifte fra brugerorienteret mikroperspektiv til markedsorienteret makroperspektiv. På den måde styrkes blikket for større forskydninger i forbrugeradfærd, demografi og livsstil samt andre faktorer, der påvirker markedets attraktivitet og livscyklus. Derfor giver det ofte god mening at kombinere analyseformer. En fælde ved kun at studere de avancerede brugere er, at der kan drages den fejlslutning, at alle kunder på markedet har samme behov. Derfor går bruger- og markedsanalyse hånd i hånd. tidens puls. Forretningsudviklerens indsigt i organisationens maskinrum. Netop på dette punkt fejler mange eksisterende metoder, idet de fokuserer enøjet på eksempelvis brugerbehov, teknologiske muligheder, trends eller branchens spilleregler. Discovery Driven Innovation lader perspektiverne konvergere. En anden pointe, som er essentiel, er ikke at lade sig begrænse til søgning i centrum af perspektivernes lyskegler. Viden fra periferien rummer potentialet til opbrud og overraskelse. Hvis det er åbenbart for alle, at der er bestemte bevægelser inden for brugernes behov, er det uden tvivl et tegn på behov for innovation. Men det bliver næppe afsættet for innovation, der skaber vedvarende konkurrencefordele. Konkurrenterne har allerede spottet det og arbejder på samme forbedringer, som du er i gang med. Derfor skal blikket rettes både nært og fjernt inden for alle perspektiver. Synergi mellem innovationsperspektiver Essensen af de fire perspektiver er ikke, at der er tale om nye metoder inden for de enkelte perspektiver. Derimod er sigtet at skabe en fælles platform for mødet mellem forskellige faglige synsvinkler, så de bedste værktøjer samles i én værktøjskasse. Etnografiens skarpe blik for brugerbehov. Ingeniørens fornemmelse for teknologi. Designerens finger på

16 SIDE 16 Exploration: Fra rå information til konkrete innovationspotentialer Resultatet af opdagelsesrejsen gennem de fire innovationsperspektiver er store mængder af information og data. Undervejs opstår idéer og mønstre træder frem, som vil dirigere dataindsamlingen ad nye veje. Ny viden fra brugerne fører til yderligere granskning af bestemte teknologiske muligheder. Forandrede makroøkonomiske forhold giver anledning til en række af specifikke spørgsmål i antropologens spørgeguide. På den måde hænger opdagelsesfasen uløseligt sammen med udforskningsfasen. Indsamling af rå data vil altid interagere med løbende analyse og fortolkning. Men udforskningen af rå data er ofte den vigtigste og desværre til tider mest oversete fase, hvor konturerne af nye forretningskoncepter skimtes, når den ufiltrerede viden oversættes til klart definerede innovationspotentialer. Der er bogstaveligt talt behov for tid og rum til at udforske data. Tiden skal bruges til at skabe plads til mange frem- og tilbageløb mellem data og identifikation af nye mønstre inden for og på tværs af perspektiverne. De individuelle observationer og datapunkter aggregeres, analyseres og tolkes, så potentialer kan destilleres klart og præcist. Tiden skal også bruges til at gøre udforskningen til en samarbejdsorienteret proces, hvor tværfaglige perspektiver er i centrum. Ganske vist besidder antropologen unikke kompetencer til analyse på sit felt, men ofte er det i diskussionen med andre fagligheder, at de uventede erkendelser opstår. Derfor suppleres den individuelle analyse af det enkelte perspektiv af en gruppebaseret proces. Det handler om at identificere og dele de interessante historier og brudstykker af viden fra hvert af perspektiverne, så sammenhængende mønstre opstår på tværs. Rummet skal bruges til at få viden gjort synlig og håndterbar. Løse skitser, fotos, videoklip og visualiseringer gør abstraktionerne konkrete. Gule lapper er dog ét af de bedste værktøjer, så der let kan skabes overblik og nye konstellationer og vidensklynger kan designes. I forbindelse med teknologikortlægning til Bankdatas undersøgelse af fremtidens netbank blev der udfyldt hundredvis af lapper, som blev flyttet rundt og grupperet med hver sin vinkel på den teknologiske fremtid. I starten virkede det uoverskueligt, men gradvis blev der udkrystalliseret en række markante trends, som blev inddraget aktivt i konceptualiseringsarbejdet. Når alle fire perspektiver skal bearbejdes på samme tid, kan det være en fordel at bruge samme grundformat til alle datapunkter, så koblinger er lette at foretage. Udforskningsprocessen er frem for alt en kreativ proces, hvor især uhensigtsmæssigheder og overraskende vaner bør føre til øget opmærksomhed. Ridserne i lakken er ofte kimen til at spotte en ny sammenhæng. Men processen hviler også på et fundament af forskellige værktøjer og teoretisk ballast. Udover kvalitativ klyngeanalyse af datapunkterne kan forskellige værktøjer som kontekstuelle analyser af brugernes livsverden, simuleringer af sammenhængende systemer og relationer, procesflows over de forskellige faser i en brugeroplevelse og en kortlægning af kapabiliteter relateret til brugerbehov tages i anvendelse. Tidslinjer, flowdiagrammer, matricer og relationsopbygning kombineret med eksisterende viden på feltet er derfor et vigtigt fundament for identifikationen af potentialer og skabelse af overblik.

17 Teknologiscanning i forbindelse med projektet Fremtidens Virtuelle Bank SIDE 17

18 SIDE 18 Målet med analysearbejdet er både indsigt i de enkelte perspektiver og samlet kortlægning af innovationspotentialer. Den præcise udformning af navigationskortet vil afhænge af den konkrete situation, men det er som regel produktivt at tage udgangspunkt i forskelligartede behov og udviklingspotentialer i relation til brugernes verden. Frem for alt er det vigtigt, at der er tale om en handlingsanvisende og -orienteret kortlægning, der angiver klare rammer for den kreative udvikling ud fra de enkelte områder. Dette kan resultere i konkrete principper for design af løsningsmuligheder inden for området eller klare kriterier, som bør overholdes. Et af designprincipperne for Bankdata var, at de teknologiforskrækkede bankkunder, så vidt muligt skulle have personlig rådgivning af den samme bankrådgiver for at skabe tryghed om såvel teknologi som bankprodukter. I Falcks tilfælde blev der udviklet otte grundlæggende principper, som alle idéer skulle leve op til. På den måde kan der for hvert enkelt område udledes designprincipper kombineret med præcisering af de problemer, der skal løses for brugeren samt input fra alle perspektiverne. potentialer vil være ganske vanskelige at analysere til bunds, mens andre let kan gøres til genstand for en kvantitativ analyse. I førstnævnte tilfælde bør der anvendes scoringsteknikker og kvalitativ ekspertvurdering, mens sidstnævnte kan vurderes i økonomiske termer og ud fra en mere detaljeret business case. En simpel teknik til at vurdere brugerbehov er at identificere diskrepanser eller store brud mellem, hvor betydningsfuldt brugerens problem er, og hvor godt problemet løses i dag af eksisterende markedstilbud. Man kan forestille sig, at der er et stort potentiale for at tilbyde de føromtalte hørehæmmede ældre mænd at få fat i et høreapparat meget let og bekvemt for derved at sænke tilgængelighedsbarrierer. Her vil der formentlig være en stor diskrepans mellem problemets størrelse og de tilbud, som allerede findes på markedet i dag. En udfordring, som branchen allerede har taget op er de samme mænds emotionelle barrierer for brug. De adresseres gennem markedsføringsinnovation, når landstræner Morten Olsen og billedkunstneren Per Arnoldi optræder som rollemodeller og anbefaler brug af høreapparat, hvis behovet opstår. De identificerede innovationspotentialer er alle kandidater til at danne grundlag for idé- og konceptudvikling. I erkendelsen af, at alt ikke kan gøres på én gang, giver det dog god mening at sortere i mulighederne, så den samlede portefølje af innovationspotentialer udvælges nøje. Evaluering bør som udgangspunkt foretages systematisk og argumenteret, mens metoderne kan variere afhængigt af innovationsudfordringen. Nogle

19 SIDE 19 Prioriteringen blandt de forskellige innovationspotentialer bør således ske ud fra en generel business case, der klart præciserer de udvalgte brugerbehov og centrale eksterne forhold så som markedets attraktivitet og den konkurrencemæssige situation. Dette sammenholdes med en vurdering af, hvordan organisationen kan skabe værdi inden for det udvalgte område. Detaljeniveauet af denne business case begrænses naturligvis af, at der endnu ikke er udformet konkrete forretningskoncepter, men foreløbige estimater er centrale for at prioritere de mest lovende områder. Målet for udforskningsprocessen er, at der på én gang arbejdes kreativt og faktabaseret for at identificere klare potentialer med solid fundering i konkrete forretningsmuligheder. Conceptualization: Fra abstrakt innovationspotentiale til nytænkende forretningsmodeller På samme måde som opdagelsesfasen hænger tæt sammen med udforskningsfasen, vil identifikationen af innovationspotentialer give grobund for konkrete idéer og konceptskitser. Som nævnt indledningsvist sikres øget succespotentiale ved at styrke såvel kvantitet som kvalitet. Udforskningen har skabt et faktabaseret vidensfundament præget af høj kvalitet. Dette er ikke ensbetydende, at træfsikre koncepter kan pible frem let og ligetil, men fundamentet er på plads, og idéer skabes ikke ud fra fri fantasi. Derfor leder udforskning til mere målrettet konceptualiseringsarbejde. Hensigten med konceptualiseringsfasen er ikke at rykke så hurtigt som muligt fra potentiale til koncept, men snarere at sikre høj kvantitet af forskelligartede idéer. Dette er grundlæggende brainstorm, hvor divergente faser med åbning mod nye idéer suppleres af konvergente faser med prioritering og syntetisering. Der skal skabes plads til alle idéer ud fra forskellige faglige perspektiver og viden om innovationspotentialerne, kvantitet er en forløber for kvalitet, og kritisk evaluering for tidligt i idéudviklingen hæmmer processen. Metoderne til idéudvikling er mange og velegnede til forskellige formål. Sammentømrede teams kan ofte klare sig med få hjælpemidler, mens større grupper kræver en langt strammere facilitering for at sikre det ønskede udbytte og ikke mindst forankring af vidensgrundlaget. Forankringen og vidensdeling kan være udfordrende. To metoder, som har vist sig velegnede, og som Innovation Lab har brugt flere gange, er eksempelvis brug af videoetnografisk dokumentation og fremtidsartefakter i forbindelse med større workshops. Videodokumentation af brugerstudier har den fordel, at de gør det let for workshopdeltagere at leve sig ind i brugernes verden. Der er ikke tale om uredigeret viden men nøje udvalgte klip, der påviser en analytisk pointe. At høre historien med brugerens egne ord er langt mere overbevisende og inspirerende end at få alt formidlet. På samme måde kan nye teknologiske muligheder være vanskelig at sætte sig ind i for udenforstående. Derfor kan der med fordel skabes fremtidsartefakter, hvor avanceret teknologi er indarbejdet i en konkret brugeroplevelse. På den måde etableres forståelse for teknologi ud fra et brugsperspektiv eksempelvis brugen af ny sensorteknologi eller avanceret dataanalyse.

20 SIDE 20 Fremtidsartefakt fra magasinet Wired Prototype skabt af Babak Parviz, University of Washington

21 SIDE 21 Det amerikanske magasin Wired har gjort en dyd ud af artefaktproduktionen og præsenterer hver måned et nyt fund fra fremtiden. For nogle år siden designede de en fremtidskontaktlinse, som skulle lægge et digitalt overtræksbillede på virkeligheden. I dag findes den første funktionelle prototype på konceptet udviklet af Babak Parviz fra University of Washington. Parviz arbejder i øjeblikket på at forbedre overførslen af trådløs strøm til linsen. Frem for at udnytte radiobølger fra antenner i nærheden som energikilde er målet at kunne høste trådløs strøm via mobiltelefonen, så energikilden også bliver mobil. Se forrige side. Udover udfordringen omkring valg af de mest velegnede værktøjer til idéudvikling, er det allerede på et tidligt tidspunkt givende at arbejde med helhedsorienteret design af både brugeroplevelse og forretningsmodel. Netop på dette punkt adskiller processen sig fra traditionel design- og brugerorienteret konceptualisering. Brugeroplevelsen er og bliver det centrale, men en eminent brugeroplevelse forbliver tankespind uden en solid forretningsmodel. Endnu vigtigere er, at en gennemtænkning af forretningsmodellen kan lede til uventede dimensioner af brugeroplevelsen og nye vækstpotentialer. For eksempel når en smart betalingsmodel åbner et nyt marked eller platformstænkning gør, at der skabes synergi mellem forskellige kundegruppers ønsker. Præcis som det var tilfældet for den nordjyske legepladsproducent, som lader købedygtige forældre kigge på legepladsreklamer, mens børnene klatrer og gynger. Samtidig har forretningsmodeltænkning haft en tendens til at blive påklistret megen konceptudvikling som en art appendiks eller regnearksøvelse. Ikke mindst nye teknologiske muligheder, der muliggør helt nye forretningsprincipper og design af værdinetværk bevirker, at denne traditionelle tænkning må kastes overbord. Det gælder ikke om at skitsere produktkoncepter men om at identificere alternative forretningsmodeller, der kan evalueres mod hinanden. I forbindelse med design af nye forretningsmodeller til Falck blev indledende workshops suppleret af en designproces omkring potentielle forretningsmodeller, hvor alle komponenter i forretningsmodellen blev belyst. Ordet design er valgt med vilje og inspireret af ny forskning på området. Der blev arbejdet med visualisering af forretningsmodellens komponenter og alternative løsninger blev designet. For eksempel blev der sat fokus på kunderelationen, hvor det blev diskuteret hvordan nye sociale medier kunne skabe øget loyalitet, eller hvordan interne kundedata kunne bruges aktivt til at målrette virtuel markedskommunikation. Der findes en række metoder til forretningsmodeldesign, men illustrationen på næste side danner et godt udgangspunkt for tænkningen. Som det ses, er de fire innovationsperspektiver tænkt ind som medspiller i processen. Modellen viser et overblik over, hvordan der skabes værdi for kunden, og hvordan der indkapsles profit for virksomheden.

22 Kompetence- & ressourceperspektivet SIDE 22 Trend- og teknologiperspektivet Nøgleprocesser Kunderelation Netværkspartnere Nøgleressourcer Kerneprodukt Komplementærprodukter Distribution og kommunikation Kundesegment Bruger- og markedsperspektivet Omkostningsstruktur Betalingsmodel Branche- & netværksperspektivet Morten Hejlesen (Inspiration fra Alexander Osterwalder)

23 SIDE 23 Forretningsmodellen består af fire grundlæggende dimensioner. I centrum findes produktdimensionen, som deles op i kerneprodukt og komplementærprodukt. Eksempelvis en vindmølle og en tilhørende serviceaftale. Den eksterne dimension viser kunderelation, distribution og kommunikation samt det kundesegment, der skabes værdi for. Det kunne være et mindre møllelaug i en tysk by, som via en internetplatform løbende kan følge med i deres nye havmølles produktion. Den interne dimension viser producentens nøgleressourcer, nøgleprocesser og partnernetværk. For eksempel vil der være behov for partnere til finansiering af en havmøllepark, der splittes op i mindre andele, og en nøgleressource vil være de produktionsdata, der opsamles og kanaliseres ud til møllelauget via internettet. Endelig gør den økonomiske dimension rede for, hvordan betalingsmodel og omkostningsstruktur er designet. Her kunne der være tale om forsøg med gratis levering og opsætning af havmøllen mod bindende serviceaftale og tilbagebetaling via finansieringspartneren. Eksemplet er simpelt og ikke nødvendigvis rentabelt, men er en illustration af, hvordan mange dimensioner, der kan sættes i spil i designprocessen. I arbejdet med design af forretningsmodeller er det naturligvis essentielt at etablere et fixpunkt. Dette fixpunkt er brugeroplevelsen, så flowet i modellen indledningsvis løber fra højre mod venstre. Brugeren er i centrum, og det handler om at skabende meningsgivende oplevelser for den enkelte bruger. Den modsatte bevægelse vil afføde stærkt fokus på inkrementel innovation, idet den en knyttet tæt op ad eksisterende kompetencer og ressourcer. Fordelen ved den helhedsorienterede tilgang er dog, at koncepterne med det samme diskuteres i relation til disse interne faktorer, så det kan vurderes hvor langt, man vil bevæge sig væk fra kerneforretningen. En vigtig pointe er selvfølgelig, at forretningskoncepter ikke kan indfanges i et statisk snapshot af en forretningsmodel. En brugeroplevelse forløber processuelt over tid. Tænk for eksempel på det at tegne en forsikring eller at købe en kompleks konsulentydelse. Begge oplevelser forløber over tid. Dynamikken i tidsforløbet og koordineringen af forskellige interne og eksterne begivenheder er vigtige omdrejningspunkter, som bør gennemarbejdes i designet af både fysiske produkter og uhåndgribelige serviceydelser. Det er vigtigt at holde sig for øje, at processen ikke er lineær. Fra mange løse idéer til få veldefinerede forretningsmodeller. Undervejs vil der være behov for tilbageløb og ny viden. En drivkraft i processen er forskellige former for prototyper. Simple skitser i de tidlige faser og mere udfoldede modeller, når forretningskoncepterne defineres tydeligere. Fordelen er, at idéer gøres håndgribelige, kan justeres hurtigt til lave omkostninger og kan medvirke til etablering af en fælles forståelse. Samtidig vil prototyper sikre bedre overlevering til implementeringsteams samt kunne bruges i forbindelse med koncepttest. Visualiseringen overvinder generelt mange kommunikationsbarrierer i forbindelse med konceptudvikling. Så prototypetænkning går hånd i hånd med det øvrige konceptualiseringsarbejde.

24 Design af nye forretningsmodeller SIDE 24

25 SIDE 25 Exploitation: Konkretisering, test og planlægning Arbejdet med prototyper markerer overgangen til den sidste fase exploitation i udviklingen af nye forretningskoncepter. På den ene side kan prototyperne bruges til at skabe en iterativ udviklingsproces, hvor koncepter raffineres og afprøves i forskellige brugssituationer. I forbindelse med et storstillet arabisk byggeprojekt forvandlede Innovation Lab virksomhedens største mødelokale til et mock-up af rum i en ny bygning, hvor forskellige scenarier for fremtidige beboere blev gennemspillet for at skabe den bedst tænkelige brugeroplevelse. Hele scenariet blev senere i processen overført og visualiseret i en tredimensionel computerbaseret oplevelsesprototype, hvor man på skærmen kunne gå gennem rummet og teste forskellige former for funktionalitet i byggeriet. På den måde blev prototyperne brugt til at udforske og konkretisere oplevelsen. På den anden side vil arbejdet med prototyper også have en validerende og kontrollerende karakter. Her er der tale om regulære koncepttests, hvor kommende brugere vurderer alternative koncepter og prissætninger. Her vil der ofte være en glidende overgang fra kvalitative og udforskningsorienterede prototyper til kvantitative koncepttests, der har til formål at identificere de forretningskoncepter med størst succespotentiale. I arbejdet med koncepttest er sund fornuft altid en vigtig medspiller og varsomhed er en dyd. Koncepttests og meget konkrete spørgsmål er bedst til inkrementel innovation, hvor kommende brugere let kan forestille sig produktet. Er der tale om radikal innovation med helt ny teknologi rettet mod helt nye brugere, kan det være vanskeligt at opnå et validt resultat. Lige såvel som brugere har svært ved at redegøre for alle deres udækkede behov, afhænger koncepttest af brugernes forestillingsevne og eksisterende forståelsesrammer. Metodebevidsthed er derfor en central faktor, hvor man ikke ukritisk kan benytte samme evalueringsteknik i alle tilfælde. Evaluering af koncepterne på baggrund af koncepttests er kun én vej til at prioritere blandt de udviklede forretningskoncepter. En lang række faktorer spiller ind på evalueringen ikke mindst målet for den konkrete innovationsudfordring. Således vil det være hensigtsmæssigt inden for hvert innovationsprojekt at opstille relevante kriterier. I nogle tilfælde vil en standardiseret evaluering på flere dimensioner fungere udmærket. For eksempel forretningskonceptets teknologiske og markedsmæssige usikkerhed sat i relation til dets strategisk fit, økonomisk potentiale og udnyttelse af organisationens kompetencer. Erfaringsmæssigt vil det i mange tilfælde være værdifuldt at opstille evalueringskriterier og evaluere i fællesskab. For det første viser det sig næsten altid, at forskellige interessenter opfatter kriterier vidt forskelligt og bedømmer ud fra forskellige grundlag. For det andet kan der være sektoreller virksomhedsspecifikke strategiske mål, der er centrale at orientere sig efter. Det kunne være kundeloyalitet i telesektoren eller kapabilitetsudvikling i produktionsvirksomheder.

26 SIDE 26 Den indledende evaluering har til hensigt at reducere antallet af muligheder effektivt og uden unødigt ressourceforbrug. Resultatet er en drastisk reduktion i antallet af potentielle forretningskoncepter fra idéer talt i hundredvis i begyndelsen af innovationsprojektet til en lille portefølje af gennemtestede og veldefinerede forretningskoncepter. Afhængig af projektets målsætning vil porteføljen sprede sig fra videreudvikling af eksisterende ydelser til revolutionerende udvikling af helt nye forretningsområder. Ofte vil der være en intern sammenhæng og konsistens mellem forretningskoncepterne, der åbner for roadmapping af nye initiativer eller tilsammen skaber nye strategiske muligheder. Det sidste er ofte et uforudset udbytte, men hvorfor ikke udnytte den nye viden til strategisk innovation, hvis muligheden byder sig og er attraktiv? På dette punkt vil traditionelt designede processer typisk påbegynde udformningen af en detaljeret forretnings- og implementeringsplan udformet efter konventionelle principper og derefter lede udviklingsprojektet gennem en faseopdelt proces med klare beslutningspunkter. Såfremt der er tale om et kendt marked og kendt teknologi, er det den rette metode. Værktøjskassen er velkendt fra traditionel forretningsudvikling. Allokering af ressourcer til nye udviklingsprojekter inden for kerneforretningen baserer sig således på allerede kendte antagelser og historiske data om markedsudviklingen. Bemestring af metoderne handler i vid udstrækning om erfaring og om at lære at planlægge. Den rutinemæssige forretningsplanlægning har imidlertid den svaghed, at den ikke egner sig til innovationsprojekter præget af stor usikkerhed. For eksempel vil lanceringen af TDC Play være uhensigtsmæssig at planlægge på traditionel facon. Forretningskonceptet var kendetegnet ved en række kritiske risikofaktorer. Ville pladeselskaberne indgå en samarbejdsaftale? Ville konceptet være profitabelt? Ville den teknologiske platform være mulig at etablere? Ville kunderne blive mere loyale? Dertil kom, at der ikke eksisterende et datagrundlag for at bygge en business case. Derfor bør der ved projekter med høj grad af usikkerhed anlægges det diametralt modsatte perspektiv. Frem for at lære at planlægge så stringent som muligt handler det bogstaveligt talt om at planlægge at lære. Denne omvendte tankegang egner sig til langt de fleste projekter, som opstår på baggrund af Discovery Driven Innovation. Det store forarbejde skulle jo helst give sig udslag i store forretningsmuligheder. I modsætning til konventionel planlægning, hvor en positiv investeringskalkule med tilbagediskontering af fremtidige betalingsstrømme ofte udløser anlægsinvesteringen på én gang, er den læringsorienterede plan karakteriseret ved en række mindre skridt, hvor betydningsfulde strategiske antagelser disaggregeres og testes forud for acceleration af investeringsniveauet. Prioritering og test af strategiske antagelser tilrettelægges med henblik på at forhindre fejlslagen udvikling og tabte investeringer. Derfor er der langt større lighed med den filosofi enhver venturekapitalist anlægger med risikospredning i porteføljen og mindre milepælsbaserede investeringer. Udgangspunktet er en prioriteret læringsplan, der klargør, hvordan et validt beslutningsgrundlag kan oparbejdes mest effektivt for hver af de identificerede strategiske antagelser og milepæle.

27 SIDE 27 Man kunne eksempelvis forestille sig at vurdere TDC Play s påvirkning af kundeloyaliteten ved at designe et mindre eksperiment, hvor en forsøgs- og kontrolgruppe sammenlignes over en kort tidsperiode. For at etablere et beslutningsgrundlag kunne TDC i første omgang betale direkte for forsøgspersonernes downloadede gratismusik uden at skulle ud i krævende kontraktforhandlinger med pladeselskabet. Først efter forsøget havde vist positive resultater, ville det være nødvendigt for TDC at gå videre til pladeselskaberne. Dette er blot et eksempel, og grundlæggende handler det om systematisk at kortlægge alle de risikofaktorer, der har strategisk betydning, samt at fastlægge passende læringsmetoder som mindre analyser, eksperimenter og prototypetests. Prioriteringen sker ved at identificere faktorernes potentielle påvirkning af forretningskonceptets finansielle mål. For at fastlægge disse rammer for omsætning, driftsomkostninger og investeringsniveau kan der skabes en omvendt resultatopgørelse. Ud fra branche, historik og ambitionsniveau kan ledelsen forholdsvis let fastsætte forventninger for driftsmargin, indtjening og forrentning af den samlede investering i innovationsprojektet. Ud fra disse mål kan de andre faktorer kalkuleres baglæns. Derved etableres klare finansielle succesfaktorer som danner referencepunkt for læringspunkterne. Påvirker en risikofaktor de finansielle mål mere end tilladeligt stoppes eller reorganiseres projektet. Alt andet lige er det bedre at satse på at fejle hurtigt og billigt end langsomt og dyrt. Og det er netop målet med den læringsorienterede tilgang, der som ved fornuftig aktieinvestering sikrer sig mod store tab ved indførsel af stop-loss-punkter. Først når de største usikkerheder er afklaret øges investeringsniveauet ud fra et langt mere kvalificeret datagrundlag og en mere traditionel planlægning. Fordelen ved denne proces er, i lighed med prototypetænkningen, at ny læring kan føre til justering af det oprindelige forretningskoncept. Derved bliver udviklingen i nogle tilfælde kendetegnet ved, at målet så at sige flytter sig undervejs i processen og projektets kurs ændrer sig. På den måde krydses traditionel planlægning med potentialet for reorganisering og løbende læring. På den måde indarbejdes nye strategisk ledelsesprincipper i processer, hvor moderne strategiprocesser netop er karakteriserede ved et skifte fra planlægningsorienterede forløb til emergent strategisk ledelse, hvor kontinuerlig tilpasning og udfordring af omverdensforhold er en naturlig del af den strategiske dagsorden. Innovation er i sagens natur usikker, og derfor gælder det om løbende at holde alle døre åbne. Det er ikke ensbetydende med, at alle projekter rutinemæssigt ender et helt andet sted end oprindeligt planlagt. Der er snarere tale om at kombinere øget kvalitet i innovationsarbejdet med systematisk at reducere risiko gennem hele forløbet fra veldefineret forretningskoncept til succesfuld lancering af en ny forretningsmodel.

28 SIDE 28 Discovery Driven Innovation som organisationens vækstmotor I en verden i konstant forandring er det klart at kompleksiteten af de problemer, der skal løses, er hastigt stigende. Simple produkter er ikke længere tilstrækkelige svar på komplekse problemstillinger. Hvis den tredje verdens problemer skal løses via forretningstænkning, rækker det ikke langt blot at eksportere eksisterende produkter fra velstående økonomier. Det kræver derimod indsigt i konkrete problemstillinger og brugerbehov, nye teknologiske løsningsmuligheder og en helhedsorienteret forståelse af forretningsmodellens mange dimensioner og komplekse sammenhænge. Et godt eksempel på nytænkning er Grundfos Lifelink, der er et automatisk vandsystem bestående af pumper drevet af solpaneler og en lagertank til vandet. Systemet er beregnet til mindre landsbyer i Afrika, Asien eller Latinamerika, hvor det er vanskeligt at få adgang til frisk vand. Lifelink finansieres gennem en lokal mikrofinansieringspartner og tilbagebetaling foregår ved, at brugerne ved hjælp af mobiltelefoner betaler for det vand, de forbruger. Grundfos beregninger viser, at et system typisk kan tilbagebetales over cirka fem år. Derefter ejer landsbyen systemet og kan fortsætte med at betale en mindre vandpris til fortsat dækning af vedligeholdelse. Samtidig kan systemet overvåges via internettet og sender automatisk SMSfejlmeddelelser til den lokale serviceafdeling.